intervista ad Alessandro Preda

MULTICULTURALITÀ ED INNOVAZIONE. VIAGGIO ALLA SCOPERTA DEL
MONDO HR DI AUTOGRILL
INTERVISTA AD ALESSANDRO PREDA
A cura di Pietro Capriata, Stefania De Bartolo, Laura Morandin e Alberto Pirillo
(partecipanti alla XVII edizione del Master in Risorse Umane e Organizzazione)
Un secolo equamente distribuito nelle vite di quattro ragazzi.
Un master in risorse umane in corso e tante nozioni teoriche in testa.
Finalmente l’occasione di poter toccare con mano questo mondo.
Appuntamento alle 11.30 al centro direzionale Milanofiori, strada 5, Palazzo Z alla periferia
di Milano.
Ad aspettarci un dinamico signore sulla quarantina: Alessandro
Preda, Chief HRO Officer del gruppo Autogrill.
Tutti noi associamo Autogrill all’immagine di un posto dove
consumare una “rustichella fugace” durante un viaggio; in realtà
Autogrill è un mondo ben più complesso e articolato.
Autogrill è l’operatore leader al mondo nei servizi di ristorazione e
retail per chi è in viaggio. L’erogazione di Food&Beverage è al
servizio di chi, per diverse necessità mangia fuori casa: in
autostrade, aeroporti, stazione ferroviarie, centri commerciali,
fiere, ecc.. Tutto ciò si riscontra in Italia e in altri 35 paesi
attraverso 1.200 location, 5.300 punti vendita e 70.000 addetti ai
lavori.
Essendo presente in molti paesi diversi fra loro, Autogrill ha fatto
dell’originalità la sua strategia di business, riuscendo a consolidarsi con eccellenti risultati. Il
portafoglio marchi di ristorazione è ampiamente diversificato per operare in diversi contesti
culturali e con differenti abitudini di consumo.
Pronti a bombardarlo con le nostre domande preparate e puntuali, siamo stati
completamente spiazzati perché improvvisamente ha invertito le regole del gioco
domandandoci “Ma parlatemi un po’ di voi, chi siete, cosa state facendo?”. Questa è stata
un’anticipazione di quello che sarebbe stata l’intervista e della cultura Autogrill: grande
attenzione e valorizzazione del singolo e della diversità che lo caratterizza.
A questo punto, sconvolti i nostri piani dell’intervista, la prima domanda che
spontaneamente ci è venuta in mente è stata: “Ci parli un po’ di lei, della sua esperienza
lavorativa.”
La mia è una storia un po’ strana. Sono nato nel 1968 e dal 1992 ho iniziato a lavorare
presso la Arthur Andersen (società di consulenza) dove vigeva il modello up or out, ovvero o
cresci o te ne vai, che come potete capire è un processo molto selettivo. E’ un’ azienda di
tipo piramidale, in cui inizialmente vieni assunto come assistant, per poi diventare manager
ed eventualmente partner. Dopo quattro anni ero dirigente e dopo non molto tempo senior
manager. All'interno della Andersen, ho potuto cimentarmi in varie attività: sistemi
informativi, finanza straordinaria, sviluppo, bilancio, processi formativi, ristrutturazione dei
processi produttivi e altro ancora. Grazie alle mansioni eterogenee svolte in aree così
diverse sono riuscito a crearmi un background orizzontale, mantenendo comunque un
legame tra tutte le attività ed imparando qualcosa da ciascuna. La mia avventura con loro è
durata sino al 2002 quando Arthur Andersen sparisce, a seguito dello scandalo Enron.
A questo punto ho deciso di cercare lavoro presso un’altra società di consulenza, la Deloitte
consulting, dove sono rimasto per circa due anni.
Dopo è stata la volta di Ernst & Young consulting, in cui divento socio (dal 2003 al 2006).
In questi anni mi dedico alla consulenza in progetti, contesti e clienti diversi tra cui Autogrill
che seguii già dal ’98. Ed è proprio in questo periodo che Autogrill mi contatta per propormi
di entrare a far parte del suo organico, come manager. Posso ben dire che “la mia crescita
professionale è andata di pari passo con la crescita di Autogrill”.
