Laddove, infatti, il cittadino riponga poca fiducia nel sistema

18
la nuova impresa farmacia
Figura 2.1 Trend Competitor nel settore della distribuzione del farmaco
Laddove, infatti, il cittadino riponga poca fiducia nel sistema sanitario in generale o nella farmacia in particolare, cerca risposte diverse per i propri problemi di
salute.
Oggi la farmacia intesa come istituzione sta vivendo una pesante crisi di legittimità: i cittadini risentono di pregiudizi rispetto al canale e non raramente questo
genera un’insoddisfazione diffusa, raramente legata a reali inefficienze nel servizio o a comportamenti opportunistici, ma piuttosto ad aspettative negative legate
all’immagine, specie di chi non ha rapporto continuativo con il farmacista. Lo studio condotto da SDA Bocconi evidenzia come il costrutto di fiducia nei confronti della farmacia si stia progressivamente trasformando da una fiducia cosidetta
value based o valoriale, ovvero basata sui valori intrinseci della professione, e
quindi acritica, ma legata al «camice», verso una fiducia knowledge based o relazionale, ovvero non nei confronti del canale, ma del singolo farmacista con cui si
ha un esperienza di relazione professionale positiva; fino a una fiducia calculus
based o razionale, anche questa non legata al canale o alla professione in senso
astratto, ma alle competenze e ai servizi erogati dallo specifico punto di vendita,
ovvero alla capacità della singola farmacia, intesa come organizzazione professionale, di soddisfare i bisogni e le esigenze del paziente/cliente. In un contesto
di questo genere, dove la fiducia non è quindi più legata al canale nel suo complesso, ma al singolo professionista o al singolo punto di vendita, questi ultimi si
possono trovare in competizione con altri professionisti o con altre tipologie di
punti di vendita nei confronti dei quali il cittadino ripone la propria fiducia, anche
se tradizionalmente non hanno operato nel settore del farmaco. Se una mamma,
multicanalità e concorrenza: tendenze in atto
19
Figura 2.2 Evoluzione della relazione di fiducia tra paziente e farmacia
per esempio, si fida del centro commerciale per acquistare la carne per il proprio
bambino, non ha ragioni di non fidarsi per comprarvi un farmaco di automedicazione per la famiglia.
La Fig. 2.2 rappresenta l’evoluzione del costrutto di fiducia in Italia tra cittadino/paziente e farmacia.
Il secondo elemento del modello di sintesi elaborato da SDA Bocconi è il livello di regolamentazione del settore e del mercato. È evidente, come già si è affermato all’inizio del capitolo, che a una riduzione delle restrizioni imposte dalle
legislazione corrisponda un aumento dei soggetti che operano sul mercato. Dalla
legge 4 agosto 2006, n. 248 sono stati aperti in Italia 2.549 punti di vendita fuori
canale, di cui 230 corner in GDO e 2.319 parafarmacie (Nielsen, dicembre 2008).
Il terzo elemento sono le pressioni sui margini lungo la filiera: ciò determina
la ricerca di soluzioni di efficienza che spesso implicano operazioni di concentrazione e di integrazione verticale, che implicano l’ingresso nel mercato e il rafforzamento di attori multinazionali sia nell’area del prewholesaling, sia della distribuzione intermedia sia delle catene di farmacie, di proprietà o network virtuali.
La ricerca di economie di scala, per esempio, porta imprese operanti nella logistica a entrare nel mondo del farmaco, anche in termini di distribuzione a domicilio
del paziente (ovviamente laddove la legge lo consente, sia in termini di aree geografiche che di tipologie di prodotto).
20
la nuova impresa farmacia
Figura 2.3 Classificazione degli elementi rilevanti nel processo di acquisto per beneficio
ricercato e livello di coinvolgimento
Benefici ricercati
Funzionali
Livello coinvolgimento
Alto
Basso
Simbolicoesperienziali
Razionali
Affettive
• Facilità di reperimento del
prodotto
• Display leggibile
• Varietà nell’assortimento
• Credibilità insegna
• Assistenza personale di vendita
• Servizio di preselezione
dell’assortimento
• Fiducia nel professionista
Routine
Edonistiche
• Convenienza
• Facilità di reperimento del
prodotto
• Visual merchandising
• Servizi di sperimentazione
• Varietà nell’assortimento
Il quarto elemento è la propensione all’automedicazione. Maggiore è forte nel
paziente tale propensione (che chiaramente può variare sia a livello di individuo,
sia a livello di patologia), più egli è portato a rivolgersi a canali che lo fanno sentire più libero e meno controllato, con una struttura del display di tipo self service, e con una facile reperibilità dell’informazione. Infatti, per questa tipologia di
paziente, il farmaco di automedicazione rientra nella categoria dei prodotti funzionali, seppur ad alto coinvolgimento. La figura 2.3 adatta al settore farmaceutico sulla base delle evidenze emerse dalla citata ricerca il modello elaborato da
Busacca e Castaldo per il l’analisi del consumatore per il category management
(2000).
Come ben evidenzia la figura 2.3, il paziente orientato all’automedicazione si
informa preventivamente sul prodotto e completa l’informazione sul punto vendita, ma tramite strumenti di comunicazione impersonale e non assistita: quindi privilegia canali che abbiano un forte brand di insegna, che comunichino tramite
pubblicità o internet, e che gestiscano in maniera avanzata e informatizzata la
comunicazione in store.
In conclusione, si può affermare che oggi viviamo in un’economia sempre più
interconnessa, ove si moltiplicano i canali distributivi e le possibilità per il cliente di entrare in contatto con i prodotti e con i servizi per la salute e il benessere.
Si differenziano anche le esigenze a seconda delle caratteristiche del cliente, che
appaiono sempre maggiormente diversificate. Questa crescente ubiquità distributiva, questa proliferazione di punti di contatto e di esperienza, nonché di concor-
multicanalità e concorrenza: tendenze in atto
23
Figura 2.4 Concorrenza allargata nel settore farmaceutico
Industria
Distribuzione
Concorrenti
SSR
Farmacia
Potenziali
entranti
Paziente
L’ampliamento degli ambiti concorrenziali non si verifica solo seguendo una
traiettoria orizzontale, ponendo l’impresa commerciale in relazioni competitive
con nuovi intermediari, ma si manifesta naturalmente anche in senso verticale,
estendendosi agli altri soggetti coinvolti nel canale e, in particolare, ai fornitori
industriali (Spranzi, 1988). Oltre alla classica competizione verticale per lo sharing del margine e delle funzioni distributive (Lugli, 1976; 1984), lo sviluppo
della marca commerciale apre infatti un ulteriore fronte competitivo (o collaborativo, a seconda delle singole situazioni): viene così a configurarsi una concorrenza orizzontale (tra marche) con l’industria, che va ad aggiungersi a quella verticale, rendendo i rapporti di canale assai più articolati del passato (Lugli, 1989).
Con l’offerta di private labels le aziende commerciali più avanzate (vedi l’aspirina a marchio Coop, ma anche i prodotti a marchio Fedefarma.co), che si propongono come soggetti di marketing attivi, si presentano alla domanda quali potenziali sostituti delle imprese di produzione nella funzione di garante della qualità
dell’offerta, indebolendo così il potere monopolistico dell’impresa industriale
nello svolgimento della funzione di rassicurazione generalmente associata alla
24
la nuova impresa farmacia
marca. Quelle imprese commerciali che sono riuscite a realizzare una solida relazione fiduciaria con i propri consumatori sono oggi infatti nelle condizioni di
garantire, con il proprio marchio-insegna, molti tra i prodotti in assortimento al
pari dei maggiori produttori industriali, determinando un vettore di convergenza
sulla delicata funzione di branding nell’ambito del canale distributivo.
La figura rappresenta pertanto in verticale (concorrenza verticale) le forze che
competono sui margini nella supply chain: il paziente/cliente, sempre più sensibile al prezzo; l’industria; i depositari, la distribuzione intermedia.
Un altro soggetto estremamente rilevante, che costituisce un’ulteriore forza
competitiva è l’ASL, intesa come soggetto acquirente/pagante, come competitor
sulla distribuzione diretta, come regolatore del sistema, come cliente di servizi,
come potenziale partner in politiche di prevenzione.
Nei contesti caratterizzati da iper-competizione, come appunto il settore della
distribuzione e del retail del farmaco, gli orientamenti strategici di tipo tradizionale (Fig. 2.5), orientati o all’efficienza e alla convenienza, o alla differenziazione
e al servizio, non sono sufficienti a garantire la sopravvivenza delle imprese e il
manteIn tali contesti occorre operare uno spostamento della frontiera del valore,
agendo contestualmente su convenienza e servizio (Fig. 2.6). Le aziende che agiscono su una sola dimensione, infatti vengono scelte dal consumatore finale solo
in base alle curve di indifferenza (preferenze) dello stesso, ma in realtà si equiparano come valore aggiunto complessivo.
Figura 2.5 Strategie tradizionali in risposta all’incremento della competizione
multicanalità e concorrenza: tendenze in atto
25
Convenienza
Figura 2.6 La frontiera del valore
La
nuo
va
fro
ntie
ra
del
val
ore
Area di oscuramento
Inerzia = svantaggio competitivo
Tempo t
Tempo t-1
Attuali format retail
Servizio
Futuri format retail
Al contrario, agire su ambedue le dimensioni contestualmente, consente di
aumentare il valore aggiunto creato per il consumatore e, quindi di spostare la
cosiddetta frontiera del valore stesso, creando una zona d’ombra sui competitor,
la cui scelta diventa pertanto di valore nettamente inferiore nelle percezioni dei
clienti, indipendentemente dalle curve di preferenze degli stessi.
In termini strategici per la farmacia, ciò vuol dire costruire condotte in grado
di coniugare l’ormai indifferibile orientamento all’efficienza con l’orientamento
al servizio e alla differenziazione rispetto agli altri esercizi, indispensabile a caratterizzarla quale unica struttura integrata nelle rete dell’assistenza sanitaria.
Cinque sono le strategie manageriali (Fig. 2.7) che consentono non solo di
coniugare, ma anche di rafforzare l’orientamento all’efficienza e l’orientamento
alla differenziazione:
1.
2.
3.
4.
5.
rigore metodologico;
innovazione;
glocalization;
grouping & networking (coopetition orizzontale);
coopetition (coopetition verticale).
Il rigore metodologico è lo strumento necessario a fronteggiare la complessità
dell’ambiente: tenendo conto dell’ipercompetizione e del dinamismo del mercato, adottare un attendibile e qualificato rigore metodologico nelle attività di analisi condotte sui clienti, sui fornitori e sui concorrenti consente di definire corrette strategie di crescita, relazionali e dimensionali, senza disperdere inutilmente
risorse [efficienza]. Inoltre l’approccio rigoroso sotto il profilo metodologico
garantisce la necessaria coerenza nell’utilizzo delle leve di marketing e del retai-
26
la nuova impresa farmacia
Figura 2.7 Le cinque strategie che coniugano efficienza e differenziazione
ling mix rispetto alle attese del cliente, al fine di poter comunicare un forte posizionamento distintivo rispetto ai competitor [differenziazione].
L’innovazione è la capacità di creare nuovi spazi di mercato, soddisfare
continuamente il cliente, gestire proattivamente il futuro. Grazie all’innovazione
è possibile da un lato ridurre costi e tempi attraverso nuove tecnologie e strumenti [efficienza], dall’altro creare nuovi servizi e realizzare un approccio customer
based [differenziazione].
Il costrutto di glocal, sintesi tra strategia globale e strategia locale, è l’approccio che mira a creare nuovo valore concentrando le funzioni sensibili alla dimensione (es. acquisti) per razionalizzare e ridurre i costi [efficienza], adattando però
a livello locale lo store management (es. selezione dell’assortimento), per rafforzare il concetto di prossimità e vicinanza alle esigenze specifiche del proprio mercato di riferimento [differenziazione].
Il concetto di glocalization implica necessariamente l’aggregazione delle farmacie in gruppo (grouping), ovvero l’associazione orizzontale o networking tra
farmacie, reale o virtuale a seconda che sia una condivisione di proprietà dei punti
di vendita o un contratto più o meno formalizzato di aggregazione. In tale modo
gli stakeholder intesi come prevalentemente come aziende farmaceutiche, ma
anche come soggetti istituzionali, possono richiedere al network di farmacie di
sviluppare progetti con le competenze a livello nazionale o regionale, possibili
solo attraverso la concentrazione di finizioni, come per esempio il marketing, ma
che siano costruiti e personalizzati sulla base delle specifiche esigenze locali. Allo
stesso modo i clienti possono trovare nelle farmacie aderenti al network prezzi
multicanalità e concorrenza: tendenze in atto
29
Figura 2.8 La multidimensionalità delle relazioni distributive
caso l’industria ritiene di poter ottenere maggiori vantaggi nel ricercare soluzioni
collaborative con la distribuzione. Sia industria che distribuzione cercano di massimizzare il proprio profitto, ma per farlo la strategia migliore per entrambi è la
collaborazione: la collaborazione si attiva perché determina un pay off positivo
per entrambe le parti e quindi il gioco è win-win sotto il profilo economico.
Rientra in questo contesto, per esempio, il rapporto di collaborazione economica
che si viene a instaurare tra farmacia e azienda produttrice di generico: per spingere il farmacista a proporre il prodotto generico, l’industria lo rende per esso
conveniente, proponendo una scontistica superiore a quella proposta dall’industria di marca, in modo che la farmacia abbia anch’essa convenienza quando propone una sostituzione, e sia pertanto stimolata da un vantaggio economico a farlo.
In questo quadrante rientrano il modello della teoria dei giochi (Morgenstern O.,
Von Neumann J., 1953) che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni
competitive e cooperative tramite lo studio delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni tra i diversi soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale, secondo un
meccanismo di retroazione.
Il terzo quadrante pone in evidenza il contenuto sociale dello scambio e la
dimensione competitiva: si tratta della cosiddetta competizione sociale. Il canale
può essere considerato come sistema sociale organizzato, regolato dai medesimi
34
la nuova impresa farmacia
Figura 2.9 Evoluzione delle modalità di relazione tra industria e distribuzione
In tale evoluzione è possibile isolare, pur con tutti i limiti di tali tentativi classificatori, quattro stadi principali, caratterizzati da un diverso ruolo dell’impresa
commerciale – nell’ambito del processo di creazione di valore, a cui corrisponde
il prevalere di diversi codici comunicativi nelle relazioni distributive. Tali fasi
possono essere sinteticamente definite come segue:
– l’intermediario «macchina», così come veniva concettualizzato dall’istituzionalismo e dal funzionalismo;
– l’impresa commerciale come «cliente» da conquistare, tipico degli approcci
derivanti dallo strutturalismo e dal trade marketing;
– il «partner» con cui sviluppare iniziative di collaborazione per esempio di marketing congiunto;
– il «coopetitor», in grado di co-generare valore nell’ambito della supply chain
secondo quanto proposto dai recenti contributi in tema di coopetition.
Il passaggio dalla prima alla seconda fase si è determinato soprattutto in seguito
all’evoluzione delle imprese commerciali e dei sistemi distributivi a cui esse
appartengono, che ha evidenziato l’inconsistenza dei modelli relazionali derivati
dalla realtà del mass marketing tradizionale. Questo presupponeva il ruolo del
distributore in una prospettiva funzionalistica, quale estensione dell’impianto di
produzione fordista, «incardinato» nel marketing mix industriale e considerato
come una leva gestibile direttamente dalle imprese a monte del canale. Il motivo
di tale inadeguatezza è imputabile soprattutto al fatto che le imprese di distribuzione, configurate come «macchine» passive, regolate esclusivamente dalla
volontà dell’impresa industriale, iniziano a evolvere in maniera decisa, assumendo autonomia imprenditoriale e una propria capacità di relazionarsi con la domanda finale.
multicanalità e concorrenza: tendenze in atto
37
Figura 2.10 Il costrutto di fiducia
2. UN SOGGETTO
Aspettativa… che
Convinzione… che
Volontà di confidare
… affinché
Confidare… affinché
Atteggiamento… vs
Affidamento… su
Individuo
Agente
Attore
Gruppo
Impresa
Venditore
Trustee
…
Connotato in termini
di competenze,
motivazioni, valori e
cosìvia
3. AZIONI
FUTURE
compia
Azioni
che
producono
Comportamento
4. RISULTATI
POSITIVI
Outcome
Performance
5. IN SITUAZIONE DI RISCHIO
Accettazione del rischio
Vulnerabilità
Fonte: Castaldo, 2002
tivi per il trustor». Secondo i principali studi sul Trust (Fig. 2.11), le conseguenze
della fiducia riposta dal trustor nel trustee sono di: (1) ridurre il grado di incertezza decisionale, (2) accrescere il grado di commitment dei soggetti coinvolti; (3)
contenere il livello di conflitto, (4) determinare un maggior ricorso alle fonti di
potere non coercitivo, (5) sviluppare equità e giustizia distributiva, (6) aumentare
il livello di soddisfazione e la qualità della relazione, (7) rendere più efficiente la
comunicazione, (8) facilitare comportamenti collaborativi.
Le conseguenze dell’accrescimento della fiducia coincidono di fatto con i presupposti necessari a spostare la frontiera del valore nel settore della distribuzione farmaceutica (vedi parg. 2.2), a impostare strategie di grouping, networking e coopetition, e, in ultima analisi, a creare i presupposti per governare l’ipercompetizione.
La prima (non in ordine di importanza, né di livello di correlazione) conseguenza della fiducia consiste nel contenere il livello di conflitto relazionale. Oggi le farmacie stanno vivendo una rilevante crisi di legittimità, i cittadini nonché i pazienti
risentono di pregiudizi sui comportamenti della categoria e non raramente questo
genera un’insoddisfazione diffusa legata ad aspettative negative. Da ciò derivano vari
livelli di conflitto tra il paziente la farmacia e tra le istituzioni e la farmacia. Investire
sul trust building contribuisce a ridurre questo livello di conflittualità. Il conflitto,
come si è esplicitato nel paragrafo precedente, può riguardare anche le relazioni di
canale. La fiducia può consentire di attenuare tale conflitto, spostando i meccanismi
di interazione tra le parti dalla competizione alla collaborazione o alla coopetition.
La seconda conseguenza consiste nell’ accrescere il grado di commitment,
ovvero di impegno e di coinvolgimento nella relazione, dei soggetti coinvolti. Nel
settore della salute questo implica una maggiore attenzione da parte della farma-
38
la nuova impresa farmacia
Figura 2.11 Antecedenti e conseguenze della fiducia nei principali studi sul costrutto
Fonte: Castaldo, 2002
cia alla relazione con il paziente inteso come persona e non solo come malato; una
maggiore integrazione della farmacia con le aziende sanitarie territoriali al fine di
garantire continuità nell’assistenza; una maggiore disponibilità da parte dell’industria a considerare la farmacia un partner professionale e competente, in grado di
sviluppare azioni di marketing in partnership; una maggiore disponibilità e affidamento del paziente alla farmacia.
