fare scuola: la gestione dei collaboratori come un

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FARE
SCUOLA: LA GESTIONE
DEI COLLABORATORI COME UN VALORE
NIEDERDORF ITALIA SRL
“Credo di essere l’esempio vivente di quanto
conti avere buoni maestri in azienda
e di come la formazione possa potenziare
le abilità individuali. Ho iniziato come
impiegata alle vendite e oggi sono a capo
di una società di consulenza specializzata
nello sviluppo del personale. Tra il punto
di partenza e quello di arrivo c’è stata
tanta voglia di apprendere e di trasmettere
ad altri quello che io, a mia volta,
avevo imparato …”
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Fare impresa in Italia: cosa cambiare, come vincere
Una carriera atipica
Giovanna Combatti, amministratore unico di una società specializzata nei servizi di selezione e formazione, rappresenta sicuramente un’eccezione nel panorama italiano della consulenza di direzione. Non è laureata, non ha conseguito
un Mba internazionale, non proviene dai soliti nomi noti del settore (non si è
formata in Mc Kinsey, in Accenture o in Bain) e non è nemmeno figlia d’arte. Il
suo è un percorso un po’ da autodidatta, simile a quelli di molti che partono
avendo una visione e che, se riescono a realizzarla, vengono poi riconosciuti come imprenditori. Veronese, classe 1958, inizia giovanissima dopo un diploma di
perito aziendale a lavorare come impiegata nel commerciale estero, prima in
una aziende tessile, poi in una cartiera. Sono esperienze che non le lasciano segni particolari. La vera metamorfosi avviene con il suo approdo in Gore WL, la
multinazionale del Goretex, un tessuto innovativo quanto versatile che può essere impiegato in una ventina di settori diversi, dall’abbigliamento al biomedicale. Giovanna Combatti viene inserita nella sede di Verona alle dipendenze del
responsabile della filiale, un manager italiano con una mentalità molto aperta,
un background ed un network di conoscenze internazionali. È lui a scommettere sulle sue potenzialità, a investire su Giovanna coinvolgendola in tutte le iniziative di formazione che la casa madre organizzava a livello europeo. È ancora lui che le propone il passaggio dalla posizione di assistente di direzione a
quella di responsabile delle risorse umane per i circa cento dipendenti della loro filiale. Giovanna accetta anche “senza capire in dettaglio di cosa si sarebbe
trattato” e da quel momento inizia a confrontarsi sul tema e sulle tecniche di gestione del personale con gli specialisti delle altre sedi di Gore WL sparse per il
mondo. Per ben quindici anni partecipa a tutti i progetti nazionali e internazionali per supportare l’azienda nel potenziamento dei collaboratori: ricerca e selezione, formazione e addestramento, coaching, valutazione e incentivazione
diventano per lei argomenti quotidiani. Molteplici poi sono i rapporti da lei instaurati con i consulenti e i formatori esterni di volta in volta scelti per tradurre
in pratica lo sviluppo organizzativo: “Ero diventata un’importante compratrice
di consulenza nell’ambito delle risorse umane, capivo bene quali erano le difficoltà legate all’acquisto di servizi così delicati e di cosa aveva veramente bisogno un’azienda e mi veniva voglia di provare a stare dall’altra parte”.
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5. FARE SCUOLA: LA GESTIONE DEI COLLABORATORI COME UN VALORE
Da qualcuno si impara ciò che ad altri si insegna
Le opportunità di apprendimento offerte a lei dal suo capo-maestro e la palestra fatta in Gore WL arricchiscono talmente Giovanna da farle maturare la voglia di lasciare l’azienda pensando che un ciclo della sua carriera si fosse concluso e se ne dovesse aprire un altro. L’uscita dalla “nave scuola” non è semplice e all’inizio Giovanna fatica a mettere a fuoco il nuovo indirizzo da seguire:
prova a lavorare per conto di consulenti che erano stati suoi fornitori ma senza
soddisfazione, prova a rientrare nel mondo delle imprese, raccoglie ben tre offerte di lavoro ma, arrivata al colloquio finale, non accetta la proposta. Alla fine
decide di prendersi un periodo sabbatico di tre mesi per capire cosa fare del suo
futuro professionale. Al termine della pausa, nel 1998, entra in contatto con i
due partner di una società di consulenza di piccole dimensioni, la Niederdorf
Italia, allora orientata ad offrire servizi nell’ambito del marketing e delle vendite. Accetta di sviluppare l’area della ricerca e della selezione del personale e,
nell’arco di un anno, da sola, arriva a generare un volume d’affari molto superiore al fatturato dell’esercizio precedente. A quel punto diventa scontato un suo
coinvolgimento societario, la sua svolta si fa più marcata e la sua visione del business più chiara. Così, nel giro di un paio d’anni, dati i continui risultati da lei
portati, giunge ad avere il controllo esclusivo della società. Nel 2000 Giovanna
Combatti, con un’impiegata che segue la parte amministrativa e una collaboratrice per la parte della selezione del personale, dà finalmente il via alla sua iniziativa imprenditoriale.