Nel 2007, non condividendo appieno le politiche di gestione del personale di Ernst & Young,
decido definitivamente di passare ad Autogrill. Mi posiziono in seno alla Direzione Risorse
Umane, come change manager Europa, e nel 2008 inizio il mio lavoro a diretto contatto con
l’Amministratore Delegato, con responsabilità di direttore sviluppo organizzativo.
Il consiglio di amministrazione e l’Amministratore Delegato definivano la componente
organizzativa di tale strategia aziendale da intraprendere e io avevo il ruolo di rendere
operativa tale strategia attraverso due leve: la struttura dell’organizzazione e il
compensation.
Nel novembre 2008 integro la responsabilità dei sistemi informativi e nel 2009 ho assunto la
responsabilità delle risorse umane del gruppo.
Dopo aver soddisfatto le curiosità relative alla carriera di “Preda-persona” ci siamo
focalizzati sul gruppo Autogrill, esaminando in particolar modo il tema cruciale e quanto
mai attuale della multiculturalità.
Pur essendo una domanda abbastanza specifica e diretta, il dottor Preda ha nuovamente
preso le redini del discorso, partendo dalla struttura organizzativa di Autogrill fino ad
arrivare nello specifico nella multiculturalità.
Prima di tutto guardiamo un po’ la struttura Autogrill. Si è passati da un modello Autogrill
organizzato in maniera decentrata in cui ci sono tante aziende frammentate, sparse su tutto
il globo, ad un modello organizzato per canali e geografie: c’è una sede centralizzata del
Gruppo (la Corporate), collocata nella sede di Milano, in cui operano circa 80 persone. Da
questa dipendono direttamente diversi rami organizzativi, delle business unit che operano e
gestiscono territori diversi.
Una business unit per il Food&Beverage nord America, una per l’Italia e una per l’Europa. A
ciò si aggiunge una sezione Travel Retail e Duty Free a sua volta ripartita in tre sezioni
geografiche, la Spagna, U.K. e il resto del mondo, che gestisce tutti gli altri paesi ripartendoli,
a secondo delle affinità linguistiche e culturali, alla sezione latina o anglosassone.
Si tratta di un modello che cerca di sfruttare al massimo la multiculturalità in tutte le sue
accezioni.
Di ciascun paese in cui si trova, Autogrill studia i diversi flussi di traffico presenti e passati,
questo a riprova dell’attenzione per i temi di multiculturalità già nello stesso Paese. Per noi
è una vera e propria sfida valorizzare le differenze a partire dall’interno di una stessa
nazione.
Inoltre il lavoratore straniero e il mix di culture diverse rappresentano in modo evidente
come sta cambiando il mercato italiano: lavorare presso Autogrill rappresenta un’
opportunità sia per lui (in quanto l'azienda offre un posto di lavoro) sia per Autogrill (perché
può venire a conoscenza di una cultura diversa).
Il nostro è un business in concessione: ovvero riceviamo in "concessione" la possibilità di
operare sul territorio da parte si società che erogano servizi (Autostrade, Aeroporti) in
cambio di una parte dei proventi o di un affitto. Questo è ancora in linea con le nostre
politiche: se impieghiamo persone del luogo miglioriamo il business, perché una gestione
locale delle relazioni con chi concede i diritti di concessione ci pone nella condizione di
parlare e interagire tra persone simili.
Ma tutto ciò cosa vuol dire? Come a livello pratico Autogrill gestisce i lavoratori stranieri?
Vi faccio un esempio : il welcome package (che viene dato ai nuovi assunti) è presentato in
tre lingue, italiano, francese e spagnolo.
La nuova sfida che si sta mettendo in atto in Autogrill è quella di organizzare azioni che
sfruttino al meglio le caratteristiche peculiari dei lavoratori stranieri, prima tra tutte la
conoscenza di lingue diverse dall’italiano.
In questa direzione è stata proposta l'idea di applicare una bandierina sulla divisa di lavoro,
con i colori della nazione della lingua parlata dal dipendente. Questa iniziativa ha la duplice
funzione di strutturare al meglio le competenze di chi lavora in Autogrill e di orientare i
clienti stranieri verso persone che parlano la loro stessa lingua.
Questo è un chiaro esempio di quella che per noi è la “Discriminazione positiva”, una
discriminazione che ha come obiettivo la valorizzazione della differenza.
