Bilancio sociale 2013 - Ospedali Riuniti di Ancona

Bilancio sociale 2013
Azienda Ospedaliero
Universitaria Ospedali Riuniti
Umberto I - G.M. Lancisi - G. Salesi
Coordinamento scientifico Galassi P. - Marasca S.
Autori Carignani V. - D’Andrea A. - Montanini L. - Manelli A. - Vallesi M.
Bilancio sociale 2013
Azienda Ospedaliero
Universitaria Ospedali Riuniti
Umberto I - G.M. Lancisi - G. Salesi
Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti
Umberto I – G.M. Lancisi – G. Salesi
Dott. Paolo Galassi
Dott.ssa Vania Carignani
Dipartimento di Management
Università Politecnica delle Marche
Prof. Stefano Marasca
Prof.ssa Lucia Montanini
Prof. Alberto Manelli
Dott.ssa Alessia D’Andrea
Dott.ssa Martina Vallesi
Copyright©Dima - Dipartimento di Management, Università Politecnica delle Marche
Data di redazione: settembre 2014
ISBN: 978-88-907795-8-9
Presentazione del DirettoreGenerale
Con questo bilancio sociale, il primo dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti
di Ancona, vogliamo illustrare a tutta la cittadinanza e alle istituzioni della Regione Marche
l’impegno assunto verso la comunità di appartenenza nel 2013, quanto realizzato e quanto
ancora da realizzare.
L’iniziativa assume un valore ancor più significativo in un momento di estrema difficoltà in cui
versa l’intero paese, stretto tra vincoli economici e bisogno di riscatto e ripresa.
Il lavoro si articola in cinque sezioni: identità aziendale, relazione sociale, relazione
economica, impatto ambientale e obiettivi di miglioramento. Esse rappresentano i pilastri
dell’azione di questa Azienda per rendere conto del punto di arrivo al 31 dicembre 2013 e
del punto di partenza per l’esercizio successivo.
Ci è sembrato importante presentare a tutti coloro che direttamente o indirettamente sono
entrati in contatto con l’Azienda Ospedaliero Universitaria di Ancona, aspetti del nostro
operato che forse non emergono in modo evidente nell’agire quotidiano, ma che fanno parte
dell’impegno degli operatori tutti che lavorano in questa realtà aziendale.
In particolare, la relazione sociale illustra i principali dati di attività, i rapporti intercorsi tra
l’Azienda e gli stakeholder interni ed esterni, i punti di forza ed i punti di debolezza di questi
rapporti, finalizzata a trarre spunti di miglioramento e di crescita comune.
La sezione dedicata all’impatto ambientale sottolinea il nostro impegno per la tutela
dell’ambiente naturale.
La relazione economica presenta le determinanti dei risultati finanziari, patrimoniali ed
economici garantiti al sistema sanitario regionale e lo sforzo profuso verso l’efficientamento
del sistema, verso un equilibrio tra risorse impiegate e risorse create nel garantire i livelli
essenziali di assistenza.
Dopo la raccolta delle istanze dei diversi stakeholder ed il monitoraggio degli indicatori
gestionali vi presentiamo, infine, i principali obiettivi di miglioramento per il prossimo biennio.
L’AOUOORR è una realtà complessa, come complessa e articolata è l’assistenza sanitaria;
l’auspicio è che questo documento possa rendere agevole la sua conoscenza a tutti voi.
Paolo Galassi
Direttore Generale
Azienda Ospedaliero Universitaria
Ospedali Riuniti di Ancona
Presentazione del Rettore
L’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti di Ancona presenta importanti
specificità rispetto alle altre strutture della Regione sia per gli aspetti di “alta complessità”
nelle prestazioni di diagnosi e terapia erogate con caratteristiche di unicità per il territorio,
che per l’abbinato servizio di “emergenza-urgenza” su scala regionale. L’Azienda è anche
un “ospedale d’insegnamento” dove, in stretta collaborazione con la Facoltà di Medicina
e Chirurgia dell’Università Politecnica delle Marche, vengono svolte attività didattiche di
alto livello per la preparazione dei giovani medici e degli operatori sanitari futuri, impegni
che combinati con le eccellenti attività di ricerca svolte forniscono prestazioni di eccellenza
al massimo delle conoscenze nella pratica clinica.
Un’Azienda così complessa si basa su un modello organizzativo integrato sia a livello
operativo che gestionale, capace di garantire un’alta qualità e contenere i costi soprattutto
in questo periodo congiunturale dove le ridotte risorse disponibili devono essere utilizzate
nel migliore dei modi. Su questi aspetti esiste una forte collaborazione con la Facoltà di
Economia dell’Università Politecnica delle Marche che ha portato negli anni a definire corsi
di alta formazione in management sanitario di esempio per tutta la Regione.
Pertanto il presente documento costituisce un primo strumento per orientare le strategie
e le azioni d’integrazione dell’Azienda, all’interno del Servizio Sanitario della Regione, polo
di riferimento anche per le altre regioni limitrofe e perno della rete assistenziale regionale
per la gestione delle complessità.
Il documento risponde perfettamente ai principi di un Bilancio Sociale con totale trasparenza,
completezza e rispondenza delle informazioni presentate e piena responsabilità e impegno
dell’Azienda nell’esibire il proprio operato con dati economici-patrimoniali e sociali per dare
la possibilità a tutti gli interlocutori di formulare giudizi e decisioni.
