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Budget del personale - Scuola di Formazione IPSOA
Budget del personale A cura di Laura Coggiola PROGRAMMA 9IL COSTO DEL PERSONALE A BILANCIO 9KPI DEL PERSONALE TRA I VALORI DEL BILANCIO 9LE INFORMAZIONI “ECONOMICS” E “NON ECONOMICS” RELATIVE AL PERSONALE 9I “COSTI” RELATIVI ALLA GESTIONE DEL PERSONALE 9L’IMPORTANZA DEL VALORE DEL CAPITALE UMANO NELLA CREAZIONE DI VALORE PER L’AZIENDA 9IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA E IL BUDGET AZIENDALE 9IL BUDGET DEL PERSONALE COME STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DIREZIONALE 9IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DEL BUDGET DEL PERSONALE 9IL SISTEMA DELLE "PERFORMANCE MEASUREMENT" NEL BUDGET DEL PERSONALE Il costo del personale a bilancio Stato patrimoniale A) CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI ANCORA DOVUTI B) IMMOBILIZZAZIONI I Immobilizzazioni immateriali II Immobilizzazioni materiali III Immobilizzazioni finanziarie C) ATTIVO CIRCOLANTE I Rimanenze II Crediti III Attività finanziarie IV Disponibilità liquide D) RATEI E RISCONTI ATTIVI A) PATRIMONIO NETTO B) FONDI PER RISCHI E ONERI C) TFR D) DEBITI E) RATEI E RISCONTI PASSIVI al netto dei fondi di ammortamento CASSA/BANCA al netto del fondo svalutazione crediti TFR DEBITI VS/FORNITORI DEBITI VS/BANCA DEBITI VS/ ERARIO …………………. Debiti CREDITI VS/CLIENTI ATTIVO CIRCOLANTE MAGAZZINO CAPITALE SOCIALE RISERVE UTILI /PERDITE Patrimonio netto IMMOBILI IMPIANTI e MACCHINARI ATTEZZATURE MOBILI E MACCHINE UFFICIO MARCHI e BREVETTI ……………… ATTIVO IMMOBILIZZATO Stato patrimoniale Conto Economico A) VALORE DELLA PRODUZIONE B) COSTI DELLA PRODUZIONE Differenza tra valori e costi della produzione (A-B) C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA’ FINANZIARIE E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI Risultato prima delle imposte (A-B +/- C +/-D +/-E) - IMPOSTE SUL REDDITO Risultato netto dell’esercizio Conto Economico RICAVI COSTI ……… (classificati per natura) GESTIONE FINANZIARIA Interessi attivi Interessi passivi (oneri finanziari) GESTIONE STRAORDINARIA Sopravvenienze attive Sopravvenienze passive Plusvalenze RISULTATO Minusvalenze ANTE IMPOSTE UTILE D’ESERCIZIO PERDITA D’ESERCIZIO IMPOSTE IRES IRAP B) Costi della produzione: 9) Per il personale: a) salari e stipendi b) oneri sociali c) trattamento di fine rapporto d) trattamento di quiescenza e) altri costi Conto Economico gestionale a MdC RICAVI COSTO PERSONALE DIRETTO (MOD) - Costo del venduto MARGINE DI CONTRIBUZIONE - Costi di struttura COSTO PERSONALE INDIRETTO (MOI) E FUNZIONALE MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA) - Quote ammortam , svalutaz REDDITO OPERATIVO (EBIT) RICAVI - consumi - servizi VALORE AGGIUNTO - lavoro MARGINE OPERATIVO LORDO - ammortamento REDDITO OPERATIVO NUOVA RELAZIONE SULLA GESTIONE (allegata al bilancio d’esercizio) Tra gli indicatori non finanziari da indicare nella Nuova Relazione sulla gestione, sono obbligatori quelli su ambiente e personale. Relativamente al personale, gli indicatori potrebbero ad esempio riguardare: il tasso di turnover dei dipendenti le ore di assenza per malattia e infortuni le ore impiegate per la formazione ……………………………………….. KPI del personale tra i valori del bilancio INDICATORI DI PRODUTTIVITA’ La produttività analizzata rispetto alla forza-lavoro impiegata INDICI DI PRODUTTIVITA’ DEL LAVORO Ricavi pro-capite Valore aggiunto pro-capite Costo del lavoro pro-capite Costo del lavoro sui ricavi Altri indici di efficienza su quantità fisiche di forza-lavoro ESEMPI KPI SUL PERSONALE DI UNA BANCA INDICATORI DI PRODUTTIVITA’ E DI EFFICIENZA Totale dell’attivo medio / Dipendenti medi Debiti verso clientela e Titoli in circolazione / Dipendenti medi Crediti verso clientela / Dipendenti medi Raccolta totale per dipendente Impieghi su clientela per dipendente Margine di intermediazione per dipendente Costo medio del personale Totale costi operativi per dipendente Incidenza costi personale su totale costi operativi INDICI DI