Le forme divisionali - E

Organizzazione aziendale
CLT in Economia e Management
Prof. Paolo Gubitta
3 dicembre
di
b 2014
Le forme divisionali
Materiali didattici - a.a. 2014-2015
http://www.ateneonline.it/costa_organizzazione3e/home.asp.
Obiettivi di
apprendimento
1. Capire in quali condizioni è opportuno passare da una
forma funzionale a una forma divisionale.
2. Comprendere la logica prevalente di progettazione
organizzativa nelle forme divisionali, con il passaggio dalla
specializzazione
p
p
per input,
p , che p
privilegia
g l’efficienza,, alla
specializzazione per output, che privilegia l’efficacia.
3. Distinguere tra le varianti della forma divisionale,
attraverso ll’analisi
analisi delle principali dimensioni della struttura
e dei meccanismi di coordinamento.
4. Riconoscere l’adozione della forma divisionale in diversi
tipi di situazioni reali.
5. Distinguere i tratti fondamentali delle forme a matrice
come combinazione di specializzazione per input e per
output.
output
3
Contenuti del capitolo
Le condizioni
L
di i i e le
l caratteristiche
tt i ti h di base
b della
d ll forma
f
divisionale
Le principali varianti della forma divisionale
Il coordinamento nelle forme divisionali: tra gerarchia e
mercato
gg e cause di crisi della forma divisionale
Vantaggi
Il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a matrice
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4
Un caso di divisionalizzazione
Il primo periodo: da forma semplice a gerarchico
gerarchico-funzionale
funzionale
 Nata nella prima metà del Novecento, come azienda produttrice
per la lavorazione dei terreni,, Carraro è
di macchine p
successivamente entrata nel più ampio settore dei trattori e delle
macchine movimento terra. Per lungo tempo, l’azienda ha
adottato una classica forma gerarchico-funzionale.
gerarchico funzionale
 A partire dalla prima metà degli anni ‘70 prende avvio un lungo
percorso di crescita p
p
prevalentemente attraverso acquisizioni,
q
, che la
porta verso la struttura divisionale. Il primo passo avviene nel
1970. Per far fronte a un’improvvisa impennata della domanda di
f sioni in ghisa e acciaio
fusioni
acciaio, Carraro corre
correvaa il concreto rischio di
non avere sufficienti forniture di questi semilavorati, tanto che
decise di acquisire un suo fornitore, internalizzando in tal modo la
produzione.
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5
Un caso di divisionalizzazione
Il secondo periodo: i primi passi verso la forma divisionale
 Nel corso degli anni ‘70, l’azienda modifica lentamente la sua
g
verso la forma divisionale. Nel 1973,, al fine
struttura organizzativa
di consolidare le competenze accumulate internamente nella
progettazione e costruzione di assali e trasmissioni (applicate non
solo ai trattori di Carraro
Carraro, ma venduti anche ad altre imprese
concorrenti), viene creata la “Divisione Assali e Trasmissioni”.
Nello stesso periodo viene enucleata la “Divisione Applicazioni
Tecnologiche”, per valorizzare le competenze sviluppate
nell’adattamento delle macchine utensili alle specifiche esigenze
non solo di Prometal Italia,
Italia ma anche di altre imprese
imprese. All
All’inizio
inizio
degli anni ‘80 la produzione di trattori viene spostata in un altro
stabilimento, dedicando quello storico alla sola produzione di
assalili e trasmissioni.
i i i
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Un caso di divisionalizzazione
Il terzo periodo: la forma divisionale
 Qualche anno dopo viene acquisita un’impresa specializzata nella
produzione di componenti per trattori agricoli, macchine movimento
terra veicoli industriali e automobili
terra,
automobili. Per ampliare il portafoglio prodotti
della componentistica, vengono successivamente acquisite un’impresa
che produce ingranaggi e un’altra specializzata nella lavorazione dei
metalli. In tal modo
modo, Carraro integra il know-how
know how delle tre aziende,
aziende
creando di fatto un sistema di prodotti autonomo e complementare
rispetto a quello tradizionale.