La lettura di questo Bilancio Sociale, sono certo, sarà d’interesse per tutti gli attori del
territorio che con continuità e determinazione stanno operando per l’innalzamento dei livelli
di qualità e efficienza del sistema sanitario regionale.
Sauro Longhi
Rettore
Università Politecnica
delle Marche
Guida alla lettura e note metodologiche
La redazione del bilancio sociale rappresenta un momento molto importante nella
vita di una qualunque organizzazione, in particolare di quelle di natura pubblica.
Costituisce, infatti, il primo passaggio verso una maggiore e più completa interazione
con tutti coloro che, direttamente o indirettamente, beneficiano delle funzioni
assegnate alla organizzazione stessa, i cosiddetti stakeholder.
Negli ultimi anni le discipline economico-aziendali hanno molto approfondito gli studi
sulle metodologie di redazione del bilancio sociale, sforzandosi di declinare modalità
efficaci per fornire informazioni complete e significative circa le attività svolte ed
i risultati ottenuti dalle strutture che fruiscono di risorse pubbliche. Nella sostanza,
si tratta di dare contezza alla cittadinanza intera su quanto viene fatto e su come
vengono utilizzate le risorse assegnate, misurando, quando possibile, non solo
i risultati economici, ma più in generale la creazione di valore sociale a seguito del
lavoro svolto, nonché della sua redistribuzione agli stakeholder.
Proprio in questa ottica va vista la collaborazione sorta tra il Dipartimento
di Management dell’Università Politecnica delle Marche e l’Azienda Ospedaliero
Universitaria Ospedali Riuniti di Ancona. Il compito assegnato al Dipartimento è stato
quello di affiancare il management dell’Azienda nella stesura del Bilancio Sociale,
apportando quel contributo di studio, di rigore metodologico e di esperienza maturato
nel tempo in ambito di ricerca scientifica e di sperimentazione in vivo. La collaborazione
è stata finalizzata a creare un documento che potesse illustrare la complessità
di un’organizzazione come quella dell'AOUOORR e l’articolazione della attività
svolta in un’ottica di accountability, indispensabile considerate le condizioni
di contesto socio-economico in cui l’Azienda opera.
Stefano Marasca
Direttore del Dipartimento di Management
Università Politecnica delle Marche
L’Azienda Ospedaliero Universitaria di Ancona eroga servizi e
prestazioni, diretti al soddisfacimento dei bisogni di assistenza
della collettività attraverso le attività di diagnosi e cura.
Al contempo, espleta attività di ricerca e sperimentazione,
grazie all’integrazione con le diverse professionalità che
afferiscono all’Università Politecnica delle Marche. Il suo
assetto organizzativo e le politiche gestionali implementate
consentono di attuare strategie orientate all’efficacia e
all’efficienza nell’uso delle risorse di fonte pubblica. Il suo fine
ultimo è la tutela della salute, diritto primario degli individui.
Proprio il motivo “sociale” che orienta tutte le decisioni aziendali
fa sì che le scelte effettuate nella gestione non possano
che essere condizionate dalla presenza di finalità sociali.
Inoltre, essa rappresenta un’organizzazione ad alta intensità
di lavoro specialistico di professionisti, medici e non, impegnati
nello svolgimento di funzioni esecutive e gestionali a tutela del
paziente e della collettività di riferimento. La natura dell’attività - esercitata dalle diverse professionalità ospedaliere e
universitarie - conferisce a questa tipologia di Azienda una
spiccata intangibilità dei risultati ottenuti: ne deriva che
la ricchezza creata in termini economici, pur se traducibile in
un valore monetario, non riesce ad esprimere interamente
la ricaduta che tale organizzazione ha o potrebbe avere
sia sul territorio di riferimento sia sul sistema sanitario
inteso nel suo complesso. Inoltre, le variabili economicofinanziarie non esauriscono il quadro delle rendicontazioni
atte a dimostrare il raggiungimento degli obiettivi derivanti
dalla pianificazione sanitaria regionale. Sulla base di tali
lacune si crea la necessità di affiancare a strumenti di
rendicontazione economica, strumenti di rendicontazione
sociale. Questi ultimi, infatti, consentono di rendere conto
a tutte le categorie di stakeholder (cittadini, utenti, risorse
umane, fornitori, etc.) delle azioni intraprese, mediante
descrizioni narrative e indicatori quantitativo-fisici oltre che
economico-finanziari.
L’attenzione è nel valore sociale prodotto e agli effetti
di natura etica, sociale, ambientale che le attività svolte
hanno sulla società.
Lo strumento più efficace per garantire allo stesso tempo
sia trasparenza delle scelte operate e delle azioni sia
un monitoraggio dell’attività è il Bilancio Sociale. Esso
rappresenta un documento, da realizzare con cadenza
periodica, nel quale l’amministrazione riferisce, a beneficio
di tutti i suoi interlocutori privati e pubblici, le scelte operate
sulla base dei bisogni emersi e degli obiettivi, le attività svolte
e i servizi resi, dando conto delle risorse a tal fine utilizzate.
Il presente documento si ispira, adattandoli, ai principali
standard internazionali e nazionali per la realizzazione del
Bilancio Sociale. In particolare, si è fatto riferimento allo
standard AA1000 (AccountAbility 1000), il quale riconosce
l’importanza del coinvolgimento dei vari portatori di interesse
nella preparazione del documento allo scopo di consentire
l’identificazione e la comprensione delle aspettative e dei
bisogni degli stakeholder, l’allineamento delle strategie
e delle attività con le finalità di sviluppo sostenibile; la
misurazione e la rendicontazione delle performance
attraverso lo sviluppo e l’implementazione di indicatori che
consentano agli stakeholder di valutare le attività dell’ente.
