PDF: T0_TeamInnovativi

Gli ebook di
Team innovativi
a cura di Giovanni Lucarelli
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E-book prodotto da Ticonzero S.r.l. casa editrice,
© 2011. Tutti i diritti riservati. E’ permessa la riproduzione dei contenuti citando la fonte.
distribuito da Ticonzero.info testata giornalistica
registrata al tribunale di Milano (Registrazione N. 565 del 5 Ottobre 2003).
INDICE
INTRODUZIONE: QUALE TEAM SERVE OGGI? (Eugenio Tosi) ............................................................................... 4
1. CHE COS’È UN TEAM INNOVATIVO (Eugenio Tosi, Giovanni Lucarelli) .............................................................. 8
2. BENVENUTI A BORDO: FORMARE UN TEAM DI PERSONE BRILLANTI (Giovanni Lucarelli) ........................... 14
3. IL VANTAGGIO DEL TEAM CREATIVO: SVILUPPARE L’INTELLIGENZA EMOTIVA (Giovanni Lucarelli)........ 22
4. ARIA DI TEMPESTA: GESTIRE CREATIVAMENTE I CONFLITTI NEL TEAM (Giovanni Lucarelli) ..................... 29
5. RIDE BENE CHI RIDE … INSIEME: UMORISMO NEL LAVORO IN TEAM (Giovanni Lucarelli)......................... 43
6. PRENDERE IL LARGO: AUTO APPRENDIMENTO NEL TEAM INNOVATIVO (Giovanni Lucarelli) ................... 50
7. AAA CREATIVI CERCANSI (Alberto Maestri) ....................................................................................................... 57
Introduzione: quale team serve oggi?
Saper lavorare bene in team è diventata, oggi, una competenza irrinunciabile. Le organizzazioni si trovano ad operare in uno scenario economico e sociale multiforme, reso sempre più complesso da una pluralità di fattori come
la globalizzazione dei mercati, il progresso scientifico e tecnologico, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, ecc.
Le vecchie regole e le procedure consolidate rischiano di non funzionare più o, quantomeno, di non produrre i
risultati attesi. La classica centralizzazione del potere decisionale, ad esempio, è spesso causa di inefficienze e di
ritardi che impediscono ai manager di agire con la necessaria tempestività. Le aziende, per affrontare al meglio le
sfide degli scenari attuali, hanno la necessità di riorganizzare e suddividere le proprie attività affidandole a gruppi
di lavoro. Mirano, così, a snellire ed “appiattire” le strutture organizzative e ad introdurre importanti cambiamenti
nei processi produttivi e nella cultura organizzativa. Daniel Goleman sostiene che “Il team è la molecola fondamentale
della leadership distribuita e l’unità basilare nella quale è possibile cambiare le regole per tutta l’organizzazione”.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 4 Il problema, a questo punto, è quello di formare e gestire gruppi di lavoro realmente efficienti ed innovativi. “Il
tutto non è mai uguale alla somma delle parti” afferma Chuck Noll, leggendario allenatore della squadra di football americano dei Pittsburgh Steeler, “è sempre minore o maggiore a seconda di come riescono a collaborare i suoi membri”.
I team creativi, grazie all’ampia autonomia di cui dispongono, riescono a raggiungere risultati eccezionali, a tirare
fuori il meglio dai propri membri, a motivare le persone ad impegnarsi ogni giorno, a creare ambienti di lavoro
stimolanti e gratificanti, a ideare soluzioni brillanti ed innovative.
Come si costruisce e si gestisce un team eccellente?
E’ necessario, per prima cosa, selezionare il giusto “mix” di persone: eterogenee, complementari, caratterizzate da
differenti stili di pensiero creativo, aperte al dialogo, al confronto e alle nuove idee. E’ importante, poi, fornire loro una visione chiara e affascinante degli obiettivi da raggiungere, lasciando al team, però, l’autonomia di scegliere
le modalità attraverso le quali conseguire tali mete.
Vanno forniti anche strumenti comunicativi e relazionali per gestire in modo efficiente l’elaborazione delle informazioni, la condivisione delle conoscenze e la costruzione del consenso nelle decisioni. La partecipazione e il
coinvolgimento dei membri sono favorite da un clima di lavoro autentico e sereno, da relazioni professionali e
personali centrate sull’ascolto, sulla fiducia e sulla condivisione.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 5 Se dovessero manifestarsi dei conflitti il team dovrà mettere a punto delle metodologie creative per affrontarli e
risolverli in modo produttivo, facendoli diventare un’occasione di crescita e di confronto proficuo.
Un’ulteriore competenza che il team deve maturare è la capacità di valutare il proprio operato, di imparare dai
propri errori, di affinare i propri strumenti per diventare via via più eccellente e creativo.
Le organizzazioni, come evidenzia Kennet Blanchard, “hanno bisogno di team dotati di ampio potere operativo, capaci di
liberare le energie creative dei singoli componenti, di incoraggiare il senso di responsabilità e l’impegno di ognuno, capaci di offrire soluzioni innovative a vantaggio del gruppo e dell’organizzazione”.
Eugenio Tosi
Amministratore Delegato
Tosi Consulting Group S.r.l.
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www.tosiconsultingroup.it
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. La Tosi Consulting Group ha creato la FormAcademy per erogare consulenza e formazione a professionisti, privati, grandi aziende, piccole e medie imprese.
FormAcademy è la struttura formativa che organizza, progetta ed eroga formazione (corsi, percorsi, master) per il gruppo
Tosiconsulting Group. Interventi formativi rivolti ai professionisti, alle piccole medie imprese ed ai privati che hanno a cuore la
propria crescita personale e professionale.
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competenza ed esperienza sia in Italia sia all’estero.
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7 Il talento vero è possedere le risposte quando ancora non esistono le domande
(Alessandro Baricco)
1. Che cos’è un team innovativo?
Definire che cosa sia un team eccellente non è così facile. Quando si lavora insieme entrano in gioco dinamiche
complesse e non sempre è agevole individuarle ed analizzarle. Viene da pensare che, così come accade in alcune
relazioni “speciali” o nelle grandi amicizie, anche nei gruppi creativi ci sia un legame particolare, speciale, quasi
“misterioso”. Ciò che colpisce non sono tanto gli elementi presenti (persone brillanti, obiettivi sfidanti, metodologie efficienti, ecc.) quanto le modalità con cui questi elementi riescono ad interagire, ad amalgamarsi e fondersi
tra loro. La saggezza contadina sosteneva che “L’albero buono si riconosce dai frutti”. Anche Kanaga e Browning promuovono questo approccio e affermano che sono i risultati conseguiti a “raccontarci” se il gruppo è eccellente. I
criteri determinanti sono:
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 8 • i risultati conseguiti (prodotti, processi, servizi, idee, ecc.) esaudiscono a pieno, e spesso superano, le aspettative dei clienti (o degli stakeholders);
• i membri del team si sentono pienamente soddisfatti del processo e del risultato dei loro sforzi;
• i membri del team hanno maturato esperienze e conoscenze che rendono il loro gruppo e l’intera organizzazione più preparati ed esperti nelle sfide future.
Risultati innovativi, soddisfazione dei partecipanti e apprendimento continuo sembrano essere, quindi, gli elementi principali che caratterizzano un team eccellente.
Possiamo notare un’evoluzione dai gruppi di lavoro tradizionali, in cui c’è una forte organizzazione gerarchica, in
cui l’autorità e la responsabilità sono concentrate quasi esclusivamente al vertice. E’ il “capo”, in questi contesti,
che gestisce tutto: pianifica il lavoro, definisce gli incarichi, assume le decisioni e, quando necessario, risolve i conflitti.
Un team eccellente, invece, è più simile ad un “insieme di persone con competenze e capacità complementari che operano per un
fine comune, con obiettivi di performance condivisi di cui si ritengono reciprocamente responsabili” (Katzenbach e Douglas, 1993).
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 9 Un primo elemento chiave riguarda la definizione degli obiettivi: è fondamentale, per ogni membro, sapere dove il gruppo intende andare. Obiettivi chiari, misurabili, sfidanti, rappresentano il miglior punto di partenza. “Incrementare il fatturato del 30%” è un obiettivo più chiaro e misurabile rispetto ad un generico “migliorare le performance di vendita”, così come “ideare ed offrire un servizio unico ed innovativo” è più sfidante che “ampliare
le base clienti”. Gli obiettivi generali che l’organizzazione indica vengono, spesso, discussi e rielaborati dal gruppo
in modo da renderli più comprensibili e concreti. Altro elemento determinante è l’autorità decisionale: i gruppi
innovativi godono di una buona autonomia sulle modalità di conseguimento degli obiettivi. I membri, in base alle
proprie abilità, alle risorse e al tempo disponibile, individuano le modalità più consone per organizzare e gestire le
attività. Sono necessari, a questo proposito, dei sistemi di misurazione che consentano al gruppo di verificare il
proprio lavoro e le proprie performance. Quando ogni membro sente direttamente la responsabilità della crescita e dello sviluppo del team, investe le proprie energie e competenze per migliorare i processi di lavoro. Questo desiderio di autosviluppo si estrinseca anche nell’apprendimento continuo “on the job” tramite il quale il
team, nello svolgere le proprie attività, acquisisce sempre meglio le abilità del lavorare insieme (comunicazione,
problem-solving, strategie decisionali, ecc.)