La terza è la riduzione del grado di incertezza decisionale. Dotare l’azienda
farmacia di una visione strategica orientata agli effettivi bisogni della domanda,
consente di costruire un’offerta basata sulle priorità che la stessa esprime.
Conoscere in modo approfondito esigenze e aspettative dei pazienti e dei cittadini in generale in merito al bisogno di salute permette di orientare le risorse in
maniera più razionale ed efficace.
La fiducia, inoltre, favorisce la continuità nella relazione, quindi la fidelizzazione del cliente alla farmacia, ma non solo: la continuità nei rapporti è anche il
presupposto per sviluppare strategie in partnership lungo la supply chain.
La quinta, fondamentale, conseguenza è la correlazione tra la fiducia e le vendite, il profitto e le performance di canale.
Un elevato livello di fiducia, poi, facilita lo scambio economico e sociale basato sulle fonti di potere non coercitivo (vedi cap. 2.3), ovvero ricompense e premi,
50
la nuova impresa farmacia
Una prima motivazione è di «quality assurance», riguarda cioè la necessità di
garantire una prestazione o un servizio sanitari di qualità adeguata, in continua
sintonia con i cambiamenti del contesto ambientale e le evoluzioni scientifiche.
Una seconda ragione è collegabile alla comparabilità dei titoli e delle prassi
mediche e sanitarie, legata alle crescenti esigenze di circolazione globale di professionisti con capacità spendibili internazionalmente.
Un terzo elemento critico è dato dal mantenimento del privilegio di essere professioni che si auto-regolano grazie alla propria credibilità, attraverso programmi
di valutazione dei professionisti.
A partire da questi punti chiave il dibattito si è sviluppato sul piano internazionale e, in modo più specifico nelle diverse nazioni, con riferimento (i) al curriculum formativo nazionale dei professionisti, (ii) all’architettura del sistema di
erogazione dei servizi sanitari esistente nel territorio nonché (iii) alla sensibilità
della comunità locale decodificabile dal sistema legislativo e di autoregolamentazione professionale in atto.
Ciò che emerge oggi è la necessità di confrontarsi di nuovo, ma con maggiore chiarezza, su alcune questioni e obiettivi di fondo, tra cui la definizione dei
modelli concettuali di verifica (schemi di requisiti e modalità di valutazione), la
possibile alternativa tra interventi governativi o programmi auto-promossi da
ordini o società scientifiche (direttive o raccomandazioni sull’educazione continua e sullo sviluppo professionale), le reazioni da parte dei diversi interlocutori (i
professionisti che devono essere valutati, le società scientifiche e/o gli Ordini
Professionali chiamati a dare un contributo sui requisiti, le organizzazioni sanitarie che utilizzano professionisti con credenziali adeguate) e la necessità di verificare se e quali effetti sono stati già prodotti o ci si devono ragionevolmente attendere (per i pazienti, per la componente professionale, per le aziende sanitarie, per
la sostenibilità del sistema di offerta di servizi con qualità garantita).
In sostanza i punti di attenzione su cui si incentra il dibattito attuale sono i
seguenti:
Quesito
Significato
Che cosa valutare e perché?
→ l’oggetto della valutazione
Come valutare competenze e performance?
→ le modalità di gestione del sistema
Quali effetti attesi (per il professionista e per il
sistema di erogazione dei servizi)?
→ il ruolo dell’accreditamento
Per ciascuno di questi aspetti si presentano di seguito le riflessioni che è possibile desumere dall’analisi della letteratura sul tema e dai più recenti interventi da
parte di ordini e associazioni professionali.
sviluppo professionale continuo e accreditamento professionale
57
3.2.4. Quali effetti
Sugli effetti che il sistema di ricertificazione dovrebbe avere esiste un vasto consenso a livello internazionale (O’Rourke, Newble, duBoulay, Norris, Norcini).
I due punti chiave a cui un sistema dovrebbe dare risposta sono:
• l’identificazione di farmacisti con performance decisamente negative;
• il supporto a tutti i farmacisti nel continuo miglioramento delle proprie performance per lo sviluppo di una professionalità sostenuta nel tempo.
Resta aperto in molti casi il quesito su chi si debba far carico di formulare le raccomandazioni derivanti dalle verifiche, dato che la rivalidazione è rilevante rispetto al tipo di attività del singolo e non alla categoria professionale in generale, e a
questa dovrebbe fare riferimento. Ancora di più quindi si rileva l’opportunità di
collegarla agli obiettivi dell’azienda e del sistema sanitario in cui il professionista
opera e alle sue responsabilità specifiche, non in senso generale.
Rispetto al risultato finale della valutazione si propongono (McKinley), oltre
alla rivalidazione, per i professionisti sotto-performance un processo di rinforzo
degli elementi deboli e, se ancora non si superano le debolezze, un range di possibili contromisure, dalla rimozione dall’attività con deferimento all’Ordine alla
ricerca di possibili percorsi alternativi e cambiamenti di carriera.
Si ripropone quindi come centrale rispetto alla ricertificazione l’educazione
continua, sia in preparazione alla ricertificazione, sia per superare gli aspetti che
durante la ricertificazione si fossero dimostrati deboli.
3.2.5. Alcuni criteri di riferimento
In conclusione e sulla base delle esperienze a oggi consolidate internazionalmente, si può allora ridefinire un possibile schema per uno «sviluppo professionale
guidato dalla formazione», nella tabella seguente.
Infatti i criteri presentati possono costituire un framework organico di riferimento da personalizzare sulla base di specifiche esigenze o condizioni locali.
Criteri per un sistema efficace di Sviluppo Professionale Continuo (CPD)
Le caratteristiche di un buon sistema
•
•
•
•
È un tassello delle procedure di ricertificazione
È in grado di contribuire alla clinical governance
Può essere accreditato, se necessario
Risponde insieme agli obiettivi personali, della professione, dell’organizzazione, del servizio sanitario
• Si fonda su una corretta comprensione delle modalità di apprendimento dei professionisti
58
la nuova impresa farmacia
Criteri per un sistema efficace di Sviluppo Professionale Continuo (CPD) - segue
Gli obiettivi qualificanti un buon sistema
• Soddisfa i bisogni del singolo professionista → riconosce che esistono molteplici metodi codificati di
verifica dei fabbisogni formativi
• Soddisfa i bisogni del servizio sanitario → pianifica il
CPD del singolo con riferimento agli obiettivi dell’unità organizzativa e/ del sistema in cui opera
• Accetta la possibilità di modalità di apprendimento
diversificate → riconosce che esistono molteplici
metodologie di apprendimento ed è in grado di valutarne l’appropriatezza
• È in grado di dimostrare la propria efficacia, e in particolare il suo contributo al CPD del farmacista →
individua metodologie di verifica dell’efficacia e le
mette in atto
Le componenti di un buon sistema
• Ha una dimensione professionale
• È un sistema «governato»
• Si basa su corrette assunzioni, relativamente all’analisi dei fabbisogni formativi, all’apprendimento, alla
verifica
• Dà crediti per il processo nel suo complesso, non al
singolo evento formativo
• Consente tutta la libertà professionale nell’identificare contenuti e metodi
• Si avvale di un supporto documentale
• È un riferimento per i professionisti, le organizzazioni che erogano i servizi, il governo
L’infrastruttura del sistema
• Infrastruttura professionale (Ordini professionale,
società e associazioni scientifiche…) → ruoli e
responsabilità per la definizione degli standard, la
gestione del sistema di documentazione, il supporto
ai professionisti (valutazioni e raccomandazioni), il
giudizio e le azioni conseguenti
• Infrastruttura educativa → individuazione dei provider, sistemi di Quality Assurance, riconoscimento
della formazione formale e informale
I riflessi sul personale sanitario
• Quali implicazioni contrattuali comporta
• Quanto tempo richiede
• Quali riassetti organizzativi implica
Le esigenze di finanziamento
•
•
•
•
•
Per i providers di programmi educativi
Per le organizzazioni professionali
Per il singolo professionista
Per le aziende sanitarie
Per le farmacie e le altre imprese del sistema
60
la nuova impresa farmacia
scenza con la dimensione del contesto di applicazione delle competenze, utilizzabile sia ai fini di analisi e presentazione delle componenti dell’apprendimento, sia
ai fini della valutazione della loro effettiva applicazione.
Ruolo/Responsabilità cliniche…………………………………………………
Tipologia di
conoscenze
Area di competenza
Professionale
Manageriale
Sociale
Personale
Conoscenze Cause, sintomi,
teoriche
prevenzione,
trattamento e
prognosi della
malattia
Conoscenza
organizzativa,
amministrativa
e legale
Psicologia degli
individui e dei
gruppi.
Principi di
comunicazione
Valori e norme
etiche, politiche e
orientamenti generali
e organizzativi
Conoscenze Capacità
pratiche
nell’applicazione
di prassi e
procedure per
l’esame e il
trattamento
del paziente
Capacità
manageriali e
amministrative
Capacità di
comunicare e
assumere il ruolo
consono alle
performance attese
Capacità di generare
empatia, fiducia,
di farsi carico con
flessibilità delle
problematiche
Conoscenza Familiarità con i
situazionale pazienti e con i
fenomeni clinici
Consapevolezza
della cultura
organizzativa,
del personale
dell’organizzazione
e della comunità
locale
Familiarità con il
linguaggio e i vari
ruoli e consuetudini
dei pazienti e di
altre professioni
Familiarità con le
norme e i valori dei
pazienti e del
contesto ambientale
locale
L’assunto su cui si basa tale griglia è che l’ambiente organizzativo è quello in cui
molta parte dell’apprendimento si realizza nel concreto, sia perché si applica
quanto appreso in forma strutturata nei centri di formazione, sia perché l’apprendimento continuo viene integrato, modellato e tradotto in reale performance.
Quindi in tale contesto principalmente si può cogliere un’immagine veritiera del
livello di performance professionale.
Nei paragrafi successivi verranno esaminati alcuni sistemi esistenti nei paesi
che maggiormente hanno sviluppato strumenti e metodologie per presidiare tale
problematica, lungo il doppio binario della ricertificazione dei professionisti e
dell’accreditamento dell’organizzazione sanitaria, valutandone, dove esistono, i
punti di contatto e le sinergie.
sviluppo professionale continuo e accreditamento professionale
67
Il processo di accreditamento è attualmente riconosciuto in ambito internazionale come garanzia di qualità delle prestazioni sanitarie al di sopra di un livello
qualitativo predefinito.
Oggi, la combinazione della misurazione degli outcome e della verifica della
compliance a standard focalizzati sulla performance è riconosciuta come l’approccio più completo e avanzato alla valutazione di tutti i tipi di sistemi e organizzazioni sanitarie. L’assunto metodologico è che se un’organizzazione «fa le cose giuste nel modo migliore», è molto probabile che i pazienti trattati presso tale struttura abbiano degli outcome positivi. La dimostrazione delle evidenze di questa correlazione è oggetto di diversi progetti di ricerca, che stanno iniziando a produrre
risultati, tuttavia ancora parziali, data la complessità dell tema affrontato.
Accanto al modello di standard utilizzato negli USA, JCAHO attraverso la sua
divisione Joint Commission International - JCI, ha prodotto una versione internazionale degli standard per ospedali, e versioni internazionali anche per altri
modelli organizzativi, quali gli ambulatori e i servizi di trasporto.
In particolare gli standard internazionali per gli ospedali JCAHO sono focalizzati sulla performance dell’organizzazione in aree funzionali chiave quali i diritti
dei pazienti, le cure sanitarie, la prevenzione e il controllo delle infezioni ospedaliere, e altri standard riferiti non solo alle risorse strutturali dell’organizzazione
ma soprattutto alle capacità produttive.
Il Manuale attualmente in uso (dal gennaio 2008) prende in considerazione tre
sezioni: una sezione preliminare che riguarda i 6 obiettivi internazionali per la
sicurezza del paziente, due sezioni successive centrate rispettivamente sul paziente e sull’organizzazione. L’architettura del modello è la seguente:
Obiettivi internazionali per la sicurezza del paziente
Sezione 1: Standard centrati sul paziente
Sezione 2: Standard centrati sulla gestione
dell’organizzazione sanitaria
Accesso all’assistenza e continuità delle cure
Miglioramento della qualità e sicurezza del
paziente
Diritti del paziente e dei familiari
Prevenzione e controllo delle infezioni
Valutazione del paziente
Governo, Leadership e Direzione
Cura del paziente
Gestione e sicurezza delle infrastrutture
Assistenza anestesiologica e chirurgica
Qualifiche e formazione del personale
Gestione e utilizzo dei farmaci
Gestione della comunicazione e delle informazioni
Educazione del paziente e dei familiari
68
la nuova impresa farmacia
3.3.2. Gli standard relativi al personale sanitario
Nel modello di accreditamento degli ospedali della Joint Commission un capitolo specifico è dedicato alle caratteristiche del personale medico, infermieristico e
di tutti i professionisti sanitari coinvolti direttamente o indirettamente nel percorso di cura dela paziente.
Qualifiche e formazione del personale
Fonte: «Gli standard Joint Commission International per l’accreditamento degli ospedali» Terza Edizione - Pro.ge.a. srl - Milano 2007
Standard
SQE.1 I leader dell’organizzazione definiscono i requisiti culturali e professionali e gli altri requisiti preferenziali di tutto il personale.
SQE.1.1 Le responsabilità di ciascun operatore sono definite in una job description aggiornata.
SQE.2 I leader dell’organizzazione sviluppano e implementano i processi per il reclutamento, la valutazione e la nomina del personale, nonché ogni altra procedura correlata cosìcome indicato dall’organizzazione.
SQE.3 L’organizzazione utilizza un processo predefinito per garantire che le conoscenze e le capacità
del personale santiario corrispondano ai bisogni dei pazienti.
SQE.4 L’organizzazione utilizza un processo predefinito per garantire che le conoscenze e le capacità del
personale non sanitario corrispondano ai bisogni dell’organizzazione e ai requisiti delle singole posizioni.
SQE.5 Le informazioni sul personale sono documentate per ciascun operatore.
SQE.6 Un piano di dotazione organica, elaborato di concerto dai leader dell’organizzazione, identifica
il numero, la tipologia e le qualifiche preferenziali del personale.
SQE.6.1 Il piano di dotazione organica è verificato su base continua e aggiornato secondo necessità.
SQE.7 Tutti gli operatori sanitari e non sanitari sono orientati all’organizzazione, al dipartimento o all’unità di assegnazione e alle responsabilità specifiche del proprio incarico all’atto della nomina in ruolo.
SQE.8 Ad ogni operatore è offerta l’educazione continua in servizio e altre opportunità di addestramento e formazione volte a mantenerne o promuoverne capacità e conoscenze.
SQE.8.1 Gli operatori sanitari a diretto contatto con il paziente e altri operatori identificati dall’organizzazione sono addestrati nelle tecniche di rianimazione cardioplamonorae d’urgenza e sono in
grado di dimostrare una competenza adeguata al riguardo.
SQE.8.2 L’organizzazione mette a disposizione le strutture e il tempo necessari per la formazione
e l’addestramento del personale.
SQE.8.3 L’educazione professionale in sanità, laddove fornita all’interno dell’organizzazione, è guidata dai parametri didattici definiti dall’ente scolastico o accademico che è il titolare dei corsi.
SQE.8.4 L’organizzzazione offre un programma di prevenzione e protezione per il personale.
SQE.9 L’organizzazione ha un processo efficace per raccogliere, verificare e valutare le credenziali
(abilitazione, formazione, pratica ed esperienze) del personale medico autorizzato a fornire assistenza
sanitaria senza supervisione.
sviluppo professionale continuo e accreditamento professionale
69
Qualifiche e formazione del personale - segue
SQE.10 L’organizzazione ha una procedure standardizzata oggettiva e basata sull’evidenza per autorizzare tutti i medici a ricoverare e a curare i pazienti e a erogare altre prestazioni cliniche in funzione
delle rispettive qualifiche.
SQE.11 È in atto la valutazione continua della pratica professionale per quanto concerne la qualità e la
sicurezza dell’assistenza clinica erogata da ciascun medico.
SQE.12 L’organizzazione ha un processo efficace per raccogliere, verificare e valutare le credenziali
(abilitazione, formazione, pratica ed esperienze) del personale infermieristico.
SQE.13 L’organizzazione ha una procedura standardizzata per identificare le responsabilità infermieristiche e per assegnare gli incarichi clinici in base alle credenziali di ciascun infermiere e ai requisiti
normativi.
SQE.14 L’organizzazione ha una procedura standardizzata per la partecipazione del personale infermieristico alle attività di miglioramento della qualità, tra cui la valutazione delle performance individuali laddove previsto.
SQE.15 L’organizzazione ha una procedura standardizzata per raccogliere, verificare e valutare le credenziali (abilitazione, formazione, pratica ed esperienze) degli altri professionisti sanitari.
SQE.16 L’organizzazione ha una procedura standardizzata per identificare le responsabilità professionali e per assegnare gli incarichi clinici in base alle credenziali di cascun professionista sanitario e ai
requisiti normativi.
SQE.17 L’organizzazione ha un processo efficace per la partecipazione degli altri professionisti sanitari alle attività di miglioramento della qualità.
In conclusione, sulla base della disamina precedente, si possono proporre le
seguenti considerazioni:
• il sistema, benché centrato sull’organizzazione, ritiene essenziale mantenere
aggiornate le informazioni relative al mantenimento delle capacità dei propri
professionisti;
• il processo di revisione continua di tali capacità si fonda sull’autogoverno e
sull’autoregolamentazione da parte dell’Azienda Sanitaria;
• tutti i ruoli chiave devono possedere requisiti (credentials) dimostrabili e certificati ufficialmente;
• la fonte delle informazioni ufficiali, negli USA, sono i Board riconosciuti a
livello nazionale;
• sono incluse nelle competenze anche capacità di leadership e di efficace management delle attività di cui i medici sono responsabili, non sono quindi richieste solo performance mediche e cliniche;
• anche se il processo di verifica delle credenziali e di attribuzione del campo di
attività a ciascun medico è principalmente focalizzato sulle necessità dell’organizzazione in cui opera, deve essere gestito in modo esplicito, perché abbia
anche rilevanza esterna;
70
la nuova impresa farmacia
• l’educazione continua (ECM) è un ingrediente fondamentale di sviluppo del
personale, ma non deve essere una scelta individuale, bensì deve essere collegata alla tipologia di cure offerte dall’ospedale, al campo di attività di ciascun
medico e alle priorità di miglioramento dell’ospedale;
• infine, anche per il personale infermieristico e per ogni ruolo assistenziale rilevante, i ruoli di responsabilità devono essere coperti da personale opportunamente e ufficialmente qualificato.
3.4. Il contesto UK
3.4.1. Il sistema di accreditamento delle strutture sanitarie in UK
Il National Healthcare Service del Regno Unito è un sistema complesso sotto il
profilo globale e del funzionamento del comparto ospedaliero. Esso è stato soggetto a numerose riforme che hanno portato a un sistema di «mercato interno»
basato sulla presenza di diversi fornitori di prestazioni – soprattutto ospedalieri –
in competizione tra loro.