Le fasi
dell’intero
processo
sono:
PIANIFICAZIONE DELL’INTERO PROCESSO DI RENDICONTAZIONE ETICO-SOCIALE
●Impegno del vertice dell’organizzazione al processo di rendicontazione,
certificazione e comunicazione etica e sociale
●Definizione
del ruolo degli stakeholders e loro identificazione
●Individuazione
delle caratteristiche specifiche di ogni relazioni con ciascun gruppo
RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI
●Identificazione
degli indicatori etici e sociali
dei dati e delle informazioni relative alla propria performance rispetto
agli indicatori individuati
●Analisi, elaborazione delle informazioni e valutazione degli eventuali scostamenti
●Determinazione degli obiettivi futuri e sviluppo di piani di miglioramento
●Raccolta
VERIFICA E COMUNICAZIONE DEL DOCUMENTO FINALE SULLE PERFORMANCE RAGGIUNTE
●Rapporto
sulla performance in relazione a valori, obiettivi e indicatori
●Comunicazione
del rapporto sociale a tutti i gruppi di stakeholder e sollecitazione
delle informazioni di feedback
Fonte: standard AA1000 (AccountAbility 1000), 1999
Le attività di dialogo sono state realizzate mediante interviste, questionari, incontri, relazioni, utilizzando le linee proposte
dall’AccountAbility 1000 Stakeholder Engagement Standard (AA 1000 SES): guida per lo sviluppo, la comunicazione e la
verifica delle iniziative di coinvolgimento degli stakeholder. I questionari sono stati somministrati garantendo l’anonimato del
rispondente e utilizzando strumenti on line per la loro divulgazione. Il principio di rendicontazione alla base del “Framework
AA1000” è l’«inclusività», che richiede lo sviluppo di un discorso democratico basato su comprensione reciproca, non
esclusione di nessuno dal parteciparvi, libertà e non coercizione.
Figura 1. Principi generali di redazione del Bilancio Sociale
TRASPARENZA E
VERIFICABILITÀ
DELL’INFORMAZIONE
Tutti i destinatari
possono comprendere
il procedimento di
formazione dei dati e
il significato gestionale
delle informazioni.
INCLUSIVITÀ
Tutti gli interlocutori
hanno la possibilità
di formulare giudizi
e decisioni,
intraprendere azioni
sugli aspetti inerenti
il rapporto con
l’Azienda.
RESPONSABILITÀ
L’Azienda individua
i soggetti nei confronti
dei quali si impegna
a rendere conto
del suo operato
e delle sue scelte.
RILEVANZA
Si includono
le informazioni
economico-patrimoniali
e sociali ritenute
indispensabili
a soddisfare le
aspettative degli
interlocutori.
Principi
generali
di redazione
del Bilancio
sociale
IDENTIFICAZIONE
E COERENZA
É garantita
un’informativa
completa sull’identità
e sulla coerenza
di politiche di gestione
con i valori dichiarati.
COMPLETEZZA
Sono inseriti
argomenti e indicatori
sufficienti a riflettere
impatti economici,
ambientali e sociali
che consentano agli
stakeholder di valutare
la performance.
RISPONDENZA
Le informazioni
del report, oggetto
di comunicazione, sono
state inserite con
lo scopo di rispondere
agli interessi degli
stakeholder.
Fonte: standard AA1000 (AccountAbility 1000), 1999
Per far fronte alle specifiche esigenze di rendicontazione di un’organizzazione del settore sanitario, altro standard inspiratore
è il documento del Gruppo di studio per il Bilancio Sociale, intitolato “La rendicontazione sociale per le aziende sanitarie”. In
particolare, tale riferimento è stato usato nel presente rapporto nella riclassificazione dei dati contabili, atta a porre in luce
l’impiego complessivo delle risorse e nella stesura della relazione sociale.
Il presente documento si articola nelle sezioni di seguito descritte.
IDENTITÀ
RELAZIONE
SOCIALE
Indicazione del contesto di riferimento, della mission, della vision e dei valori aziendali,
delle strategie, dell’assetto organizzativo e delle politiche gestionali aziendali,
nonché degli stakeholder e del sistema di relazioni che caratterizza l’Azienda.
Identificazione e descrizione, mediante narrazioni e indicatori qualitativi
e quantitativo-fisici, delle azioni intraprese - nel rispetto degli interessi di tutti
gli stakeholder - per garantire la corretta erogazione dei servizi e delle prestazioni
relative alle attività comprese nei livelli essenziali di assistenza, alle altre attività
assistenziali e alle attività di ricerca e sperimentazione. Tale capitolo comprende
i risultati dell’attività di dialogo e coinvolgimento con gli stakeholder.
IMPATTO
AMBIENTALE
Identificazione e descrizione, mediante narrazioni e indicatori qualitativi
e quantitativo-fisici, delle azioni che hanno un impatto sull’ambiente naturale.
RELAZIONE
ECONOMICA
Descrizione del valore creato nello svolgimento delle attività e inquadramento
della distribuzione del valore; esposizione, insieme ad una serie di indicatori
gestionali, della composizione delle fonti e degli impieghi, dei contribuiti ricevuti
e delle risorse impiegate.
OBIETTIVI
DI MIGLIORAMENTO
Identificazione e definizione degli obiettivi di miglioramento.