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 10 Un esempio interessante sull’applicazione questi elementi è rappresentato dalla catena di supermercati alimentari
americana Whole foods Market. Gary Hamel, noto docente di Management Strategico Internazionale presso la London Business School, la definisce così: “Immaginate una catena di supermercati in cui sono i commessi a decidere che cosa tenere in assortimento, in cui la pressione per le performance viene dai colleghi anziché dai capi, in cui sono i team interni, e non i
manager, ad avere un potere di veto sulle nuove assunzioni e in cui praticamente tutti i dipendenti hanno la sensazione di gestire personalmente una piccola impresa.”(“Il futuro del management”, p. 73)
I gruppi di lavoro, in effetti, hanno un ruolo centrale alla Whole foods: in ogni punto vendita operano mediamente
otto team che gestiscono i diversi reparti e sono direttamente responsabili delle decisioni operative (pricing, ordini, reclutamento, promozioni del punto vendita, ecc.). Ogni mese la catena calcola il profitto per ora lavorata di
tutti i team: quelli che superano una determinata soglia ricevono un bonus nello stipendio successivo. Ogni team
può conoscere le performance di tutti gli altri team sia del proprio punto vendita sia degli altri stabilimenti. Ogni
nuovo assunto viene assegnato, temporaneamente, ad un team; dopo un periodo di prova di quattro settimane i
colleghi decidono se assumerlo definitivamente: in questo caso serve il parere favorevole dei due terzi.
La Whole foods Market con 194 punti vendita (circa un decimo dei concorrenti) realizza un fatturato di oltre 6 miliardi di dollari l’anno e, negli ultimi 15 anni, il valore delle sue azioni è cresciuto di quasi il 3000%. E’ la catena di
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 11 supermercati più profittevole degli Stati Uniti, con una redditività di circa 900 dollari per metro quadrato (oltre il
doppio dei concorrenti).
In numerosi altri esempi di gruppi innovativi troviamo un’elevata condivisione delle informazioni e delle idee:
questo favorisce il dialogo, il confronto, ed accresce il senso di fiducia tra i membri. Le proposte di ognuno sono
accolte e apprezzate, le competenze e le risorse creative sono valorizzate per generare, insieme, soluzioni efficienti
ed innovative. I membri di gruppi creativi mostrano una particolare “libertà” e assertività nel proporre idee nuove,
accompagnata da una buona propensione al rischio. Sono consapevoli, infatti, che l’insuccesso fa parte del processo creativo e che, se ben gestito, può diventare una preziosa fonte di apprendimento. Mostrano curiosità intellettuale, un atteggiamento positivo ed ottimista, uno spiccato spirito d'iniziativa che consente loro di rompere gli
schemi di pensiero abituali e di mettere in relazione elementi eterogenei tra loro.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 12 Riflettiamo insieme:
1. Che tipo di risultati riesce a conseguire il nostro team?
2. Quanto ci sentiamo responsabili della crescita del gruppo?
3. Quanto siamo soddisfatti del nostro operato?
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 13 Ci sono team che lavorano duramente, si divertono ed eseguono i
loro compiti. Altri invece funzionano in maniera pietosa e inefficace, nonostante i membri lavorino il doppio del normale.
(Max Landsberg)
2. Benvenuti a bordo: formare un team di persone brillanti
Creare team di lavoro eccellenti è diventata una necessità per le organizzazioni, soprattutto quando sono compresenti alcune condizioni:
• nessun individuo ha la combinazione giusta di conoscenze, expertise e visione complessiva per svolgere
l’incarico;
• le persone devono lavorare con un alto grado di interdipendenza;
• l’obiettivo da raggiungere è articolato, complesso e rappresenta una sfida.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 14 Il sociologo De Masi definisce un gruppo creativo come un “sistema collettivo in cui operano sinergicamente personalità
fantasiose e personalità concrete, ciascuna apportando il meglio di sé, in un clima reso entusiasta da un capo carismatico e da una missione condivisa” (“L’emozione e la regola” p.582)
La necessità di avere persone fantasiose e persone concrete evidenzia un elemento fondamentale per l’efficacia di
un team: l’eterogeneità dei membri. Numerosi studi, come ad esempio quelli condotti da Bantel e Jackson, hanno
confermato come i team migliori sono quelli formati da persone con conoscenze, competenze, età, sesso,
background culturale e professionale differenti. L’eterogeneità dei suoi membri consente al gruppo, infatti, di percepire e di analizzare ogni situazione da una molteplicità di punti di vista, di elaborare con maggior attenzione e
consapevolezza le informazioni e di generare una pluralità di idee e di proposte innovative. Early e Mosakowski
hanno esaminato le prestazioni di gruppi internazionali con diversità culturali elevate, medie e ridotte. Un primo
elemento emerso è che, come si ipotizzava, l’omogeneità tende a favorire l’affinità nel team mentre l’eterogeneità
stimola i processi creativi. Valutando le performance, però, è risultato che i team mediamente eterogenei sono
quelli meno efficaci, superati nelle prestazioni sia dai team molto omogenei sia da quelli molto eterogenei. Di
fronte alle difficoltà i membri dei team con un moderato livello di eterogeneità tendono a dividersi in sottogruppi
(spesso in base ad attributi o interessi percepiti) compromettendo la coesione e le potenzialità del team. I gruppi
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 15 con un basso grado di eterogeneità, dal canto loro, comunicano e si coordinano meglio, ottenendo risultati buoni
ma non particolarmente innovativi. I team molto eterogenei, quando riescono a sviluppare delle regole efficienti
per gestire le interazioni, danno vita ad una cultura “ibrida” che riflette ed integra le diversità esaltando il potenziale creativo. Un buon livello di eterogeneità, comunque, non è sufficiente per assicurare delle performance elevate: è necessario, come vedremo più avanti, che il team maturi delle abilità nella comunicazione e nella gestione
dei conflitti.
Nella formazione di un team, l’eterogeneità deve riguardare, trasversalmente, tutte le diverse competenze:
• competenze tecniche: le conoscenze e le esperienze maturate dai membri in un ambito o in una disciplina
specifica (sviluppo prodotto, finanza, marketing, software, ecc.);
• competenze interpersonali: le capacità di dialogare, di comunicare efficacemente, di negoziare, di lavorare
in gruppo;
• competenze di problem solving: le capacità di definire correttamente i problemi, una forma mentis aperta e
dinamica, l’abilità di vedere soluzioni che ad altri sfuggono, ecc.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 16 Per quanto concerne le metodologie di problem solving un percorso creativo molto efficiente è quello messo a
punto, in oltre cinquant’anni di ricerche, dal “Creative Problem Solving Istitute” di Buffalo (NY). Questo modello, conosciuto come Creative Problem Solving Process (Osborn-Parnes), si articola in tre fasi:
• Chiarificazione: prevede l’analisi della situazione, una definizione del problema e la formulazione delle sfide
principali;
• Ideazione: riguarda la generazione di idee originali, efficienti e realizzabili, nonché un perfezionamento delle
proposte più promettenti;
• Trasformazione: concerne la valutazione della realizzabilità delle soluzioni e la formulazione di un piano
d’azione.
Ognuna di queste fasi, per diventare produttiva ed efficiente, richiede l’attivazione di un particolare stile di pensiero. In un gruppo di lavoro innovativo è fondamentale riconoscere e valorizzare tutte queste peculiarità.
Gerard Puccio, direttore del Dipartimento di Studi Creativi del Buffalo State College, State University of New
York, ha dedicato oltre dieci anni di studi e di ricerche ad individuare eventuali correlazioni tra comportamento
individuale e preferenze nel problem solving creativo. E’ riuscito, così, a delineare quattro stili di pensiero (Four© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 17 sightTM) che sembrano caratterizzare, con diversa distribuzione ed intensità, tutte le persone che si cimentano in
un processo di Creative Problem Solving.