STRUTTURA OPERATIVA N. Ro Dipendenti N. Ro Sportelli Le informazioni “economics” e “non economics” relative al personale FATTURATO MARGINI REDDITO VALORE (PROFITTO) CLIENTI PROCESSI AZIENDALI INNOVAZIONE E COMPETENZE BALANCED SCORECARD Un sistema di indicatori completo e bilanciato (Balanced scorecard) è finalizzato a tradurre la strategia in obiettivi e parametri definiti e misurabili ed a consentire una misurazione chiara ed equilibrata dei risultati raggiunti secondo almeno quattro prospettive di miglioramento PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI PROSPETTIVA DI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO RISORSE UMANE Ogni prospettiva è monitorata tramite indicatori specifici focalizzati sui fattori critici di successo, che rappresentano gli aspetti maggiormente strategici per il successo dell’azienda I “costi” relativi alla gestione del personale COSTO DEL PERSONALE Occorre distinguere : COSTO DI MOD COSTO DI MOI COSTO DEL PERSONALE FUNZIONALE (impiegati, quadri, dirigenti) CLASSIFICAZIONE DEI COSTI DEL PERSONALE NATURA VARIABILITA’ Contabilità generale e bilancio OGGETTO DI RIFERIMENTO Contabilità analitica COSTI RISPETTO ALLA VARIABILITA’ COMPORTAMENTO DEI COSTI RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEL VOLUME DI ATTIVITÀ COSTI FISSI NON VARIANO IN FUNZIONE DELLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI ATTIVITÀ COSTI VARIABILI VARIANO IN FUNZIONE DELLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI ATTIVITÀ AZIENDALE COSTI RISPETTO ALL’OGGETTO DI RIFERIMENTO ALLOCAZIONE DEI COSTI A SPECIFICI PRODOTTI, REPARTI, FASI DI PROCESSO COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI DIRETTAMENTE RIFERIBILI ALL’OGGETTO DI RIFERIMENTO L’IMPUTAZIONE ALL’OGGETTO DI RIFERIMENTO COMPORTA UNA RIPARTIZIONE COSTI DIRETTI i costi diretti sono quei costi specificamente sostenuti per un determinato prodotto/servizio l'attribuzione avviene attraverso la misurazione effettiva dell'utilizzo del fattore produttivo. costo diretto = quantità di fattore x produttivo utilizzato prezzo unitario del fattore produttivo i costi diretti possono essere riferiti • • al prodotto/servizio alla commessa COSTI INDIRETTI i costi indiretti sono i costi sostenuti inscindibilmente per più prodotti o più reparti l'imputazione avviene con il ricorso ad un criterio di ripartizione costo indiretto = ammontare globale x del costo indiretto coefficiente di ripartizione DRIVER IL BUDGET DEL PERSONALE deve determinare IL COSTO DELLE RISORSE UMANE COSTO DELLE RISORSE UMANE Costi di mantenimento Costi di separazione Costi di acquisizione Costi di sviluppo Costi accessori COSTI DI MANTENIMENTO componenti di retribuzione fissa e variabile + oneri collegati al rinnovo/adeguamento dei CCNL COSTI DI ACQUISIZIONE costi sostenuti per la ricerca, selezione, assunzione e inserimento delle nuove risorse nell’organizzazione COSTI DI SVILUPPO costi legati alla gestione delle politiche di valutazione ed incentivazione + costi legati alla gestione del training (costi relativi ai corsi di formazione, docenze, materiali , ecc.) COSTI DI SEPARAZIONE costi collegati alla gestione della cessazione dei rapporti di lavoro (es. incentivi all’uscita, ricollocamento dei lavoratori sul mercato, ecc.) COSTI ACCESSORI costi collegati ai benefits, traffico telefonico, auto aziendali, ecc. IL BUDGET DEL PERSONALE deve determinare IL PIANO DELLE CARRIERE E IL PIANO PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE 0 1 2 3 n t PIANO DELLE CARRIERE SVILUPPO DELLE COMPETENZE BUDGET DEL PERSONALE DATI DI INPUT 1) FABBISOGNI ORGANIZZATIVI (posizioni da ricoprire) 2) IDENTIFICAZIONE DEI RUOLI (posizioni esistenti o nuove) 3) CONFRONTO TRA PROFILI IDEALI E PROFILI ESISTENTI (crescita competenze / percorsi di carriera) 4) PIANIFICAZIONE DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE NON E’ POSSIBILE STANDARDIZZARE “REGOLE” E “PROCEDURE” PER LA FORMALIZZAZIONE DEL BUDGET DEL PERSONALE DIPENDE DAI DATI E INFORMAZIONI GENERATE software DIPENDE DAL LIVELLO DI DETTAGLIO DECISO PER IL