Inoltre, per consentire al lettore di apprendere il contenuto del documento nella sua interezza, in chiusura al bilancio sociale,
è riportato un glossario dei termini specifici utilizzati e delle abbreviazioni contenute nel documento stesso.
Sommario
PRIMA SEZIONE - L’identità aziendale
15
1.1 Il contesto di riferimento 1.1.1 Il territorio di riferimento 1.1.2 La popolazione assistita 19
19
21
1.2 La mission, la vision e i valori 24
1.3 Le strategie 25
1.4 L’assetto istituzionale e la governance 1.4.1 Gli organi aziendali 1.4.2 Gli organismi collegiali e di consultazione 27
27
28
1.5 L’organizzazione 1.5.1 L’organigramma aziendale 1.5.2 I dipartimenti ad attività integrata 1.5.3 La struttura amministrativa e di staff 30
30
31
35
1.6 La mappa degli stakeholder e le relazioni 1.6.1 La partnership con la Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università Politecnica delle Marche 1.6.2 Il rapporto con la Regione Marche 1.6.3 Il rapporto con la Fondazione Ospedali Riuniti e la Fondazione Ospedale Salesi 1.6.4 Il rapporto con le associazioni di volontariato 1.6.5 Il rapporto con i fornitori di beni e servizi 36
38
39
40
44
46
1.7
Il capitale umano e tecnologico 1.7.1 La composizione del personale 1.7.2 Le politiche di gestione del personale 1.7.3 Le risorse tecniche e tecnologiche 52
52
55
71
1.8
Le politiche di gestione 1.8.1 Gli strumenti di programmazione e di gestione operativa 1.8.2 La comunicazione con i cittadini 1.8.3 Le politiche della qualità 1.8.4 La gestione della tecnologia e dell’innovazione 74
74
76
79
84
SECONDA SEZIONE - La relazione sociale: le attività
95
2.1 Alcuni dati di sintesi 98
2.2 L’assistenza distrettuale 2.2.1 L’emergenza sanitaria territoriale 2.2.2 L’assistenza farmaceutica 2.2.3 L’assistenza specialistica 101
101
103
105
2.3 L’assistenza ospedaliera 2.3.1 L’attività di pronto soccorso (con successivo ricovero) 2.3.2 L’assistenza ospedaliera per acuti 2.3.3 L’assistenza ospedaliera di riabilitazione 2.3.4 Gli emocomponenti e i servizi trasfusionali 2.3.5 L’attività di trapianto di organi e di tessuti 114
114
115
123
125
128
2.4 L’attività di ricerca 130
2.5 L’attività di libera professione 135
2.6 Il servizio alla persona: l’umanizzazione e la sicurezza delle cure 136
TERZA SEZIONE - L’impatto ambientale
147
3.1 Le politiche di smaltimento rifiuti 149
3.2 Le politiche di risparmio energetico 151
QUARTA SEZIONE - La relazione economica: il valore creato
153
4.1 Le risorse impiegate e i contributi ricevuti 155
4.2 Il valore creato per stakeholder 159
4.3 Gli equilibri tra gli investimenti effettuati e le fonti 162
QUINTA SEZIONE - Gli obiettivi di miglioramento
167
Glossario173
Ringraziamenti177
ALLEGATI
Allegato 1
Allegato 2 a.
Allegato 2 b.
Allegato 3
Allegato 4
Allegato 5
Allegato 6
– La composizione dei Dipartimenti Assistenziali Integrati
– Specializzandi per disciplina
– Frequenze volontarie per struttura
– Assunzioni e cessazioni del personale (tempo determinato ed indeterminato)
– Dettaglio dell’attività di Biologia Molecolare eseguita nelle singole strutture
– Dettaglio dell’attività di sperimentazione distinta per ditte sostenitrici
– Donazioni di apparecchiature e beni (triennio 2011-2013)
179
179
181
182
186
187
188
192
Indice delle figure
197
Indice delle tabelle
199
Prima sezione
Identità aziendale
L’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti Umberto I, G.M. Lancisi, G. Salesi
(di seguito AOUOORR) ha la sede legale in Via Conca n.71 a Torrette di Ancona. Essa
si articola in due sedi ospedaliere, la principale, collocata a Torrette di Ancona, riunisce
l’ospedale ad orientamento universitario - Presidio Umberto I - e quello monospecialistico
cardiologico - Presidio Lancisi; la seconda sede, collocata nel centro di Ancona, accoglie
l’ospedale monospecialistico pediatrico - Presidio Salesi.
Ulteriore specificità aziendale è rappresentata dalla presenza, all’interno dell’AOUOORR,
della sede del Dipartimento Regionale di Medicina Trasfusionale e del Centro Regionale
Trapianti, le cui gestioni rientrano nel bilancio aziendale.
L’ Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti Umberto I, G.M. Lancisi, G. Salesi nasce il 1 gennaio 2004 dalla fusione
per incorporazione delle tre ex aziende ospedaliere Umberto I, azienda mista su cui insisteva il triennio della Facoltà di
Medicina e Chirurgia dell’Università di Ancona, G.M. Lancisi ad orientamento cardiologico e G. Salesi ad orientamento
pediatrico. Oggi le tre ex aziende sono perfettamente integrate in una unica Azienda con personalità giuridica, istituita ai
sensi del D. Lgs. n. 517/99.