Praticare ciò che si predica
Da allora ad oggi la Niederdorf Italia è cresciuta nell’offerta di tre tipologie
di servizi: la ricerca di personale (che attualmente pesa per il 40% del volume
di attività), la formazione e lo sviluppo organizzativo (per il restante 60%). Con
questo focus ha raggiunto un fatturato superiore ai 500.000 euro. I collaboratori stabili sono saliti a nove e i clienti sono una sessantina di aziende non più
solo localizzate in Veneto. Questi dati testimoniano l’esistenza di una dimensione aziendale e di un modello molto diverso da quello del consulente free
lance o del “consigliere del principe” e dimostrano la bontà dell’indirizzo strategico scelto. Giovanna Combatti riesce a spiegarlo in maniera chiara e in po-
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Fare impresa in Italia: cosa cambiare, come vincere
chissime parole: “La Niederdorf si rivolge ad un segmento particolare di imprese, quelle che, indipendentemente dalla dimensione o dal settore di appartenenza, hanno sposato la causa del cambiamento continuo per migliorare”.
Essendo questo il target di clientela interessante, il suo approccio commerciale è imperniato sulla capacità di riconoscere nell’interlocutore una volontà o
anche solo un desiderio di sviluppo organizzativo. Giovanna pone continuamente domande al potenziale cliente per capire se questo spunto esiste e quanto è forte. Una seconda caratteristica del suo approccio è quella di fornire proposte e soluzioni su misura del cliente. La sua precedente esperienza professionale “dall’altra parte della barricata” ha generato in lei la convinzione che solo un approccio customizzato alla consulenza può consentire ad una piccola
società di soddisfare il cliente e di competere con i grandi nomi del settore.
Questo convincimento è talmente radicato da portare Giovanna e il suo team
di consulenti ad assomigliare ai diversi clienti: a parlare il linguaggio delle multinazionali e offrire gli strumenti coerenti o, alternativamente, a usare la lingua
della piccola impresa familiare che necessita di logiche e tecniche specifiche.
Avendo conosciuto dall’interno il mondo e i metodi delle società italiane e internazionali e avendo sperimentato, come acquirente, i diversi stili di consulenza ha maturato un’ulteriore certezza: il consulente fa bene il suo mestiere
quando riesce ad ascoltare profondamente e a comprendere e far propria la
cultura di ciascuna impresa, portando nelle imprese clienti quanto in quello
specifico contesto potrebbe meglio funzionare per aggiungere valore. Si tratta
di progettare e disegnare di volta in volta strumenti e pratiche che possano sortire i risultati attesi, scegliendo gli approcci più funzionali ai diversi ambienti,
comunque sempre per aiutare quelle organizzazione a svilupparsi. In questi
anni ha anche capito che, a differenza di quanto avviene in azienda, nella consulenza le sfumature e i dettagli fanno la differenza: un approccio poco curato,
una scarsa attenzione nei passaggi relazionali, una proposta scritta male, impegni, promesse o scadenze non rispettati, progetti poco curati in termini formali contribuiscono a far “perdere” valore più che ad aggiungerne. Infine, proprio perché Giovanna Combatti è una di quelle professioniste che praticano e
hanno praticato per lungo tempo quello che predicano, fare formazione e fare
scuola per diffondere cultura d’impresa sono per lei attività irrinunciabili sia al-
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5. FARE SCUOLA: LA GESTIONE DEI COLLABORATORI COME UN VALORE
l’interno che all’esterno della sua società. Prova ne è che, con uno sforzo titanico rispetto alle dimensioni, in pochi anni, la Niederdorf ha promosso più di
venti tavole rotonde o convegni su temi d’impresa e di management, in collaborazione con l’Università di Verona o con le associazioni imprenditoriali, con
l’obiettivo specifico di diffondere conoscenza e di avere immediate ricadute
nella preparazione delle persone in azienda.