Ma l’idea di valorizzazione del personale non si limita solo al riconoscimento della
multiculturalità ma abbraccia anche i piani di sviluppo di carriera. Ogni volta che facciamo
qualche iniziativa in sede che richiede del personale si apre un annuncio in bacheca in modo
da coinvolgere prima di tutto persone che sono all'interno dell'azienda. Cosi si scoprono
talenti “nascosti”, ovvero nel momento in cui le persone presentano le proprie candidature
(ad esempio laureati in informatica in sedi estere che servono il caffè) e persone con
conoscenze specialistiche non ancora valorizzate. Questo ci permette di scoprire talenti
“nascosti” delle nostre risorse e conoscenze specialistiche non valorizzate in quanto non
richieste dalla posizione attuale; questa scoperta è affidata ai capi del singolo punto vendita.
Quindi ci può dare qualche numero in merito alla percentuale di stranieri inseriti
nell’organico?
Oggi circa il 10 % dei dipendenti Autogrill Italia è rappresentato da stranieri, vi è un’alta
percentuale di persone provenienti dalle filippine, dal Sud America e dal Nord Africa. A volte
si riscontrano delle difficoltà, ne sono un esempio le difficoltà inerenti alcuni cibi per quanto
riguarda il mondo islamico, la gestione di turni lunghi, difficilmente tollerati da alcune
culture, etc.
In che modo sono gestiti i piani di sviluppo?
Anche in questo caso va fatta una differenzazione tra l’organico che opera nella rete di
distribuzione e la sede organizzativa e amministrativa.
All’interno dei locali si trova una struttura prevalentemente piramidale. Alla base ci sono gli
“operatori pluri-servizio”: a questo livello le risorse vengono attinte dall’esterno.
Ad un livello immediatamente superiore ci sono i “responsabili di servizio” che sono “capi
reparto” all’interno del turno. Poi ci sono i “manager” e al vertice i “direttori locali”.
Chiunque entri nell’organico Autogrill come “operatore pluri-servizio” e si dimostri capace e
con un buon potenziale di crescita, dopo un periodo di formazione interna (nelle sedi
dell’accademia del gruppo) può diventare responsabile di servizio. A loro volta questi ultimi
possono essere promossi, se valutati positivamente dai direttori locali e dall’HR, a ricoprire il
ruolo di manager.
Per quanto riguarda invece le sedi organizzative, le valutazioni avvengono sulla base della
definizione di standard di qualità, per ciascuna delle otto competenze che caratterizzano
una posizione. A ciascuna di queste competenze viene attribuito un valore atteso
rappresentativo di ciascun ruolo e viene misurato quello ottenuto dalla persona assegnata a
tale ruolo. Dalla somma di tutti i punteggi ottenuti si delinea un profilo della risorsa e la
possibile collocazione futura. Questa valutazione avviene annualmente.
Come avviene la valutazione?
Inizia a vibrare il cellulare, potrebbe essere una chiamata, o magari una mail. Ci aspettiamo
che risponda e si assenti.
Non succede. Continua a parlare con noi, tralasciando un eventuale impegno o riunione. Non
ci aspettavamo tanta attenzione, ci sta davvero dedicando il suo tempo, ci sentiamo presi in
considerazione.
Anche i sistemi di valutazione non possono prescindere dalle diverse strutture. A livello di
rete la valutazione viene effettuata prima di tutto dai direttori locali, poi confermata dal
responsabile HR che può innescare avanzamenti di carriera e processi di formazione
(nell’accademia interna al gruppo) a livello di sede organizzativa. Invece la valutazione,
realizzata annualmente, viene calibrata su standard qualitativi inerenti a specifici criteri
ritenuti importanti, avvalendosi del supporto di un programma di radar chart, strumento
che riteniamo essere fondamentale anche per decidere chi è opportuno formare, chi può
fare un avanzamento di carriera, ecc..
Alla luce di ciò le vogliamo porre una domanda che ci interessa da vicino, ovvero come
viene gestita la presenza di stagisti?