BUDGET obiettivi IL BUDGET DEL PERSONALE : IN VIA PREVISIONALE Il budget del PERSONALE è lo strumento che fornisce la programmazione – sulla base di obiettivi concordati e condivisi - le previsioni del costo del personale e della consistenza numerica dell’organico in funzione sia dei dati storici che delle prospettive di sviluppo IL BUDGET DEL PERSONALE : IN VIA CONSUNTIVA Il budget del PERSONALE è lo strumento che fornisce nella fase di controllo periodico -ovvero nella fase di confronto fra quanto pianificato e quanto realmente accaduto - informazioni sull’andamento e sulle performance gestionali (efficacia ed efficienza): E’ quindi uno strumento direzionale indispensabile per il management in quanto è in grado di analizzare, prevedere e correggere con anticipo andamenti non in linea con quanto programmato con gli obiettivi L’importanza del valore del capitale umano nella creazione di valore per l’azienda VALORE REALE DELL’IMPRESA VALORE CONTABILE PATRIMONIO REDDITO VALORE INTANGIBILE VALORE UMANO VALORE RELAZIONALE VALORE ORGANIZZATIVO VALORE INTANGIBILE VALORE UMANO insieme delle conoscenze individuali VALORE ORGANIZZATIVO insieme delle conoscenze organizzative Bilancio degli “intangible” VALORE RELAZIONALE relazioni con l’eterno (stakeholders, …..) “Come posso migliorare la competitività per la mia azienda ?” “Che cosa richiede oggi il mercato e il mio cliente ?” “Per migliorare la competitività dell’azienda occorre insistere sulla valorizzazione continua di tutte le componenti che generano valore per Il mio cliente” “Il mercato oggi richiede alle aziende un costante e crescente impegno verso lo sviluppo e la continua innovazione dei prodotti / servizi“ CREARE VALORE NELLA NUOVA ECONOMIA SIGNIFICA VALORIZZARE TUTTO CIÒ CHE È INTANGIBILE: 9la conoscenza 9le idee 9l’immaginazione 9la reputazione 9la fiducia 9la cultura 9la leadership 9la relazione con i fornitori e i clienti GLI “INTANGIBLE” SONO “VARIABILI – CHIAVE” DI ENORME IMPORTANZA PER L’AZIENDA E PER IL SUO VALORE Sono le determinanti dei FATTORI CRITICI DI SUCCESSO da cui dipende l’ottenimento e il mantenimento nel tempo dei vantaggi competitivi senza i quali lo sviluppo dell’attività aziendale - e anche la sua continuazione – possono risultare estremamente compromessi ESEMPIO INDICATORI 2009 2010 2011 MISSION ……. …… …… ……. CRESCITA / RINNOVAMENTO - n. medio di anni di esperienza professionale 3,5 - fatturato per dipendente 40% - % di dipendenti con laurea 30% EFFICIENZA - N. nuovi progetti per dipendente 90 STABILITA’ - n. dipendenti interni per categoria 120 - n. collaboratori esterni 20 - costo medio azienda per categoria 75.000 - indice di soddisfazione di dipendenti 5 - % dipendenti con quota variabile di stipendio 90% - tasso di turnover dei dipendenti expert 5% - n. anni anzianità dipendenti expert 6 - età media di tutti i dipendenti 40 Il processo di pianificazione strategica ed operativa e il budget aziendale L’IMPRESA E L’AMBIENTE ESTERNO GOVERNO LEGISLAZIONE ECONOMIA DOMANDA COMPETITOR MERCATO STAKEHOLDERS FORNITORI BUROCRAZIA AVVENIMENTI INTERNAZIONALI RICERCA SCIENTIFICA ………………. QUALITÀ DELLA VITA ………………. …………………. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA stabilità IERI ……. cambiamenti lenti OGGI ……. Esigenza di maggiore velocità di risposta al mercato Maggiore competitività ed aggressività dei competitors Maggiore variabilità del mercato e dello scenario esterno Maggiori costi e diversa struttura Sempre più breve la vita utile dei beni ? GLI “OBIETTIVI” COME PARAMETRI DEL “CONTROLLO” OBIETTIVI PIANIFICAZIONE STRATEGICA Se mancano gli obiettivi di lungo periodo e di breve periodo non si è in grado di capire le vere performance della gestione dell’impresa Non si sa “cosa “ controllare e con quale “priorità” LA PIANIFICAZIONE E IL BUDGET 0 1 2 3 n • politiche aziendali PIANIFICAZIONE ANNI • obiettivi generali d’impresa VINCOLI G F M A N D • obiettivi annuali BUDGET MESI • programmi di azione operativi Cos è il budget ? Il budget si configura come un insieme coordinato di decisioni anticipate