 Alla fine degli anni ‘80
80 Carraro passa definitivamente alla struttura
divisionale: Divisione Trattori, Divisione Componentistica, Divisione
Fusioni, Divisione Macchine Utensili.
 Oggi Carraro è un gruppo internazionale leader nei sistemi per la
trasmissione di potenza altamente efficienti ed eco-compatibili, con sedi
produttive in Italia, India, Argentina, Cina, Germania, Polonia e Stati
Uniti
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7
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L’esito del processo di
divisionalizzazione
8
Il principio di fondo
Nelle forme divisionali si arriva a un ribaltamento della logica
di progettazione
 Non più sugli input e sulle tecniche (che portano alla
creazione delle funzioni)
 Ma in base agli output, scegliendo fra i diversi criteri, quello
che coglie la diversità più importante e significativa
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Il principio di fondo
Cambia il criterio di specializzazione delle unità
organizzative, che può essere dato:
 Dal prodotto, definito dal bene o dal servizio reso oppure
dalla base tecnologica prevalente;
 Dall’area geografica, definita dall’ambito geografico
presidiato da ciascuna divisione;
 Dal mercato, definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei
clienti
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Caratteristiche generali
C tt i ti h distintive
Caratteristiche
di ti ti
 Creazione di unità quasi-indipendenti, che operano come
quasi-imprese
ii
 Decentramento decisionale
 Attribuzione delle delega di un’ampia responsabilità direttori
delle divisioni, che può essere anche una responsabilità di
profitto
f
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Caratteristiche generali
Ci
Ciascuna
di
divisione
ii
 Al proprio interno adotta una tradizionale struttura
gerarchico-funzionale
hi f i l
Che seguirà le linee di progettazione già viste, aggregando
t tt le
tutte
l principali
i i li funzioni
f i i (acquisti,
(
i ti produzione,
d i
commerciale,
i l
amministrazione)
 Escluse le funzioni che la direzione generale decide di
mantenere a livello centrale
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Organigramma di una forma
divisionale per prodotto
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La divisionale nei servizi:
Engineering SpA
Engineering SpA è stata fondata a Padova nel 1980; è quotata dal
dicembre 2000 sul segmento FTSE STAR di Borsa Italiana e, con
più di 6000 dipendenti
p
p
e 43 sedi territoriali,, rappresenta
pp
una delle
maggiori realtà italiane nei servizi di Information Technology con
un posizionamento che la colloca tra i primi 3 operatori nazionali
d l comparto. La
del
L mission
i i della
d ll società
i à è la
l progettazione
i
e
realizzazione di architetture informative per clienti di
medio grandi dimensioni e si concretizza in un portafoglio di
oltre 300 clienti e in una vasta gamma di competenze di processo,
tecnologiche e di business.
Le competenze chiave della società riguardano l’intera catena del
valore del software: consulenza, system & business integration,
servizi
i i di outsourcing,
i prodotti
d i e soluzioni
l i i verticali.
i li
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La divisionale nei servizi:
Engineering SpA
Queste competenze sono declinate in una specializzazione per divisioni,
divisioni nello
specifico
- Divisione Finanza (Mercato bancario ed assicurativo)
- Divisione Pubblica Amministrazione e Sanità (Amministrazioni pubbliche centrali e
locali, Aziende pubbliche, Aziende ospedaliere e sanitarie, Policlinici universitari)
- Divisione Energy & Utilities e Telecomunicazioni (mercato delle utilities, elettricità,
ggas, igiene
g
ambientale, soluzioni per
p i carrier di telecomunicazioni).