I Chiarificatori, ad esempio, desiderano avere una visione chiara del problema. Si appassionano ad indagare, a ricercare dati ed informazioni, ad analizzare i singoli dettagli. Tendono a non lasciare nulla al caso, prediligono un
approccio pianificato e ben strutturato ai problemi. Sono, di solito, persone ordinate, precise, ben organizzate, che
gradiscono porre domande ed organizzare i dati.
Gli Ideatori preferiscono avere una visione d’insieme. Amano spaziare con l’immaginazione e generare una molteplicità di idee. Si trovano a loro agio con concetti astratti e sono capaci di produrre idee particolarmente originali. Appaiono, nella maggior parte dei casi, persone socievoli, flessibili, giocose e ben disposte alle novità e alle avventure.
Gli Sviluppatori, al contrario, si appassionano nel migliorare e nel perfezionare le proposte. Prediligono dedicare
del tempo ad analizzare le diverse soluzioni, vagliando attentamente i punti di forza e di criticità di ognuna. Gradi© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 18 scono pianificare i passaggi per trasformare un’idea “grezza” in una soluzione vincente. Sono persone riflessive,
caute, attente ai particolari, che desiderano sempre ad ottenere risultati eccellenti.
Gli Implementatori amano passare all’azione, far diventare le idee una realtà. Si entusiasmano quando possono
concretizzare le proposte e quando vedono risultati tangibili. Prediligono avere il controllo della situazione ed agire velocemente. Si presentano come persone risolute, determinate, pratiche ed orientate all’azione.
Non esistono, ovviamente, stili migliori di altri: ogni fase del processo di problem solving, per essere produttiva,
richiede l’attivazione di uno stile appropriato. Il FoursightTM consente, attraverso strumenti diagnostici, di valutare
le preferenze individuali nel processo di risoluzione dei problemi. Ogni persona, chiaramente, è in grado di attivare tutti e quattro gli stili di pensiero, ne predilige, però, alcuni che le risultano più naturali, più agevoli, più gradevoli. Diventare consapevoli di queste preferenze migliora non solo il proprio apporto al processo creativo ma, soprattutto, le relazioni con gli altri membri del gruppo. Team aziendali che hanno implementato questo approccio
hanno evidenziato un notevole miglioramento nella comunicazione e nelle relazioni tra i membri. Una consistente
riduzione del tempo sprecato in discussioni inutili o in sterili conflitti è stata integrata, inoltre, da una maggiore
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 19 comprensione, da un clima più rispettoso ed attento al contributo di ognuno, da una maggiore intesa e, non di rado, da una vivace complicità. Le energie del team vengono concentrate, così, sulla risoluzione del problema, favorendo la motivazione e la partecipazione di tutti. Conoscere lo stile di pensiero preferito dai diversi membri consente all’intero gruppo di fornire, nelle diverse fasi del problem solving, tempi, modalità e strumenti di lavoro
consoni. Non è difficile immaginare come in tali condizioni, metodologiche e relazionali, il gruppo riesca a conseguire risultati brillanti ed innovativi.
Un’altra interessante applicazione del FoursightTM è quella di tracciare un “profilo creativo” dell’intero gruppo:
individueremo, in questo modo, team con una particolare “vocazione” all’ideazione, oppure all’implementazione,
ecc. Questi elementi risultano preziosi per decidere quali attività o progetti è più opportuno affidare a tali team.
E’ fondamentale, in conclusione, che il team sia formato da persone con competenze tecniche, interpersonali e di
problem solving, differenti e complementari. Come hanno osservato Katzenbach e Smith “nessun team riesce nel suo
intento senza avere tutte le competenze necessarie per raggiungere il suo scopo e i suoi obiettivi di performance. Eppure, la maggior parte dei team scopre tutte le competenze che servono soltanto dopo essere stata formata.” (“The wisdom of teams” P. 118). Una
delle competenze più importanti di un gruppo innovativo, come vedremo nel capitolo 6, è proprio la capacità di
apprendere continuamente dalle proprie esperienze.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 20 Riflettiamo insieme:
1. Quanto è eterogeneo il nostro gruppo?
2. Quali stili di pensiero sono maggiormente presenti nel nostro team?
3. Quali sono le peculiarità “vincenti” del nostro team?
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 21 “Trovarsi insieme è un inizio, restare insieme un progresso …
lavorare insieme un successo”
(Henry Ford).
3. Il vantaggio del team creativo: sviluppare l’intelligenza emotiva
Quali sono le competenze che distinguono i team eccellenti da quelli mediocri? Vanessa Urch Drukat, docente di
comportamento organizzativo presso la Weatherhead School of Management (Case Western Reserve University)
ha analizzato, nel 1997, oltre centocinquanta team autogestiti presso uno stabilimento statunitense della HoechstCalanese. E’ emerso che l’intelligenza e l’expertise sono elementi importanti ma non sufficienti per determinare il
successo di un gruppo. Ciò che caratterizzava i dieci team migliori erano competenze relazionali ed emotive: empatia, cooperazione, comunicazione aperta, spinta a migliorare, autoconsapevolezza, proattività, fiducia nel team,
flessibilità. In altre parole i gruppi migliori mostravano una spiccata Intelligenza Emotiva. Peter Salovey e Jonh
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 22 Mayer, psicologi americani creatori di questo termine, la definiscono, nel loro articolo “Emotional Intelligence”,
come la “capacità di monitorare le proprie e le altrui emozioni, di differenziarle e di usare tale informazione per guidare il proprio
pensiero e le proprie azioni”. Nel 1995 Daniel Goleman, nel suo volume “Intelligenza Emotiva” (che ha venduto oltre
5 milioni di copie), la presenta come la “capacità di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi, e di
gestire positivamente le nostre emozioni, tanto interiormente, quanto nelle relazioni sociali”. Questa forma di intelligenza, quindi, coinvolge due ambiti: quello personale, che determina il modo in cui governiamo noi stessi, e quello relazionale, che determina il modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri.
Nell’ambito personale, Goleman individua tre aree:
• Consapevolezza di sé: la capacità di produrre risultati riconoscendo le proprie emozioni, le proprie preferenze,
le proprie risorse;
• Padronanza di sé: la capacità di dominare i propri stati interiori (soprattutto gli impulsi distruttivi), di assumersi le proprie responsabilità, di sentirsi a proprio agio di fronte a idee nuove, di utilizzare i propri sentimenti
per uno scopo;
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 23 • Motivazione: capacità di scoprire le tendenze emotive, come l’impegno, l’iniziativa, l’umorismo, che spingono
all’azione e facilitano il raggiungimento degli obiettivi;
Per quanto riguarda l’ambito relazionale le aree sono:
• Empatia: capacità di essere consapevoli dei sentimenti degli altri, di mostrare interesse per le loro preoccupazioni, di mettere in risalto e potenziare le loro abilità;
• Abilità sociale: capacità di stare con gli altri, di costruire relazioni utili e produttive, di ispirare e guidare gli altri, di negoziare e risolvere disaccordi, di creare sinergia per raggiungere obiettivi comuni.
L’intelligenza emotiva, quindi, non è una capacità innata, ma un insieme di abilità che possiamo apprendere e migliorare. Consulenti finanziari dell'American Express, a seguito di un corso sullo sviluppo dell’Intelligenza Emotiva, hanno incrementato le loro competenze emotive del 15%, le loro performance negli affari sono cresciute di
oltre il 18%. Ulteriori studi, condotti da Goleman, hanno evidenziato come le performance di team innovativi
sembrano dipendere per circa il 30 – 35 % dalle capacità cognitive e dall’apprendimento tecnico e per il 65 – 70 %
dall’intelligenza emotiva. Grazie a questo mix di abilità, ognuno può sviluppare una grande capacità di adattamen-
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 24 to e far in modo che le emozioni, proprie e degli altri, non siano d’ostacolo ma, al contrario, diventino potenti alleati per sfruttare i lati positivi di ogni situazione.
Sandra Yingling, consulente del Hay Group, ribadisce che “Non si tratta solo di qualcosa di rassicurante e confortevole,
l'Intelligenza Emotiva sblocca la produttività e la creatività come nessun'altra cosa è in grado di fare”.
L’Intelligenza Emotiva di un gruppo, però, non è la semplice somma di quella posseduta dai singoli componenti,
ma il frutto di modalità di relazionarsi che favoriscono la consapevolezza e la gestione delle emozioni. Vanessa
Druskat e Steven B. Wolff, nel loro articolo “Building the Emotional Intelligence of groups”, sostengono che:
“Molti studi hanno evidenziato che i team sono più creativi e produttivi quando raggiungono alti livelli di partecipazione, cooperazione
e collaborazione tra i membri. Le nostre ricerche mostrano che sono necessarie tre condizioni perché tali comportamenti si realizzino:
fiducia reciproca tra i membri, identità di gruppo (la sensazione di appartenere ad un gruppo unico e meritevole), efficacia di gruppo (la
convinzione che il gruppo abbia grandi potenzialità e che i membri, lavorando insieme, conseguano risultati più brillanti di quelli che
raggiungerebbero da soli). Alla base di queste tre condizioni ci sono le emozioni.”