Così facendo, con quell’ottimismo tipico di molti imprenditori, pur capendo
la difficoltà di costruirsi una reputazione forte e un vantaggio difendibile nel
settore della consulenza, Giovanna Combatti vede ancora moltissime opportunità da cogliere. I servizi offerti dal suo team toccano esigenze che sono destinate solo a crescere. La ricerca e la selezione delle persone non potrà che svilupparsi in una società caratterizzata da carriere sempre più instabili. La formazione di conoscenze e competenze sempre più specialistiche crescerà in parallelo alla necessità di tenere insieme questa diversità all’interno di gruppi di lavoro interdisciplinari. L’esigenza di interventi organizzativi per allineare gli
obiettivi dei singoli dipendenti a quelli aziendali sarà un’esigenza sempre più
sentita. Su questi temi c’è e ci sarà ancora molto da fare e Giovanna Combatti,
meglio di altri, li conosce bene perché li ha sperimentati di persona. Lei sa cosa significa ricominciare una carriera a quaranta anni, cosa vuol dire essere formata da zero e quanto può essere importante trovare un capo che crede nei
suoi collaboratori e sa tirar fuori il meglio dalle loro potenzialità rispetto alle
esigenze dell’impresa.
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Fare impresa in Italia: cosa cambiare, come vincere
Fatto questo, adesso…
“Il business in cui opero è molto inflazionato
ma risponde ad esigenze che possono solo
crescere. Noi ci preoccupiamo delle carriere
dei singoli individui, dei gruppi
e dell’allineamento tra gli obiettivi
dell’azienda e quelli delle persone.
Tre temi cruciali per il futuro delle imprese
che sposano la causa dello sviluppo
e della crescita, tre problemi sui quali
non si può fare a meno di lavorare.”
Giovanna Combatti
AMMINISTRATORE UNICO NIEDERDORF ITALIA SRL
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MANAS SPA
“Coltiviamo ogni giorno la passione per le
persone che lavorano per noi e con noi,
perché abbiamo imparato che dietro ad una
calzatura di qualità, ad un prezzo
competitivo, ad un marchio forte e ad una
distribuzione efficace ci sono sempre loro …”
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Fare impresa in Italia: cosa cambiare, come vincere
Manas Spa è un’azienda di Montecosaro, un comune della provincia di Macerata nel distretto calzaturiero delle Marche, specializzata, con settantasei dipendenti, nella produzione di scarpe femminili di alta qualità e di proprietà della famiglia Sagripanti. Si tratta di un’azienda in crescita: nonostante le difficoltà
vissute dal settore, il fatturato 2006, pari a settanta milioni, è cresciuto del 25%
rispetto all’anno precedente e questo era già aumentato del 15% su base 2004.
Grazie ad un ottimo rapporto qualità/prezzo vende tre milioni di scarpe ed
esporta il 73% del fatturato in sessantacinque paesi dove è presente con propri
show room e con i marchi Design, Olimpica e Lea Foscati nelle principali metropoli mondiali: a testimoniare il forte impegno verso l’internazionalizzazione
sta anche il recente accordo in base al quale nei prossimi cinque anni saranno
aperti in Cina un centinaio di negozi con l’obiettivo di realizzarvi nel medio periodo il 10% del fatturato.