)
- Divisione Finance (banche, assicurazioni, SGR)
A supporto delle divisioni operano una serie di direzioni con il ruolo di staff centrali:
- Amministrazione finanza e controllo
- Personale e organizzazione
- Ricerca e Innovazione
- Auditing e Qualità
- Comunicazione e Immagine Aziendale
A capo di ciascuna divisione sono posti dirigenti con la carica di direttore generale,
responsabilizzati e retribuiti sulla base degli obiettivi dei rispettivi business
business.
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Autonomia e coordinamento
Il ruolo
l della
d ll direzione
di i
centrale
t l
 Elaborazione della strategia complessiva dell’impresa
 Creazione di un sistema di controllo delle performance
 Allocazione risorse finanziarie complessive alle diverse
divisioni
 Fornitura di servizi comuni di supporto
Non sarebbe facile o conveniente duplicare
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Le principali varianti (1)
Forme accentrate:
F
t t il ruolo
l della
d ll direzione
di zi
centrale
t l nell’indirizzare
ll’i di izz
e coordinare l’attività delle divisioni è molto importante e
pervasivo.
pervasivo
 Forma divisionale burocratica: In ogni divisione si realizzano
combinazioni produttive che si collocano su punti diversi della
catena del valore; tra le unità si manifestano interdipendenze di
tipo sequenziale. Staff centrali molto sviluppati.
 Carbon copy bureaucracy: La funzionale meccanica si replica su
diverse divisioni
 Forma divisionale integrata: Le divisioni sono accomunate da una
“funzione critica” e/o esiste un criterio di specializzazione ibridp
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Interdipendenze sequenziali e forme
divisionali accentrate
I t di d
Interdipendenze
sequenziali
i li tra
t divisioni
di i i i
 Le performance di una divisione dipende dalle performance
d ll divisione
della
di i i
a monte, e influenza
i fl
quella
ll a valle…
ll
Ridotto decentramento decisionale
 Direzione centrale
Pianifica strategia e sviluppo
Orienta in modo direttivo comportamenti e decisioni
 Staff centrali molto sviluppati
Ruolo pervasivo nelle politiche delle divisioni
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Interdipendenze sequenziali e forme
divisionali accentrate
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Forme integrate
Divisionali con funzione critica
 Primo livello gerarchico ibrido
Duee o più di
D
divisioni
isioni
Una funzione critica


Funzione produzione per sfruttare economie di scala
Funzione logistica per ottimizzare i flussi
Divisionali con organi trasversali
 Country manager
Azienda
d con molti p
prodotti
d
ep
presente su mercati ddi sbocco
b
tra loro molto diversi
Coordinamento della commercializzazione dei prodotti
tenendo
d conto delle
d
specificità
f
locali
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Forma divisionale e
internazionalizzazione
Sintesi è un
un’impresa
impresa manifatturiera che produce apparecchiature per la
sicurezza, il controllo e la regolazione utilizzate in un ampio numero di
applicazioni: dalle caldaie ai caminetti, dalle asciugatrici agli scaldabagni;
dalle piscine
piscine, alle applicazioni del catering come i forni
forni, agli apparecchi
di cottura. L’impresa, che complessivamente impiega circa 1600
persone e ha un fatturato di 250 milioni di euro, ha la sede centrale in
Italia ed è organizzata per unità di business,
business ciascuna delle quali è
specializzata per linea di prodotto. Le attività produttive sono dislocate
in quattro stabilimenti in Italia, tre in altri Paesi Europei (Olanda, Gran
Bretagna e Romania),
Romania) due
d e nel continente americano (Messico e
Argentina) e uno in Asia (Cina).
Il percorso di internazionalizzazione ha seguito un approccio per
piattaforme continentali. “La decisione di procedere in questo modo”,
spiega l’amministratore delegato “è dovuta alle profonde differenze che
esistono nei diversi mercati in cui operiamo.
p
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Forma divisionale e
internazionalizzazione
Negli Stati Uniti,
Uniti per esempio,
esempio la legislazione relativa ai nostri
prodotti è diversa da quella presente in Europa. Ci sono inoltre
notevoli differenze nei gusti dei consumatori e nei canali
di ib i i B
distributivi.