circa i programmi operativi dell'azienda per il raggiungimento degli obiettivi “FOCUS” PRIMARIO DEL BUDGET In conformità con quanto stabilito nel piano strategico, la direzione aziendale con il processo di “budget” decide non solo gli obiettivi economici e finanziari che vuole conseguire nel futuro esercizio, ma soprattutto i programmi operativi di azione, cioè i piani di marketing e commerciali, produttivi, di gestione delle risorse umane, di innovazione e sviluppo “FOCUS” PRIMARIO DEL BUDGET Con il budget, la direzione aziendale verifica inoltre l'effettiva fattibilità tecnica ed economica-finanziaria dei programmi di azione in modo da assicurarsi le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie per dare attuazione agli obiettivi Il budget : le fasi della sua elaborazione e definizione IL BUDGET : UN POSSIBILE “CALENDARIO” PERIODO TEMPORALE OPERAZIONI SETTEMBRE Inizio della redazione dei singoli budget operativi sulla base degli obiettivi generali fissati dal piano strategico OTTOBRE Verifiche di fattibilità, sia finanziaria che commerciale che tecnico-economica NOVEMBRE Revisioni (se necessarie dalla fase precedente) Verifica definitiva, discussione Approvazione DICEMBRE Redazione definitiva del budget completo, approvazione finale e comunicazione agli interessati AMBIENTE SETTORE CONCORRENTI AZIENDA DALLA STRATEGIA AL BUDGET: LA LOGICA DEL SUO PROCESSO DI COSTRUZIONE ATTUALE POSIZIONAMENTO DELL’ AZIENDA GESTIONE OPERATIVA BUDGET ECONOMICO STRATEGIA PIANO D’ AZIONE AZIENDALE BUDGET DI CASSA OBIETTIVI LINEE GUIDA AZIENDALI POLITICA DEGLI INVESTIM. BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET PATRIMONIALE LA LOGICA DEL BUDGET: LA DIMENSIONE DELLE “ATTIVITÀ” ATTIVITÀ E BUSINESS PROGRAMMAZIONE … DELL’AZIENDA VENDITA … delle Vendite PRODUZIONE … della Produzione ACQUISTI … degli Acquisti INVESTIMENTO … degli Investimenti BUDGET ECONOMICO BUDGET OPERATIVI BUDGET FINANZIARIO BUDGET GEST. PERSONALE …………………………. … delle Assunzioni – Training – Sviluppo carriera … ………………………… PATRIMONIALE LO SVILUPPO DEL BUDGET BUDGET COMMERCIALE BUDGET DEL MAG. PRODOTTI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DELLA PRODUZIONE BUDGET DEI COSTI DI STRUTTURA BUDGET ECONOMICO BUDGET PATRIMONIALE BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAM. BUDGET DEI SERVIZI BUDGET DEL PERSONALE BUDGET FINANZIARIO I BUDGET OPERATIVI OBIETTIVI GENERALI BUDGET COMMERCIALE BUDGET BUDGET “PRODUZIONE” INVESTIMENTI BUDGET ALTRE AREE VOLUMI RICAVI COSTI COMMERCIALI VOLUMI “PRODUZIONE” COSTI DI “PRODUZIONE” APPROVVIGIONAMENTI COSTO DEL LAVORO DIREZIONE GENERALE AMMINISTRAZIONE RICERCA E SVILUPPO GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ……………………………. ……………………………. BUDGET GLOBALE AZIENDALE IL BUDGET DEL PERSONALE Fabbisogni del settore commerciale Fabbisogni della “produzione” Fabbisogni dei settori centrali Fabbisogni ……………………… BUDGET DEL PERSONALE Budget della produzione Budget commerciale Budget degli acquisti Budget del personale BUDGET COMPLESSIVO dai budget commerciale, di produzione, degli approvvigionamenti, del personale, dei servizi, degli investimenti e dei costi di struttura si giunge alla formulazione dei: BUDGET ECONOMICO formulazione degli obiettivi di risultato economico in termini di costi e ricavi Occorre verificare la fattibilità dei singoli budget proposti e, nel caso la verifica dia esito negativo, richiede la revisione degli obiettivi di attività e risorsa La definizione degli oneri finanziari deve essere preceduta dal budget finanziario BUDGET COMMERCIALE Costi commerciali BUDGET DELLA PRODUZIONE Costi industriali BUDGET DI STRUTTURA Ricavi di Vendita Costi - Amministrativi - Personale - Generali budget economico totale prodotto A prodotto B ricavi di vendita 750.000 990.000 1.740.000 costi variabili industriali 375.000 420.000 795.000 costi variabili commerciali 38.200 50.750 88.950 margine di contribuzione 336.800 519.250 856.050 costi industriali fissi diretti 5.000 7.500 12.500 costi commerciali fissi diretti 125.000 160.000 285.000 margine di contribuzione