I gruppi innovativi, lo abbiamo già ricordato, conseguono risultati eccellenti perché riescono a sfruttare a pieno la
motivazione, la passione e la creatività dei propri membri. Queste abilità sono esaltate e moltiplicate dalla collaborazione, dall’impegno, dalla condivisione di intenti che si realizzano nel team. Alla base di questo clima cooperati© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 25 vo ci sono il dialogo autentico, l’empatia, la fiducia reciproca, un forte senso di appartenenza e la consapevolezza
nelle potenzialità del gruppo. Sviluppare l’intelligenza emotiva di un gruppo significa, allora, attuare una serie di
comportamenti che aiutano ad alimentare, giorno per giorno, queste condizioni.
Un primo passo consiste nell’incrementare, nelle attività quotidiane del team, le quattro dimensioni chiave della
fiducia che, come ricordano Mayer e Davis (1999), sono:
• Integrità: onestà e affidabilità percepita dall'altro;
• Coerenza: prevedibilità del comportamento e coerenza con quanto dichiarato o promesso;
• Lealtà: disponibilità ad agire in modo non opportunistico (rispettando gli interessi dell'altro);
• Apertura: tendenza a comunicare e condividere, in maniera trasparente, conoscenze e idee.
Per quanto concerne la comunicazione, ad esempio, questo significa: esprimere chiaramente le proprie aspettative,
condividere informazioni, proposte e idee, ascoltare attivamente, chiedere aiuto quando necessario, riconoscere e
gratificare i risultati positivi, incoraggiare i membri. In merito al lavoro svolto, poi, diventa fondamentale educare
il team a dare e ricevere feedback costruttivi, a criticare il comportamento errato ma non la persona, a condividere
stati d’animo ed emozioni, a riconoscere le responsabilità (individuali e di gruppo).
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 26 L’identità di gruppo viene rafforzata quando nel team vengono apprezzate ed impiegate le competenze e le esperienze dei membri, quando c’è coerenza tra quanto promesso e quanto realizzato, quando i comportamenti, sia tra
i membri sia con altri gruppi, sono rispettosi e leali, quando il gruppo si concentra su ciò che può controllare,
quando riesce a dare il meglio di sé. Questo elevato livello di partecipazione e condivisione agevola anche la capacità del team di reagire costruttivamente anche in situazioni emotivamente difficili.
L’efficacia del team si sviluppa dedicando del tempo a verificare le modalità di lavoro impiegate (e, magari, individuandone di migliori), analizzando attentamente tutte le “sfaccettature” di un problema, concedendo il beneficio
del dubbio prima di arrivare ad una conclusione negativa. E’ molto importante, poi, riconoscere la presenza di
comportamenti “disfunzionali” e cercare di individuare le emozioni che li causano per rielaborarle e risolverle.
Anche nelle avversità i team eccellenti sono capaci di mantenere l’umorismo, o comunque un atteggiamento positivo, senza lasciarsi abbattere da imprevisti o avversità.
I team che dedicano tempo ed energie a sviluppare l’intelligenza emotiva riescono a costruire un clima di lavoro
piacevole e stimolante, a chiarire le priorità da seguire, a cogliere le opportunità più promettenti che si presentano,
a cambiare rotta, quando necessario, senza esitazioni né attribuzioni di colpa, a convogliare passione e creatività
sulle questioni importanti, a raggiungere obiettivi collettivi eccellenti.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 27 Riflettiamo insieme:
1. Qual è il livello di fiducia (integrità, coerenza, lealtà, apertura) nel nostro team?
2. Come tendiamo ad esprimere e gestire le emozioni? Quanto siamo in grado di parlarne apertamente nel team?
3. Quanto mettiamo in discussione le nostre modalità di comunicare, lavorare, ecc.?
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 28 Sicuramente i più coraggiosi sono coloro che hanno la visione
più chiara di ciò che li aspetta, così della gioia come del pericolo, e tuttavia l’affrontano.
(Tucidide)
4. Aria di tempesta: gestire creativamente i conflitti nel team
Quando il gruppo si trova a discutere, ad organizzare le proprie attività, a prendere delle decisioni spesso sorgono
dei conflitti. Nei gruppi creativi, dove coesistono stili di pensiero, competenze, background eterogenei, il rischio
di situazioni conflittuali aumenta. Il conflitto, in realtà, sembra indissolubilmente connesso alla natura umana, ma
non è un fattore negativo in sé: il problema è come viene gestito. Se viene affrontato ed elaborato correttamente,
diventa un’occasione di crescita e di confronto: migliora le relazioni tra i membri, favorisce la comprensione reciproca, accresce la qualità delle decisioni, incrementa la creatività e la produttività del gruppo. Se, invece, viene tra-
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 29 scurato o mal gestito, finisce per deteriorare le relazioni e la comunicazione tra le persone, per inibire la motivazione e la partecipazione, per ridurre la qualità della decisioni e compromettere la produttività del gruppo.
Alcuni autori, come Brown e Keller, definiscono il conflitto come l’insieme delle «differenze che coinvolgono posizioni
incompatibili, reali o percepite come tali». L’incompatibilità è anche al centro della definizione suggerita da Glasl: «il conflitto sociale è un'interazione tra attori (individui, gruppi, organizzazioni ecc.), in cui almeno un attore percepisce un'incompatibilità
con uno o più altri attori nella dimensione del pensiero e delle percezioni, nella dimensione emozionale e/o nella dimensione della volontà in una maniera tale che la realizzazione dei propri pensieri, emozioni, volontà, venga ostacolata da un altro attore». Il conflitto sembra caratterizzato, in definitiva, da due o più parti che desiderano possedere e gestire, in modo esclusivo,
una certa risorsa o una certa situazione.
In un gruppo di lavoro è possibile individuare tre tipi di conflitto:
1. Conflitto relazionale
2. Conflitto al livello dei contenuti
3. Conflitto al livello di processo
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 30 Il conflitto relazionale può sorgere per diversi motivi. In alcuni casi alla base sembra esserci un’antipatia spontanea
tra le persone coinvolte, molto spesso, però, ci sono motivazioni emotive più complesse e profonde. L’insicurezza
e la paura di essere colti in errore, ad esempio, spingono alcuni a comportarsi in maniera eccessivamente rigida, a
percepire qualsiasi contrasto come un attacco personale, come una minaccia alla propria identità. Talvolta, dietro
al pretesto del contenuto (una scelta da compiere), si cela anche il bisogno di definire la relazione (chi tra noi due
ha il potere di decidere).
In altri casi il conflitto è causato da comportamenti non appropriati: la persona non si sente trattata con rispetto,
ha l’impressione che gli altri non mostrino alcuna attenzione per il suo spazio o per il suo tempo. La prossemica
ha evidenziato come alla distanza fisica che poniamo tra noi e le altre persone (o gli oggetti) corrisponda
un’adeguata distanza psicologica: il mancato rispetto di tale spazio viene percepito dal soggetto come una sorta di
invasione. Nel lavoro in gruppo alcuni gesti quotidiani, come avvicinarsi eccessivamente all’interlocutore, giungere
in ritardo a una riunione, parlare con eccessiva lentezza, accendere una sigaretta vicino a un non fumatore, possono urtare la sensibilità dell’altro e provocare un conflitto relazionale.
Se non gestiti correttamente, i conflitti di questo tipo provocano un aumento dello stress e delle tensioni
all’interno del gruppo e una diminuzione della capacità di analizzare e valutare correttamente le informazioni. Può
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 31 accadere, infatti, che le persone smettano di ascoltare qualsiasi idea proposta dai membri considerati “fastidiosi”.
Le energie del team rischiano, talvolta, di essere distolte dagli obiettivi del gruppo e dirottate in sterili polemiche
sulle questioni relative al conflitto.
Il conflitto al livello dei contenuti nasce quando c’è un disaccordo sulle attività da svolgere, quando i membri che dovrebbero agire insieme e concordemente hanno esigenze o proposte discordi. Una parte del team, ad esempio,
vuole investire i fondi disponibili in una certa attività, mentre un’altra parte li vuole destinare ad un progetto diverso. Il disagio nasce dall’attrito tra la divergenza di finalità (noi vorremmo fare una cosa, voi un’altra) e una sorta di “coordinazione necessaria” attesa (dobbiamo prendere una decisione collettiva e condivisa). Questo tipo di
conflitto emerge più frequentemente quando il team si trova ad affrontare compiti nuovi e particolarmente complessi, con una disponibilità di tempo e risorse piuttosto limitate.