Bastii considerare
id
che
h iin questo mercato sono molto
l
diffusi i caminetti a gas, per i quali noi produciamo i sistemi di
regolazione.
g
La necessità di rispondere
p
con p
prontezza alle
mutevoli esigenze di questo mercato ci ha spinti a creare due unità
produttive nel continente americano. Il mercato asiatico, e quello
cinese in particolare,
particolare invece,
invece manifesta una domanda meno
evoluta in termini di contenuto tecnologico dei prodotti, ma sono
presenti rilevanti barriere all’ingresso. Siamo presenti in questo
territorio da
d quasi
q si un
n decennio,
de ennio con
on un
n piccolo
pi olo stabilimento
st bilimento che
he
anche se non ci permette di ottenere economie di scala, ci offre la
possibilità di avvicinarci e conoscere quel mercato, che ha
prospettive di crescita molto interessanti”
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Interdipendenze generiche e forme
divisionali decentrate
Divisioni con scarse o nulle relazioni tra loro
 Le dinamiche competitive e organizzative delle divisioni non si
influenzano
 Interdipendenze generiche tra divisioni
In generale
g
 Elevata autonomia delle divisioni
 Direzione centrale gestisce il portafoglio di attività e controlla i
risultati
In definitiva
 Meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di
mercato
 Si crea un mercato internalizzato
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Interdipendenze generiche e forme
divisionali decentrate
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La genesi della multidivisionale
Forma M sii afferma
F
ff
dopo
d
la
l fine
fi della
d ll II guerra mondiale
di l
come risposta ai problemi di coordinamento e controllo posti
d ll scelte
dalle
lt di diversificazione
di
ifi i
strategica
t t i




Nuovi prodotti
Nuove tecnologie
Nuovi mercati
General Motors e Du Pont
Chandler [1962] – Strategy and Structure
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Il caso Du Pont
Comitato
C
it t per lo
l studio
t di di una diversificazione
di
ifi i
in
i un settore
tt
diverso dagli esplosivi (1908)
 Eccesso di
d capacità
Diversificazione nel settore chimico
 In rami industriali in cui la società era ggià presente
p
((cuoio
artificiale e pirossilina)
 In settori dove la gguerra in Europa
p aveva creato forte scarsità
(coloranti)
 Creazione di nuovi p
prodotti
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Il gruppo come “involucro giuridico”
della forma diviisonale
Tipologie
 Gruppo orizzontale
 Gruppo verticale
Coordinamento affidato a una società holding
Comee agisce
Co
ag sce laa società
soc età holding
od g
 Finanziaria
Esercizio dei diritti di controllo e governo
Importanza dei sistemi di comunicazione e controllo
 Operativa (o corporate)
Ruolo attivo nella strategia e nella gestione
Importanza degli strumenti organizzativi di coordinamento
temporale
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Gruppi di imprese e holding
L attività
Le
tti ità che
h svolge
l la
l holding
h ldi
 Assistenza e integrazione
 Servizi
Vantaggi
gg
 Strategici
Capacità
p
di adattamento alle mutevoli condizioni del mercato
 Operativi e gestionali
Imprenditorialità diffusa e coordinamento
 Fiscali
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Diversificazione e ri-organizzazione:
Barilla
Dimenticare la finanza,
finanza le diversificazioni e le controversie
bancarie per tornare a fare il mestiere di famiglia: pasta, biscotti e
merendine. Barilla esce dalla crisi con qualche ammaccatura nei
conti,i ma h
ha rimodellato
i d ll lla propria
i struttura iindustriale
d i l mirata
i
all
rilancio del suo core business. Dalla Barilla holding partono tre
unità di business che rispecchiano
p
le tre direttrici di sviluppo
pp
future: la prima si chiama meal solutions e concentra il settore
della pasta e dei sughi, quello più antico e anche più stressato dalla
competizione La seconda è quella del bakery,
competizione.