I presidi di alta specializzazione
Il presidio monospecialistico di alta specializzazione
“G.M. Lancisi” e il presidio ospedaliero di alta specializzazione “G. Salesi” sono articolazioni organizzative (…)
dell’Azienda Ospedaliera “Ospedali Riuniti Umberto I
UMBERTO I
- G.M. Lancisi - G. Salesi” dotate di autonomia gestionale
e operativa nell’ambito degli obiettivi e dei budget fissati
dalla Giunta regionale (art. 17, Legge Regionale n. 13 del
20 giugno 2003).
G.M. LANCISI
G. SALESI
Università di Ancona
Per definizione l’azienda ospedaliera non ha un territorio di riferimento ben delineato, ma come previsto dal D. Lgs n. 502/92
e ss.mm.ii. deve avere delle particolari caratteristiche:
a)organizzazione dipartimentale di tutte le unità operative presenti nella struttura, disciplinata dall’atto aziendale;
b)disponibilità di un sistema di contabilità economico patrimoniale e di una contabilità per centri di costo;
c) presenza di almeno tre unità operative di alta specialità secondo le specificazioni di cui al Decreto del Ministro della Sanità 29 gennaio 1992;
d)dipartimento di emergenza di secondo livello;
e) ruolo di ospedale di riferimento in programmi integrati
di assistenza su base regionale e interregionale,
così come previsto dal Piano sanitario regionale
ed in considerazione della mobilità infra-regionale
e della frequenza dei trasferimenti da presidi ospedalieri
regionali di minore complessità;
f) attività di ricovero in degenza ordinaria, nel corso
dell’ultimo triennio, per pazienti residenti in regioni
diverse, superiore di almeno il dieci per cento rispetto
al valore medio regionale, salvo che per le aziende
ubicate in Sicilia e in Sardegna;
g)indice di complessità della casistica dei pazienti trattati
in ricovero ordinario, nel corso dell’ultimo triennio,
superiore di almeno il venti per cento rispetto al valore
medio regionale;
h) disponibilità di un proprio patrimonio immobiliare
adeguato e sufficiente per consentire lo svolgimento
delle attività istituzionali di tutela della salute
e di erogazione di prestazioni sanitarie.
L’AOUOORR opera nell’ambito del Servizio Sanitario Regionale Marche in collaborazione con altre tre strutture deputate
all’assistenza sanitaria nei diversi livelli essenziali: Azienda Sanitaria Unica Regionale (articolata per aree vaste), Azienda
Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche Nord, INRCA.
17
Le AREE VASTE territoriali
sono articolazioni
dell’Azienda Sanitaria
Unica Regionale (ASUR),
aventi il compito di
assicurare alla popolazione
residente le prestazioni
incluse nei livelli essenziali
di assistenza (LEA) e l’equo
accesso ai servizi e alle
funzioni di tipo sanitario,
sociale e di elevata
integrazione sanitaria.
AREA VASTA n.2
Senigallia
Jesi
Fabruiano
Ancona
AREA VASTA n.1
Pesaro
Urbino
Fano
AREA VASTA n.4
Fermo
AREA VASTA n.3
AREA VASTA n.5
Civitanova Marche
Macerata
Camerino
San Benedetto del Tronto
Ascoli Piceno
Essendo un'Azienda integrata con l’Università Politecnica delle Marche (da ora, Università) interagisce costantemente con
la Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Ateneo anconetano, in modo coordinato ed inscindibile con l’attività di ricerca e di
didattica che in essa si svolge per la formazione dei professionisti del futuro.
In quanto azienda ospedaliera, l’AOUOORR eroga servizi nell’area dell’assistenza ospedaliera in regime di ricovero (ordinario
e diurno), ambulatoriale, in area medica, chirurgica, emergenza; è sede del Dipartimento di emergenza di secondo livello,
garantendo tutta l’assistenza in fase acuta della patologia; si integra con il territorio per garantire la continuità assistenziale
attraverso rapporti con l’ASUR per la presa in carico dei pazienti dopo la loro stabilizzazione e rinvio al domicilio o altro istituto
con diverso livello di intensità delle cure.
Struttura di alta specializzazione, l’Azienda eroga prestazioni di particolare complessità assistenziale che non possono
essere fornite dalle strutture ospedaliere operanti all’interno della Azienda Sanitaria Unica Regionale collocate nei territori
più vicini ai luoghi di residenza dei cittadini.
Rimane territorio di riferimento per il Comune di Ancona anche per le specialità di bassa e media complessità su cui si
formano gli specialisti della Facoltà di Medicina e Chirurgia della città.
L’AOUOORR partecipa - con la propria competente struttura organizzativa - al Dipartimento Regionale di Medicina Trasfusionale,
garantendo al medesimo sede direzionale e supporto amministrativo, secondo le indicazioni della Regione.
Figura 2. Organizzazione del Sistema Sanitario della Regione Marche
Umberto I
Lancisi
Salesi
AZIENDA
OSPEDALIERA
“OSPEDALI RIUNITI
MARCHE NORD”
Pesaro
AZIENDA
OSPEDALIERA
UNIVERSITARIA
“OSPEDALI RIUNITI”
Ancona
AZIENDA
SANITARIA
UNICA
REGIONALE
SERVIZIO
SANITÀ
AGENZIA
REGIONALE
SANITARIA
Area Vasta 4
Area Vasta 1
Area Vasta 3
Area Vasta 2
18
Area Vasta 5
1.1 Il contesto di riferimento
La popolazione marchigiana rappresenta, di fatto, l’88% dell’utenza dell’AOUOORR. Si ritiene, pertanto, importante descrivere
le caratteristiche del contesto geografico, demografico ed epidemiologico della Regione Marche.