Se il gruppo non impara a superare queste empasse, rischia ingenti perdite di tempo e di produttività. I conflitti sui
contenuti, alla lunga, finiscono per incidere negativamente sulla motivazione provocando una scarsa partecipazione dei membri.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 32 Il conflitto al livello di processo emerge quando ci sono evidenti divergenze sulle modalità di lavoro, quando il team
non riesce a trovare un accordo sugli strumenti o sulle metodologie da impiegare per comunicare, per ideare soluzioni innovative, per prendere le decisioni, ecc. Le discordanze riguardano, spesso, la suddivisione delle responsabilità all’interno del gruppo o la distribuzione delle risorse (economiche, tecniche, ecc.). Anche le modalità di inserimento di nuovi membri nel team possono rappresentare una causa di questo tipo di conflitto. Gestiti in maniera
produttiva, però, questi conflitti possono portare ad una ridefinizione ed ottimizzazione delle modalità operative
del team.
Una volta che il conflitto è emerso, viene spontaneo chiedersi: “Come facciamo ad uscire da questa situazione?”
La prima reazione, di solito, è quella di procedere con una votazione: la proposta appoggiata dalla maggioranza
verrà realizzata mentre le altre saranno cassate. Questa modalità, se da un lato viene riconosciuta e accettata da
tutti i membri, dall’altro non evita che una parte del gruppo (una minoranza più o meno ampia) resti frustrata e
delusa.
A volte il gruppo può avere la tentazione di rivolgersi ad un’autorità superiore (Direttore Generale, ecc.) che,
messa al corrente del conflitto, decreti quale soluzione attuare. Entrambe le strategie, però, tendono a dirimere la
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 33 situazione contingente senza appianare le cause né, tanto meno, rafforzare le abilità o le relazioni nel team. La parte del gruppo che rimane delusa, inoltre, non si impegnerà a pieno nella realizzazione delle proposte decise a maggioranza.
La negoziazione, al contrario, rappresenta il modo più produttivo per risolvere, in modo definitivo, un conflitto.
Come ricorda Howard Raiffa, docente di Economia manageriale alla Harvard Business School, la negoziazione ha
luogo “quando due o più parti riconoscono l'esistenza di differenze di interessi o di valori tra di loro, ma intendono (o sono costrette
a) raggiungere un accordo”.
Esistono fondamentalmente due tipi di negoziazione:
1. negoziazione distributiva (o posizionale): si basa su un approccio competitivo (win-lose) in cui ognuno cerca di accaparrarsi la porzione più grande visto che le risorse a disposizione sono percepite come fisse e limitate. Le
parti in conflitto cominciano con richieste elevate (posizioni antitetiche) che, progressivamente, vengono ridimensionate, rinunciando di volta in volta a qualcosa, fino a convergere in una posizione tollerata da entrambi. Un esempio di questo tipo di negoziazione è rappresentato dalle contrattazioni salariali tra sindacati
da un lato e delegazione aziendale dall’altro. Il risultato raggiunto è un compromesso che, in realtà, “scontenta”
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 34 entrambi in parti (più o meno) uguali. Questa soluzione, di solito, ha vita breve e le problematiche sopite, e
non pienamente risolte, riemergono, ben presto, con tutta la loro complessità.
2. negoziazione integrativa (o generativa): è centrata su un approccio cooperativo (win-win), le parti si considerano alleate e mirano a massimizzare il guadagno per entrambe, visto che le risorse sono percepite come variabili. I
partner cercano di generare insieme una soluzione che soddisfi, il più possibile, le esigenze di tutti e due. Il
risultato ottenuto è un accordo che appaga a pieno gli attori coinvolti (spesso oltre le aspettative iniziali), migliora la relazione e stimola, nella maggior parte dei casi, a collaborare di nuovo.
La negoziazione integrativa appare, quindi, una delle modalità migliori per riuscire a gestire positivamente il conflitto, per trasformare un evento, potenzialmente negativo per il gruppo, in un’opportunità di crescita.
Un elemento chiave, a questo proposito, è la percezione del potere che, come ricorda Warren Bennis, può essere
di due tipi:
ƒ Potere a somma zero: si fonda su principi di scarsità, chi riesce ad ottenerlo lo sottrae agli altri. Genera un atteggiamento inevitabilmente corroso dall’invidia, dalla ricerca smodata di poter prevalere, con ogni mezzo,
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 35 sull’altro. Chi detiene il potere non è mai pago, vive nell’ansia che qualcuno possa venire a sottrarglielo; cerca
in tutti i modi di “attaccare” chi ha successo, sminuendone i meriti con critiche aperte o con battute sarcastiche.
ƒ Potere a somma variabile: è basato sulla competenza, ognuno, grazie alle proprie capacità e al proprio impegno,
può conquistare il potere che merita. L’affermazione di una persona non avviene, quindi, tramite appropriazioni indebite o sopraffazioni, ma, al contrario, con legittimo riconoscimento da parte degli altri. Chi lo ha, vive
sereno, consapevole delle proprie capacità e potenzialità, e riesce a conquistare, in questo modo, la stima e la
fiducia di quelli che lavorano con lui.
I team innovativi non si “limitano” ad una negoziazione distributiva, ma, grazie ad una percezione del potere a
somma variabile e ad un atteggiamento cooperativo, si impegnano, con dedizione e creatività, per realizzare una
negoziazione integrativa.
Questo approccio generativo viene agevolato, come evidenziano Pietroni e Rumiati, quando il gruppo pone particolare attenzione a tre elementi:
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 36 • Qualità della relazione: per costruire una buona relazione è necessario guadagnare la fiducia altrui mostrandosi
coerenti ed affidabili (realizzando, ad esempio, ciò che proponiamo), dimostrando lealtà nel fornire informazioni attendibili, cercando realmente di massimizzare i rendimenti comuni;
• Qualità della comunicazione: gli scambi comunicativi frequenti ed intensi costituiscono lo strumento più prezioso per percepire con chiarezza gli interessi della controparte. Risulta particolarmente produttivo, quindi,
dedicare maggior tempo ed energie a presentare chiaramente i propri interessi e meno tempo per difendere
la propria posizione o attaccare le posizioni altrui. Alcuni elementi utili a favorire un buon dialogo con la
controparte sono:
o empatia: disponibilità e desiderio di comprendere, a pieno, il punto di vista dell’altro, la capacità di
mettersi nei panni dell’interlocutore; è realizzabile attraverso un ascolto attivo e autentico;
o interesse: rivolgere domande aperte per dare modo all’altro di esprimere il suo punto di vista e focalizzare la discussione sugli aspetti più importanti;
o dare il buon esempio: è possibile favorire una comunicazione proficua presentando, per primi, delle informazioni chiare inerenti gli obiettivi che desideriamo conseguire;
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 37 o franchezza: passare dalle posizioni (“voglio una promozione”), che rappresentano la “nostra soluzione”, agli interessi (“desidero che il lavoro che svolgo sia riconosciuto e gratificato”) che delineano i problemi.
• Atteggiamento creativo: la diversità nelle aspettative, nelle prospettive e negli orientamenti che si delinea grazie
alla comunicazione autentica rappresenta una delle risorse più importanti del gruppo. E’ necessario, a questo punto, che il team attivi le proprie risorse creative tramite:
o molteplicità: capacità di descrivere ogni situazione da una pluralità di punti di vista differenti;
o pensiero divergente: abilità di rompere gli schemi di ragionamento rigidi e stimolare la ricerca di nuove
prospettive in direzioni inesplorate;
o mapping: capacità di rappresentare, attraverso una mappa mentale, tutti gli elementi della questione in
un quadro d’insieme, evidenziando gerarchie e relazioni.
Quando un gruppo si trova di fronte ad un problema, quindi, è consigliabile sospendere tutte le attività e fermarsi
un momento per analizzare ed affrontare la situazione. Risultano particolarmente utili queste indicazioni:
1 – Riconoscere la presenza di un conflitto
Fingere che non ci siano problemi non aiuta certo a risolverli. È necessario accettare realisticamente la situazione
e scegliere di intervenire. Bisogna dedicare del tempo ad incontrarsi, a parlare apertamente superando il timore di
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 38 far emergere ciò che ci preoccupa o ci urta. Non dobbiamo accusare l’altro o difendere noi stessi, ma presentare,
con la maggiore assertività possibile, il nostro punto di vista.
