Team e lavoro di gruppo

Team e lavoro di gruppo
Team di lavoro
Team Numero ridotto di persone aventi capacità
complementari che si ritengono reciprocamente
responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni.
L’evoluzione di
un team
Un gruppo di lavoro diventa un team quando
1.
2.
3.
4.
5.
La leadership diventa attività condivisa.
La responsabilità,
responsabilità da strettamente individuale,
diventa sia individuale che collettiva.
Il gruppo sviluppa un proprio scopo
o una missione.
Il problemproblem-solving diventa uno stile di vita,
non un’attività part-time.
L’efficacia
efficacia viene misurata dai risultati
e dai prodotti collettivi del gruppo.
Tipologia generale dei team di lavoro
Team di consiglio
(aiuta ad ampliare la base informativa per le decisioni
manageriali)
Team di produzione
(responsabile dello svolgimento di operazioni quotidiane)
Team di progetto
(applica conoscenze specializzate al problem-solving
creativo)
Team di azione
(un alto grado di specializzazione si combina a un alto
grado di coordinamento)
Quattro tipi generici di team di lavoro 1/2
Tipi ed esempi
Grado di
specializzazione
tecnica delle
competenze
Grado di
coordinamen
to con le altre
unità di
lavoro
Cicli lavorativi
Risultati tipici
Consiglio
Comitati
Gruppi, consigli di
revisione
Circoli di qualità
Gruppi di
coinvolgimento di
collaboratori
Comitato consultivo
Basso
Basso
I cicli lavorativi
possono essere
brevi o lunghi;
la durata di un
ciclo può essere
pari a quella
della vita del
team
Decisioni
Selezioni
Suggerimenti
Proposte
Consigli
Produzione
Team di assemblaggio
Gruppi di produzione
Team minerari
Equipaggio di assistenza
sugli aerei
Gruppi di elaborazione
dei dati
Equipaggio di
mantenimento
Basso
Alto
I cicli di lavoro
generalmente
ripetuti o a
processo
continuo; i cicli
possono spesso
essere più brevi
della vita del
team
Prodotti chimici
Componenti
Assemblati
Vendite al
dettaglio
Assistenza ai clienti
Riparazioni
delle attrezzature
Quattro tipi generici di team di lavoro 2/2
Tipi ed esempi
Grado di
specializzazi
one tecnica
Grado di
coordinamento
con le altre
unità di lavoro
Cicli lavorativi
Risultati tipici
Progetto
Gruppi di ricerca
Team di pianificazione
Team di architetti
Team di ingegneri
Team di sviluppo
Team speciali
Alto
Basso
(per le unità
tradizionali)
Alto
(per le unità
interfunzionali)
I cicli lavorativi
si differenziano
generalmente
per ogni nuovo
progetto; la
durata di un
ciclo può essere
pari a quella
della vita del
team
Piani, progetti
Indagini
Presentazioni
Prototipi
Relazioni, scoperte
Azione
Squadre sportive
Gruppi di intrattenimento
Spedizioni
Team di negoziazione
Team di chirurghi
Equipaggi di piloti
e pattuglie
Team di poliziotti
e vigili del fuoco
Alto
Alto
Episodi brevi
di performance,
spesso ripetuti
in base a nuove
condizioni,
che richiedono
un’ampia
preparazione
o una
formazione
Missioni
di combattimento
Spedizioni
Contratti, cause
legali
Concerti
Operazioni
chirurgiche
Competizioni
Assistenza in casi
di estrema
emergenza
Un modello ecologico di efficacia del team di lavoro
Contesto organizzativo
Cultura
Programmi
Sistema
di ricompense
Supporto/
formazione gestionale
Strategia
Struttura
Tecnologia
Team di lavoro
• Composizione dei membri
• Fase di sviluppo
• Leadership
• Dinamiche interpersonali
• Scopo
• Risorse
• Coordinamento con altre unità operative
Criteri di efficacia del team
1.
Performance
Il risultato del team
corrisponde alle
aspettative degli utenti
2.