bakery i prodotti da forno
dolci e salati con marchi famosi come Mulino Bianco, Pavesi,
Wasa, Ringo che forniscono più della metà dei 4,2 miliardi di
ri i consolidati
ricavi
onsolid ti re
realizzati
lizz ti nel 2007 e soprattutto
sopr tt tto la
l maggior
m ggior p
parte
rte
del valore aggiunto. E infine Barilla America, dedicata al mercato
considerato più promettente quanto a tassi di crescita.
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Gruppi di imprese e holding
Caso Poste Italiane
Il Gruppo Poste Italiane fornisce il servizio universale postale e ulteriori prodotti e
servizi integrati di comunicazione, logistici e finanziari su tutto il territorio nazionale.
La presenza sulle diverse combinazioni prodotto-mercato è garantita da aziende
specifiche del Gruppo.
 Postel S.p.A. – Postel opera nel mercato dei servizi di outsourcing della gestione della
corrispondenza
 SDA Express Courier S.p.A. – Corriere espresso specializzato per le consegne in Italia e
all estero
all’estero
 Postecom S.p.A. – Ideazione, realizzazione e gestione dei servizi Internet e Intranet
 Poste Vita S.p.A. – Compagnia assicurativa di Poste Italiane
 BancoPosta Fondi S.p.A.
p SGR – Gestisce il p
patrimonio dei fondi comuni di
investimento e l’amministrazione dei rapporti con i partecipanti.
 PosteShop S.p.A. – Commercializza merchandising di Poste Italiane oltre a prodotti di
fornitori esterni
 Europa
E
G
Gestioni
i i IImmobiliari
bili i SS.p.A.
A – Gestione
G i
e valorizzazione
l i
i
ddell patrimonio
i
i
immobiliare non più strumentale
 Poste Tutela S.p.A. – Attività finalizzata a sviluppare, gestire e consolidare il sistema di
sicurezza integrata
g
 Mistral Air s.r.l.- Società attiva nel trasporto aereo
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Gruppi di imprese e holding
Caso Poste Italiane
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Tra gerarchia e mercato
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Il coordinamento in una forma divisionale
P coordinare
Per
di
direzione
di i
centrale
t l e divisioni
di i i i
 Standardizzazione output
Individuazione di un parametro economico-finanziario
 Potenziamento della tecnostruttura alle dipendenze della
direzione centrale
 Sistema operativo di controllo
Specifica i contenuti e i limiti della responsabilità economica
Orienta il loro comportamento
Fornisce alla direzione centrale un indicatore sintetico di
prestazione
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Tra gerarchia e mercato
Allocazione delle risorse e transazioni tra divisioni
C
Come
coordinare
di
lle ddecisioni
i i i e lle iiniziative
i i ti delle
d ll divisioni?
di i i i?
 La standardizzazione degli output è condizione per creare il
mercato interno
i
ddeii capitali
i li
Sì tratta di un quasi-mercato

Mediazione
d
della
d
ddirezione centrale
Il quasi mercato
 Permette di individuare modalità eque per allocare le risorse
tra le divisioni
 Fornisce alla direzione centrale gli indicatori per gestire il
portafoglio strategico di attività
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33
Tra gerarchia e mercato
I prezzi interni di trasferimento
Come ddeterminare
C
t
i
il giusto
i t livello
li ll di autonomia
t
i delle
d ll
divisioni?