2 – Passare da avversari ad alleati
Scindere il problema dalle persone rappresenta il primo e fondamentale passo da compiere. Dobbiamo focalizzare
l’attenzione e la discussione sulle problematiche e non sui singoli membri del gruppo o sulle loro relazioni. E’ più
produttivo discutere su che cosa stia bloccando i progressi del team piuttosto che su chi lo stia facendo. Risulta
prezioso evidenziare, in questa fase, i numerosi vantaggi che tutti possono trarre da un approccio cooperativo e
sottolineare, nel contempo, gli svantaggi di uno scontro competitivo.
3 – Far esprimere a turno i contendenti
Dar modo ad ognuna delle parti di presentare sinteticamente le proprie argomentazioni, chiedendo di definire i
propri bisogni. Questo approccio, come abbiamo accennato, permette di centrare l’attenzione sugli interessi reali
(problemi) invece che sulle posizioni (soluzioni). Non è sempre agevole visto che, molto spesso, le persone tendono a rimanere ancorate al proprio modo di vedere e, soprattutto, alla propria soluzione. Riuscire a condividere
ciò che preoccupa o interessa veramente permette sia di riconoscere e dedicare attenzione ai bisogni sia di definire
con maggior chiarezza la situazione da affrontare.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 39 4 – Sviluppare più alternative
Esistono, con tutta probabilità, diverse modalità per giungere al soddisfacimento dei bisogni delle due parti. Un
ottimo sistema è rappresentato dal pensare insieme. Creare un clima sereno e collaborativo favorisce l’attivazione
di un approccio creativo, di una “mentalità plurale” che agevola la generazione di nuove prospettive. Possiamo
proporre, in questa fase, idee, punti di vista, scenari insoliti ed innovativi, senza, però, criticare e attaccare le proposte altrui.
5 – Costruire un progetto comune
Le informazioni condivise, arricchite dalle prospettive generate insieme, rappresentano il materiale grezzo da cui
partire per costruire, congiuntamente, una soluzione comune. Le idee più promettenti, che sembrano conciliare
meglio i bisogni di entrambi, possono essere perfezionate, integrate tra loro per costituire i punti saldi intorno ai
quali comporre il “puzzle” solutivo.
6 – Realizzare l’accordo
Una volta delineata una soluzione integrativa soddisfacente, è possibile dedicarsi della sua realizzazione. I membri
possono concordare i tempi e le modalità d’intervento, le priorità, ecc. (chi fa cosa, come, dove e quando).
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 40 Utilizzando queste indicazioni i team riescono a gestire in modo costruttivo le difficoltà che incontrano nel loro
lavorare insieme ottenendo una serie di vantaggi. Da un punto di vista relazionale, ad esempio, migliorano la comunicazione e la comprensione reciproca, l’affiatamento e il senso di appartenenza al team. Dal punto di vista
professionale aumentano la qualità delle decisioni prese, la produttività, le abilità di problem solving e la creatività.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 41 Riflettiamo insieme:
1. Quale tipo di conflitto (relazionale, sui contenuti, ecc.) è più frequente nel nostro team?
2. Quanto riusciamo a valorizzare le differenze di personalità e di vedute?
3. Quale approccio negoziale (distributivo, integrativo) siamo soliti utilizzare?
4. In quale ambito (relazione, comunicazione, atteggiamento creativo) possiamo migliorare?
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 42 L’umorismo è una gran cosa, è quello che ci salva. Non appena spunta, tutte le nostre irritazioni, tutti i nostri risentimenti
scivolano via, e al posto loro sorge uno spirito solare.
(Mark Twain)
5. Ride bene chi ride … insieme: umorismo nel lavoro in team
I team eccellenti, anche quando lavorano alacremente, sono pervasi, molto spesso, dal buonumore e dall’allegria.
Diversi autori, come ad esempio il sociologo Domenico De Masi, ribadiscono la necessità di far avvicinare il più
possibile il lavoro al divertimento, a qualcosa di piacevole, di interessante, di stimolante. Kazuhiko Nishi, responsabile della Ascii Corporation di Tokyo, una delle più grandi aziende del Giappone, afferma che “ bisogna imparare
a giocare con serietà e divertimento anche sul lavoro, come fosse un hobby, per il quale si è disposti a leggere e a studiare. Solo allora il
mondo cambierà”.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 43 Il divertimento, in effetti, viene associato all’allegria e alla contentezza; la sua etimologia latina divertere, tuttavia, evidenzia anche un altro concento importante: quello del distacco, dell’allontanamento dalla preoccupazione. Una
risata può consentire al team di sperimentare contemporaneamente la riflessione e il divertimento, l’osservazione
di un problema e un atteggiamento di distacco, la constatazione di un errore (proprio o altrui) e una reazione indulgente e allegra.
L’umorismo, come ricorda lo psicologo Giorgio Filoramo, aiuta a prendere le distanze dai problemi e ad osservarli con maggiore obiettività. Permette al team di chiarire e ristrutturare atteggiamenti ed idee errate senza drammatizzare e senza far sentire i membri umiliati e sconfitti. Consente, inoltre, di ridere di se stessi, di accettare i propri
limiti, di giudicare sé e gli altri con maggiore indulgenza, di far tacere il desiderio di onnipotenza e di perfezione,
di cogliere l’ilarità di numerose situazioni quotidiane.
L’umorismo, come evidenziano De Cataldo e Gulotta, svolge importanti funzioni relazionali, a livello individuale,
ad esempio, consente di:
- Presentarsi come una persona brillante: esordire in un nuovo gruppo con una battuta divertente permette alla persona
di farsi conoscere come un tipo spiritoso, intelligente, piacevole, facilitando l’accettazione e l’approvazione altrui;
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 44 - Rimediare situazioni imbarazzanti: in particolari circostanze può accadere di attirare l’attenzione a causa di frasi inopportune o gesti maldestri, una battuta umoristica consente di uscire dall’imbarazzo, permette di mostrare agli
altri, e a noi stessi, una qualche padronanza della situazione e contribuisce a “rompere il ghiaccio”;
A livello di gruppo permette di:
- Favorire l’interazione: una battuta divertente contribuisce ad instaurare nel gruppo un clima piacevole e disteso,
consente di superare l’imbarazzo iniziale, mette i partecipanti a proprio agio, stimola la comunicazione (umoristica
e non);
- Alleviare la tensione: in situazioni stressanti o ansiogene una risata consente ai membri di scaricare la tensione, di
ritagliarsi una piacevole pausa emotiva, di rendere meno pesante e faticoso il lavoro, l’attesa, ecc.
- Rafforzare l’appartenenza: ridere insieme rappresenta secondo alcuni autori, come ad esempio Koller, una sorta di
“collante sociale”, che rinsalda i legami, sottolinea la condivisione di esperienze e valori comuni, consolida il senso
di appartenenza al team;
- Ridurre la conflittualità: l’impiego dell’umorismo oltre a favorire l’accettazione reciproca, agevolando la comunicazione e il dialogo, sembra ridurre sensibilmente la conflittualità rendendo il lavoro del gruppo più pacifico e produttivo.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 45 Nei team innovativi l’impiego dell’umorismo consente di:
- Creare un clima piacevole: le persone che lavorano in un ambiente sereno e divertente, in cui non mancano i problemi ma neanche le risate, mostrano una maggiore motivazione e un maggior impegno. La presenza di un clima
lavorativo positivo viene percepita anche da chi (fornitori, clienti, ecc.), a vario titolo, entra in contatto con tale
gruppo.
- Ridurre lo stress: la mancanza di senso dell’umorismo porta a percepire gli eventi, e più in generale la realtà lavorativa, in una cornice di riferimento rigida e limitata, con scarse possibilità di cambiamento. Nel cogliere i tratti umoristici, invece, i membri del team hanno la possibilità di viverla in maniera emotivamente più distaccata; ridendo di una situazione che gli appariva “drammatica”, superano la ripetitività, l’impotenza, e sperimentano nuove
prospettive e stimolanti possibilità di evoluzione;
- Agevolare la soluzione dei problemi: in diverse situazioni complesse la chiave per risolvere il problema consiste nel
riuscire ad osservarlo sotto una luce nuova, nel ristrutturare le informazioni di cui si dispone. Il team, grazie
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 46 all’umorismo, può mescolare e riorganizzare i dati, può esplorare aspetti sconosciuti, può ricercare differenti (e divertenti) modalità per descrivere, e risolvere, una situazione problematica;
- Favorire l’apprendimento e la creatività: una risata profonda favorisce la circolazione sanguigna e incrementa
l’apporto di ossigeno al cervello: questo contribuisce a facilitare l’apprendimento e la memorizzazione. I concetti
presentati in un contesto divertente, com’è noto, vengono ricordati meglio e più a lungo; un ambiente piacevole e
spiritoso, inoltre, agevola il pensiero divergente, la creatività e la produzione di nuove idee. D’altra parte se i
membri di un gruppo non si sentono liberi di ridere, difficilmente si sentiranno liberi di proporre idee innovative.