1.1.1 Il territorio di riferimento
Il territorio della Regione
Marche si estende per
9.694 km quadrati, posta
sul versante Adriatico.
montagna interna
18%
Figura 3.
Struttura morfologica
della Regione Marche
collina litoranea
43%
collina interna
39%
Fonte: Rielaborazione su dati del Servizio Statistico Regionale
Attualmente, la popolazione residente è di oltre un milione e mezzo di abitanti. Le previsioni di crescita assumono un
andamento parabolico: secondo quanto riportato dalle analisi previsionali consultabili dal sito DemoIstat, infatti, si prevede
una crescita meno che proporzionale nei prossimi anni (si passa da un tasso di crescita annuale dello 0,7% per i prossimi
due anni, progressivamente in diminuzione fino a giungere, fra circa 50 anni, al tasso del -0,1%).
Figura 4. Popolazione residente (trend 2011/2065) - Regione Marche
1.850.000
1.800.000
1.750.000
1.700.000
1.650.000
1.600.000
1.550.000
1.500.000
64
62
20
60
20
58
20
56
20
54
20
52
20
50
20
48
20
46
20
44
20
42
20
40
20
38
20
36
20
34
20
32
20
30
20
28
20
26
20
24
20
22
20
20
20
18
20
16
20
14
20
20
20
12
1.450.000
Fonte: DemoIstat – giugno 2014
La struttura fisica della Regione ha comportato anche una distribuzione della popolazione caratterizzata da una notevole
frammentazione e la realizzazione di numerosi insediamenti sparsi su tutto il territorio.
19
Analizzando la popolazione per classi di età, si può notare che, da tale punto di vista, la segmentazione della popolazione
- nell’ultimo triennio - non ha subito sostanziali modifiche.
Figura 5. Popolazione per fasce di età (triennio 2011-2013)
140.000
120.000
100.000
80.000
2011
60.000
2012
40.000
2013
00
5
-1
96
0
-9
91
5
-9
86
0
-8
81
5
-8
76
0
-7
-7
71
5
66
0
-6
-6
61
5
56
0
-5
-5
51
5
46
0
-4
41
5
-4
36
0
-3
31
5
-3
26
0
-2
21
5
-2
-1
16
0
-1
11
06
0-
05
20.000
Fonte: ISTAT (2013)
Focalizzando
l’attenzione solo sul 2013,
si rileva che oltre un terzo
della popolazione ha
un’età compresa tra i 15
e i 45 anni; in linea
con i trend nazionali,
le fasce di età giovanissime
rappresentano il 14%.
=>75 anni
12%
Neonati
1%
1-4 anni
4%
5-14 anni
9%
65-74 anni
11%
45-64 anni
27%
15-44 anni
36%
Figura 6.
Popolazione per fasce
di età (anno 2013)
Fonte: ISTAT (2013)
L’analisi del dato per Area Vasta mostra una maggiore concentrazione della popolazione nella zona di Ancona, dove è
situata l’AOUOORR.
Tabella 1. Popolazione residente per Area Vasta (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
AREA VASTA
FEMMINE
MASCHI
FEMMINE
MASCHI
FEMMINE
MASCHI
AV1
186.535
176.853
186.154
176.522
187.792
179.171
AV2
253.515
235.164
252.481
234.325
255.791
238.731
AV3
158.404
148.830
157.963
148.248
160.608
151.260
AV4
90.161
84.982
90.036
84.777
91.365
86.549
AV5
108.905
101.806
108.585
101.597
110.382
103.686
797.520
747.635
795.219
745.469
805.938
759.397
Totale
1.545.155
1.540.688
1.565.335
Fonte: Rielaborazione su dati dell’Agenzia Regionale Sanitaria - Regione Marche
20
1.1.2 La popolazione assistita
Al fine di mettere in luce, la complessa attività Aziendale a favore dei cittadini marchigiani e non, si presentano di seguito
alcuni dati esplicativi della popolazione assistita dall’AOUOORR, distinguendo la popolazione assistita in regime di ricovero
da quella assistita in regime ambulatoriale.
La popolazione assistita in regime di ricovero
Considerando sia la popolazione residente nella Regione Marche sia la popolazione residente fuori Regione, la popolazione
per classe di età è in pieno allineamento con la configurazione della popolazione della Regione Marche.
Figura 7. Popolazione assistita per classi di età (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
0 ANNI
DA 1 A 4
ANNI
DA 5 A 14
ANNI
DA 15 A 44
ANNI
DA 45 A 64
ANNI
DA 65 A 74
ANNI
OLTRE 75
ANNI
Fonte: Rielaborazione su dati dell’Agenzia Regionale Sanitaria - Regione Marche
Dall’analisi per provenienza della popolazione assistita in regime di ricovero, è Interessante notare che oltre un terzo degli
assistiti proviene dalle aree esterne al territorio provinciale ove è situata l’AOUOORR. Questo dato testimonia la vocazione
aziendale di struttura di riferimento per l’intera Regione Marche.
Tabella 2. Assistiti in regime di ricovero per provenienza (triennio 2011-2013)
ASSISTITI (IN VALORE ASSOLUTO)
ASSISTITI PER PROVENIENZA
% SUL TOTALE ASSISTITI
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
COMUNE ANCONA
8.122
8.387
8.809
22,0%
22,3%
22,2%
AREA VASTA 2 (ESCLUSA ANCONA)
13.131
13.251
13.739
35,6%
35,2%
34,6%
RESTO DELLA REGIONE MARCHE
11.438
11.815
12.589
31,0%
31,4%
31,7%
3.987
3.980
4.368
10,8%
10,6%
11,0%
174
171
260
0,5%
0,5%
0,7%
36.852
37.604
39.765
100%
100%
100%
EXTRAREGIONE
STRANIERI
Totale
Fonte: Rielaborazione su dati dell’Agenzia Regionale Sanitaria - Regione Marche
Mostrando i dati
per sesso, si rileva
che la componente
maschile e femminile
è egualmente
rappresentata nella
popolazione assistita
in regime di ricovero.