 Considerare
d
natura, contenuto e intensità delle
d
interdipendenze tra le divisioni
 Definire le metodologie e i processi di governo dei flussi di
transazioni interdivisionali
Prezzi interni di trasferimento
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Tra gerarchia e mercato
I prezzi interni di trasferimento
34
P
Prezzi
i di trasferimento
t f i
t basati
b ti su
 Costo di produzione del bene oggetto dello scambio
 Prezzo di mercato
 Valori misti
Determinazione
 Centralizzata o decentrata
Il ruolo delle interdipendenze



Generiche: divisionali decentrate
Sequenziali: divisionali accentrate
Situazioni intermedie
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35
Tra gerarchia e mercato
I prezzi interni di trasferimento
M t
Mantenere
la
l coerenza dinamica
di
i tra
t
 Natura delle attività tra le divisioni (di trasformazione, di
i
interazione
i
transazionale
i l o di interazione
i
i
tacita)
i )
 Natura, intensità e complessità delle interdipendenze tra le
di i i i
divisioni
 Grado di autonomia concessa alle singole divisioni
 Meccanismo operativo per definire il coordinamento
verticale (tra direzione centrale e direzioni di divisione) e
orizzontale (tra le varie divisioni)
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36
I dollari gialli alla RAI
La RAI adotta
L
d tt dal
d l 1999 una struttura
t tt divisionale
di i i l
Per alcuni anni, per ciascuna divisione esistevano specifici
analisti della tecnostruttura: uno specifico ufficio
programmazione, un responsabile del personale, una
struttura per il controllo e così via. Ad essi si aggiungevano
alcuni staff centrali (o di corporate) che definivano le
strategie e svolgono le attività di indirizzo e controllo e
alcune strutture di servizio, a garanzia dello svolgimento di
compiti tecnici e di
d funzionamento trasversali a tutta
l’impresa.
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37
I dollari gialli alla RAI
In RAI le divisioni sono editoriali e industriali
industriali, e ad esse spetta il
compito di ideare, sviluppare, e realizzare i programmi per i canali
televisivi,, radiofonici e satellitari.
La filosofia alla base di tale riorganizzazione era quella di
responsabilizzare sui budget tutte le strutture aziendali, da una
parte e dall’altra: i centri di produzione dovevano ridurre i loro
costi per non far rivolgere all’esterno la struttura editoriale; ma se
quest’ultima
quest
ultima prenotava uno studio per sei mesi e il programma
veniva soppresso dopo tre puntate, pagava i sei mesi. I costi di
produzione,, infatti,, si basavano sul cosiddetto transfer price,
p
p , cioè
in sostanza sulle tariffe interne praticate dalle strutture di
produzione a quelle editoriali, in primis alle reti televisive.
Organizzazione Aziendale – Paolo Gubitta, a.a. 2014-2015
38
I dollari gialli alla RAI
Nonostante gli sforzi,
sforzi la riorganizzazione non riuscì pienamente
nel suo intento. Qualcuno fece notare che: «I prezzi pagati alle
Divisioni non sono stati p
percepiti
p come valori reali,, come soldi
veri (in azienda si parlava di dollari gialli). Invece, si tratta di
dollari verdi a tutti gli effetti! Se i pagamenti interdivisionali invece
sono percepiti
i i come ddollari
ll i gialli,
i lli allora
ll
viene
i
meno il tentativo
i di
responsabilizzare sull’impiego delle risorse». Qualcun altro
sottolineò che «la divisionalizzazione poteva andar bene per la
Divisione radiofonica, in quanto Radio Rai è un’azienda a sé, con
un prodotto specifico. Ha meno senso quando tre reti che
realizzano lo stesso prodotto stanno in due divisioni diverse». In
altri termini, non aver colto la natura delle interdipendenze ha
portato a un modello divisionale inefficiente.