Storicamente l’NHS non ha mai definito sistemi complessivi e strutturati di
monitoraggio della qualità, ma si è sempre orientato a lasciare un certo grado di
autonomia alle organizzazioni sanitarie, basata su «logiche di mercato». Tuttavia
il tema dell’accreditamento non è mai stato marginale nel dibattito sulla qualità
dei servizi sanitari.
Allo stato attuale dell’accreditamento delle strutture sanitarie si occupa
l’Health Services Accreditation (HSA).
L’Health Services Accrediatation (HSA) risponde direttamente dello sviluppo,
diffusione e controllo degli standard di qualità per i servizi di:
• Assistenza Sanitaria di base (Primary Patient Care);
• Emergenza Urgenza degli Ospedali Generali per Acuti (Accident and
Emergency Services at Acute General Hospital).
Per ogni area di servizio l’HSA ha prodotto dei report, contenenti specifici standard di qualità da soddisfare, con due finalità:
• evidenziare le aree in cui gli standard hanno la funzione d’indicare cosa fare
per garantire la qualità;
• istruire gli operatori su come soddisfare efficacemente gli standard.
Tali standard indicano:
• il livello qualitativo minimo richiesto in tutti i servizi;
• il livello di best practice ossia caratteristiche che portano a considerare il servizio come esempio d’eccellenza.
72
la nuova impresa farmacia
Clinical audit
Clinical risk management
Patient and public involvement
Education, training and continuous personal and professional development
Clinical effectiveness
Staffing and staff management
Use of information
Il grado di soddisfazione dei criteri è verificato attraverso l’analisi documentale,
le interviste agli stakeholder e le osservazioni e gli elementi raccolti durante le
visite sul campo. Il team dei verificatori, la maggior parte dei quali lavora nel
NHS, comprende solitamente un medico, un infermiere, un manager del NHS, un
rappresentante del mondo professionale e un verificatore «laico».
Dal 1° aprile 2004 alla CHI è subentrata la CHAI, la Commission for Healthcare
Audit and Inspection, con nuovi e più estesi poteri rispetto alla CHI. La CHAI
infatti perseguirà l’obiettivo il miglioramento della qualità delle cure fornite sia
dal NHS sia dalla sanità privata, attraverso attività ispettive, di rilevazione sul
campo, di valutazione e pubblicazione dei risultati, e dovrà valutare il valute for
money di tali attività assistenziali.
Accanto all’accreditamento delle strutture sanitarie, ma con principi e modalità differenti, si svolge la valutazione e la rivalidazione del personale, di cui è
responsabile il GMC, il General Medical Council.
3.4.2. La riqualificazione del personale sanitario nel sistema UK
In Gran Bretagna la responsabilità e l’autorità per governare la professione medica è prerogativa del General Medical Council - GMC, che sovrintende lo sviluppo e il monitoraggio del livello professionale su tutto il territorio nazionale. Il
GMC è stato designato, e dotato di adeguati poteri legali, a mantenere gli standard di qualità professionale e pratica in campo medico che la collettività ha il
diritto di ricevere.
Il GMC ha adottato una sorta di motto per sintetizzare la sua funzione
«Protecting patients, guiding doctors» che assume una prospettiva ancora più
incisiva in seguito alla recente decisione di avviare, oltre al controllo dell’abilitazione professionale, il processo di verifica periodica di idoneità alla pratica
professionale, definita «revalidation», rivalidazione. Infatti lo stesso GMC
afferma di voler proteggere i pazienti fornendo ai medici, una volta abilitati
all’esercizio professionale (registration) una guida che si basa su standard di
buona pratica professionale e sulla educazione, che deve essere finalizzata a
sostenere tale buona pratica.
74
la nuova impresa farmacia
strazione, nell’intenzione di renderli più orientati ai bisogni dei pazienti e al
miglioramento della qualità, e che è parte di una più ampia e generale riforma
della regolamentazione della professione medica.
Infatti, come già detto, i governi delle quattro regioni di UK hanno introdotto
nuovi strumenti di clinical governance nel NHS proprio per rafforzare la responsabilità e l’accountability degli ospedali, delle autorità sanitarie territoriali sia per
l’assistenza e i servizi prodotti direttamente, sia per quelli contrattati ad altri provider14. Tra le altre cose il governo centrale ha anche preso posizione attraverso Il
Care Standards Bill per la regolamentazione del settore privato, e sta ridefinendo
le regole legislative per nursing, ostetriche, volontari e assistenti sociali, nonché
per tutte quelle professioni collegate alla medicina.
Questo processo è culminato con la redazione del già citato documento
Working with Good Medical Practice, che contiene appunto i criteri guida di buona
prassi professionale, e con il rapporto Revalidating Doctors (Giugno 2000), che dettaglia procedure e contenuti del processo di rivalidazione. Questi due documenti,
che si prevede verranno periodicamente rivisti una volta a regime il processo di
rivalidazione, cosituiscono i fondamenti del sistema inglese.
Altre considerazioni di cautela nell’avvio del percorso di rivalidazione, soprattutto espresse da articoli su BMJ, che ha ospitato largamente il dibattito sul tema,
riguardano il volume dei medici da rivalidare e l’effetto di influenza sul comportamento dei medici che potranno avere i criteri di misura delle performance, spingendoli a concentrarsi solo su ciò che verrà verificato e misurato, in ultima analisi distogliendo tempo ed energia alla cura dei pazienti.
Infine si pone la questione del finanziamento del processo, i cui costi non sono
ancora valutabili, in quanto esso non risulta ancora completamente avviato.
In sintesi:
Il processo di rivalidazione ha le seguenti fasi:
Le tre fasi della rivalidazione
1) Un dossier informativo contenente che cosa fa il medico e quanto bene lo fa. Questo dossier deve
essere rianalizzato regolarmente, attraverso una valutazione annuale
2) La rivalidazione periodica – una verifica da parte di un panel di medici e non medici che il medico
resta idenoeo alla pratica, o che le sua registrazione deve essere sottoposta alla revisione da parte del
GMC
3) L’intervento del GMC – nella maggioranza dei casi la rivalidazione e la permanenza del medico nell’albo. In una piccola parte di casi, un’analisi più dettagliata del mantenimento dei requisiti, che potrebbe portare a restrizioni, sospensioni o cancellazioni.
14
Si vedano a tale proposito i numerosi documenti ufficiali prodotti: A First Class Service:
Quality in the NHS; NHS Wales: Putting Patients First; Designed to care: Renewing the National
Health Service in Scotland; Fit fot the Future: A New Approach.
sviluppo professionale continuo e accreditamento professionale
75
Un elenco dei soggetti che possono avere un coinvolgimento e un ruolo attivo nel
processo di rivalidazione sono esemplificati nel documento Revalidating Doctors,
e di seguito sintetizzati:
Il possibile ruolo di altri enti nel processo di rivalidazione, sia appartenenti al NHS, sia indipendenti
• Valutazione annuale come parte dell’accordo contrattuale per i dipendenti del NHS, in supporto alla
rivalidazione
• Gestione nell’ambito della stessa organizzazione con riferimento alla clinical governance per il processo di CPD e per eventuali azioni di recupero, nel modo più anticipato possibile
• La CHAI e altri enti di clinical quality assurance che possano contribuire alla validazione esterna
del processo di rivalidazione
• La verifica dei clinical privileges per chi opera in modo indipendente o nel settore privato
Ordini Medici e Società Scientifiche (Medical Royal Colleges and Specialty Associations)15
• Interpretare i principi del Good Medical Practice per le differenti specialità mediche
• La struttura del dossier di raccolta di informazioni
• Una guida alla raccolta di informazioni per dimostrare la fitness to practice nelle differenti specialità
• Produrre informazioni certificate sulle performance degli affiliati per il processo di rivalidazione,
inclusa l’evidenza di CPD
• Definire gli standard per l’audit
• Fornire supporto da parte di esperti per le messa in pratica delle raccomandazioni del GMD alla
fine del processo di rivalidazione
• Coinvolgimento del processo di valutazione esterna della qualità
• Offerta di supporto ai medici in difficoltà
Associazioni di pazienti
• Mettere a disposizione «laici» per il processo di valutazione dei medici
• Mettere a disposizione «laici» per il processo di external quality assurance
Direttori di scuole di specializzazione, Joint Committee on Postgraduate Training for General Practice,
Specialist Training Authority
• Fornire garanzie che i programmi di educazione continua forniscano un effettivo contributo alla
rivalidazione dei medici
3.4.3. Sinergie tra sistemi di accreditamento delle strutture sanitarie e sistemi
di riqualificazione professionale
Esiste, nel disegno formale del sistema, una forte sinergia e allineamento tra la
clinical governance, che riguarda la organizzazioni del NHS e il processo di riva15 Si veda, a tal proposito, il documento «How the Royal Collages and Faculties might contribute to the process of Revalidation» Academy of Medical Royal Colleges - March 2000.
78
la nuova impresa farmacia
alle strutture accreditate di dimostrare la qualità dei servizi erogati e rispondere
alle richieste dei portatori d’interesse nel mondo sanitario (il governo, l’opinione
pubblica e gli ordini di categoria) che pongono sempre maggiori attenzione agli
outcome e alle misurazioni.
La caratteristica principale del programma, che si innesta su un costrutto di
standard di qualità organizzativa e professionale, è quella di richiedere l’evidenza quantitativa del rispetto degli standard attraverso un’attività di misurazione di
indicatori.
Un ulteriore aspetto che qualifica l’impostazione del sistema canadese rispetto ad altri, per esempio quello statunitense, è la forte centratura sul percorso di
autovalutazione e apprendimento in preparazione alla fase di accreditamento, che
risulta fortemente autodiretto dalla stessa organizzazione.
Attraverso il programma AIM le strutture sanitarie attivano una serie d’attività per:
•
•
•
•
il confronto dei risultati d’accreditamento nel corso del tempo;
l’interscambio d’informazioni sulle best practice;
l’accurata misurazione delle performance cliniche e operative;
la focalizzazione sui relativi punti di forza e debolezza.
Il ciclo del processo di accreditamento è così raffigurato da CCHSA:
Do the
Self-assessment
Get the
Facts
Get
Ready
Plan and
Have the
Survey
3 YEAR CYCLE
Make Ongoing
Improvements
Use the
Report
Le caratteristiche dell’AIM sono:
• gli standard sono espressi in termini di outcome;
• ogni standard indica la struttura, il processo e i requisiti necessari al suo raggiungimento;
• ogni standard deve essere valutato secondo quattro fondamentali dimensioni
della qualità: competenza; capacità di soddisfazione e risposta; focus sull’utente; ambiente di lavoro.
sviluppo professionale continuo e accreditamento professionale
Certification
Function
• Continuum of Care
• Leadership &
Management
• Human Resources
Management
• Information
• Management
• Safe Practice &
Environment
• Improving
Performance
EQuIP
For each
Function are
structures &
processes
in place?
No
Review structure and
processes
83
Yes
Certification
granted
Joins
EQuIP
Yes
Commitment
to
Accreditation
and
Continuous
Improvement
No
Certification
lasts 18 mths
La certificazione si focalizza sugli elementi essenziali del servizio e dell’organizzazione che opera secondo criteri di qualità, vale a dire:
•
•
•
•
•
•
continuità delle cure;
leadership e management;
gestione delle risorse umane;
gestione dell informazioni;
sicurezza dei trattamenti, delle procedure e dell’ambiente;
miglioramento delle performance.
Gli standard sono supportati da una serie di linee guida che aiutano nella comprensione delle finalità a essi collegati e da suggerimenti per applicarli alla propria azienda, poiché sono progettati per essere applicati all’intera organizzazione.
Tali linee guida non hanno lo scopo di fornire una checklist, ma sono un parametro di riferimento da utilizzare per:
• aiutare l’organizzazione, in particolare le aziende sanitarie più recenti, a sviluppare l’infrastruttura necessaria a erogare servizi sanitari di qualità;
• aiutare le aziende sanitarie che hanno già definito delle policies e delle procedure, nell’attività di revisione per verificarne la completezza e la solidità al
fine di fornire servizi di qualità;
• stabilire un framework di monitoraggio e miglioramento della performance
dell’organizzazione.
Gli standard di certificazione stabiliscono gli outcome da raggiungere attraverso
l’implementazione dei criteri. I criteri di certificazione forniscono dettagli sulle
strutture e sui processi, sulle politiche e le procedure che devono essere stabilite
dall’organizzazione per erogare servizi sanitari di qualità.
sviluppo professionale continuo e accreditamento professionale
89
Figura 3.1 I principali atti di introduzione del sistema di accreditamento
1992
D.lgs.
502
1993
D.lgs.
517
1995
PSN
94-96
DPR
1997 14
gen
1999
D.lgs.
229
Art. 8, comma 7: «le regioni e le Usl adottano i provvedimenti necessari per l’instaurazione dei nuovi rapporti…».
• Il D.lgs. 517/93 modifica il D.lgs. 502/92 e introduce per la prima volta l’accreditamento utilizzando questa parola per specificare le basi su cui devono
instaurarsi i nuovi rapporti di cui al D.lgs. 502:
Art. 8, comma 7, diventa: «le Regioni e le USL […] adottano i provvedimenti
necessari per l’instaurazione dei nuovi rapporti […] fondati sul criterio dell’accreditamento».
• Il PSN 94-96 afferma la necessità di avviare rapidamente le procedure per
l’accreditamento e l’obbligo per le regioni di definire la normativa di riferimento:
«[…] l’apertura a uno spettro più ampio di erogatori rende impellente l’avviamento di appropriate procedure per l’accreditamento delle singole strutture o i singoli servizi, pubblici e privati, […] Si dovrà pertanto provvedere, a livello regionale, ad adottare strumenti normativi con i quali si prevedano le modalità per la
richiesta dell’accreditamento, la concessione, l’eventuale revoca e gli accertamenti periodici».
• La sentenza della Corte Costituzionale 416/95 chiarisce meglio il concetto di
accreditamento formulandone una prima esplicita definizione:
«[…] l’accreditamento è una operazione da parte di un’autorità o istituzione
(nella specie le Regioni), con la quale si riconosce il possesso da parte di un soggetto o di un organismo di prescritti specifici requisiti […]».
Il DPR 14 gennaio 1997 stabilisce i criteri per l’autorizzazione e i requisiti minimi autorizzativi. Rimanda alle regioni la disciplina dell’autorizzazione, la definizione dei requisiti ulteriori di accreditamento e la regolazione del sistema:
Art. 1: «Ferma restando la competenza delle Regioni e delle province autonome
nel disciplinare la materia dell’autorizzazione […]».
Art. 2; comma 4: «Le regioni determinano […] gli standard di qualità che costituiscono requisiti ulteriori per l’accreditamento […]».
100
la nuova impresa farmacia
4.1. Logistica
Il Council of Logistics Management definisce la logistica come:
Il processo di pianificazione, implementazione e controllo dell’efficiente ed
efficace flusso e stoccaggio di materie prime, semilavorati e prodotti finiti e delle
relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo con lo scopo di
soddisfare le esigenze dei clienti.
Il mercato dei trasporti e della logistica è uno dei più importanti in termini di
fatturato complessivo e il suo valore in Europa è stimato in circa mille miliardi di
euro (fonte: ELA - European Logistics Association).
Il peso del trasporto è rilevante e in continua crescita. In termini modali (le
diverse modalità di trasporto delle merci), il trasporto su strada in Italia copre
l’84% dei costi di trasporto totali e solo il trasporto marittimo registra un
valore significativo rispetto alle altre modalità. Il sistema di trasporto su
gomma in Italia è molto inefficiente per la frammentazione delle aziende
(ridotta dimensione d’impresa, scarsa capacità imprenditoriale), inefficienza
della rete viaria nazionale, ritardo nello sviluppo dei poli intermodali e poli
logistici integrati.
In Italia l’incidenza dei costi logistici sul fatturato è dunque superiore a quella degli altri paesi europei come rappresentato nella Tab. 4.1.
Tabella 4.1
Costi logistici nei paesi europei (indice Italia = 100)
Paese
Italia
Francia
Germania
Austria
Slovenia
Spagna
Ungheria
Polonia
Indice
100
93,5
90
85,8
79,0
75,2
66,5
59,0
Fonte: Federchimica, Chimica in cifre 2008
Una delle possibili spiegazioni di questa superiore incidenza del costo dei servizi
logistici può essere ricercata nella carenza di infrastrutture del paese. Nella Tab.
4.2 si vede come confrontando i valori del rapporto tra il livello infrastrutturale e
il PIL l’Italia sia fortemente penalizzata rispetto ai principali Paesi dell’Unione
Europea (vedi Tab. 4.2).
innovazioni nella supply chain del farmaco: il valore della logistica
Tabella 4.2
101
Livello di infrastrutture sul PIL (Indice dei paesi CEE = 100)
Paese
2005
Lussemburgo
Paesi Bassi
Germania
Gran Bretagna
Belgio
Francia
Spagna
Italia
Danimarca
CEE
Portogallo
290
282
261
245,3
240,2
202
131
120
119
100
66
Fonte: CSST (Centro Studi sui Sistemi di Trasporto)
La presenza di infrastrutture viarie è concentrata al Nord: la presenza di autostrade
al Nord Italia è del 67,9% mentre al Sud è del 32,1%, e anche considerando l’intera rete stradale si riscontra al Nord una significativa prevalenza (vedi Tab. 4.3).
L’area Nord è comunque quella dove tende a concentrarsi l’offerta di servizi
logistici, dove peraltro è localizzata buona parte della realtà produttiva nazionale
di tipo manifatturiero e commerciale.
Tabella 4.3
Network di strade in Italia
Area
Nord-Ovest
Nord-Est
Centro
Sud
Totale
Rete stradale
115,3
108,1
97,3
87,1
100
Fonte: Istituto Guglielmo Tagliacarne
La conseguenza è comunque quella di un sistema di trasporti su gomma che soffre di carenze strutturali, al Nord per il fatto che è presente una elevata congestione di flussi di traffico, al Sud perché mancano efficienti infrastrutture.
La Fig. 4.1 e la Tab. 4.4 rappresentano i dati relativi al peso della logistica sul fatturato in Europa. Da questi dati si evince che i maggiori costi sono imputabili al
102
la nuova impresa farmacia
Figura 4.1 Incidenza dei costi logistici sui prezzi di vendita (la gamma dei servizi offerti)
Trasporto
Magazzinaggio
Tracking
Gestione ordini
Picking
Operaz. Doganali
Integrazione sc
Tracing
Imballaggio
Consulting
Etichettatura
Confezionamento
Preparazione kit
Reverse logistics
Controllo qualità
Lavorazioni manif.
Gestione scorte
Gestione pagamenti
Altri
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Fonte: KPMG/Datamonitor
Tabella 4.4
I costi logistici
Dettaglio dei costi logistici rispetto al prezzo di vendita dei prodotti: valori medi
Logistica in entrata
Movimentazione interna
Perdite, obsolescenze, danni
Altri oneri finanziari
Altri costi di struttura
Logistica in uscita (compreso scorte)
Totale logistica industriale
Costi logistici nei materiali acquistati
Logistica distributiva
Totale
Fonte: Assologistica
2 ÷ 2%
1 ÷ 2%
2 ÷ 4%
1 ÷ 2%
2 ÷ 3%
2 ÷ 10%
10 ÷ 23%
5 ÷ 5%
4 ÷ 9%
19 ÷ 37%
100
innovazioni nella supply chain del farmaco: il valore della logistica
103
trasporto e al magazzinaggio. In particolare logistica in uscita e logistica-distributiva sembrano essere le voci che più incidono sui prezzi di vendita dei prodotti.