Nelle organizzazioni moderne, oltre che nei team eccellenti, il rapporto “motivazione / produttività” viene affiancato (e forse scavalcato) dal rapporto “umorismo / produttività” visto che un approccio umoristico, che non si
limiti alle battute di spirito nelle pause lavorative ma che ricerchi nuove prospettive, nuove modalità creative per
risolvere i problemi, per rendere più piacevole il clima lavorativo appare una risorsa preziosa e indispensabile.
Per accendere la scintilla della creatività, ribadisce Michael Kerr fondatore del Humour at Work Institute, per rafforzare il lavoro di squadra, per facilitare una comunicazione sincera ed autentica, per ridurre al minimo lo stress, il
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 47 turnover e l’assenteismo, per accrescere la fiducia, per aumentare la produttività, non possiamo fare a meno
dell’umorismo.
I team innovativi arricchiscono il luogo di lavoro con elementi comici e stimolanti, questo favorisce un clima rilassato e divertente che consente di affrontare al meglio situazioni impegnative. Sono soliti cominciare le riunioni
con qualche barzelletta che permette ai partecipanti di allentare la tensione, di attivare pensieri positivi, di guardare
con maggior disponibilità e benevolenza alle tematiche da esaminare. Durante le negoziazioni l’impiego
dell’umorismo predispone le parti ad una maggiore apertura e fiducia, stimolando la ricerca di nuove prospettive
creative.
L’umorismo, quindi, contribuisce ad agevolare la comunicazione, a migliorare le relazioni interpersonali, a ridurre
la conflittualità, a favorire la flessibilità mentale e il pensiero creativo. Apre nuove ed interessanti prospettive,
permettendo ai coraggiosi che lo impiegano di individuare stimoli divertenti là dove altri vedono solo problemi.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 48 Riflettiamo insieme:
1. Con quale frequenza sperimentiamo l’umorismo nelle nostre attività in gruppo?
2. In che modo l’umorismo può aiutarci ad affrontare situazioni problematiche?
3. Come possiamo rendere più divertente il nostro lavorare insieme?
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 49 Non ci sono segreti per il successo. È il risultato di preparazione, duro lavoro ed apprendimento dai fallimenti.
(Colin Powell)
6. Prendere il largo: auto apprendimento nel team innovativo
Un’abilità particolarmente spiccata nei team innovativi è la capacità di apprendere continuamente, di incrementare
le proprie skills, di elevare le proprie performance. Perché questo avvenga ci vuole tempo, metodo e volontà.
Come i giocatori di una squadra imparano le sfumature del giocare insieme e i musicisti di un’orchestra imparano
le sfumature del suonare insieme, così i membri di un team apprendono, lavorando insieme, come coordinarsi e
collaborare al meglio. L’apprendimento a livello di team, come evidenziano Charlene D'Andrea-O'Brien e Anthony Buono, consiste nella “capacità dei membri di condividere e sviluppare le proprie conoscenze individuali in modo tale che le
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 50 conoscenze collettive permettano loro di migliorare continuamente le prestazioni del team e di scoprire, sviluppare e mettere in atto modi
nuovi di lavorare. In questo contesto ‘deapprendere’ (ossia scartare conoscenze obsolete o fuorvianti) può essere un processo di importanza pari all’acquisizione di nuove conoscenze.” I team eccellenti riescono ad equilibrare bene il tempo dedicato ai compiti da svolgere, alle relazioni tra i membri e all’apprendimento del team. Questi tre elementi, infatti, sono fortemente interconnessi tra loro. Comportamenti autentici e collaborativi favoriscono il raggiungimento degli obiettivi
e agevolano l’apprendimento del team. L’attenzione verso i compiti da svolgere aiuta a comprendere l’importanza
di una formazione costante e di atteggiamenti cooperativi basati su fiducia e sostegno reciproco. L’impegno verso
l’apprendimento fornisce ai membri capacità e conoscenze per incrementare l’efficienza delle strategie operative e
per instaurare relazioni funzionali e produttive.
Nei team innovativi le persone sono attente a cogliere le occasioni formative ogni volta che si presentano: pongono domande, osservano le modalità con cui gli altri lavorano, svolgono ricerche, fanno visite di benchmarking,
creano occasioni di aggiornamento e di confronto.
Le modalità di apprendimento, in un team, sono diverse a seconda dei differenti contenuti e contesti. Quando i
membri leggono, ascoltano, seguono spiegazioni, si confrontano (learning by absorbing) incrementano le loro nozioni e conoscenze (sapere). Nello sperimentare direttamente mansioni, attività pratiche e simulazioni (learning by
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 51 doing) accrescono le loro abilità (saper fare). Le interazioni, le discussioni, la condivisione di esperienze (learning by
interacting with others) consente alle persone di maturare importanti competenze relazionali (saper essere).
L’osservazione di ciò che il team sta vivendo, le riflessioni e i feedback sul lavoro svolto, la riorganizzazione di tali
esperienze (learning by reflecting), forniscono al gruppo strumenti preziosi per migliorare sempre più le proprie performance.
Elemento strategico per favorire tutte queste modalità di apprendimento è la predisposizione di un ambiente e di
un clima appropriato. La sicurezza psicologia rappresenta il primo passo: dedicare ascolto e attenzione alle idee di
ognuno consente ad ogni membro di sentirsi accettato e valorizzato per quello che è e per i contributi che può dare al gruppo. L’accoglienza della diversità, come maggiore ricchezza nel definire i problemi e nell’individuare soluzioni innovative, contribuisce a moltiplicare il potenziale di apprendimento. I membri del team, grazie a questi
presupposti, percepiscono quanto sia importante incoraggiare l’esplorazione di punti di vista “divergenti”, coltivare la curiosità, condividere conoscenze ed esperienze. Ognuno, nel team, comprende che è suo dovere evidenziare
ciò che non comprende bene o ciò che crede non sia corretto, che gli errori rappresentano un’occasione di crescita e che possono essere discussi apertamente senza paura di essere puniti, che chiedere aiuto è un comportamento
apprezzato e incoraggiato, che ammettere di non sapere qualcosa è segno di forza e non di debolezza.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 52 L’importanza di un ambiente stimolante, aperto al confronto e alla condivisione, capace di agevolare le diverse
modalità di apprendimento è confermata da un’interessante studio sui team di chirurgia.
Amy Edmondson, Richard Bohmer e Gary Pisano hanno analizzato, nel 2001, oltre 16 team di unità cardiache,
negli Stati Uniti, in procinto di apprendere una nuova procedura, molto meno invasiva, per gli interventi a cuore
aperto. Tutti i team avevano lo stesso numero di chirurghi, infermieri e anestesisti e avevano ricevuto la medesima
formazione sulla nuova procedura da seguire. Nonostante questo alcuni team appresero le procedure molto più
velocemente e incrementarono, in modo sorprendente, le proprie conoscenze ad ogni operazione. Da cosa dipendevano risultati così brillanti? Non sembravano avere una particolare influenza gli studi compiuti in precedenza dai membri, né l’esperienza pratica maturata in ambito chirurgico. Non apparivano rilevanti neanche la posizione gerarchica del chirurgo a capo del team, né l’appoggio fornito al team dagli alti dirigenti.
Ciò che si dimostrò determinante fu il modo in cui erano stati formati e gestiti i team. Le equipe che avevano appreso con maggior velocità e completezza erano formate da persone selezionate non solo per le competenze tecniche ma, soprattutto, per il desiderio di imparare, per la disposizione ad affrontare situazioni nuove e incerte. Altro elemento fondamentale si è dimostrata l’abilità dei membri di analizzare i processi di lavoro “in tempo reale”,
di suggerire modifiche e miglioramenti in itinere, di attingere dalle proprie esperienze, di domandarsi, al termine di
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 53 ogni operazione, “Che cosa possiamo imparare da ciò che abbiamo appena fatto?”. Un peso rilevante è stato riconosciuto anche alle modalità con cui i leader guidavano i team. Questi tendevano a presentare le nuove procedure più come un cambiamento organizzativo che un semplicemente aggiornamento tecnico, evidenziavano i benefici per i pazienti, rendevano più stimolante il processo di apprendimento fornendo ai membri opportunità di
sperimentare. I leader dei team più efficienti, inoltre, avevano evitato sostituzioni nei membri comprendendo che,
a causa della elevata interdipendenza dei compiti, nuovi arrivati avrebbero rappresentato un elemento di disturbo
e di rallentamento.