inefficiente
Organizzazione Aziendale – Paolo Gubitta, a.a. 2014-2015
39
Organizzazione Aziendale – Paolo Gubitta, a.a. 2014-2015
Vantaggi e svantaggi della
forma divisionale
40
Il bilanciamento delle specializzazioni
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41
La struttura a matrice
Soddisfare esigenze contrapposte
 Sviluppo competenze tecnico-specialistiche
 Applicare
A li
competenze
t
a obiettivi
bi tti i organizzativi
i ti i diversi
di
ie
mutevoli
Condizioni di efficacia
 Successo deriva da presidio congiunto di più aree
 Elevato
Ele ato fabbisogno di coordinamento
Interdipendenze interne
Cambiamento ambientale
 Risorse scarse e utilizzabili in più progetto nello stesso
tempo
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42
La struttura a matrice
D linee
Due
li
di autorità
t ità
 Raggruppamento funzionale
Al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnicospecialistiche e di economicità operativa
 Mercato di
d sbocco
b
(le
l ddivisioni))
Garantiscono il presidio di specifici segmenti e adottano
strategie
i operative
i specifiche
ifi h
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43
La struttura a matrice
C di i i per efficiente
Condizioni
ffi i t funzionamento
f i
t
 Sistema informativo manageriale integrato, ovvero un
sistema
i
che
h riporta
i
contemporaneamente ddatii e iinformazioni
f
i i
sulla performance economico-finanziaria e sullo stato di
avanzamento dei progetti
 Soluzioni organizzative di gestione del personale finalizzate a
pr m
promuovere
r comportamenti
mp rt m nti cooperativi
p r ti i e di gruppo
r pp
(politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di
valutazione)
 Meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a
forme negoziali
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44
Caso GM
La divisionalizzazione
GM ha adottato una struttura multidivisionale dal 1937 al 1998. La
struttura multidivisionale fu inizialmente introdotta dal Alfread Sloan.
La decisione di creare unità organizzative con autonoma responsabilità
di risultato, sulla base dei diversi modelli di auto, fu dettata dalla
necessità di assicurare processi decisionali “più
più vicini
vicini” ai problemi e di
stimolare l’iniziativa manageriale.
g anni la divisionalizzazione è stata parzialmente
p
Nel corso degli
modificata per effetto della crescente competizione nel settore auto sia
negli Stati Uniti che nel resto dei mercati occidentali. GM ha
progressivamente aumentato il numero di marchi che,
che dal punto di vista
organizzativo, sono stati raggruppati in due divisioni (large cars
comprendente i marchi Buick, Oldsmobile e Cadillac e small cars
comprendente tra gli altri i marchi Chevrolet e Pontiac).
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45
Caso GM
Verso la struttura a matrice
Il passaggio alla struttura a matrice è avvenuto nell’ottobre del 1998 con
la creazione di un unico Automotive Strategy Board (ASB). La struttura
a matrice
i è stata fondata
f d sull’area
ll’
geografica
fi e sull raggruppamento
funzionale. La dimensione geografica considera 4 differenti aree (North
America, Asia Pacific, Europe e Latin America, Africa e Middle East)
mentre il raggruppamento funzionale
f i l è costruito
i attorno a 12 funzioni
f i i
critiche (Product Development, Manufacturing and Labor Relations,
Sales/Services/Marketing, Quality, Powertrain, Human Resources,
Pl i andd R&D,
Planning
R D Purchasing,
P h i Communications,
C
i i
Finance,
Fi
Legal/Public Policy, Information Systems and Services). I manager di
area (Region Presidents) hanno la responsabilità dei risultati operativi e
finanziari mentre i manager di funzione (Global Process Leaders)
hanno responsabilità globale sull’efficienza dei processi. Gli staff in
ciascuna delle regioni
g
riportano
p
sia al rispettivo
p
Global Process Leader
sia al Region President.
Organizzazione Aziendale – Paolo Gubitta, a.a. 2014-2015
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Caso GM
Organizzazione Aziendale – Paolo Gubitta, a.a. 2014-2015
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La struttura a matrice: Business School
Organizzazione Aziendale – Paolo Gubitta, a.a. 2014-2015
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Organizzazione Aziendale – Paolo Gubitta, a.a. 2014-2015
Vantaggi e svantaggi della
struttura a matrice