Il confronto con la realtà europea penalizza ancora di più il nostro paese infatti dai dati della ECSLA - European Cold Storage and Logistics Association –
emerge che 2,5 milioni sono i metri cubi di freddo negativo offerti da operatori
terzi sul mercato italiano, a cui vanno aggiunti 500 mila metri cubi di celle a temperatura positiva. Il raffronto con i principali paesi europei è disarmante: Olanda
10 milioni di metri cubi, Germania 6 milioni, Francia e Gran Bretagna 5 milioni
ciascuno. La distanza con i nostri principali partners e/o competitors su questo
importante tema della gestione logistica della catena del freddo è uno degli elementi che danno la misura del ritardo e delle difficoltà di tutto il sistema Italia sul
fronte competitivo dei prodotti deperibili. Se è vero che una razionale gestione
logistica dei prodotti alimentari è essenziale, essa non può non basarsi su di un
altrettanto efficace gestione della catena del freddo, non solo in termini di trasporto ma anche di stoccaggio e di gestione di magazzino; il settore dei prestatori logistici deve quindi fare sforzi ulteriori per accompagnare questa crescente domanda di servizi ad alto valore aggiunto1.
Tabella 4.5
Paese
Olanda
Francia
Germania
Regno Unito
Italia
Spagna
Danimarca
Irlanda
Svezia
Belgio
Grecia
Svizzera
Portogallo
Finlandia
Austria
Norvegia
Totale
Capacità frigorifera sul mercato in Europa offerta da operatori «terzi» (dati 2000)
Temperatura negativa (m3)
Temperatura positiva (m3)
7.000.000
5.332.000
5.114.755
4.156.500
2.500.000
1.900.000
1.765.000
1.156.166
1.090.000
876.218
540.000
471.000
400.000
400.000
286.186
250.000
33.579.827
3.100.000
–
1.046.661
223.000
500.000
600.000
106.960
139.631
70.000
201.532
185.000
101.000
4.522
–
14.600
–
6.292.906
Fonte: ECSLA - European Cold Storage and Logistics Association
1
ISMEA, La logistica come leva competitiva per l’agroalimentare italiano, dicembre 2006.
104
la nuova impresa farmacia
4.2. L’outsourcing logistico
La crescita del settore della logistica ha portato con sé lo sviluppo e il consolidamento dell’outsourcing logistico, inteso come la gestione delle varie attività logistiche
delle imprese manifatturiere (magazzino e trasporti su tutte) da parte di società specializzate. Mentre le prime si concentrano sempre di più sul proprio «core business»,
le seconde fanno crescere e differenziano la loro offerta di servizi logistici.
Certo, esistono anche forti resistenze all’outsourcing logistico da parte delle
imprese manifatturiere e commerciali, in particolare per la conseguente perdita di
controllo su parti rilevanti della catena del valore, oppure di know how e di contatto diretto con la clientela, senza dimenticare le difficoltà di individuare il partner logistico più adatto e indicato.
Il ritardo italiano in un settore in forte espansione giustifica una volta di più
l’interesse dei gruppi internazionali della logistica per il nostro Paese (Fig. 4.2).
Figura 4.2 La crescita dell’outsourcing logistico in Europa
15
Italia
9
21
Spagna
9
19
USA
13
Australia
25
8
Paesi Bassi
26
9
Germania
27
8
30
Francia
Valori 2002
Prev. 2005
8
39
UK
0
10
20
9
30
40
50
60
Fonte: TNT 2002
Nel settore farmaceutico un esempio di attività di outsourcing logistico è l’Officina
Farmaceutica. Uno spazio attrezzato secondo l’Autorizzazione Ministeriale Ex D.
Lgs 178/91-D.Lgs 219/2006 per il confezionamento secondario dei prodotti farmaceutici: sostituzione foglietto illustrativo, bollinatura, aggiornamento prezzi e
confezioni. In questo modo le aziende affidano alla logistica delle lavorazioni, sui
prodotti in deposito, che altrimenti dovrebbero far fare a terzisti con ulteriori costi
di movimentazioni per le merci.
120
la nuova impresa farmacia
Figura 5.1 Il processo di costruzione degli scenari di mercato
• Identificazione degli eventi incerti
• Determinazione dei fattori causanti tali eventi
• Identificazione delle dimensioni possibili per ogni evento
• Combinazione delle dimensioni relative ai diversi eventi in modo che siano
internamente coerenti e creazioni degli scenari
• Analisi della configurazione che il mercato assume in funzione di ogni
combinazione
te, l’aumento delle pressioni competitive è una variabile dipendente. Gli scenari
saranno costituiti solo sulle variabili indipendenti.
La seconda fase è la determinazione delle cause di tali eventi. Essa è necessaria per valutare la probabilità di manifestazione degli eventi incerti.
La terza fase consiste nell’identificazione delle dimensioni possibili per ogni
eventi, ovvero la quantificazione delle possibili variazioni delle variabili di scenario. Le dimensioni possono essere discrete (per esempio apertura di un nuovo
punto di vendita nei pressi della farmacia, o modifica della pianta organica) oppure continue (riduzione del prezzo dei farmaci). In quest’ultimo caso le dimensioni saranno rappresentate dal range.
La quarta fase è la combinazione delle variabili per la definizione degli scenari. Tale combinazione deve essere definita in modo da essere internamente coerente: una dimensione di una variabile potrebbe non potersi verificare insieme a
una dimensione di un’altra variabile. Per esempio l’approvazione di una norma
che lasci la distribuzione degli OTC fuori canale, abolendo l’obbligo di presenza
del farmacista non è compatibile con una riduzione delle vendite di OTC fuori
canale, in quanto la prima variabile implica l’aumento dei punti di vendita fuori
canale. Ciascuna combinazione coerente costituisce un possibile scenario, al
quale va assegnato un livello di probabilità che esso si manifesti.
La quinta e ultima fase è l’analisi della configurazione che il mercato assume
in funzione di ogni combinazione. Definiti gli scenari, si valuta l’impatto che cia-
134
la nuova impresa farmacia
Figura 5.2 Scelte di segmentazione e differenziazione
Combinazione delle principali scelte di marketing
Tutto
il mercato
Marketing
indifferenziato
Differenziazione
del prodotto
e
Segmentazione
del mercato
Marketing concentrato
geograficamente
Marketing
di nicchia
Basso
Alto
Clienti
obiettivo
Un solo
segmento
Grado di differenziazione dell’offerta
caratteristiche che richiedono interventi distinti e deve inoltre tenere conto del
trade-off tra riduzione dei costi nel caso della standardizzazione del servizio e
aumento della soddisfazione degli utenti e incremento dei margini nel caso di differenziazione.
In genere le farmacie prediligono il concetto del marketing indifferenziato,
sulla base della convinzione che la loro offerta è rivolta indistintamente a tutti i
cittadini. Nonostante ciò sia vero, oggi è indispensabile per la singola farmacia
distinguersi dai concorrenti, altre farmacie o altri canali, per essere preferita dal
cittadino.
Sebbene il farmacista possa, anzi, debba adattarsi a ciascun cliente ogniqualvolta si interfacci con essi, tuttavia non ha la possibilità di adattare il resto dell’offerta a seconda del cliente che entra, soprattutto l’assortimento, il lay out, il visual
merchandising, la comunicazione in store, e così via. Pertanto rischia di offrire un
punto di vendita che per essere adeguato a tutti risulta non rispondere adeguatamente alle esigenze di nessuno.
Pertanto, pur offrendo un servizio per tutti, è opportuno che la farmacia selezioni dei segmenti-target in particolare (mamme, proprietari di animali, ambientalisti, sportivi, amanti del benessere, del fitness e del wellbeing, persone che
138
la nuova impresa farmacia
Figura 5.3
Processo di posizionamento
Mappatura del
posizionamento
attuale
della farmacia
Definizione
del posizionamento
futuro
Figura 5.4
• scomposizione dell’offerta della farmacia in attributi
elementari
• collegamento di ciascun attributo ai benefici che soddisfa
• valutazione degli attributi
• valutazione delle percezioni dei clienti
• rappresentazione dei risultati in una matrice
importanza-performance
• scelta del significato su cui concentrare l’attenzione
• individuazione della strategia per determinare
il posizionamento
Matrice importanza performance
il marketing applicato alla farmacia
Figura 5.5
141
Le leve di marketing mix per la farmacia
genera la gran parte della soddisfazione o dell’insoddisfazione. Inoltre ha la possibilità di controllare istantaneamente la qualità del servizio reso e di intraprendere, eventualmente, azioni correttive nel caso riscontri un problema. Attraverso le
proprie competenze e la propria professionalità, il personale incide sulla fiducia
calcolativa del paziente, attraverso le proprie capacità relazionali incide sulla
fiducia knowledge based.
Nel capitolo 8, si approfondisce il tema delle competenze richieste al personale di contatto della farmacia, che qui di seguito si sintetizzano in: (1) competenze
tecniche e professionalità; (2) atteggiamento e comportamento orientato a risolvere i problemi del cliente; (3) affidabilità nel salvaguardare gli interessi del cliente; (4) capacità di rimediare.
L’offerta allargata di servizio per il cliente è un modello concettuale che sviluppa la leva del marketing mix «servizio» come «prodotto» che la farmacia realizza per rispondere ai bisogni del proprio cliente. Tale prodotto è composto da
quattro categorie di elementi: il concetto di servizio, il core, l’offera incrementata dai pheriferals e l’offerta allargata (Fig. 5.6)
142
la nuova impresa farmacia
Figura 5.6
Le componenti dell’offerta allargata di servizio
Interazioni
Immagine della
Farmacia
Offerta allargata
Core
Servizio
essenziale
Concetto di
servizio
Servizi
ausiliari
Servizi di
facilitazione
Partecipazione
del cliente
Accessibilità
Offerta incrementata
Il concetto di servizio o servizio di base costituisce la mission dell’azienda, la
ragione stessa per la quale essa esiste: per un albergo è l’alloggio, per una compagnia aerea è il trasporto, per un’azienda sanitaria è la cura e l’assistenza sanitaria delle persone, per una farmacia è la distribuzione di farmaci. Ma non è sul concetto di servizio che la farmacia può costruire il proprio posizionamento e differenziarsi rispetto ai concorrenti all’interno e all’esterno del canale. Ma è attraverso il più complesso sistema di offerta allargata che essa può essere percepita come
unica e «insostituibile». E tale offerta non è determinata solo dall’assortimento,
di cui si dirà più avanti, ma soprattutto dai servizi: il suo vero potenziale di differenziazione e valorizzazione.
Il core o pacchetto di servizi di base è l’insieme di servizi necessari a erogare il servizio di base. Esso si compone, oltre che del servizio di base, di servizi
di facilitazione e servizi ausiliari. I primi sono quei servizi che appuntano facilitano l’erogazione del servizio di base, senza i quali spesso non sarebbe neppure possibile fornire il servizio (per esempio un sistema di distribuzione libri
in una biblioteca, in una farmacia la selezione di un assortimento di prodotti far-
il marketing applicato alla farmacia
Figura 5.7
145
Le dimensioni dell’assortimento della farmacia
Profondità
Contenuta
Elevata
Farmacia
despecializzata
Farmacia
plurispecializzata
Farmacia che non basa
il posizionamento
sull’assortimento
Farmacia specializzata
Elevata
Ampiezza
Contenuta
Spesso il farmacista interpreta il proprio ruolo di retailer quale soggetto che deve
garantire la disponibilità di tutti i prodotti, quindi tende a produrre un assortimento molto ampio e al contempo molto profondo. Al contrario, un’importante funzione che il consumatore gli riconosce è quella di pre-selezione del prodotto per
suo conto. L’ampiezza dell’assortimento, pertanto, non necessariamente costituisce un punto di forza al quale il cliente riconosce valore, ma potrebbe incidere
negativamente sull’immagine di specializzazione e di professionalità della farmacia, cui molti segmenti di clientela richiedono un ruolo propositivo. Inoltre, in termini di profondità, il consumatore considera positivamente la complementarietà
dei prodotti in assortimento, mentre spesso il farmacista la interpreta come numero di varianti tra loro sostituibili, il che costituisce non solo un aggravio di costi
per la gestione, ma anche un forte rischio di cannibalizzazione delle referenze cui,
tra l’altro, nemmeno compensato da una soddisfazione da parte del cliente. Se
un’azienda commerciale con un assortimento poco ampio e poco profondo viene
quasi sempre considerata marginale dai consumatori, ciò non è necessariamente
vero per una farmacia, che può fondare il proprio posizionamento su consiglio e
servizi e che può pertanto valorizzare la sua capacità di selezionare solo i prodotti giusti (chiaramente non si considera per questa valutazione per chiare ragioni
normative e di mission stessa del canale la disponibilità del farmaco, che deve
essere ovviamente garantita).
150
la nuova impresa farmacia
Figura 5.8
Gli stadi della relazione e la fiducia
mento nella relazione ripristini la fiducia, oppure sponsorizzazioni di contenuto
altamente valoriale.
La Fig. 5.8 rappresenta il rapporto tra stadi della relaizione e fiducia derivante
dall’attivazione di strumenti di comunicazione.
Il posizionamento della farmacia non si rivolge solo a cittadini e clienti, ma
anche ad altri stakeholder, primi fra tutti ASL, cliniche, industria, case di riposo
e così via. Rientrano pertanto tra le variabili di marketing mix anche i servizi che
possono essere erogati per questi soggetti, funzionali a costruire strategie di partnership e coopetition (cfr. cap. 2)
5.5. La fase di verifica di efficacia delle decisioni di marketing
Il processo di costruzione del posizionamento della farmacia è un percorso di
apprendimento per il titolare e l’organizzazione, che impara a conoscere sempre
meglio la domanda e l’efficacia delle singole leve di marketing mix e della loro
combinazione nel migliorare l’equilibrio economico-finanziario del punto vendita. Per apprendere è necessario misurare gli effetti delle azioni che si intraprendono.
Come per l’analisi della domanda, anche in questo caso le rilevazioni si suddividono in rilevazioni interne e rilevazioni esterne.
Le prime ricalcano quelle della fase analitico-conoscitiva:
• Analisi delle vendite riferite alle categorie e alle referenze;
• Analisi delle vendite riferite alle transazioni (scontrino);
• Analisi delle vendite riferite ai clienti;
• Analisi delle vendite riferite agli spazi (es. scaffale).
il marketing applicato alla farmacia
151
Esse hanno l’obiettivo di verificare l’impatto delle azioni di marketing mix, e
in particolare che l’eventuale aumento delle vendite di una referenza non abbia
cannibalizzato un’altra appartenente alla medesima categoria. A queste si aggiungono indagine sulla marginalità, infatti ciò che conta non è il fatturato generato
dalle diverse azioni promozionali, ma la redditività che hanno generato per la farmacia, al netto dei costi sostenuti. Un indicatore molto importante è il GMROI
(cfr. cap. 7), che misura quando rende ogni euro investito in scorte, e le scorte rappresentano il principale investimento corrente della farmacia.
GMROI = Margine commerciale/scorte
Ovvero
GMROI = Margine commerciale/vendite × vendite/scorte
= redditività delle vendite x tasso di rotazione
Tale indicatore consente infatti di tener conto contestualmente dell’investimento
in scorte, del tasso di rotazione, delle vendite e della marginalità.
Le rilevazioni esterne, a loro volta, di suddividono rilevazioni di risultato e
rilevazioni di percezioni.
Figura 5.9
Gli stadi della relazione e la fiducia
•
•
Fase analitico •
conoscitiva •
Fase
strategica
Fase
operativa
(mkg mix)
Verifica
Analisi macroambientale
Analisi della domanda
Analisi dell’offerta
Analisi interna
• Segmentazione/differenziazione
• Posizionamento
• Definizione della store atmosphere
•
•
•
•
•
•
•
Personale
Offerta allargata di servizio
Assortimento
Lay out, display, merchandising
Pricing
Promozioni
Processi
•
•
•
•
Indicatori di redditività
Customer satisfaction
Differenziale semantico
Trust index
158
la nuova impresa farmacia
Figura 6.1 Livelli di costruzione delle categorie di prodotto
BISOGNI
MACRO-CATEGORIE
BENEFICI
CATEGORIE
PROCESSI DI CONSUMO
SUB-CATEGORIE
ALBERO
DELLE
CATEGORIE
Fonte: Ns. elaborazione
(correlati alla dimensione esperienziale dell’acquisto) e psico-sociali (connessi
alla valenza simbolica della referenza), finalizzati all’attestazione di valori strumentali, se relativi alla sfera comportamentale del cliente (per esempio vivere
sano e curare la propria persona), e terminali, se, invece, afferiscono alle condizioni di vita e/o agli stati psicologici che l’individuo aspira a raggiungere (per
esempio la salute).
Per declinare poi le categorie di prodotto in sub-categorie di offerta si ravvisa la
necessità di ricostruire i processi di consumo posti in essere dai consumatori
(Busacca e Castaldo, 2000): le stringhe di consumo, ossia l’insieme dei prodotti utilizzati dai clienti per soddisfare un determinato bisogno e le sequenze logiche che
ne determinano l’ordinamento nello spazio e nel tempo (sintassi dei processi d’uso).
Come riportato nella Fig. 6.1, i tre livelli di analisi presentati consentono di definire la struttura dell’assortimento (albero delle categorie); all’interno di ogni categoria si deve poi procedere a un’accurata selezione dei prodotti e delle marche da
inserire al suo interno: un product e brand portfolio che sia in grado di garantire
il perseguimento dei benefici ricercati dai clienti e sia coerente con i processi di
consumo caratterizzanti il bacino di utenza della farmacia.
Si forniscono di seguito due esempi di alberi delle categorie (Figg. 6.2 e 6.3), il
primo costruito con riferimento agli integratori alimentari (Giovoni, Mallarini e
Mauri, 2004) e il secondo definito da IMS per la macro-categoria baby food.
Per un’efficace costruzione dell’albero delle categorie è importante realizzare
analisi del consumatore metodologicamente rigorose, che si avvalgano fondamentalmente di due tecniche:
– interviste (individuali o focus group), attraverso le quali si possono individuare i bisogni alla base del comportamento di acquisto del cliente e i benefici
ricercati, ricostruendo la catena mezzi-fini;
– osservazione etnografica, che consente di conoscere e approfondire lo shopping
behaviour dei clienti nella farmacia, individuando così i rapporti di complementarità e sostituibilità sussistenti tra le categorie, i prodotti e le marche, funzionali alla successiva selezione delle referenze da inserire in assortimento.
category management in farmacia
159
Figura 6.2 Albero delle categorie degli integratori alimentari
INTEGRATORI
ALIMENTARI
Sport
Bambini
Naturali
Vitamina C
Specifici
Fonte: Ns rielaborazione da Giovoni, Mallarini e Mauri (cit.)