Vitalità
- Membri soddisfatti
dell’esperienza di team
- Membri disposti a
continuare a contribuire
allo sforzo del team
Caratteristiche di un team efficace
Scopo chiaro
Informalità
Partecipazione
Ascolto
Disaccordo civile
Decisioni consensuali
Comunicazione aperta
Ruoli chiari e assegnazione
dei compiti
Leadership condivisa
Relazioni esterne
Diversità di stile
Auto-valutazione
Errori tipici del management
• I team non riescono a superare strategie deboli e scadenti pratiche
aziendali
• Ambiente ostile per il team (cultura del comando e del controllo; piani di
ricompense individuali e competitivi; resistenza al management)
• Team usati come moda, ultima trovata; nessun impegno a lungo
termine
• Lezioni non trasmesse da un team all’altro (limitata sperimentazione con
i team)
• Compiti assegnati ai team vaghi o contrastanti
• Formazione sulle capacità di team inadeguata
• Selezione scadente dei membri dei team
• Mancanza di fiducia
Aspettative irrealizzabili
che sfociano
in frustrazione
Tipici problemi sperimentati dai membri del team
• Il team tenta di portare a termine troppe cose in troppo poco tempo
• Conflitti sulle differenze degli stili lavorativi personali (e/o conflitti
personali)
Perché i team
falliscono
• Troppa importanza data ai risultati, rispetto ai processi di team e alle
dinamiche di gruppo
• Ostacoli imprevisti portano il team a rinunciare
• Resistenza a voler agire in modo diverso
• Mediocri abilità interpersonali (comunicazione aggressiva piuttosto che
assertiva, conflitto distruttivo, negoziazione del tipo win-lose)
• Scarsa alchimia interpersonale (i solitari, i dominatori, gli esperti
autonominatisi non si adattano a una dinamica di team)
• Mancanza di fiducia
Sostegno alla cooperazione
1.
La cooperazione è superiore alla competizione nel
promuovere il raggiungimento dei risultati e la
produttività.
2.
La cooperazione è superiore alla somma degli sforzi
individualistici nel promuovere il raggiungimento dei
risultati e la produttività.
3.
La cooperazione senza la competizione tra gruppi
favorisce una migliore capacitá di raggiungere i
risultati e una maggiore produttività rispetto alla
cooperazione unita alla concorrenza
tra gruppi.
La fiducia interpersonale implica un
salto cognitivo
Fiducia Fede reciproca nelle intenzioni e nei comportamenti altrui.
Propensione alla fiducia Aspetto della personalità che implica la generale disposizione
della persona a riporre fiducia negli altri.
Salto cognitivo
Fede nelle buone
intenzioni altrui:
assunto che gli altri
si comporteranno
come noi desideriamo
Conoscenza personale
dell’affidabilità
e integrità altrui
Sfiducia
Fiducia
Come costruire la fiducia
Comunicazione.
Comunicazione
Tenere aggiornati i membri dei team e i collaboratori spiegando loro le politiche
e le decisioni e fornendo un adeguato feedback. Essere franchi nel discutere i
problemi e i limiti di un individuo. Dire la verità.
Sostegno.
Sostegno.
Mostrare disponibilità e apertura, fornire aiuto, consiglio e sostegno alle idee dei
membri del team.
Rispetto.
Rispetto
La delega, sotto forma di una reale autorità decisionale, rappresenta la più
importante espressione di rispetto manageriale. L’ascolto attivo delle idee altrui
la distanzia di poco (l’empowerment non è possibile senza fiducia).
Lealtà.
Lealtà
Riconoscere con rapidità i meriti dei collaboratori. Assicurarsi che tutti gli
apprezzamenti e le valutazioni delle prestazioni siano obiettivi e imparziali.
Prevedibilità.
Prevedibilità
Come accennato in precedenza, siate coerenti e prevedibili nelle vostre azioni
quotidiane. Mantenete sia le promesse espresse sia quelle implicite.
Competenza.
Competenza
Valorizzate la vostra credibilità dimostrando buone competenze nel business,
capacità tecnica e professionalità.
Passi per aumentare i due tipi di coesione di
gruppo
Coesione socio-emotiva
Mantenere gruppi di dimensioni
ridotte.