semilordo 206.800 351.750 558.550 costi industriali fissi generali 114.500 costi commerciali fissi generali 178.000 costi di ricerca e sviluppo 55.300 costi di struttura 103.400 risultato operativo della gestione caratteristica 107.350 proventi patrimoniali 10.500 risultato operativo 117.850 oneri finanziari 21.400 imposte 42.300 risultato netto 54.150 BUDGET COMPLESSIVO BUDGET FINANZIARIO formulazione degli obiettivi di gestione di fonti e impieghi e dei flussi di entrate e uscite finanziarie 9 programma dei finanziamenti in termini quantitativi, qualitativi, di costo e tempo 9 evidenzia oneri e proventi della gestione finanziaria 9 evidenzia l’andamento dei flussi di cassa nel tempo (almeno mensile) allo scopo di reperire finanziamenti e/o impiegare risorse finanziarie eccedenti 1 Budget di fonti e impieghi FASI a) Definizione fabbisogno finanziario netto b) Copertura dell’eventuale fabbisogno finanziario c) Coerenza e fattibilità con obiettivi generali finanziari del budget BUDGET COMPLESSIVO BUDGET FINANZIARIO formulazione degli obiettivi di gestione di fonti e impieghi e dei flussi di entrate e uscite finanziarie 9 programma dei finanziamenti in termini quantitativi, qualitativi, di costo e tempo 9 evidenzia oneri e proventi della gestione finanziaria 9 evidenzia l’andamento dei flussi di cassa nel tempo (almeno mensile) allo scopo di reperire finanziamenti e/o impiegare risorse finanziarie eccedenti 2 Budget di cassa BUDGET COMPLESSIVO BUDGET PATRIMONIALE formulazione degli obiettivi di situazione patrimoniale evidenzia la composizione del patrimonio aziendale all’inizio e alla fine del periodo di riferimento in termini di: • immobilizzazioni (fabbricati, attrezzature, …) • scorte di magazzino • crediti e debiti a breve, medio e lungo termine • capitale netto Il calcolo degli indici di performance (ROI, ROE,…) consente di verificare la coerenza con gli obiettivi generali di budget VERIFICA DELLA FATTIBILITA’ E SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA DEGLI OBIETTIVI CONTENUTI NEL BUDGET ARRIVATI A REDIGERE IL BUDGET COMPLESSIVO (ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE ) OCCORRE VERIFICARNE LA SUA SOSTENIBILITA’ DAL PUNTO DI VISTA DELLE RISORSE FINANZIARIE GIA’ A DISPOSIZIONE ED EVENTUALMENTE ALTRE RISORSE FINANZIARIE Se gli obiettivi del budget NON sono fattibili e sostenibili occorre procedere a un “review” degli obiettivi e a una nuova costruzione del budget Il budget del personale come strumento di programmazione e controllo direzionale OBIETTIVI ENTE DI RIFERIMENTO FINALITA’ DIREZIONE RISORSE UMANE Gestire le attività di budgeting e monitoring in riferimento alle varie componenti di costo del personale (elementi retributivi contrattuali, MBO ecc) Gestire fenomeni aziendali (proiezione del costo del lavoro, assunzioni, cessazioni, politiche retributive, mobilità interna, assenteismo ecc.) DIFFERENTI FINALITA’ DEL BUDGET DEL PERSONALE BUDGET DIREZIONALE BUDGET DI CONTROLLO BUDGET DI COORDINAMENTO per valutare preventivamente la sostenibilità economico-finanziaria di un piano strategico strumentale al raggiungimento degli obiettivi aziendali per il monitoraggio e la verifica dei costi per la corretta attuazione delle scelte strategiche effettuate per misurare la produttività individuale o di gruppo (es. reparto) nell'ambito della sempre più attuale gestione per obiettivi IMPORTANZA DEL BUDGET DEL PERSONALE Il budget del personale è una delle sezioni più importanti del budget generale poiché l’incidenza dei costi del personale sui costi generali è - per molte aziende – quasi sempre molto rilevante, ed inoltre ……. IMPORTANZA DEL BUDGET DEL PERSONALE ……. il costo del personale : 9è trasversale ai CdC di cui costituisce un importante elemento 9si presenta sotto forma di differenti componenti di costo : diretto-indiretto (MOD, MOI, personale impiegatizio, quadri, dirigenti) e variabile-fisso 9presenta forti complicazioni nella sua determinazione dovute alla possibilità di comporre gli organici utilizzando le opportunità offerte dalla