Figura 6.3 Albero delle categorie del baby food
BABY FOOD
Latti
Biscotti
Omogeneizzati
Patatine
Cereali/Farine
Liofilizzati
Infusi
Latte 1
Normali
Carne
Farine
Camomilla
Latte 2
Solubili
Pesce
Crema
cereali
Tisane
Latte 3
Frutta
Semolino
The
Latti
speciali
Misti
Olio
Succhi
Verdure
Dessert
Formaggio
Fonte: Ns. rielaborazione da IMS Health
6.3. Costruzione dell’assortimento
L’albero delle categorie rappresenta il punto di partenza per la successiva declinazione delle stesse in termini assortimentali; per ogni categoria deve essere definito
il livello delle tre dimensioni attraverso le quali l’assortimento può articolarsi.
– Ampiezza: numero di marche al’interno della categoria.
– Profondità: numero di referenze per marca.
– Varietà: numero di segmenti di consumo coperti.
La scelta delle marche e delle referenze da inserire in assortimento coinvolge da
un lato, i clienti finali e, dall’altro, l’offerta delle industrie; la selezione dei prodotti da proporre al bacino di utenza, pur guidata dalle preferenze e dalle caratteristiche del processo di acquisto dei consumatori, non può prescindere dai player
a monte della farmacia (Premazzi, 2001).
Sul fronte della domanda, al fine di declinare in maniera efficace l’assortimento, le aree di indagine sono quattro (Busacca e Castaldo, cit.):
category management in farmacia
161
ze dei consumatori si articolano per attributo, trasversalmente ai brand/product, oppure per oggetto, definendo un atteggiamento globale nei confronti
della marca/prodotto. Si rivela inoltre critico comprendere se nel sistema di
preferenze del bacino di utenza sussistono un livello ideale e un livello minimo degli attributi attraverso i quali si espleta il processo di comparazione
delle alternative e se vi sono marche leader nello spazio percettivo dei consumatori.
– Impatto delle alternative esistenti sul processo di scelta del cliente: le referenze presenti all’interno di ciascuna categoria possono orientare le scelte di
acquisto dei consumatori, nel momento in cui questi non dispongono di informazioni sufficienti per implementare procedure analitiche di valutazione delle
alternative. In questi casi infatti possono realizzarsi spostamenti delle preferenze della domanda in corrispondenza dell’inserimento di un nuovo prodotto
nella categoria: una nuova referenza in assortimento può rafforzare la posizione di un’altra già presente, esaltandone il maggior valore (effetto attrazione),
o può determinare un ampliamento del range di prodotti disponibili, spostando le scelte di acquisto verso la referenza che rappresenta il «giusto compromesso» tra le soluzioni esistenti (compromise effect, Simonson, 1989,
Simonson e Tversky, 1993; Wernerfelt, 1995).
Incrociando la dimensione del coinvolgimento del consumatore nei confronti
della categoria di prodotto con la tipologia di benefici ricercati (funzionali e
psico-sociali/esperienziali), si possono individuare quattro tipologie di categorie
(Fig. 6.4). Per ogni categoria si indicano, a titolo esemplificativo, dei prodotti
riconducibili alla realtà assortimentale delle farmacie.
Figura 6.4 Tipologie di categorie di prodotto
Benefici ricercati
Elevato
Livello di
coinvolgimento
Modesto
Funzionali
Psico-sociali ed esperienziali
Categorie razionali
Esempio:
Aerosol
Apparecchiature mediche
Presidi ortopedici
Categorie affettive
Esempio:
Dermocosmesi
Baby equipment
Esempio:
Automedicazione
Farmaci «abitudinari»
Esempio:
Igiene della persona
Categorie routinarie
Categorie edonistiche
Fonte: Ns. rielaborazione da Busacca e Castaldo (cit.)
category management in farmacia
165
Figura 6.5 Obiettivi per stadio evolutivo della categoria di prodotto
Trend di mercato
Elevato
Peso della categoria
sul fatturato della
farmacia
Modesto
Decrescente
Crescente
RIVITALIZZAZIONE
CONSOLIDAMENTO
RAZIONALIZZAZIONE
E
FOCALIZZAZIONE
SVILUPPO
Fonte: Ns. elaborazione
L’assortimento selezionato contribuisce a definire la pharmacy image, ossia il
posizionamento che la farmacia vuole assumere nello spazio percettivo dei clienti. Per questo motivo deve essere coerente con gli altri elementi che permettono
di costruire l’immagine della farmacia, al fine di evitare la comparsa di fenomeni di dissonanza cognitiva, originati dal contrasto/incoerenza tra gli elementi che
definiscono il sistema di offerta della farmacia. La scelta dei brand e dei prodotti da inserire nell’assortimento deve rafforzare il posizionamento desiderato dalla
farmacia, per proporsi sul mercato con un’immagine univoca, chiaramente identificabile e differenziante rispetto ai canali concorrenti. La leva assortimentale
rappresenta un efficace strumento per limitare la pressione competitiva esercitata
sulla farmacia dai canali commercialmente più aggressivi (grande distribuzione
organizzata, in primis, e parafarmacie e profumerie, in secundis): l’offerta di un
set di prodotti fortemente ancorati all’immagine della farmacia consente di sottrarsi alle logiche concorrenziali più spinte, che impongono l’utilizzo della scontistica per incrementare le vendite, a svantaggio della marginalità.
Il posizionamento di una farmacia e il suo assortimento non possono esulare
dalle caratteristiche del bacino di utenza. Gli elementi del retailing mix devono
essere utilizzati sulla base delle peculiarità strutturali (socio-demografiche) e
delle preferenze/attese della popolazione di riferimento. Le marche e i prodotti da
inserire nell’assortimento devono essere allineati a queste specificità, per poter
sostenere un matching cognitivo tra il mercato obiettivo e il proprio sistema di
offerta. A tal proposito, prima di introdurre determinati brand/prodotti in farmacia, si rivela estremamente utile effettuare presso il bacino di utenza un’analisi del
posizionamento delle marche riconducibili a una determinata categoria o soltanto di quelle che s’intende inserire. Tale analisi potrebbe essere implementata prin-
166
la nuova impresa farmacia
cipalmente attraverso due modalità.
1. Quadrant analysis. Questa tipologia di analisi compara alcuni brand/prodotti
sulla base di un set di attributi (per esempio per un prodotto di dermocosmesi,
prezzo, marca, qualità, texture e così via) ed è particolarmente adatta alle categorie di prodotto nelle quali la valutazione delle alternative esistenti avviene
attraverso procedure attribute based. Per ogni item, infatti, gli intervistati
devono indicare l’importanza (tipicamente su una scala da 1 a 9) e proporre
una valutazione, sul medesimo attributo, relativa alla marca/prodotto (sempre
da 1 a 9). In questo modo si può decidere di considerare solo i fornitori che
presentano prodotti con valutazioni alte (superiori alla media) su tutti gli attributi (punti di forza marginali e sostanziali) o solo sugli item più importanti
(punti di forza sostanziali). Prendendo come esempio un ipotetico prodotto
dermocosmetico della marca n, dal punto di vista grafico la quadrant analysis
si presenta attraverso una mappa (Fig. 6.6), nella quale il posizionamento degli
assi che dividono in quadranti la matrice è sancito dal valore medio degli item
(per importanza e valutazione).
2. Multidimensional scaling. Questa tecnica statistica consente di identificare il
posizionamento non attribute based dei prodotti/brand. L’analisi si basa su
valutazioni di similarità/dissimilarità reciproca, espresse tipicamente attraverso un punteggio su una scala da 1 a 9, (1: molto simili, 9: molto dissimili) attribuito agli «oggetti» da posizionare. Tale metodologia è utilizzata per i processi valutativi dei clienti fortemente condizionati da elementi emozionali, da
Figura 6.6 Quadrant analysis
>
media
PUNTI DI
DEBOLEZZA
SOSTANZIALI
PUNTI DI FORZA
SOSTANZIALI
IMPORTANZA
Prezzo
<
media
Marca
Texture
PUNTI DI
DEBOLEZZA
MARGINALI
<
media
Fonte: Ns. elaborazione da Busacca (2004)
PUNTI DI FORZA
MARGINALI
VALUTAZIONE
DELLA MARCA n
>
media
168
la nuova impresa farmacia
Figura 6.7 Ruoli delle categorie di prodotto
Capacità di
differenziazione della
categoria di prodotto
Modesta
Elevata
Destination
Elevate
Risorse da destinare
alla categoria
di prodotto
Routine
Seasonal
Modeste
Convenience
Fonte: Ns. elaborazione
In primo luogo si devono distinguere le macro-categorie/categorie centrali da
quelle integrative (Grimaldi, 2005): le prime definiscono la specializzazione dell’offerta della farmacia e ne qualificano l’immagine nelle percezioni del bacino di
utenza, rappresentando gli acquisti programmati; le seconde, invece, fanno riferimento ad acquisti occasionali ai quali non sono riservate shopping expedition specifiche. Le categorie centrali rappresentano il core del sistema di offerta della farmacia e, per tale ragione, il loro assortimento deve essere orientato alla varietà e
alla profondità; le categorie integrative, al contrario, sono subordinate, in termini
di occasioni di acquisto, a spedizioni di acquisto dedicate ad altre tipologie di prodotto. Alla luce di tale peculiarità l’assortimento «integrativo» deve essere
costruito in funzione dello sviluppo della complementarità dell’acquisto, implementando strategie di cross-selling.
I ruoli associabili alle categorie di prodotto (Fig. 6.7) sono così classificabili
(Bertozzi, 2000):
– Destination. Sono le categorie differenzianti che consentono di ottenere un
posizionamento distintivo della farmacia nello spazio percettivo dei clienti, sia
con riferimento ai canali concorrenti (parafarmacie, profumerie, erboristerie e
grande distribuzione organizzata) sia rispetto alle altre farmacie che operano
all’interno del medesimo bacino di risonanza. Si tratta tipicamente di categorie di prodotto «pesanti» in termini di fatturato sulle quali la farmacia vuole
174
la nuova impresa farmacia
Figura 6.8 Rotazione e marginalità delle categorie di prodotto
Tasso di rotazione
delle scorte
Elevata
Modesta
Elevata
Categorie
basso-rotanti
con
marginalità
elevata
Categorie
alto-rotanti
con
marginalità
elevata
Categorie
basso-rotanti
con
marginalità
modesta
Categorie
alto-rotanti
con
marginalità
modesta
Marginalità
Modesta
Fonte: Ns. elaborazione
marginalità, da mantenere in assortimento e sulle quali investire, e in basso, al
contrario, quelle con margini modesti verso le quali si dovrebbero analizzare i
recuperi di marginalità ottenibili e le opportunità di sviluppo.
Possono esistere, inoltre, categorie/prodotti unprofitable, vendute per ragioni
commerciali, anche a un prezzo inferiore al costo di acquisto. Queste situazioni
andrebbero evitate dal momento che intaccano l’immagine della farmacia, in particolare, e quella dell’intero canale, a livello generale. Il ricorso a tagli prezzo o
altri meccanismi «aggressivi» di incentivazione delle vendite modifica le percezioni del bacino di utenza, alterando la qualità e la professionalità percepite e portando le farmacie a competere sul medesimo piano dei concorrenti, pur disponendo di una forza contrattuale inferiore.
Un’altra leva fondamentale del pharmacy retailing mix è rappresentata dal
visual merchandising, ossia dagli strumenti attraverso i quali si realizza un’esposizione artistica dei prodotti, una «teatralizzazione» dell’offerta, funzionali a un
incremento delle vendite (Zaghi, 2005). Gli elementi portanti del visual merchandising sono sostanzialmente tre:
1. Layout della farmacia;
2. Shelf space (forme espositive e criteri espositivi dei prodotti);
3. Advertising.
Per quanto riguarda il primo punto, è fondamentale sottolineare che il layout della
farmacia è portatore di tre funzioni (Lewison, 1997; McGoldrick, 2002): presen-
category management in farmacia
175
Figura 6.9 Tipologie di layout
Free flow layout
Grid layout
Entrata
Uscita
Loop layout
Entrata
Uscita
Grid layout
Entrata
Uscita
Entrata
Uscita
Fonte: Ns. rielaborazione da McGoldrick (cit.)
tazione dei prodotti; facilitazione della circolazione all’interno del punto vendita
e invito all’acquisto. Facendo riferimento al solo spazio riservato alla vendita,
questo può essere suddiviso in wall merchandise space e floor merchandise
space.
Compatibilmente con lo spazio espositivo disponibile, i principali modelli di
disposizione planimetrica della farmacia possono essere così classificati (Fig. 6.9):
– Il free flow layout non impone un percorso obbligatorio ai clienti all’interno
della farmacia: i consumatori possono circolare liberamente tra gli scaffali. Si
tratta di una disposizione che ben si adatta a un’esposizione per categorie di
prodotto, ma che al tempo stesso può creare confusione nella farmacia dal
momento che non esiste una regolazione geometrica del traffico interno, anche
a causa della prevalenza di «isole di prodotto» alle quali si ricorre per la loro
esposizione. Questo tipo di layout consente di implementare una specializzazione dell’offerta: si possono creare zone riservate a determinate categorie di
prodotto, aumentando la profondità dell’assortimento a svantaggio dell’ampiezza dello stesso e della capacità di stoccaggio degli scaffali. Si tratta di uno
strumento con ampie potenzialità per quanto concerne la possibilità di realizzare un ambiente di acquisto gradevole per il cliente, se si utilizzano in modo
184
la nuova impresa farmacia
struttura dei costi (impresa di produzione) o potere negoziale di acquisto (impresa commerciale), quindi formula ipotesi di lavoro circa possibili equilibri economici.
7.2. Politiche di prezzo
Gli obiettivi delle politiche di prezzo devono riflettere quelli più generali legati
alla missione e alle politiche di mercato della farmacia, e devono misurarsi con le
forze che determinano l’intensità concorrenziale dell’area di affari, integrarsi con
gli obiettivi assegnati alle altre variabili del marketing/retailing mix, rispettare i
vincoli sociali e legali imposti dall’ambiente.
Se nei settori industriali le politiche di prezzo fanno prevalentemente riferimento a cinque variabili (Fig. 7.1), ovvero (1) alla disponibilità economica e al
comportamento socio-psicologico dell’acquirente, (2) alla pressione esercitata dai
concorrenti produttori di prodotti simili o sostituivi, (3) al posizionamento che
l’impresa vuole imprimere sia al proprio brand che allo specifico prodotto rispetto al proprio portafoglio, (4) ai costi di produzione (4) e alla redditività attesa del
prodotto e si sostanziano in tre principali indirizzi strategici orientamento al
costo, alla domanda e alla concorrenza; nel retailing e nelle aziende di distribuFigura 7.1 Le variabili che incidono sulle politiche di pricing e promozione nell’industria
Vision del
Posizionamento
aziendale e del
posizionamento del
prodotto nel
portafoglio prodotti
dell’impresa
Pressione esercitata
dai concorrenti: alti
prodotti simili,
prodotti sostitutivi
Orientamento
al costo
Disponibilità economica
e comportamento
socio-psicologico
dell’acquirente
Margine atteso
Politiche
pricing e
promozione
industria
Orientamento
alla domanda
Costi di produzione
e inflazione
Orientamento
alla concorrenza
le politiche di pricing e le promozioni
195
Il margine di ricarico viene in genere attribuito all’interno di una categoria
sui singoli prodotti prendendo a riferimento i valori del GMROI, indicatore
pari a Margine commerciale/tasso di rotazione delle scorte, ovvero: margine
commerciale/vendite * vendite/scorte, equivalente a ROS per tasso di rotazione delle scorte.
Riportando in una matrice come quella seguente i prodotti, diventa immediata la valutazione rispetto a quali prodotti per esempio ridurre il ricarico (addormentati) o su quali accrescerlo (sotto realizzati).
Prodotti vincenti
Prodotti perdenti
Prodotti addormentati
Tasso di rotazione
Prodotti sottorealizzati
Margine commerciale lordo
La successiva figura sintetizza le variabili che incidono sulle politiche di promozione nel retail.
ti, l’errore di sottodimensionare il margine commerciale a causa del fatto che spesso esso viene
depurato esclusivamente dell’IVA incassata dal consumatore.
196
la nuova impresa farmacia
Figura 7.2 Le variabili che incidono sulle politiche di pricing e promozione nel retail
Disponibilità
economica e
comportamento
socio-psicologico
dell’acquirente
Margine atteso
Prezzo di acquisto
dei prodotti, costi
del credito
fornitura, tasso di
inflazione e premi
Store Atmosphere del
punto vendita (vision
di posizionamento e
retailing mix, in
particolare scelte
assortimentali)
Posizionamento
prodotto
Politiche
pricing e
promozione
retail
Pressione esercitata
dai concorrenti:
sovrapposizione
assortimentale e
politiche di prezzo
Orientamento
al costo
Ruolo della categoria
e dello specifico
prodotto nella
categoria in
assortimento
Orientamento
alla concorrenza
Orientamento
alla domanda
7.3. Il processo di pricing
Di seguito si descrive brevemente la struttura semplificata di un processo empirico di definizione del prezzo per la farmacia, che tiene conto delle difficoltà per la
farmacia di avere a disposizione personale e strumenti dedicati alla gestione
manageriale e in particolare alla definizione dei prezzi.
La prima parte del processo prevede tre macrofasi preliminari:
I. Definizione di una redditività obiettivo di punto vendita, in termini di ROE,
ROI e ROS.
II. Analisi della domanda funzionale a:
a) misurare l’elasticità della domanda al prezzo relativamente alle diverse
categorie di prodotto;
b) misurare il peso, ma anche il significato che i clienti attribuiscono nella
categoria alla variabile prezzo (attraverso la conjoint analysis);
c) individuare punti di vendita percepiti dai consumatori quali concorrenti
della farmacia per la quale si sta definendo la politiche di pricing.
III. Analisi della concorrenza (punti di forza e di debolezza) e monitoraggio delle
politiche di pricing e di promozione, tenendo conto del carattere di periodici-
le politiche di pricing e le promozioni
197
tà di quest’ultime, che quindi possono non costituire una necessità di allineamento.
Acquisite queste informazioni è possibile costruire margini di ricarico che vanno
definito per categoria, e differenziati per prodotto di marca, follower, prodotto
primo prezzo/generico o locale. Per costruire il margine di categorie può essere
utile la matrice GMROI descritta nelle pagine precedenti.
Quindi si procede con la misurazione del costo di acquisto dei singoli prodotti. Come si è detto precedente si dovrebbe prendere in considerazione il costo
medio ponderato, ma ciò è possibile quando c’è una discreta stabilità nelle quantità vendute negli anni. In caso contrario, specie per i prodotti parafarmaceutici, è
opportuno considerare l’ipotesi peggiore, quindi il prezzo più alto per l’acquisto
di un singolo pezzo, specie se si riscontra una scarsa elasticità al prezzo sulla categoria cui il prodotto afferisce. In generale non si considerano gli sconti fuori fattura che, essendo nella maggior parte incerti in quanto condizionati al raggiungimento di obiettivi di volume di vendite, non possono considerarsi valori certi.