Cinquant’anni di storia
Nel 1956 Giuseppe Sacripanti decide di avviare un laboratorio artigianale
con l’intento di perpetuare l’antica tradizione della produzione di pantofole risalente allo Stato Pontificio a cui apparteneva il territorio della provincia di Macerata. Nel settembre del 2006 una grande festa con milleseicento invitati celebra a Milano, durante il Micam, i dieci lustri di attività dell’azienda. In mezzo
c’è di tutto: l’ingresso fin dai primi anni sessanta sui mercati esteri, la continua
ricerca del perfezionamento qualitativo, l’entrata della seconda generazione
con i fratelli Marino, Nazzareno e Angelo: proprio dalle loro iniziali nascerà la
ragione sociale della nuova impresa che opererà, prima come Srl, poi, dagli anni ottanta, come Spa nell’innovativo stabilimento di Montecosaro. Qualche anno dopo si registra l’ingresso in azienda della terza generazione che a partire
da Cleto, attuale giovane amministratore delegato, si inserisce agevolmente in
una realtà da sempre votata alla valorizzazione delle persone. Il rispetto delle
competenze, la forte propensione alla delega e l’incentivo dato all’apprendimento prima e più del fare vale da sempre per tutti i collaboratori ed è fattore
di successo anche per il passaggio generazionale. Nel 1997 Manas ottiene, prima in Italia, per il settore calzaturiero la certificazione ISO 9000. Dal 2005, infine, è sponsor ufficiale del concorso di Miss Italia.
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5. FARE SCUOLA: LA GESTIONE DEI COLLABORATORI COME UN VALORE
Due aree critiche: innovazione e formazione
Lo sviluppo dell’azienda si è realizzato secondo un percorso virtuoso che ha
fatto dell’innovazione continua il fine e della formazione il mezzo. In un contesto economico sempre più polarizzato tra chi investe molto in ricerca e sviluppo e chi si basa solo, o soprattutto, su costi nettamente inferiori a quelli dei
potenziali concorrenti, Manas ha operato una chiara scelta di campo: puntare
con continuità su conoscenza e tecnologia per posizionarsi il più in alto possibile nella catena del valore. Ciò ha implicato quasi naturalmente il riconoscimento e il potenziamento delle competenze esistenti in azienda al di fuori della famiglia proprietaria e la managerializzazione della gestione. Ma non solo:
da molti anni cinque collaboratori sono entrati a far parte con una piccola quota pro-capite del capitale sociale dell’azienda, un fatto abbastanza raro per l’epoca in cui avvenne e del tutto naturale invece per la proprietà di Manas che
volle così riconoscere l’importanza del contributo professionale e relazionale di
queste persone. La volontà e la capacità di coinvolgere le figure chiave è sempre stata, infatti, una caratteristica vincente dell’azienda. Anche a questo fine risponde il progetto “Scuola Manas”, una scuola professionale e gestionale aperta a tutti i collaboratori aziendali e ai partner esterni: nelle lezioni settimanali
vengono affrontati con coordinatori e docenti interni problemi inerenti la produzione, la logistica, l’organizzazione aziendale. Gli incontri servono a ricercare e trasmettere soluzioni, ma soprattutto a creare gruppo e spirito di corpo ed
anche visione comune delle vicissitudini aziendali.
Una precisa scelta strategico-organizzativa
Posti di fronte nei primi anni del nuovo secolo all’alternativa tra delocalizzare la produzione per ridurre i costi e mantenere la produzione in Italia per aumentare qualità ed efficienza, i proprietari decisero di proseguire nello spirito
dell’esperienza fin lì fatta e di restare dunque ancorati al territorio delle origini,
apportando tuttavia alcuni cambiamenti al modo tradizionale di fare impresa.