legislazione in materia contrattuale e di flessibilità del lavoro e dalle normative che regolamentano i rispettivi settori di appartenenza Il processo di costruzione del budget del personale IL BUDGET DEL PERSONALE Fabbisogni del settore commerciale Fabbisogni della “produzione” Fabbisogni dei settori centrali Fabbisogni ……………………… BUDGET DEL PERSONALE COSTO DEL PERSONALE Occorre distinguere : COSTO DI MOD COSTO DI MOI COSTO DEL PERSONALE FUNZIONALE (impiegati, quadri, dirigenti) COSTO DI MOD 1 DETERMINARE IL COSTO DELLA MOD BUDGET DELLE VENDITE BUDGET DELLA PRODUZIONE FABBISOGNO DI ORE DI MOD COMPLESSIVO PER LINEA DI PRODOTTO Tempo standard di mod delle singole fasi di lavorazioni per la realizzazione di un prodotto X volumi COSTO DI MOD N.RO DI OPERAI NECESSARIO PER COPRIRE IL FABBISOGNO DI ORE (DETERMINAZIONE ORGANICO DI MOD) N.ro totale annuo delle ore lavorative di un operaio (da calendario annuale e da contratto specifico) Ore di fabbisogno totale / ore lavorative annue di un operaio (al netto delle ore di ferie, permessi, assenteismo, improduttività,..) COSTO ORARIO DI MOD COSTO DI MOD Paga base dello specifico contratto + elementi che compongono la retribuzione Costo medio di 1 ora di mod ATTENZIONE !!!!! IL BUDGET SI RIFERISCE AD UN PERIODO FUTURO ………... …….. QUINDI STIMARE SCATTI DI ANZIANITA’, AUMENTI DI RETRIBUZIONE PROGRAMMATI, …… COSTO DI MOD 2 CALCOLARE IL COSTO COMPLESSIVO DELLA MOD COSTO ORARIO MEDIO DELLA MOD = questo procedimento NON è del tutto corretto COSTO ORARIO DELLA MOD SPECIFICA PER OGNI LINEA DI PRODOTTO = questo procedimento è indubbiamente più corretto perchè ogni linea di prodotto può necessitare di particolari professionalità che in genere presentano costi specifici differenti e di conseguenza nel budget è più significativo riportare un valore di costo differenziato COSTO DI MOI 9NON è possibile per la MOI procedere con un calcolo preciso 9Occorre procedere su base storico/consuntiva o statistica (standard di settore) 9E’ importante - per determinare il fabbisogno di MOI e i suoi costi - l’esperienza del responsabile di produzione, la qualificazione dei tecnici impiegati, la complessità delle attività da realizzare , … 9Occorre inoltre considerare che l’evoluzione tecnologica e l’utilizzo di macchinari sempre più tecnologici richiede un maggior fabbisogno di interventi indiretti COSTO DI MOI In genere si calcola sulla base di una % (storica o statistica) calcolata sul numero delle risorse di MOD, definito in base all’esperienza aziendale, delle specificità di ciascun reparto e delle tecnologie utilizzate nel processo di lavorazione COSTO DI MOI Il COSTO viene determinato mediante il calcolo del costo medio annuo per operaio che diventa il moltiplicatore delle unità lavorative necessarie per ciascun reparto di lavorazione Il costo medio annuo per operaio è il risultato della media del costo delle singole categorie COSTO DEL PERSONALE FUNZIONALE (impiegati, quadri, dirigenti) Per determinare il COSTO del personale funzionale si procede secondo la metodologia dei CdC funzionali e l’attribuzione ad ognuno di essi del personale relativo Sulla composizione degli organici NON ci sono regole precise : dipende dalla complessità dell’azienda , da scelte del management, dalla quantità di attività da svolgere nelle varie funzioni , ….. REGOLA Per costruire correttamente un Budget del Personale occorre utilizzare TUTTE le informazioni a disposizione , partendo dai dati consuntivi aziendali dove risiedono informazioni e dati importantissimi (ad esempio : andamento delle assenze, indice di produttività, turnover, straordinari , ….) e passare poi a prendere in considerazione tutti quegli elementi che si riflettono direttamente sulla determinazione e previsione del costo del personale , quali : 9Scelte aziendali in materia di gestione e amministrazione del personale , di politiche retributive e di organico 9Costi aggiuntivi dovuti all’applicazione di disposizioni della contrattazione collettiva (nazionale e individuale) 9Costi aggiuntivi derivanti da nuovi e/o differenti obblighi legislativi, normative , …… IL BUDGET DEL PERSONALE E’ ANCHE ….. 