A tale costo si applica poi il margine di ricarico e si procede quindi a un aggiustamento del prezzo sulla base della concorrenza e della domanda.
La figura seguente sintetizza il processo descritto.
Analisi domanda
x individuare
concorrenti e
elasticità
Definizione
redditività
obiettivo
Monitoraggio
concorrenza
MR per categoria
differenziato tra
pdt marca leader,
follower, locale,
primo prezzo
• Calcolo costo medio ponderato dei singoli
prodotti
• Applicazione del Margine di ricarico
• Aggiustamento rispetto alla concorrenza
e alla domanda
le politiche di pricing e le promozioni
203
sulle giovani donne che seguono modelli diu consumo riconducibili agli «sperimentatori».
Le diverse categorie di promozioni sono sintetizzate nello schema seguente:
Promozioni al consumo
Promozioni nel punto
vendita
Promozioni sul prodotto
Above the line
Below the line
Above the line
Regali
Vendite abbinate
Concorsi
Promoter
Offerte speciali
3X2
POP
Esposizioni
preferenziali
Display speciali
Below the line
Fidelity card
Coupons
Raccolta punti
Animazione del punto
vendita
Above the line
Shop demonstration
Concorsi
Vetrina
Shoppers
Below the line
Offerte speciali
animate
Fidelity card
Qualunque sia la scelta di meccanismo promozionale presa dalla farmacia essa
deve rispondere al criterio delle 4I e 4C:
•
•
•
•
Impatto
Interesse
Informazione
Identificazione
•
•
•
•
Comprensione
Credibilità
Coerenza
Convinzione
Di fronte all’indifferenza e all’affollamento di messaggi e informazioni la promozione deve avere un Impatto sull’attenzione del cliente, generargli un Interesse su
ciò che propone, Informarlo sui comportamenti che può tenere di fronte all’offerta della farmacia e fargli capire che il messaggio è diretto a lui (Identificazione).
La Comprensione riguarda la facilità di lettura del messaggio, la Credibilità
attiene alle promesse che vengono fatte nella proposta, la Coerenza riguarda gli
stili della comunicazione, l’immagine e il posizionamento della farmacia e il prodotto o la linea oggetto di promozione, la Convinzione all’acquisto rappresenta
l’ultima fase del processo, il raggiungimento dell’obiettivo dell’intera attività di
promozione.
206
la nuova impresa farmacia
tante tener presente che uno dei principi base dell’organizzazione è che i modelli non sono replicabili da un’azienda all’altra, in quanto ogni azienda ha la sua
storia, la sua cultura, le sue risorse, quindi le soluzioni organizzative devono essere definite ad hoc.
8.1. L’articolazione dell’organizzazione
Sotto il profilo aziendale, si intende per organizzazione il processo attraverso il
quale l’insieme di persone che, con il loro lavoro, partecipano direttamente allo
svolgimento dell’attività dell’impresa, viene strutturato secondo i principi di divisione del lavoro e coordinamento, sicché tale insieme acquisisce una struttura e
diventa un sistema.
L’organizzazione della farmacia, come di qualunque impresa, si articola in tre
elementi (Fig. 8.1):
A. Struttura Organizzativa.
B. Meccanismi Operativi.
C. Cultura Organizzativa.
8.1.1. La struttura organizzativa
La struttura organizzativa è la configurazione unitaria e coordinata delle persone
che operano in azienda e degli insiemi dei compiti e delle responsabilità loro attri-
Figura 8.1 Gli elementi dell’organizzazione
Struttura
organizzativa
Cultura
organizzativa
Meccanismi
operativi
la gestione del personale della farmacia
207
buite. Essa identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di
unità organizzative nell’insieme dell’organizzazione, e indica i rapporti di dipendenza formale tra loro. Il processo di definizione della struttura organizzativa si
compone delle seguenti fasi logiche (Fig. 8.2):
1. Analisi delle combinazioni economiche, ovvero delle attività e dei processi
della farmacia (progettazione dell’assortimento e degli acquisti, gestione operativa degli ordini, gestione del magazzino, controllo delle scadenze, vendita
al banco di prodotti con ricetta, vendita al banco di prodotti dermocosmetici,
prenotazione di prestazioni ambulatoriali, servizi diagnostici, gestione della
cassa, tariffazione ricette, allestimento vetrine, e così via).
2. Scelta del criterio di divisione del lavoro (per orari e turni o per specializzazione professionale o in modo che tutti conoscano tutti i processi e abbiano
una visione complessiva di azienda, ecc.). Connesso al concetto di divisione
del lavoro è quello di specializzazione che può essere orizzontale o verticale:
si ha elevata specializzazione orizzontale quando alla posizione sono assegnate poche attività e/o attività tra loro omogenee (più o meno complesse); si ha
elevata specializzazione verticale quando la posizione ha poca autonomia
decisionale, tenendo presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare aumentare l’autonomia. Possono così esserci:
Figura 8.2 Processo di definizione della struttura organizzativa
• Analisi dei processi
• Scelta del criterio di divisione del lavoro
• Assegnazione dei sottoinsiemi di compiti alle unità organizzative
• Assegnazione di un ordine gerarchico
• Attribuzione delle mansioni alle singole persone
210
la nuova impresa farmacia
Figura 8.3 Forme di organizzazione del lavoro
MODELLO
IMPRENDITORIALE
Alta
Visibilità sul processo
MODELLO
RETICOLARE
Media
MODELLO
ARRICCHITO
Bassa
MODELLO
BUROCRATICO
Bassa
Media
Alta
Autonomia decisionale
La dimensione delle bolle è proporzionale al rischio gestito dagli individui nelle singole
forme organizzative.
li i rapporti di co-responsabilità. La Fig. 8.4 raffigura un esempio di rappresentazione di organigramma aziendale.
Gli organigrammi possono essere di tipo:
• elementare, quando sono caratterizzati da due soli livelli della linea gerarchica: il titolare o il direttore della farmacia e tutti gli altri dipendenti. In questo
caso il decentramento limitato o assente. È questo lo schema tipico delle piccole organizzazioni, in particolare delle piccole imprese dirette personalmente dal farmacista-imprenditore;
• funzionale, ovvero con una specializzazione per attività (acquisti, vendite,
magazzino, ecc.). In questo caso la linea gerarchica è composta da tre livelli:
titolare o direttore, responsabile di funzione, operatori di funzione;
• divisionale, con una specializzazione per aree di business (dermocosmesi, farmaco, bambino, ecc.). La macrostruttura divisionale è caratterizzata da tre o
quattro livelli della line gerarchica: il titolare o direttore; i responsabili di divisione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull’output (il
cosiddetto reparto); i responsabili di funzione, formate secondo un criterio di
raggruppamento basato sull’input (acquisti, vendite, ecc.); gli operatori. Nella
macrostruttura divisionale le divisioni possono essere articolate in funzioni (in
questo caso si hanno i quattro livelli) ed hanno quindi una strutturazione inter-
la gestione del personale della farmacia
211
Figura 8.4 Rappresentazione di organigramma
na di tipo funzionale. Va rilevato che il caso ideale, in cui le divisioni hanno al
loro interno tutte le funzioni, è alquanto raro nonché inefficiente per la farmacia; di solito, per conseguire economie di scala, la maggior parte delle funzioni operano alle dirette dipendenze della direzione e prestano i loro servizi a
tutte le divisioni; altre volte la parte decisionale e di coordinamento è a livello di direzione mentre l’operatività è a livello divisionale. Lo schema divisionale è solitamente adottato dalle organizzazioni di maggiori dimensioni, caratterizzate da un’elevata differenziazione in termini di output (prodotti, mercati,
tipi di clientela, ecc.). Le condizioni ideali per l’impegno della macrostruttura
divisionale sono l’elevata eterogeneità dei prodotti e servizi gestiti dal punto
di vista tecnologico e/o professionale e l’elevata eterogeneità della clientela
per lo stesso prodotto;
• misti, con alcune attività raggruppate per funzione e altre per area di business
(es. contabilità comune a tutte le aree di business, area dermocosmesi responsabile dia di acquisti e vendite, funzione acquisti per tutti gli altri reparti, funzione gestione del magazzino in comune ecc.).
Rappresentare in un organigramma la struttura organizzativa di una farmacia, o
definirla in maniera formale, può sembrare eccessivo, tuttavia sta diventando sem-
214
la nuova impresa farmacia
Figura 8.5 Sistemi di gestione del personale
La pianificazione delle risorse
La pianificazione della gestione del personale è fortemente correlata al processo
di definizione del posizionamento aziendale. Il marketing strategico ha in genere
un orizzonte temporale di tre anni mobili, e ciò consente alla farmacia di definire
il suo sviluppo in una prospettiva di medio periodo. In funzione di esso, consapevoli delle minacce e delle opportunità di mercato, è possibile individuare le competenze necessarie a creare la store atmosphere coerente: come infatti si è esplicitato nel quinto capitolo le persone costituiscono una delle leve più importanti di
marketing mix della farmacia.
La pianificazione riguarda quindi la valutazione dell’opportunità di allargare
l’organizzazione con nuovi profili professionali. In questa fase si definisce anche
la modalità per farlo (architetture contrattuali possibili e decisioni di esternalizzazione di funzioni e attività – make or buy –): attraverso collaboratori assunti con
differenti modalità contrattuali (contratti a lungo termine spot), delegando a par-
la gestione del personale della farmacia
215
tner parte delle attività, attraverso società di servizi, oppure ancora contratti di
consulenza. Nei casi diversi dal primo si parla di organizzazione allargata. Non è
infatti indispensabile che i confini dell’organizzazione coincidano con i confini
giuridico-istituzionali dell’impresa. Tali decisioni vengono assunte sulla base di
diverse variabili quali:
•
•
•
•
•
•
•
il dinamismo ambientale;
il livello di incertezza del contesto;
l’opportunità di mantenere all’interno dell’azienda il know how;
l’impatto della competenza sul posizionamento;
la misurabilità dei risultati;
l’osservabilità dei comportamenti;
l’esistenza di obiettivi condivisi con i partner che possano giustificare l’utilizzo congiunto di una risorsa per sfruttare eventuali economie di scala;
• specificità della competenza.
Quando un settore e un mercato sono caratterizzati da dinamismo e incertezza, un
investimento oneroso e di lungo termine come un’assunzione può essere rischioso. In questo caso sono preferibili delle soluzioni più flessibili per colmare il gap
Figura 8.6 Architetture contrattuali e decisioni di make or buy
218
la nuova impresa farmacia
La valutazione
Un altro meccanismo operativo molto critico, per l’importanza, la complessità
di gestione e l’impatto sulla motivazione delle risorse, è la valutazione del personale. Essa è un’attività propedeutica ai meccanismi di progressione di carriera, ma anche alla formazione, alla riqualificazione e all’eventuale riposizionamento organizzativo. I temi critici della valutazione sono cosa è utile misurare
e come è possibile farlo. In merito a cosa si possono valutare diversi elementi:
l’impegno e/o i risultati; le capacità e/o le conoscenze; gli sforzi e/o la fedeltà
aziendale. Inoltre è determinate individuare rispetto a quale orizzonte temporale effettuare la valutazione: rispetto ai contributi passati, presenti o possibili nel
futuro.
Le forme di valutazione più diffuse si possono ricondurre a tre tipologie (Fig. 8.7):
1. valutazione della posizione;
2. valutazione della prestazione;
3. valutazione del potenziale.
Figura 8.7 Forme di valutazione del personale
la gestione del personale della farmacia
219
La valutazione della posizione è strettamente connessa alla dinamica retributiva,
poiché ha la finalità di legare la retribuzione alla posizione ricoperta, in termini di
responsabilità, compiti e attività. L’equità e l’efficienza sono pertanto rapportate
alle retribuzioni sul mercato del lavoro e non alla persona.
Una variante di questo tipo di valutazione è la valutazione delle competenze,
che lega la retribuzione non al cosa fa la persona, ma a quello che sa fare. Per
competenza si intende, infatti, una caratteristica intrinseca individuale, causalmente collegata a una performance superiore e misurata sulla base di un criterio
prestabilito. Ciò per esempio può determinare una differenziazione della retribuzione tra un laureato in farmacia e un farmacista specializzato in preparazioni
galeniche o in veterinaria; o tra un commesso e un commesso specializzato nella
vendita di prodotti dermocosmetici.
Un sistema di valutazione delle competenze adatto alla farmacia è quello che
si basa sulla metodologia JCA (Job Competence Assessment). Tale modello individua sei macro-categorie di competenze articolate in specifiche competenze a
loro volta declinabili in comportamenti osservabili (Fig. 8.8).
La prima macrocategoria è costituita dalle competenze di realizzazione e operative, che sono competenze direttamente legate all’azione e all’esecuzione dei
Figura 8.8 Modello JCA
220
la nuova impresa farmacia
Figura 8.9 Competenze di realizzazione e operative
compiti previsti dal ruolo e si declinano in quattro competenze specifiche: orientamento al risultato, orientamento alla qualità e all’accuratezza, spirito di iniziativa e ricerca delle informazioni. A loro volta tali competenze specifiche si declinano ciascuna in comportamenti osservabili: interesse a lavorare bene e a misurarsi con standard d’eccellenza, bisogno di ridurre l’incertezza, predisposizione
ad agire, facendo più di quanto è richiesto dalla mansione e curiosità congenita,
il desiderio di saperne di più (Fig. 8.9).
La seconda macrocategoria è costituita dalle competenze di assistenza e servizio. Queste competenze sono caratterizzate dal desiderio di aiutare gli altri, cercando di comprendere i loro bisogni, interessi o preoccupazioni e provvedendo a
soddisfare questi bisogni. Tali competenze sono fondamentali in particolare per il
personale che sta al banco di una farmacia. La loro ripartizione in competenze
specifiche e comportamenti osservabili è sintetizzata nella Fig. 8.10.
Figura 8.10 Competenze di assistenza e servizio
la gestione del personale della farmacia
221
Figura 8.11 Competenze di influenza
Figura 8.12 Competenze manageriali
La terza macrocategoria è costituita dalle competenze di influenza, Queste competenze, articolate nella Fig. 8.11, riflettono l’interesse personale ad avere un’influenza o un effetto sugli altri, e sono molto importanti per coordinare il lavoro
dei collaboratori verso uno stile comune che porti la farmacia a un posizionamento distintivo. In particolare le capacità di fare networking sono fondamentali nel
personale che si interfaccia con le aziende partner della farmacia, siano esse
distributori intermedi, cooperative, fornitori o altre farmacie (cfr. cap. 2).
La quarta categoria sono le competenze manageriali, un sottogruppo delle
competenze d’influenza, che esprimono l’intenzione di avere specifici effetti
sugli altri (Fig. 8.12). Tali competenze sono estremamente importanti per il titolare, il direttore di una farmacia o il responsabile di un reparto specifico.
222
la nuova impresa farmacia
Figura 8.13 Competenze cognitive
La quinta macro-categoria di competenze sono le competenze cognitive, che
misurano la tendenza dell’individuo ad applicare la propria intelligenza in situazioni lavorative aggiungendo valore alla performance nella mansione (Fig. 8.13).
Tra esse non rientrano solo le capacità tecnico-professionali, ma anche le capacità di riconoscere modelli astratti e consistono nel ragionamento creativo, concettuale o induttivo, fondamentale per esempio per sviluppare attività di category
management sul punto di vendita, o nella capacità di comprendere le situazioni
scomponendole nei loro elementi costitutivi, importanti per esempio per la definizione delle politiche di pricing e promozione.
La sesta e ultima macro-categoria sono le competenze di efficacia personale:
queste riflettono le caratteristiche personali della persona e la sua maturità di
fronte agli altri e al lavoro. Esse, come si sintetizza nella successiva Fig. 8.14, si
possono ricondurre a: capacità di mantenere il controllo delle proprie emozioni,
evitando comportamenti negativi in situazioni di lavoro emotive e stressanti; convinzione di poter assolvere a un compito, di assumere decisioni o di convincere
gli altri in qualsiasi situazione; capacità e volontà di adattarsi e di lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni e di persone; volontà di allineare i propri comportamenti alle necessità, alle priorità e agli obiettivi della propria organizzazione e del cliente che si ha di fronte.
La valutazione della prestazione è invece funzionale a coordinare i comportamenti, e misura l’effettivo contributo della singola persona in termini di condotte
attivate e risultati prodotti. Il meccanismo di misurazione può essere legato a
comportamenti, seguendo la logica della conformità, o a risultati, stimolando al
contrario l’auto-imprenditorialità. La scelta tra i due criteri è in funzione del tipo
di attività e della possibilità da una parte di standardizzare i comportamenti, dall’altra di correlare comportamenti a risultati (Fig. 8.15). Ovviamente entrambi
la gestione del personale della farmacia
223
Figura 8.14 Competenze di efficacia personale
Figura 8.15 Valutazione della prestazione
hanno come pre-requisito l’osservabilità di comportamenti e/o la misurabilità dei
risultati. Per esempio si può valutare il personale addetto al merchandising sulla
base del rispetto delle date programmate per l’allestimento della vetrina – valutazione sui comportamenti –, o sulla base dell’incremento delle vendite del prodotto in vetrina – valutazione sui risultati –.
224
la nuova impresa farmacia
Figura 8.16 Caratteristiche degli obiettivi sottostanti la valutazione delle prestazioni
Chiaramente la valutazione sulla prestazioni, intese sia come comportamenti sia
come risultati, richiede la definizione a priori degli obiettivi rispetto ai quali condurla; tali obiettivi devono essere (Fig. 8.16) innanzitutto specifici, ovvero espressi
in maniera chiara e inequivocabile (ad es. aumento delle vendite del 5%), sfidanti, ossia non troppo semplici da sembrare irrilevanti, ma nemmeno così difficili da
apparire irraggiungibili, condivisi o quanto meno accettati dal personale, e infine
raggiungibili in autonomia, tanto più infatti la persona sarà libera di organizzare
il proprio lavoro, tanto più si sentirà in prima persona responsabile per il raggiungimento dell’obiettivo.
La Fig. 8.17 mostra la relazione tra difficoltà percepita dell’obiettivo e il livello
della prestazione.
La terza tipologia di valutazione è la valutazione del potenziale (o potential
evaluation): strumento che permette alla farmacia di comunicare l’intenzione di
attivare investimenti sulle competenze del personale e di longevizzare il rapporto
di lavoro. La valutazione del potenziale concentra la sua attenzione sul potenziale del lavoratore, ossia le competenze inespresse che il lavoratore possiede ma che
non sono utilizzate nella posizione da lui attualmente ricoperta (perché non
richieste o richieste in misura inferiore al posseduto). Sebbene l’oggetto della
valutazione siano anche in questo caso le competenze del lavoratore, la valutazione del potenziale è rivolta al futuro, mentre la valutazione della posizione è rivolta al presente; d’altra parte, mentre la valutazione delle prestazioni è rivolta al
passato, perché si basa sul contributo già fornito dal lavoratore, la valutazione del
potenziale cerca di prevedere il contributo che lo stesso potrebbe fornire in futuro, magari in una differente collocazione. La sua finalità è quella di far emergere
le possibilità di impiegare con successo il lavoratore in altre posizioni, anche di
maggiore responsabilità, attraverso la mobilità interna e percorsi di carriera.
la gestione del personale della farmacia
225
Figura 8.17 Relazione tra difficoltà percepita dell’obiettivo e il livello della prestazione
Qualunque sia la tipologia di sistema di valutazione prescelta, è importante che il
personale sia periodicamente supportata da indicazioni di feed back rispetto al
rapporto obiettivi-prestazioni.