Attualmente il numero di stagisti impiegati in Autogrill si sta riducendo progressivamente
perché nel mercato attuale spesso sono usati come escamotage per non assumere, e a me
non piace. Perciò abbiamo deciso di ridurre gli stage a due soli livelli: quello curriculare e
quello di formazione per l’inserimento. Il primo è di solito funzionale ai lavori di tesi per
coloro che desiderano realizzare una ricerca sul gruppo Autogrill. Per quanto riguarda il
secondo lo stiamo sostituendo con contratti a tempo determinato e funge da periodo di
prova per il lavoro, per capire se la persona è idonea o meno.
E per quanto riguarda la selezione, come avviene?
Parte del processo di selezione avviene on-line in modo da fare una prima scrematura dei
candidati che non corrispondono agli standard che richiediamo. I candidati che passano il
primo filtro vengono richiamati e somministriamo loro un test d’inglese, un test attitudinale
ed infine un assessment.
Da una struttura così delineata ci sembra evidente il ruolo centrale ricoperto dalla
comunicazione interna. Come viene organizzata?
Il primo flusso comunicativo è quello che avviene tra gruppo e dipendenti delle consociate. I
messaggi che riguardano strategia, risultati, policy, formazione, ecc.. vengono veicolati alle
singole unit tramite l’intranet aziendale. Il secondo flusso di comunicazione unisce la sede
centrale di Autogrill con le sedi sparse in tutto il mondo con la funzione di natura
commerciale o di natura operativa.
Adesso vorremmo porle la domanda clou che riguarda la generazione web 2.0, in che
maniera Autogrill si rapporta con i social network?
Attualmente Facebook è stato bloccato (sorride) in quanto abbiamo rilevato un eccessivo
consumo della banda dati. Se fosse utilizzato per quei settori che si interfacciano con
l’esterno e le nuove generazioni, ad esempio l’area marketing, avrebbe sicuramente una
funzione più produttiva, diversamente rappresenta solo una distrazione. In ottica futura,
una migliore gestione potrebbe rappresentare un vantaggio competitivo per affinare i
rapporti con i clienti.
E per quanto riguarda Linkedin? Lei cosa ne pensa? E’ uno strumento che viene utilizzato in
Autogrill?
Linkedin è un canale importante che però non è sfruttato ancora al massimo, attualmente
Autogrill lo sta rivedendo per cercare di migliorare le modalità di selezione.
Per concludere vorremo chiederle com’è la sua giornata tipo, come si articola?
Tutti i giorni dal lunedì al venerdì mi alzo verso 5:30, alle 6.00 faccio un'ora di corsa e poi
vado in ufficio (in cui arrivo solitamente prima delle nove). Sia che mi trovi in sede a
Rozzano, sia fuori sede, generalmente il mio lavoro consiste in riunioni ed incontri con i
responsabili. Non tralasciando però la corretta integrazione tra strutture organizzative e
strategie di business. Verso le otto di sera torno a casa, ma il lavoro spesso si protrae dopo
cena perché mi devo mettere in contatto con i manager dei paesi con fusi orari diversi dai
nostri.
Quindi come valuta il suo work life balance?
(Sorride) Lavoro molto, però cerco sempre di ricavare nella giornata degli spazi da
dedicarmi, è fondamentale. La mia segretaria ormai sa che due volte alla settimana vado a
correre alle 7.30 del mattino vicino agli uffici e deve prendere gli appuntamenti più tardi, nel
caso non riuscissi a dedicarmi alla corsa mattutina mi organizza una pausa pranzo più lunga
per poter staccare e allenarmi.
Soddisfatti dell’ora passata insieme al nostro intervistato, ci congediamo, lasciando la sede
di Rozzano che tanto ci ha affascinato. I colori, caldi e vivaci, la cordialità e l’ospitalità, sono
elementi distintivi di un’azienda dinamica e sempre più International. E’ stata un’esperienza
originale e formativa, perché da una parte ci ha permesso di scoprire una realtà aziendale
leader nel mercato del Food&Beverage, dall’altra è stato un input per poter capire
concretamente sul campo l’importanza del mondo HR e del suo più importante
rappresentante. Per noi masterini, aspiranti HR Manager, aver avuto la possibilità di toccar
con mano l’area della Direzione del Personale è stato molto significativo e ci lascia
speranzosi e fiduciosi di poter conquistare un mondo che adesso non è poi così lontano.