0 1 2 3 n t PIANO DELLE CARRIERE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE BUDGET DEL PERSONALE DATI DI INPUT 1) FABBISOGNI ORGANIZZATIVI (posizioni da ricoprire) 2) IDENTIFICAZIONE DEI RUOLI (posizioni esistenti o nuove) 3) CONFRONTO TRA PROFILI IDEALI E PROFILI ESISTENTI (crescita competenze / percorsi di carriera) 4) PIANIFICAZIONE DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE Analisi delle diverse tipologie del budget del personale : approccio "incrementale“ e approccio "a base zero" VARIE TIPOLOGIE DI BUDGET DEL PERSONALE APPROCCIO INCREMENTALE APPROCCIO A “BASE ZERO” BUDGET DEL PERSONALE CON L’APPROCCIO INCREMENTALE ¾Rappresenta la forma più tradizionale nell’elaborazione del budget del personale ¾E’ basato sulla “logica incrementale”, secondo la quale l’obiettivo di costi previsto nel budget riferito all’anno futuro è individuato sulla base dei costi dell’ anno precedente, incrementati per tener conto sia degli sviluppi previsti nelle attività che li generano, sia di altre circostanze che ne possono influenzare il livello ¾Secondo questo approccio, i costi del lavoro sono stimati tenendo in considerazione l’incremento di organico previsto per l’anno al quale il budget si riferisce, nonché gli aumenti delle retribuzioni attesi o previsti BUDGET DEL PERSONALE CON L’APPROCCIO A “BASE ZERO” ¾L’approccio a base zero si è andato diffondendo solo recentemente, in conseguenza dell’aumento delle dimensioni e delle complessità strutturali delle aziende, fenomeno questo che ha sollecitato una maggiore attenzione della direzione d’impresa al problema della riduzione dei costi ¾La logica a “base zero” prescinde dall’obiettivo di costo dell’anno precedente e impone a ciascun centro di budget la verifica delle attività da porre in essere per raggiungere gli obiettivi assegnati, al fine di accertarne le effettive risorse necessarie IL BUDGET “TOP DOWN” E “BOTTOM UP” RICAVI COSTO PERSONALE DIRETTO MARGINE DI CONTRIBUZIONE - Costi di struttura COSTO PERSONALE INDIRETTO REDDITO OPERATIVO BOTTOM-UP TOP-DOWN - Costo del venduto IL BUDGET A “VALORE AGGIUNTO” RICAVI IL GRADIMENTO DEL MERCATO - consumi - servizi VALORE AGGIUNTO LA DIMENSIONE ECONOMICA - lavoro MARGINE OPERATIVO LORDO IL FLUSSO DI CASSA OPERATIVO - ammortamento REDDITO OPERATIVO RICCHEZZA CREATA DAL BUSINESS CARATTERISTICO Il sistema delle "performance measurement" nel budget del personale INDICATORI COSA SONO ? A COSA SERVONO ? SONO RAPPORTI E QUOZIENTI CHE ESPRIMONO RELAZIONI SIGNIFICATIVE TRA DATI SIA ECONOMICI, SIA TECNICO-QUANTITATIVI, SIA QUALITATIVI SONO “TOOLS” CHE PERMETTONO DI EVEDENZIARE DELLE INFORMAZIONI , DI MONITORARE I RISULTATI RAGGIUNTI E DI DARE DEI “SEGNALI D’ ALLARME ” SULLE PERFORMANCE DELL’AZIENDA GLI INDICATORI DI PERFORMANCE VARIABILI CHIAVE INDICATORI SONO LE VARIABILI DETERMINANTI PER IL SUCCESSO DELL’AZIENDA SONO I PARAMETRI CHE CONSENTONO, ATTRAVERSO LA LORO “MISURAZIONE”, DI TENERE SISTEMATICAMENTE SOTTO CONTROLLO LE VARIABILI–CHIAVE ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE COSTO COMPLESSIVO ANNUO COSTO MEDIO DEL PERSONALE = --------------------------------------------------------ORGANICO MEDIO COSTO MEDIO ANNO “N” INDICE DI INCREMENTO MEDIO DEL COSTO DEL PERSONALE = --------------------------------------------------------COSTO MEDIO ANNO “N - 1” ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE COSTO COMPLESSIVO ANNUO COSTO ORARIO PERSONALE = --------------------------------------------------------ORE LAVORATE COSTO COMPLESSIVO ANNUO INCIDENZA COSTO DEL PERSONALE SUL VALORE DELLA PRODUZIONE (fatturato + rimanenze) = ------------------------------------------------------VALORE DELLA PRODUZIONE ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE FATTURATO FATTURATO PER ADDETTO = --------------------------------------------------------ORGANICO MEDIO INCIDENZA COSTO DEL PERSONALE SUL VALORE AGGIUNTO COSTO COMPLESSIVO ANNUO = ------------------------------------------------VALORE AGGIUNTO ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE VALORE AGGIUNTO VALORE AGGIUNTO PER ADDETTO = --------------------------------------------------------ORGANICO MEDIO UNITA’ PRODOTTE PER ADDETTO UNITA’ PRODOTTE = ------------------------------------------------ORGANICO MEDIO ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE ENTRATI + USCITI NEL PERIODO TASSO TURNOVER = --------------------------------------------------------- X 100 ORGANICO MEDIO DEL PERIODO USCITI NEL PERIODO TASSO TURNOVER NEGATIVO = ------------------------------------------------ORGANICO INIZIO PERIODO X 100 ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE TASSO TURNOVER POSITIVO = ENTRATI NEL PERIODO -------------------------------------------------- X 100 ORGANICO INIZIO PERIODO TASSO DI COMPENSAZIONE DEL TURNOVER ENTRATI NEL PERIODO = ------------------------------------------------USCITI NEL PERIODO X 100 ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE TASSO TURNOVER NUOVI ASSUNTI NUOVI ASSUN TI USCITI NEL PERIODO = -------------------------------------------------NUOVI ASSUNTI NEL PERIODO N. NUOVI ASSUNTI RIMASTI TASSO DI SOPRAVVIVENZA NUOVI ASSUNTI = ------------------------------------------------N. NUOVI ASSUNTI ENTRATI X 100 X 100 ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE TASSO GENERALE DI STABILITA’ ANNO X PERSONALE CON ANZIANITA’ AZIENDALE > X = -------------------------------------------------ORGANICO ALL’ANNO X Σ COSTI RECLUTAMENTO E SELEZIONE COSTI DIRETTI DEL TURNOVER = --------------------------------------------ASSUNTI NEL PERIODO X 100 N. ASSUNTI X PER TURNOVER ALCUNI INDICATORI FORMAZIONE DEL PERSONALE TOT. COSTI RELATIVI ALLA FORMAZIONE COSTO PER PARTECIPANTE = -------------------------------------------------PARTECIPANTI GG FORMAZIONE PER SOGGETTI TOT GG DI FORMAZIONE E ADDESTR. = --------------------------------------------ORGANICO MEDIO ALCUNI INDICATORI FORMAZIONE DEL PERSONALE TOT. COSTI RELATIVI ALLA FORMAZIONE COSTO PER GG/PARTECIPANTE = -------------------------------------------------N. PARTECIPANTI X GG TOTALI TOT COSTI RELATIVI ALL’INTERVENTO FORM . . COSTO COMPLESSIVO PER GG = -------------------------------------------------GG COMPLESSIVE ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE N. ORE PERDUTE PER ASSENZA TASSO ASSENTEISMO IN ORE = -------------------------------------------------- X 100 ORE LAVORABILI GG PERDUTE PER ASSENZA TASSO ASSENTEISMO IN GG = -------------------------------------------------GG LAVORABILI X 100 ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE TASSO ASSENTEISMO ESPRESSO IN ASSENTI = N. ASSENTI IN GG MEDIA -------------------------------------------------- X 100 ORGANICO MEDIO N. CASI DI ASSENZA INDICE DI FREQUENZA = -------------------------------------------------ORGANICO MEDIO X 100 ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE INDICE DI GRAVITA’ = N. GG DI ASSENZA -------------------------------------------------- X 100 ORGANICO MEDIO INDICE DI DURATA MEDIA N. COMPLESSIVO GG DI ASSENZA = -------------------------------------------------- X 100 N. CASI DI ASSENZA ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE COSTO RECLUTAMENTO PER CANDIDATO = COSTO DI RECLUTAMENTO PER ASSUNTO Σ COSTI DIRETTI RECLUTAMENTO -------------------------------------------------CANDIDATI ESAMINATI Σ COSTI DIRETTI RECLUTAMENTO = -------------------------------------------------CANDIDATI ASSUNTI ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE COSTO SELEZIONE PER ASSUNTO COSTO DI SELEZIONE PER INTERVISTATO Σ COSTI DIRETTI SELEZIONE = -------------------------------------------------Σ ASSUNTI Σ COSTI DIRETTI SELEZIONE = -------------------------------------------------Σ INTERVISTATI ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE INDICE ASSUNZIONI ACCETTATE = ASSUNZIONI ACEETTATE ------------------------------------------- X 100 ASSUNZIONI PROPOSTE INDICE DI SUCCESSO DELL’INSERIMENTO N. ASSUNTI CHE SUPERANO IL PERIODO DI PROVA = -------------------------------------------------ASSUNTI X 100