In particolare, venne approvato un piano di investimento in tecnologia per allestire un sistema di videoconferenze che integrasse l’attività di una trentina di
piccoli calzaturieri marchigiani loro terzisti e una decina di show-room sparsi
nel mondo. Viene creata un’organizzazione a rete, quasi un distretto nel di-
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Fare impresa in Italia: cosa cambiare, come vincere
stretto, dove sono concentrate tutte le funzioni chiave, dalla produzione alla
progettazione, alla vendita e ai servizi post-vendita. Questo sistema, che tiene
costantemente connessi uffici di progettazione, reparti produttivi, uffici commerciali e distributori, ha permesso di aumentare la qualità dei prodotti e ridurre gli scarti. L’investimento è stato notevole, anche per risolvere il problema
della scarsa diffusione di linee telefoniche a banda larga, ma con i risultati ottenuti in termini di produttività e fatturato è facile ipotizzare un rapido ammortamento. Far lavorare insieme progettisti e produttori consente di curare il dettaglio in ogni fase del processo e dunque un miglioramento del controllo della qualità del prodotto finale; anche le pause dovute a incomprensioni tra tecnici e progettisti che prima, quando la connessione era garantita da posta elettronica, fax o incontri diretti, spesso si traducevano in sospensioni della produzione di intere mezze giornate e di migliaia di scarpe prodotte in meno, si riducono a pochi minuti con grandi recuperi di efficienza. Questo sistema organizzativo consente di aggiornare velocemente le linee e sviluppare al meglio
quello che il mercato richiede; il prodotto si evolve, muta le sue forme, i suoi
materiali e colori grazie alle informazioni che provengono al centro quasi in
tempo reale. Attualmente operano un centinaio di stazioni di videoconferenza
diffuse nei vari uffici dell’azienda e dei terzisti, ai quali il televisore e l’apparato di trasmissione è fornito in comodato: i siti produttivi così collegati sono ben
trentadue nel solo territorio circostante per un totale di quasi duemila addetti.
I problemi incontrati sono stati molti, anche di natura psicologica: attraverso
appositi incontri nell’ambito del progetto “Scuola Manas” si è cercato di trasmettere a tutti i collaboratori cosa significhi e come lavorare in videoconferenza. I risultati sono stati positivi e all’iniziale ritrosia si è sostituito il piacere
di lavorare guardandosi in faccia e parlandosi direttamente, spesso in dialetto:
è anche questo un modo per custodire e trasmettere quella capacità manuale
che i concorrenti stranieri, cinesi in testa, non riusciranno a costruire ancora per
decenni.
Collaborare, collaborare, collaborare
Anche per vincere la naturale gelosia imprenditoriale tipica delle piccole e
medie imprese, in Manas, come si è visto, si è puntato molto su progetti che fa-
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5. FARE SCUOLA: LA GESTIONE DEI COLLABORATORI COME UN VALORE
cilitassero le aggregazioni sia sul fronte dei servizi che su quello produttivo e
commerciale. Nella stessa direzione vanno le due iniziative di retail collettivo
varate pochissimi mesi fa: “Angeli della moda” è uno show-room di duecento
metri quadrati inaugurato a Tokio da sei aziende calzaturiere marchigiane con
l’intento di conquistare insieme, e dunque a minori costi, il mercato giapponese. All’operazione, ottimo esempio di convergenza sinergica, partecipano anche Confindustria Macerata, la Regione Marche, l’Istituto per il Commercio
Estero e Banca delle Marche. Un’altra iniziativa dello stesso tipo è “Venetian
fashion group” show-room a New York che unisce aziende venete e marchigiane per operare sul mercato statunitense.
Anche nella ricerca l’unione spesso fa la forza e così Manas è tra i cinquantaquattro partner di quattordici diverse nazioni europee che hanno dato vita al progetto “CEC-Made Shoe”: centri di ricerca, università e imprese del settore, sotto
l’egida della Confederazione Europea Industria Calzaturiera (CEC), collaborano
al fine di mettere a punto innovazioni inerenti prodotti, materiali e processi. Tali
innovazioni saranno testate dalle aziende partecipanti al progetto che, qualora
fossero da esse giudicate operativamente valide, ne godranno i diritti di proprietà industriale. Nello stesso progetto è prevista, infine, anche un’attività di formazione attraverso l’organizzazione di un “Master europeo in design e produzione”
e di corsi rivolti a operai, manager e commercianti.
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Fare impresa in Italia: cosa cambiare, come vincere
Fatto questo, adesso…
“La costruzione e la valorizzazione di un
legame con i collaboratori fondato sulla
fiducia reciproca è tra le prime nostre
preoccupazioni: tale fiducia ha un valore
economico in grado di rivalutarsi con il
passare degli anni, l’incrementarsi delle
competenze specialistiche e il ridursi delle
alternative di sostituzione.”
Cleto Sagripanti
AMMINISTRATORE DELEGATO MANAS SPA
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