Figura 8.
Assistiti in regime
di ricovero per sesso
(triennio 2011-2013)
MASCHI
FEMMINE
51,5%
51,3%
51,2%
48,5%
48,7%
48,8%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Fonte: Rielaborazione su dati dell’Agenzia Regionale Sanitaria - Regione Marche
21
La popolazione assistita in regime ambulatoriale
Passando ad analizzare i dati degli assistiti in regime ambulatoriale si rileva che la maggioranza degli stessi proviene dal
comune di Ancona e dalle zone appartenenti all’Area Vasta 2 (provincia di Ancona).
Tabella 3. Assistiti in regime ambulatoriale per provenienza (triennio 2011-2013)
ASSISTITI (IN VALORE ASSOLUTO)
% SUL TOTALE ASSISTITI
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
COMUNE ANCONA
55.435
50.687
51.828
31,6%
31,8%
32,2%
AREA VASTA 2 (ESCLUSA AN)
72.295
65.551
65.799
41,2%
41,2%
40,9%
RESTO MARCHE
36.237
33.077
32.698
20,7%
20,8%
20,3%
EXTRAREGIONE
11.465
9.762
10.481
6,5%
6,1%
6,5%
26
67
79
0,0%
0,0%
0,0%
175.458
159.144
160.885
100%
100%
100%
STRANIERI
Totale
Fonte: Rielaborazione su dati dell’Agenzia Regionale Sanitaria - Regione Marche
I dati relativi alla profilazione per età, dimostrano una maggiore concentrazione nella fascia dai 45 ai 64 anni.
Tabella 4. Assistiti in regime ambulatoriale per età (triennio 2011-2013)
ASSISTITI (IN VALORE ASSOLUTO)
% SUL TOTALE ASSISTITI
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
0 ANNI
2.557
2.532
2.441
1%
2%
2%
DA 1 A 4 ANNI
11.878
10.883
11.189
7%
7%
7%
DA 5 A 14 ANNI
18.516
15.662
14.870
11%
10%
9%
DA 15 A 44 ANNI
49.589
45.894
47.879
28%
28%
30%
DA 45 A 64 ANNI
45.956
41.645
42.070
26%
26%
26%
DA 65 A 74 ANNI
23.711
20.644
19.925
14%
13%
12%
OLTRE 75 ANNI
23.251
21.884
22.511
13%
14%
14%
175.458
159.144
160.885
100%
100%
100%
Totale
Fonte: Rielaborazione su dati dell’Agenzia Regionale Sanitaria - Regione Marche
La distinzione per sesso
evidenzia una lieve
preminenza di assistiti
femmine sul totale.
Figura 9.
Assistiti in regime ambulatoriale
per sesso (triennio 2011-2013)
MASCHI
FEMMINE
53,7%
54,2%
53,9%
46,3%
45,8%
46,1%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Fonte: Rielaborazione su dati dell’Agenzia Regionale Sanitaria - Regione Marche
22
Al fine di raccogliere le impressioni della cittadinanza marchigiana e di conoscere le istanze, le aspettative e i bisogni della
stessa, nel periodo di redazione del presente documento, si è svolta un’intervista al Presidente della Regione Marche.
Si riportano, di seguito, le riflessioni raccolte.
Secondo Lei, quale è l’impatto socio-assistenziale dell’Azienda AOU Ospedali Riuniti
sui cittadini del territorio di influenza?
Le Marche si caratterizzano per il modello policentrico di organizzazione della comunità. Un modello di economia e reti
di servizi diffusi, piccole imprese e città, che è intenzione della Regione conservare, per assicurare a ciascun territorio le
medesime occasioni di crescita. L’assistenza territoriale garantita dalle diverse strutture sanitarie presenti sul territorio
regionale è integrata e rafforzata dai servizi forniti dall’Azienda Ospedali Riuniti di Ancona, che rappresenta un vero e
proprio hub regionale. Il carattere di Azienda di alta specialità sempre più protesa alla ricerca di soluzioni adeguate a
casistiche di elevata complessità, fa degli Ospedali Riuniti di Ancona un pilastro dell’intero sistema sanitario regionale.
Le finalità sociali cui è chiamata a rispondere sono dunque al servizio dell’intera comunità marchigiana. Rispondere ai
bisogni dei cittadini vuol dire non solo erogare prestazioni appropriate, sicure e di elevata qualità, ma anche agire con
economicità nelle scelte. Anche in questo ambito, l’Azienda Ospedaliero Universitaria Ospedali Riuniti ha da sempre
dimostrato di saper operare con scelte coerenti con le linee strategiche regionali.
Quali sono i miglioramenti che l’Azienda AOU Ospedali Riuniti può attuare per perseguire
al meglio le finalità di tutela della salute dei cittadini?
Obiettivo del prossimo futuro è quello di fare degli Ospedali Riuniti di Ancona un vero e proprio hub internazionale per
tutto l’Adriatico. Le leve saranno le specializzazioni più elevate che l’Azienda è in grado di offrire. Un esempio tra i tanti,
la cardiologia e cardiochirurgia pediatrica.