Impegnarsi a favore di
un’immagine pubblica di buon
livello al fine di aumentare lo
status e il prestigio di
appartenere al team.
Favorire l’interazione e la
cooperazione.
Far presente le minacce
ambientali (es. i risultati dei
concorrenti) al fine di mobilitare
il gruppo.
Coesione strumentale
Aggiornare e chiarire con
regolarità l’obiettivo/gli obiettivi
del gruppo.
Fornire a ciascun membro del
gruppo un ruolo concreto
nell’azione del team.
Incanalare le doti speciali di
ciascun membro verso
l’obiettivo/gli obiettivi comuni.
Riconoscere e avvalorare
equamente i contributi di
ciascun membro.
Ricordare spesso ai membri del
gruppo che hanno bisogno
l’uno dell’altro per portare a
termine il compito assegnato.
Differenze di base tra i circoli di qualità, i
team virtuali e i team auto
- gestiti
Circoli di qualità
Team virtuali
Team autogestiti
Tipo di team
Consiglio
Consiglio o progetto
(solitamente progetto)
Produzione,
progetto o azione
Tipo di empowerment
Consultazione
Delega
Membri
Produzione/
personale di servizio
Consultazione,
partecipazione
o delega
Manager e specialisti
tecnici
Base di appartenenza
Volontaria
Assegnata
Assegnata
Rapporto
con la struttura
organizzativa
Grado
di comunicazione
faccia a faccia
Parallelo
Parallelo o integrato
Integrato
Strettamente faccia
a faccia
Tendente a zero
Varia a seconda
dell'uso
delle tecnologie
informatiche
Produzione/servizio,
specialisti tecnici
L’evoluzione dei team di lavoro autogestiti
Grado di
autonomia
Gruppi di lavoro
tradizionali
Gruppi di lavoro
semi-autonomi
Team
auto-gestiti
Controllo manageriale
della struttura, dell’assunzione
e delle procedure lavorative
del gruppo
Controllo del gruppo
della propria struttura, assunzione
e procedure lavorative
Team building: caratteristiche dei team
ad alta performance 1/2
1.
Leadership partecipativa.
partecipativa.
Creare un’interdipendenza attraverso l’empowerment, la
concessione di libertà e il servizio nei confronti degli altri.
2.
Responsabilità condivisa.
condivisa.
Creare un ambiente nel quale tutti membri del team, in merito alla
performance dell’unità operativa, si sentono responsabili tanto
quanto i manager.
3.
Allineamento al proposito.
proposito.
Avere un senso di proposito comune sul motivo per cui i team
esistono e sulla funzione che ricoprono.
4.
Alta comunicazione.
comunicazione.
Creare un clima di fiducia e di aperta e onesta comunicazione.
Team building: caratteristiche dei team
ad alta performance 2/2
5.
Focalizzazione sul futuro.
futuro.
Vedere nel cambiamento un’opportunità di crescita.
6.
Focalizzazione sul compito.
compito.
Tenere riunioni focalizzate sui risultati.
7.
Talenti creativi.
creativi.
Applicare i talenti e le creatività individuali.
8.
Risposta rapida.
rapida.
Identificare e agire in base alle opportunità.
Sei tipi di comportamento di leadership
dell’auto
- gestione.
1.
Incoraggiare l’autol’auto-rinforzo
(ad esempio, portare i membri del team a lodarsi a vicenda per il buon lavoro e i
risultati).
2.
Incoraggiare l’autovalutazione/autol’autovalutazione/auto-osservazione
(ad esempio, insegnare ai membri del team a giudicare quanto stanno
lavorando bene).
3.
Incoraggiare le aspettative nei confronti di sé stessi
(ad esempio, incoraggiare i membri del team ad aspettarsi un’alta performance
sia da loro stessi che dal team).
4.
Incoraggiare il porre obiettivi in autonomia
(ad esempio, fare in modo che il team stabilisca i suoi obiettivi di performance).
5.
Incoraggiare la prova
(ad esempio, portare i membri del team a pensare e ad attuare nuovi compiti).
6.
Incoraggiare l’autocritica
(ad esempio, incoraggiare i membri del team a mostrarsi critici nei confronti di
una loro performance mediocre).