La politica retributiva
La politica retributiva, i meccanismi di carriera e i sistemi di ricompensa costituiscono tra gli strumenti operativi quelli più funzionali a generare motivazione nel personale. L’affiancamento degli strumenti di remunerazione fissa con
strumenti di remunerazione variabile, – come premi conto cassa, fringe benefit, gain sharing1 ecc. –, consentono inoltre di coordinare i comportamenti e
di indirizzarli verso gli obiettivi dell’impresa farmacia. Per tale ragione questi
meccanismi operativi sono fortemente legati a quelli di valutazione del personale. Essi però non comprendono, come tradizionalmente si pensa, elementi di
ricompensa solo di tipo monetario, ma anche altre forme che afferiscono alla
1
Forma di retribuzione variabile, anche di gruppo, legata alla partecipazione ai guadagni di un
determinato comparto di impresa, per esempio al settore dermocosmetico, parte dei cui margini
potrebbero essere ripartiti con il responsabile di settore.
la gestione del personale della farmacia
227
della farmacia è possibile utilizzare la matrice ideata da Fons Trompenaars (2004)
per la classificazione delle culture aziendali. Secondo tale modello una cultura
aziendale può essere gerarchica o egualitaria, orientata alle persone o orientata ai
compiti. In base a questa classificazione quindi possibile definire 4 diverse tipologie culturali (Fig. 8.18):
1.
2.
3.
4.
Cultura Torre Eiffel: gerarchica e orientata ai compiti.
Cultura Famiglia: gerarchica e orientata alle persone.
Cultura Incubatrice: egualitaria e orientata alle persone.
Cultura Missile: egualitaria e orientata ai compiti.
Non esiste a priori una tipologia culturale migliore in termini assoluti. Vi sono
tipologie più o meno coerenti con gli obiettivi che l’azienda si è posta, con il mercato in cui opera e con le strategie che adotta. A priori si può però affermare che
è indispensabile programmare e costruire consapevolmente una cultura aziendale
in farmacia, altrimenti il rischio che si corre è che ciascuna persona, specie al
banco, utilizzi un proprio stile, magari non in linea con il posizionamento obiettivo, trasformando il punto di vendita in mero luogo di scambio tra domanda e
offerta. Ciò non implica una rigida standardizzazione dei comportamenti, non
adatta a un’azienda di servizi, ma un orientamento comune indispensabile per
caratterizzare un’organizzazione di professionisti, in cui ciascuno esercita un’attività professionale, ma condividendo stile e conoscenze al fine di offrire al cliente un servizio non solo migliore, ma anche caratterizzante l’azienda farmacia e
Figura 8.18 Tipologie di culture aziendali
la gestione del personale della farmacia
229
Figura 8.19 Stili di leadership
tributo solo quando richiesto o indispensabile. I gruppi guidati da un leader
laissez-faire tendono a presentare un clima emozionale molto piacevole, ma
anche scarsa produttività.
In generale si ritiene che non esista uno stile di leadership migliore in assoluto; al
contrario, esistono stili più appropriati in funzione delle varie situazioni. Così
nelle situazioni di emergenza o di conflitto, si mostra opportuno uno stile autoritario, più adeguato per decidere rapidamente. Al contrario, laddove si debba
affrontare un problema complesso, ma i tempi per decidere non siano stringenti,
uno stile democratico potrebbe essere più appropriato, riuscendo a ottenere l’apporto di tutti i membri del gruppo nella decisione.
Bernard Bass nel manuale sulla leadership propone 11 categorie di significati
attribuiti alla leadership:
1. leadership come focus della dinamica di gruppo, il leader viene visto da alcuni autori come protagonista, punto di polarizzazione, centro focale di gruppo.
La tendenza che si riscontra in queste prospettive di studio è di considerare il
concetto di leadership strettamente legato a quello di struttura e dinamica di
gruppo;
2. leadership come personalità e suoi effetti: questa definizione fa parte della
teoria dei tratti, secondo la quale si devono ricercare le caratteristiche che
rendono alcune persone più capaci di altre nell’esercitare la leadership. Gli
studiosi ricercano una definizione che descriva più le caratteristiche che il leader deve possedere per essere tale, piuttosto che una spiegazione del termine
leadership;
la gestione del personale della farmacia
233
Figura 8.20 Effetti della motivazione del personale sugli obiettivi della farmacia
Motivazione elevata
• Maggiore impegno per raggiungere gli
obiettivi della farmacia
• Comportamento meno critico
• Maggiore capacità di rompere la routine
• Atteggiamento propositivo
• Inclinazione al working smarter
• Maggiore efficienza
Motivazione bassa
• Maggiori spese
• Minore livello di performance
• Maggiore turnover
• Effetti negativi sul morale del personale
della farmacia
• Utilizzo poco efficiente del tempo,
anche del titolare e dei colleghi
• Maggiore creatività
• Migliore utilizzo delle tecniche negoziali
1. esistenziali, ovvero bisogni fisiologici (stipendio) e di sicurezza sul luogo di
lavoro;
2. relazionali, ovvero di appartenenza al gruppo e di stima da parte del titolare,
ma anche dei clienti;
3. di crescita professionale ed economica e di autorealizzazione.
All’interno di ciascuno di essi occorre distinguere tra fattori igienici e fattori
motivanti: i primi producono insoddisfazione se assenti, ma non procurano soddisfazione se presenti, in quanto considerati indiscutibili e assodati (per esempio
uno stipendio tra i fattori fisiologici); i secondi procurano soddisfazione se presenti, ma non procurano insoddisfazione se assenti (per esempio un premio di fine
anno non previsto contrattualmente come segno di stima). La Fig. 8.21 rappresenta alcuni possibili esempi di fattori igienici e motivanti. Tale suddivisione può tuttavia variare a seconda delle aspettative e dei ruoli del personale.
L’organizzazione, in tutte e tre le sue componenti – struttura organizzativa,
meccanismi operativi e cultura aziendale – è la componente manageriale funzionale per realizzare tale motivazione. In particolare la posizione nella struttura organizzativa e quindi, compiti, ruolo e livello di autonomia, e la cultura
organizzativa generano la cosiddetta motivazione intrinseca, ovvero lo stimolo
ad agire per la gratificazione che deriva dallo svolgimento dell’attività (Pilati,
2000). I meccanismi operativi, e in particolare il sistema di retribuzione, agi-
234
la nuova impresa farmacia
Figura 8.21 Esempi di fattori igienici e fattori motivanti
Fattori igienici
• Politiche e procedure
• Modalità di supervisione e
competenza del titolare
• Relazioni interpersonali
• Ambiente fisico di lavoro
• Livello retributivo
• Condizioni di sicurezza sul lavoro
Fattori motivanti
• Riconoscimento per il
raggiungimento di risultati
• Livello di responsabilità riconosciuto
• Possibilità di avanzamento
professionale
• Buone idee accettate
• Conferimento di incarichi
scono sulla motivazione estrinseca, ovvero lo stimolo a svolgere una determinata attività per il solo fatto che essa è strumentale all’ottenimento di una
ricompensa.
Diversi studi dimostrano che la motivazione intrinseca ha una particolare rilevanza per il personale di vendita, specie in una prospettiva relazionale. Tale tipologia di motivazione, infatti, conduce a comportamenti più rilassati, meno critici
verso l’organizzazione (e spesso la critica tende a essere trasferita dal personale
di vendita demotivato sul cliente finale), e spinge a un atteggiamento emotivo più
propositivo, elemento estremamente utile in quanto il personale al banco dispone
delle più approfondite informazioni sui clienti e, se le trasferisce all’organizzazione, può significativamente migliorare l’offerta della farmacia in ottica customer
oriented, al contrario, se demotivato, tende a temere per sé queste informazioni
strategiche. La motivazione intrinseca, inoltre, induce nel personale di vendita
una maggiore creatività, l’orientamento al working smarter e all’efficienza, e al
migliore utilizzo delle tecniche negoziali con la clientela, ed eventualmente anche
nei confronti dei fornitori (Macchitella, 2005).
Sulla motivazione intrinseca agisce anche la dimensione relazionale nel lavoro. Organizzare le attività secondo una prospettiva relazionale, – e quindi ponendo in evidenza la centralità nella strategia della farmacia della relazione tra il personale di vendita, farmacista e non, e la clientela – fa percepire alle persone la
propria importanza: esse vedono infatti il proprio ruolo rivalutato attraverso l’acquisizione di nuove responsabilità.
La Fig. 8.22 sintetizza gli elementi che agiscono sulla motivazione intrinseca,
ovvero: varietà del lavoro, autonomia decisionale, visibilità del contributo forni-
la gestione del personale della farmacia
235
Figura 8.22 Elementi che agiscono sulla motivazione intrinseca
to, interazioni sociali, potenzialità di sviluppo, autorealizzazione, qualità della
vita di lavoro, sicurezza.
Ciascuno di questi elementi contribuisce a migliorare quello che si definisce clima aziendale. Il clima aziendale è l’insieme delle percezioni del personale relative a quanto l’organizzazione soddisfa i bisogni e le finalità dei suoi
componenti. L’analisi e il miglioramento del clima aziendale è un aspetto fondamentale per il miglioramento del servizio offerto dall’azienda, poiché la
«salute» interna dell’organizzazione ne è un presupposto fondamentale. Per
questo motivo è importante periodicamente svolgere in maniera più o meno
formale analisi del vissuto organizzativo, al fine di evidenziare l’eventuale
distanza che può venirsi a creare tra le aspettative dell’individuo e la realtà
organizzativa vissuta ogni giorno.
Tale analisi si definisce analisi di clima e permette di raccogliere informazioni su alcuni degli elementi principali interni all’organizzazione:
la gestione del personale della farmacia
237
– piena disponibilità di informazione riguardante il lavoro;
– modo costruttivo di affrontare e far notare gli errori;
– rapporto amichevole con i referenti.
Le informazioni derivanti dall’analisi di clima sono orientate soprattutto alla
costruzione di una cultura aziendale comune; allo sviluppo di programmi di
comunicazione interna; all’incentivazione delle risorse; alla riprogettazione dell’organizzazione.
8.3. Il processo di riprogettazione e miglioramento dell’organizzazione
L’obiettivo principale dell’analisi e della riprogettazione dell’organizzazione è cercare di comprendere e migliorare il contesto aziendale, presupposto per sviluppare
strategie competitive e leve operative effettivamente realizzabili e concrete. È decisiva pertanto per analizzare: (1) come funziona l’organizzazione; (2) quali sono i
meccanismi concreti che inducono le persone a impegnarsi nel miglioramento della
Figura 8.23 Processo di sviluppo dell’organizzazione
246
la nuova impresa farmacia
Figura 9.1 Articolazione del progetto
FASE ANALITICO-CONOSCITIVA
ANALISI DELLA
DOMANDA
ANALISI
ORGANIZZATIVA
INTERNA
ANALISI
CONTESTO
COMPETITIVO
INDIRIZZI STRATEGICI
SEGMENTAZIONE
E
DIFFERENZIAZIONE
9.4.1. Analisi della domanda
La prima macrofase, l’analisi della domanda della farmacia Fecchio, è stata svolta adottando diversi approcci metodologici sintetizzabili in tre tipologie di analisi:
• desk analysis;
• analisi quantitativa;
• analisi qualitativa - osservazione diretta.
Desk analysis
Il primo step, ha riguardato la desk analysis effettuata sul database estratto dal
Sistema Informativo, con l’obiettivo di conoscere la dinamica evolutiva delle principali variabili economico-reddituali esplicative dell’attività dell’azienda (fatturato, margine operativo, ripetitività degli acquisti, redditività per categoria di prodotto, numero di transazioni, ecc.). I dati residenti nei programmi gestionali analizzati e aggregati con l’ausilio di tecniche statistiche univariate e multivariate permettono di individuare numerose informazioni funzionali a un’approfondita conoscenza della domanda e all’attuazione delle decisioni strategiche di marketing.
In via preliminare all’analisi desk, si è proceduto alla rilevazione dei dati dal
sistema gestionale al fine di verificare l’effettiva disponibilità delle informazioni
e la fattibilità delle analisi previste. Tale attività ha evidenziato alcune criticità
connesse a un inserimento parziale dei dati di costo nel gestionale, a una mancata disponibilità dei dati di vendita per scaffale, all’assenza dello storico, dovuta
alla mancanza di fatturati conseguiti negli anni precedenti al 2006, anno di introduzione del nuovo programma. Alla luce delle considerazioni suddette, sono
emersi dei vincoli nell’applicazione di alcune tecniche statistiche e si è proceduto a effettuare l’analisi sui dati disponibili compensando le lacune con una più
approfondita analisi campionaria sui clienti.
248
la nuova impresa farmacia
Tabella 9.1
Stima del campione e interviste realizzate
Universo
Campione originario
Interviste realizzate
Media/gg interviste
Lu
Ma
Gi
Ve
Sa
Do
Amp.
totale
350
24
40
350
24
40
350
24
40
350
24
40
400
37
45
300
32
45
2.100
165
250
41,7
questionario, strutturato in base ai temi da indagare, che ha rappresentato lo strumento di rilevazione delle informazioni.
Nel caso in esame, è stato definito un campione originario che prevedeva la
realizzazione di 165 interviste utili, da somministrare in tutti i giorni della settimana (dal lunedì sino alla domenica mattina, fatta esclusione ovviamente per il
mercoledì, giorno di chiusura della farmacia) al fine di tenere conto delle diverse
dinamiche caratterizzanti gli acquisti nei vari giorni. Tale campione è stato stimato considerando un universo di circa 2.100 clienti in totale, e un margine di errore del +/–5% (attendibilità 95%). In fase di realizzazione delle interviste si è ritenuto opportuno incrementare di 85 unità il campione originario, per garantire il
campionamento rispetto a ciascuna domanda, limitando in maniera efficace i
rischi connessi alla presenza dei missing (dati mancanti per domanda) (Tab. 9.1).
Inoltre, è stato necessario attribuire un peso differente ai giorni del sabato, in
considerazione di un possibile sbilanciamento degli acquisti sulle categorie
cosmesi ed erboristeria rispetto all’etico, e della domenica al fine di valutare le
effettive motivazioni di acquisto influenzate dalla presenza di un mercato rionale
che si tiene ogni domenica mattina nello spazio antistante la farmacia.
La realizzazione delle interviste è stata effettuata con l’ausilio di un questionario misto, a domande chiuse (il numero e la qualità delle risposte era prevedibile in tutte le alternative) e aperte (utilizzate nelle occasioni in cui si desiderava
raccogliere da parte del cliente una riflessione libera da condizionamenti).
La somministrazione del questionario, tramite intervista personale diretta, è
stata eseguita da personale specializzato che, all’interno e all’esterno della farmacia, ha dialogato con i clienti avendo cura di non compromettere il normale svolgimento dell’attività lavorativa e di non indisporre la clientela all’interno della
farmacia.
Il questionario è stato strutturato in circa 20 quesiti, avendo cura di rispettare
le seguenti aree di indagine:
•
•
•
•
identità della clientela (età, provenienza, nazionalità ecc.);
motivazione di acquisto;
frequenza di acquisto;
volumi di acquisto;
250
la nuova impresa farmacia
Tabella 9.2
Valutazione, su scala 1-5 (1=basso, 5=alto), dei parametri connessi
all’interazione del personale verso i clienti
Valutazione del personale Farmacia Fecchio
Presenza fisica nel pdv
Disponibilità
Competenza
Professionalità
Efficienza
Fiducia
Totale campione
Media
Std. Deviation
4,56
4,59
4,58
4,57
4,57
4,57
0,560
0,541
0,543
0,544
0,544
0,574
250
L’analisi interpretativa, invece, ha consentito mediante l’applicazione della cluster analysis di segmentare i clienti in gruppi di soggetti aventi opinione omogenea; di aggregare gli item di valutazione (es.: ampiezza/profondità dell’assortimento, fruibilità, livello dei prezzi, lay out e display, qualità del servizio, professionalità del personale) in macrofattori in virtù delle similitudini riconosciute
dagli intervistati (factor analysis) e, successivamente, di individuare i macrofattori che influenzano maggiormente la soddisfazione globale della farmacia (regression analysis). In ultimo, ma non meno importante, l’applicazione della quadrant
analysis che ha consentito di posizionare sulla mappa delle percezioni gli item,
per i quali è stata richiesta una valutazione ai clienti su una scala di valori da 1 a
5 (1=basso; 5=alto). A titolo esemplificativo si riportano alcuni risultati ottenuti
da queste tipologie di analisi (Fig. 9.2).
Analisi qualitativa
L’analisi della domanda è stata completata con un’indagine etnografica che ha
permesso di acquisire informazioni di natura qualitativa mediante l’osservazione
del comportamento di acquisto del cliente, seguita da un’intervista personale al
termine della visita.
È stata utilizzata la tecnica di analisi dell’osservazione diretta dei clienti all’interno della farmacia nel momento dell’acquisto, che è particolarmente indicata
nello studio dei processi decisionali e di acquisto di beni e servizi.
L’approccio metodologico adottato è stato articolato in tre livelli di analisi:
• rilevazione delle azioni su base oraria;
• osservazione dei percorsi di acquisto;
• registrazione dei commenti e delle opinioni espresse durante l’intervista.
La rilevazione delle azioni in una determinata fascia oraria ha permesso di individuare due cluster di clienti che si distinguono in base all’ingresso effettuato:
alcuni accedono direttamente ai locali della farmacia per l’acquisto di farmaci,
il riposizionamento della farmacia eredi fecchio
251
Figura 9.2 Risultati Quadrant Analysis
5
PDD
Rilevanti
Alta
Livello Prezzi (3,699; 4,22)
PDF
Rilevanti
Qualità Servizio
(4,46; 4,54)
Qualità Personale
(4,52; 4,70)
Importanza
4,5
Fruibilità (4,29; 4,41)
4
3,5
Bassa
3
Bassa 3
Chiarezza espositiva
(4,18; 4,24)
PDD
Non
rilevanti
Raggiungibilità
(4,29; 4,43)
PDF
Rilevanti
Valutazione
Parcheggio (4,24; 4,39)
5 Alta
altri utilizzano, invece, l’ingresso ai locali dell’erboristeria, probabilmente orientati ad acquistare altre tipologie di prodotto. È stato possibile individuare, inoltre,
il profilo dei clienti per ciascun cluster, distinguendo in clienti in coda, clienti
osservatori e clienti acquirenti; il numero di clienti per ciascuna tipologia e l’interesse manifestato verso le categorie di prodotto.