Creare un clima favorevole all’apprendimento, in conclusione, consente al team di sperimentare, tramite diverse
modalità, un processo di confronto e di crescita continuo, di espandere l’ampiezza e la profondità delle conoscenze, delle competenze e delle esperienze a sua disposizione.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 54 Riflettiamo insieme:
1. Come gestiamo il tempo da dedicare ai compiti, alle relazioni e all’apprendimento?
2. Quali sono le modalità di apprendimento (learning by absorbing, by doing, by interacting with
others, by reflecting) che usiamo più frequentemente?
3. Quali elementi (sicurezza psicologia, accoglienza della diversità, ecc.) caratterizzano meglio il
clima nel nostro team?
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 55 AAA Creativi Cercansi
La capacità di creare innovazione è, ora, un fattore fondamentale per ogni organizzazione che voglia conseguire una
vantaggio competitivo duraturo nei confronti dei competitor. E’ grazie all’innovazione che un’impresa riesce infatti a
creare valore aggiunto rispetto a quanto è già esistente sul mercato, sia in una prospettiva intra-organizzativa sia
nell’ottica del cliente finale.
Per ogni impresa il dilemma non è più, dunque, se innovare, ma soprattutto come farlo in maniera efficace. Troppo
spesso infatti l’innovazione è attuata senza un pensiero ex-ante ma con il solo scopo di rispondere agli stimoli e alle
insidie che provengono dai concorrenti.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 56 Le aziende, sempre più guidate dalla leva creativa, devono poter attingere da un mercato del lavoro composto da
soggetti con caratteristiche ben diverse da quelle richieste ai lavoratori negli anni passati. In particolare, servono
ora soggetti talentuosi in possesso anche di un elevato tasso di creatività e/o di un potenziale creativo da poter
trasformare in innovazione. Persone che, come afferma Richard Florida, cerchino “di trovare modi più veloci, economici
o migliori di fare le cose” (Florida, 2002).
Chi sono tali soggetti?
Da una prospettiva individuale, una prima caratteristica dei lavoratori creativi è proprio la loro creatività. Non bisogna dare per scontato questo fattore: già da alcuni anni Florida sostiene come tutti gli individui siano potenzialmente creativi, in quanto dotati di specifiche abilità creative ereditate dal naturale progresso evolutivo. Queste
possono essere contenute in una nuova tipologia di capitale economico, il capitale creativo, comprensivo dello stock
di creatività posseduta dal singolo soggetto. Esso appare integrativo e complementare a quello umano, e la presenza in un lavoratore di entrambi i capitali descritti lo rende un talento creativo.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 57 Florida, oltre a questi elementi, ha individuato altri tre tratti caratteristici e integrati tra loro che permettono di
concretizzare il nuovo potenziale e di definire il talento creativo:
• individualismo: il lavoratore creativo ha una spiccata preferenza per la libertà di sperimentare nuove esperienze
e di imparare attraverso queste;
• meritocrazia: i creativi vogliono meritare le loro ricompense e appaiono orientati al duro lavoro, alla sfida ed
allo stimolo continuo;
• diversità ed apertura: i lavoratori creativi prediligono ambienti vibranti e che favoriscono l’integrazione. Essi si
caratterizzano anche per il loro lifestyle per nulla tradizionale né conformista (Rutten e Gelissen 2008) e per
un’elevata mobilità lavorativa.
In una prospettiva più estesa, Florida ed i suoi collaboratori hanno cercato anche di mappare i lavoratori creativi
individuando una classe creativa.
Nella prima classificazione stilata, Florida (2002) ha individuato e distinto due livelli interni alla nuova classe:
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 58 • Super Creative Core: i lavoratori impegnati in queste mansioni sono ritenuti i più creativi tra tutti in quanto
producono nuove forme o design che sono subito trasferibili e utili in molti modi differenti e ad utenti eterogenei.
• Professioni Creative: a questo gruppo appartengono individui che lavorano per esempio in molte industrie
knowledge-intensive operative nei settori high-tech, nei servizi finanziari, etc. Anche questi soggetti sono impegnati nel processo creativo, ma non sempre producono e gestiscono metodi e output che sono utili a diversi
utenti.
Successivamente l’elenco delle professioni creative è stato ampliato (Florida 2005) con l’introduzione di imprenditori, dirigenti pubblici e privati, professionisti, ricercatori, professioni pratiche di tipo tecnico/artistico altamente
specializzate.
La classe creativa comprende a livello globale circa un terzo dei lavoratori attivi in USA e nei restanti paesi industrializzati. Essa è stata inoltre differenziata da altre tre classificazioni che coprono le professioni rimanenti e rappresentano la distinzione delle occupazioni a seconda dei settori (primario, secondario e terziario) in cui sono im© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 59 piegate: agricoltura, working class e classe dei servizi. La classe creativa si affianca ad esse dando vita a processi di
inter-scambio di lavoratori: l’arricchimento di un lavoro dal punto di vista dei contenuti conoscitivi, creativi e innovativi comporta infatti uno spostamento verticale (all’interno della gerarchia creativa) o trasversale (tra classi)
del soggetto che lo svolge.
Se i lavoratori creativi, in particolare quelli talentuosi, sono considerati di fondamentale importanza per la sopravvivenza e la competitività delle imprese, l’obiettivo di queste deve essere sempre più quello di attrarli e trattenerli
(Gertler et al. 2002), cercando in generale di stimolare il talento presente in ognuno tramite strumenti e pratiche di
arricchimento del proprio capitale creativo.
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© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 62 Gli autori
Giovanni Lucarelli
Eugenio Tosi
Alberto Maestri
Sociologo e Counselor, è docente a contratto di “Psicologia del Lavoro” presso la Facoltà di Scienze della
Formazione dell’Università di Urbino e di “Sociologia dei
Sistemi Organizzativi” presso la Facoltà di Economia
dell’Università Politecnica delle Marche.
Ha pubblicato numerosi articoli sullo sviluppo delle
risorse creative e alcuni volumi tra cui “L’arte di essere creativi” (Quattroventi, 1998), “L’arte di rendere
creativo un gruppo” (Quattroventi, 1999), “Il gruppo al
lavoro” (Franco Angeli 2005).
Svolge attività di formazione e counseling, presso
aziende pubbliche e private, sullo sviluppo delle risorse
umane, con particolare riferimento alle dinamiche del
lavoro in gruppo, al problem-solving e alle tecniche di
creatività. E’ responsabile, dal 2000, della rubrica
“Creatività” della rivista Ticonzero.info
Formatore e Consulente Senior, nasce come responsabile Formazione e Sviluppo di importanti realtà come Bristol, Abbott e Gruppo Arena.
Nell’ottobre del 2004 ha fondato la Tosi Consulting
Gruoup s.r.l., una società di consulenza e formazione nelle aree della gestione delle risorse umane,
vendite, marketing e comunicazione. Tra i clienti più
importanti spiccano realtà come Ferrari, Renault,
Nissan, Pegeout, Aprilia Moto, Natuzzi, Divani&Divani,
Fidesa, E-Bay Italia, Roca, Gaui Italia e molti altri.
Ad oggi la Tosi Consulting Group s.r.l. vanta uno
staff di 15 Consulenti Senior che erogano la formazione anche a livello internazionale in Inglese, Francese, Tedesco e Spagnolo.
Laureato con lode in Comunicazione e Marketing
all'Università di Modena e Reggio Emilia, frequenta
ora il corso di laurea magistrale in Pubblicità, Editoria e Creatività d'Impresa presso lo stesso ateneo.
E’ blogger e junior editor per NinjaMarketing.it,
dove si interessa e scrive di social media, marketing research e innovazione.
Da Gennaio 2010 a Gennaio 2011 ha collaborato con
OPERA, unità di ricerca su social network e industrie creative del Dipartimento di Comunicazione e
Economia a Reggio Emilia.
Attualmente vive a Parigi come studente Erasmus
di Information et Communication all'Université
Paris 13-Paris Nord.
© 2011. Ticonzero.info. Tutti i diritti riservati. 63 Ticonzero.info
"Ticonzero – Knowledge and Ideas for Emerging Leaders" è un magazine on-line che
si occupa, con un approccio dinamico ed innovativo, delle tematiche di
management. Si presenta, fin dal 1997, come uno spazio "unconventional" in cui
professionisti, aziendali ed accademici, possono dialogare e confrontarsi su esperienze di valore.
L’attenzione al rinnovamento continuo del suo progetto editoriale gli consente di
rispondere sempre meglio alle esigenze della sua community di incontrare, e far
incontrare tra loro, i manager di successo di oggi e di domani.
Diventa ben presto voce autorevole per tutti coloro che si interessano alle problematiche organizzative e manageriali.
Con oltre 30.000 contatti al mese è una delle riviste di business più seguite del web.
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