Nell’ osservazione dei percorsi di acquisto si è utilizzato una griglia di osservazione utile per concentrare l’attenzione sugli aspetti di maggiore interesse:
comportamento del cliente prima e dopo l’ingresso nei locali di vendita, percorso
dello stesso all’interno del negozio, interattività con il personale di contatto, interesse per i prodotti a scaffale, interesse per i prodotti in promozione, fruizione
degli spazi.
Tale analisi, evidenziando le zone «calde» e le zone «fredde» della farmacia e
i percorsi di acquisto effettuati dai clienti ha permesso di individuare le indicazioni strategiche operative, in termini di layout, display, merchandising, allestimento delle vetrine, comunicazione in store, modalità di interazione del personale con
il cliente, coerentemente con le attese dei clienti.
Le interviste effettuate al termine della visita e in alcuni casi i commenti registrati durante la permanenza del cliente nella farmacia hanno suffragato le evidenze emerse anche nelle precedenti analisi, evidenziando in maniera marcata le
category di maggiore interesse, le aree di maggiore attrazione, le modalità di interazione con il personale, l’attenzione alle promozioni, la fruibilità degli spazi.
Nella Fig. 9.3, si riporta una delle rappresentazioni effettuate per il progetto
della farmacia Fecchio, dove si evidenziano le zone calde e zone fredde e alcuni
esempi di percorso rilevati.
«Tale analisi è stata una delle più interessanti del progetto… Mentre si lavora in farmacia non si riesce a osservare come i clienti si muovano nel punto ven-
252
la nuova impresa farmacia
Figura 9.3 Evidenze emerse dall’osservazione diretta nella Farmacia Fecchio
dita, quali sono i percorsi più ricorrenti, quanto tempo sostano e quali punti sono
di maggiore attrazione per il cliente… i risultati dell’osservazione diretta mi
hanno fornito importanti indicazioni funzionali alla riallocazione delle categorie
di prodotto in modo da creare percorsi volti a stimolare il processo di acquisto e
a rendere piacevole la permanenza del cliente nella farmacia».
9.4.2. Analisi dell’organizzazione interna
La macrofase di analisi in oggetto, come detto precedentemente, è stata effettuata dal punto di vista del progetto preliminarmente all’analisi della domanda che
abbiamo trattato nel paragrafo precedente. Le ragioni dell’anticipazione sono
riconducibili all’esigenza di rilevare delle informazioni e dei dati funzionali
all’espletamento delle attività coerentemente agli obiettivi del progetto.
L’obiettivo principale dell’analisi dell’organizzazione interna della farmacia è
quello di studiare i principali asset, risorse e struttura, dell’azienda al fine di verificare, a posteriori, l’adeguatezza alle scelte strategiche.
Uno degli aspetti più rilevanti per la farmacia è l’analisi delle physical evidence, che riguarda la valutazione dei supporti fisici del servizio, strumentali all’attività e con un importante ruolo comunicativo nei confronti della clientela.
Tale analisi è, infatti, finalizzata a verificare la funzionalità, l’estetica e la
capacità comunicativa dei supporti fisici del servizio con particolare attenzione a:
256
la nuova impresa farmacia
potenzialità della farmacia Fecchio e le aree di miglioramento in un’ottica di
orientamento all’innovazione. Di seguito, Fig. 9.4 e nella Tab. 9.3 si riportano, a titolo esemplificativo, le principali evidenze emerse dall’analisi del contesto competitivo.
Figura 9.4 Cartografia e localizzazione principali competitor della farmacia Fecchio
Numero di interviste effettuate
per comune di residenza:
0
1-3
4-5
6-7
7-9
10
178
Il bacino di utenza è nel
raggio di 20 km
Tabella 9.3
Sintesi dei punti di forza e di debolezza dei competitor rispetto alla farmacia
Fecchio
Farmacie Competitor
Punti di forza
Punti di debolezza
1
Layout, Comunicazione in store,
Assortimento (cosmetici)
Comportamento del personale, Display,
Atmosfera del pdv, Assortimento
(erboristeria, omeopatia)
2
Estetica, Vetrine, Layout, Display,
Comunicazione in store, Store
atmosphere, Assortimento (igiene)
Servizi erogati
3
Layout, Display, Comunicazione
in store, Assortimento (cosmetici
marchio proprio), Servizi
Estetica, Vetrine, Atmosfera del pdv,
Comportamento del personale
4
Estetica della struttura
Vetrine, Layout, Display, Comunicazione
in store, Store atmosphere, Assortimento,
Comportamento del personale, Servizi
5
Vetrine, Layout, Display,
Assortimento (cosmetici), Store
atmosphere
Comportamento del personale,
Comunicazione in store
Tabella 11.1
Fasi del progetto, obiettivi e metodi
272
la nuova impresa farmacia
274
la nuova impresa farmacia
Figura 11.1 Il Partnership Plan - parte statica e parte dinamica
Parte
Dinamica
va di collaborazione: la Mappa della collaborazione che, per ogni ASP, definito
sulla base degli obiettivi aziendali per area geografica di riferimento, individua le
categorie di trust activator più importanti e le possibili modalità di collaborazione.
Vi è inoltre una parte dinamica da aggiornare periodicamente a ogni nuovo
contatto che raccoglie i singoli accordi contenenti ruoli, impegni e responsabilità
dei soggetti coinvolti, la descrizione delle azioni e degli strumenti, i tempi per la
realizzazione dell’iniziativa.
A tal proposito ci si è avvalsi della collaborazione di una società di consulenza nel ruolo Advisor per la definizione degli accordi, verificando la coerenza delle
singole strategie nel loro complesso, e il livello di copertura della strategia da
parte delle attività programmate.
Attuazione delle partnership
Implementazione di alcune partnership al fine di verificarne l’efficacia pratica
attraverso il monitoraggio dei risultati, in un continuo fine tuning del contenuto
delle iniziative, della loro periodicità e delle relative modalità di comunicazione.
11.4. Ambiti strategici di partnership (ASP)
Al fine di ottimizzare la gestione della variabilità potenziale delle partnership in
ambiti geografici diversi sono state individuate tante strategie quanti sono gli
«incroci» tra aree geografiche e obiettivi da perseguire, ovvero una strategia per
ogni Ambito Strategico di Partnership.
Le strategie di collaborazione individuate variano al mutare delle aree geografiche di riferimento. In base alle informazioni disponibili per ciascuna regione (ad
278
la nuova impresa farmacia
Figura 11.2 Quadrant Analysis regionale
Area di comunicazione
Area di consolidamento
Area di sviluppo
Area di espansione
Market share
+
–
–
+
Livello di diagnosi e trattamento
In tutte le regioni lo studio medico è risultato essere un forte trust activator: a tal
proposito, i messaggi chiave potrebbero essere comunicati più efficacemente
attraverso gli informatori scientifici del farmaco (ISF) che interagiscono con i
medici più frequentemente oppure ricorrendo a eventuali reti esterne di informazione scientifica.
Al fine di fornire una visione di sintesi sul posizionamento competitivo di ciascuna regione, è stata realizzata una quadrant analysis (Fig. 11.2), sulla base di due
dimensioni, market share e livello di diagnosi/trattamento della patologia
La sezione sinistra della matrice include le regioni nelle quali è necessario
investire per aumentare la diagnosi e sviluppare la conoscenza dei nuovi prodotti
(domanda primaria), perché inferiore rispetto alla media italiana; la parte bassa
del grafico rappresenta, invece, le aree nelle quali è bassa la market share ed è
importante, pertanto, sviluppare la quota di mercato (domanda secondaria).
In particolare nelle aree di consolidamento è determinante presidiare la quota
di mercato, incrementandola laddove la market share è più «debole»; nelle aree di
espansione, essendo in presenza di un livello di diagnosi e trattamento della patologia medio-alta, si ravvisa la necessità di favorire la diffusione del trattamento
agendo a livello informativo sugli stakeholder istituzionali.
Le aree di comunicazione, invece, soffrono di uno basso livello di diagnosi e
trattamento con uno scarso accesso agli specialisti: è dunque fondamentale investire nella comunicazione per aumentare la diagnosi della patologia e per incrementare l’accesso presso gli specialisti. Nell’area di sviluppo sono collocate quelle regioni in cui gli investimenti di comunicazione per la diagnosi e l’accesso agli
specialisti e di espansione della market share devono implementarsi in maniera
congiunta.
Le divergenze sussistenti tra gli obiettivi regionali e il posizionamento di ciascuna area nei quattro quadranti della matrice possono essere riconducibili al
un partnership plan tra industria farmaceutica e farmacie
279
Figura 11.3 Schede regionali di ASP (Ambiti Strategici di Partnership)
livello di servizio offerto dagli specialisti e dei centri di cura in ciascuna regione
(numero di specialisti e dislocazione territoriale); possono esservi casi, quindi,
per i quali potenzialmente esistono grandi opportunità di crescita, non perseguibili, però, a causa di problemi strutturali che richiederebbero interventi di investimento mirati.
Gli obiettivi espressi nelle schede regionali di ASP devono essere completati
con le evidenze della matrice di Quadrant Analysis.
280
la nuova impresa farmacia
11.5.1. Partner potenziali
I principali partner potenziali emersi dall’analisi esplorativa dei pazienti sono
riconducibili alle seguenti categorie:
•
•
•
•
•
farmacia;
terme;
parafarmacia/erboristeria/profumeria;
centro commerciale;
web.
Queste tipologie di trust activator possono essere rappresentati utilizzando alcune
dimensioni per il loro posizionamento (Fig. 11.4):
1. ampiezza del bacino di risonanza dell’iniziativa, elemento fondamentale per la
valutazione delle potenzialità connesse a un canale, attraverso il quale realizzare attività informative in partnership (tale dimensione per la sua criticità è
alla base di tutte le mappe riportate in seguito);
2. efficacia delle attività di «filtro»: il partner deve cioè essere in grado di indirizzare verso gli specialisti e i trattamenti solo le persone «idonee»;
3. livello di approfondimento delle informazioni: la variabilità dei canali impiegati per veicolare messaggi relativi alla patologia e agli specialisti/centri di
cura determina eterogeneità nella qualità di trasmissione dell’informazione;
Figura 11.4 Trust activator a confronto
un partnership plan tra industria farmaceutica e farmacie
295
Figura 11.5 Action plan
quali, invece, l’operatività attuale non consente di rispondere in maniera efficace
ai nuovi contatti, generando insoddisfazione nei nuovi pazienti acquisiti.
Sulla base dei livelli di «urgenza» di intervento dei singoli Ambiti strategici di
partnership, delle preferenze manifestate dalle persone affette dalla patologia e
delle opportunità/rischi connessi a ciascun canale di comunicazione, si costruiranno delle iniziative da implementare: nel caso in cui l’evento sia totalmente
nuovo, si ravvisa la necessità di realizzare un’iniziativa pilota al fine di verificarne l’efficacia attraverso un attento e rigoroso monitoraggio dei risultati (gli indicatori rilevanti per il monitoraggio sono presentati più avanti); se, invece, l’iniziativa è già stata sperimentata precedentemente, si può procedere con lo sviluppo
della relazione con i principali player delle categorie di trust activator rilevanti a
livello di ASP, con la negoziazione della strategia di collaborazione, tenendo in
considerazione i driver di efficacia presentati nel paragrafo dedicato ai partner
potenziali, la realizzazione dell’iniziativa e il successivo monitoraggio. Le attività di monitoraggio sono funzionali alla revisione delle iniziative (pilota e non), al
il farmaco nella distribuzione moderna
305
expedition settimanale e di fare acquisti di farmaci SOP (Senza Obbligo di
Prescrizione) e OTC (dall’inglese «Over The Counter», o da banco) a prezzi convenienti.
Coop, in Italia, è stata la prima a intravedere nella possibilità di allargare il
proprio assortimento al mondo del farmaco un’occasione per sfruttare la piattaforma relazionale dei propri negozi, fidelizzando il consumatore e ha cavalcato la
lotta per la liberalizzazione con importanti campagne esterne e in store.
Nel Dicembre 2005 Coop, infatti, è partita con la campagna «Farmaci più liberi, prezzi più bassi» con lo scopo di promuovere la liberalizzazione del mercato
dei farmaci da banco per i quali non è richiesta la prescrizione medica. L’obiettivo
dichiarato di Coop e della Cooperazione di Consumo Trentina era quello di intervenire sul protezionismo legislativo che fino allora aveva contraddistinto il retail
dei farmaci in Italia, impedendo la libera concorrenza. La campagna mirava alla
raccolta di firme per sostenere la Proposta di Legge di iniziativa popolare. Le firme
sono state raccolte in tutti i punti i vendita anche grazie a una fitta campagna e a
un’incessante attività di animazione in store, accompagnata dall’efficace claim «Per
avere Farmaci meno cari ci metteresti la firma? Mettila» (Fig. 12.1).
In poco più di un mese sono state raccolte 174.722 firme contro le 50.000
necessarie per sostenere una Proposta di Legge di iniziativa popolare. Le firme
sono state regolarmente depositate in data 9 febbraio 2006 al Parlamento, quando
una delegazione di soci è stata accolta dall’onorevole Fabio Mussi, allora vicepresidente della Camera dei Deputati. Successivamente, le firme sono state controllate e accettate dall’Ufficio Testi Normativi della Camera e l’iter del progetto è
Figura 12.1 La locandina promozionale utilizzata per la campagna «Farmaci più liberi,
prezzi più bassi»
306
la nuova impresa farmacia
stato così avviato. Ma Coop ha proseguito con la raccolta delle firme fino a
Giugno 2008, toccando quota 800.000 adesioni.
Ovviamente ogni tappa del processo è stata debitamente comunicata ed enfatizzata. La figura 2 ricorda la l’edizione del mensile Consumatori Coop pubblicata in occasione del lancio dei primi corner (Fig. 12.2).
Coop quindi parte rapidamente con i propri corner della salute chiamati Coop
Salute, che si diffondono rapidamente in una serie di città italiane.
Coop Salute offre oggi (gennaio 2009) un assortimento di circa 320 referenze
medicinali tra OTC e SOP, circa 160 rimedi omeopatici e 30 prodotti veterinari
(Fonte: Coop Salute).
Gli assortimenti racchiudono una selezione dei prodotti di uso più comune; per
esempio, per i medicinali OTC/SOP sono presenti i prodotti più utilizzati nelle
Figura 12.2 Il magazine Coop
il farmaco nella distribuzione moderna
307
aree: analgesia, apparato circolatorio, apparato gastrointestinale, dermatologia,
multivitaminici e minerali, ginecologia, ecc.
Se esistente, diviene possibile anche reperire nel negozio, come in farmacia, oltre al farmaco leader di mercato, il «farmaco equivalente», cioè un prodotto con le stesse indicazioni e lo stesso dosaggio del prodotto branded, che
al posto del nome commerciale reca quello del principio attivo. Il farmaco
equivalente ha ovviamente un prezzo al pubblico inferiore rispetto al prodotto
di marca, in quanto contiene principi attivi non più coperti da brevetto, per i
quali le ditte produttrici devono sostenere solo le spese di produzione e non
quelle di ricerca.
Oltre ai medicinali OTC/SOP, agli omeopatici e ai prodotti veterinari, è inoltre presente un assortimento di circa 1.300 parafarmaci, (integratori, prodotti dermocosmetici, fitoterapici, prodotti per l’igiene, ortopedici, ecc.). Su questi prodotti vengono periodicamente effettuate anche operazioni promozionali.
Ma Coop, nel Coop Salute riorganizza completamente la categoria Beauty and
Wellness, arricchendo la cosmesi, inserendo prodotti ottici e comunicando la propria convenienza in modo esplicito. Dedica poi al progetto un ampio spazio riservato nel web, dove offre informazioni sui propri servizi e sul proprio assortimento, pubblica monografie su temi salutistici, eroga consigli sui temi di maggiore
interesse e ricorda il ruolo avuto da Coop nella liberalizzazione dei farmaci in
Italia (Fig. 12.3).
Figura 12.3 La sezione Coop Salute nel website di Coop
308
la nuova impresa farmacia
Coop è, ancora, la prima catena in Italia a partire con la private label. Il primo farmaco a marchio Coop è in vendita da metà maggio 2008 sugli scaffali dei circa
90 corner Coop Salute: è l’ acido acetilsalicilico e acido ascorbico Coop, ovvero
il principio attivo della celebre «Aspirina» unito alla vitamina C, assimilabile a un
prodotto di marca molto diffuso quale il «Vivin C», venduto al prezzo di 2 € nella
confezione da venti compresse effervescenti, prezzo nel quale, assicura Coop
nella sua comunicazione, è compreso anche il margine del distributore (Fig. 12.4).
Ecco quindi un esempio concreto di convenienza smart: il consumatore può «fare
l’affare», non è mortificato dal fatto di dover rinunciare al brand, ma lieto di
acquistare lo stesso prodotto a un prezzo molto più basso, garantito peraltro dal
marchio-insegna del distributore.
Coop allarga a raggio i propri servizi in ambito sanitario, offrendo, con Coop
Adriatica un interessante piano sanitario, in collaborazione con Unipol, specificatamente rivolto al target femminile dal nome «Salutemia» a condizioni privilegiate.
Oltre Coop, anche Auchan, Carrefour, Finiper e altre insegne partono con i
propri corner della salute.
La Parafarmacia Auchan, per esempio, offre circa un migliaio di referenze tra
SOP e OTC. In più sta attivando un servizio di micronalisi che permetterà di effettuare test in autocontrollo, con la consulenza dei farmacisti (Autotest del sangue,
test per le intolleranze alimentari).
Carrefour, pur avendo introdotto la merceologia nei suoi iper, ha enfatizzato
meno questa innovazione, che non viene citata nemmeno nel sito (gennaio 2009).
La vendita di farmaci è iniziata ai primi di settembre 2006 presso il Carrefour del
centro commerciale Shopville Le Gru a Grugliasco (To) nell’area dedicata al
Figura 12.4 Il primo farmaco a marchio Coop
310
la nuova impresa farmacia
Figura 12.5 Il news di Esselunga dedicato all’introduzione dei farmaci nella Grande
Distribuzione
Wal-Mart, per esempio, ha aperto ben 6.000 ben Check Ups point (Fig. 12.6). Nei
Check Ups è possibile avere consigli medici, chiedere piccole medicazioni e ottenere prestazioni consulenziali in ambito salutistico. Sotto l’insegna «you’re sick,
we’re quick» si offrono in pratica visite mediche di base e le prime cure per
malanni non gravi, dal raffreddore al mal di gola. Per essere visitati non serve un
appuntamento e le visite (mediamente piuttosto brevi, non più di un quarto d’ora)
avvengono in ambienti spartani, che consentono di risparmiare su tutti i costi, dal
personale all’arredamento. Per gestire l’eventuale tempo di attesa, alcuni degli
ambulatori low cost forniscono al paziente un cercapersone silenzioso. Così può
fare la spesa ed essere avvertito quando è il suo turno.
Anche la catena statunitense Shopko con la collaborazione di Marts Medical
Group nel 2007, a partire dallo stato dello Utah ha iniziato a fornire servizi di pri-