Gian Mario Spacca
Presidente della Regione Marche
23
1.2 La mission, la vision e i valori
La mission
Raggiungere il più elevato livello di risposta alla domanda di salute (intesa come mantenimento della salute fisica, psichica
e sociale) in un processo che includa in modo inscindibile la didattica (intesa come strumento di costruzione e miglioramento
delle competenze degli operatori) e la ricerca (intesa come continuo progresso delle conoscenze, delle risorse cliniche
e biomediche). Al raggiungimento di tale obiettivo concorrono tutte le competenze scientifiche e cliniche del Servizio Sanitario
e della Facoltà di Medicina e Chirurgia.
La vision
Orientare le strategie e le azioni alla piena integrazione nel Servizio Sanitario della Regione Marche, consolidandosi nel
ruolo di “Azienda di riferimento regionale”, perno della rete assistenziale regionale per il livello di complessità adeguato, polo
di attrazione anche delle Regioni limitrofe.
I valori
Nello svolgimento della sua mission, l’AOUOORR è dotata di regole etiche e di comportamento. In particolare, i valori cui deve
ispirarsi l’agire di tutto il personale impegnato nello svolgimento delle funzioni aziendali sono di seguito descritti.
ETICA
SICUREZZA
Garanzia di ottimali livelli di salute del paziente e tutela di condizioni adeguate
di lavoro per tutti i soggetti che prestano la propria opera lavorativa e/o intellettuale
all’interno della struttura.
QUALITÀ
Insieme complesso di fattori che vanno dalla capacità e professionalità clinica
alla appropriatezza delle cure e del setting assistenziale, dalla capacità relazionale
e comunicativa a quella organizzativa.
TRASPARENZA
TUTELA
DELL’AMBIENTE
RISERVATEZZA
24
Senso dell’agire dell’operatore, costituita da un insieme di atteggiamenti
e comportamenti rispettosi della libertà e della dignità umana.
Accessibilità totale dell’utente e del cittadino alle informazioni concernenti l’agire
aziendale e la sua organizzazione.
Sostenibilità ambientale del complesso ospedaliero finalizzata al minor impatto
possibile nel territorio circostante e rispettosa dell’ambiente in cui opera l’Azienda.
Garanzia e tutela del diritto alla riservatezza delle notizie ed delle informazioni
di natura sanitaria, in conformità alla normativa vigente.
1.3 Le strategie
L’ AOUOORR, in quanto espressione originale dell’integrazione di due distinti ordinamenti (Servizio Sanitario Regionale
e Università), assume un modello organizzativo dinamico ed equilibrato tra le componenti, nel quale la specificità di ciascun
operatore è definita dall’insieme degli obiettivi dell’Azienda, a prescindere dal sistema giuridico di provenienza.
L’ AOUOORR adotta, come metodo fondamentale, quello della programmazione basata sulle risorse disponibili, la quale
è costruita in base agli indirizzi programmatici della Regione Marche e dell’Università, ciascuna per quanto di propria
competenza. Tali indirizzi costituiscono l’insieme dei vincoli entro i quali è elaborata la programmazione Aziendale, con la
conseguente necessità di uniformare la cadenza e la durata degli atti di programmazione medesimi.
L’ AOUOORR individua quali elementi costitutivi della propria mission istituzionale:
●improntare la propria attività al principio della centralità della persona in tutte le sue caratteristiche, fisiche, psichiche e sociali;
●improntare
i processi alla cultura della prevenzione e della tutela della salute;
●valorizzare
l’appropriatezza delle prestazioni e mantenere il tempo di attesa
per la loro fruizione entro limiti che non ne inficino l’efficacia;
●utilizzare criteri etici nella scelta dei livelli appropriati di assistenza e nella valutazione delle attività;
●perseguire l’assenza di dolore nelle fasi di cura a tutela della qualità della vita
e della dignità della persona;
●rendere disponibili percorsi assistenziali preferenziali alle categorie di cittadini più deboli o affetti da disabilità o patologie croniche di particolare gravità;
●favorire
un rapporto con i cittadini improntato alla trasparenza;
●dare rilievo ai processi di comunicazione verso i cittadini, i soggetti in formazione e gli operatori, al fine di accrescere la condivisione dei valori etici e degli obiettivi dell’Azienda e di consentire una adeguata partecipazione;
●diffondere tra i propri utenti l’informazione, anche di natura bioetica, al fine di favorirne l’autonomia decisionale;
●favorire l’azione del Volontariato e dell’Associazionismo presenti in Azienda costituendo questi, per la stessa, opportunità e stimolo di crescita anche dal punto
di vista qualitativo, nonché collegamento con la realtà territoriale e con l’utenza;
●basare lo sviluppo delle proprie attività su programmi finalizzati a migliorare i percorsi assistenziali, anche formulando linee guida e definendo indicatori, in particolare
di esito, delle attività cliniche, nell’ottica della valutazione delle metodologie
e delle attività sanitarie;
●valorizzare
il ruolo di tutti i professionisti nel governo clinico dell’Azienda;
●favorire l’attività di ricerca di base e clinica, quale fattore essenziale dello sviluppo
e dell’innovazione della scienza medica e dell’innovazione;
●dare risposta appropriata nel percorso assistenziale al fabbisogno di conoscenze
e competenze relative ai diversi obiettivi formativi della Facoltà di Medicina e Chirurgia;
●accrescere costantemente la qualità professionale dei propri operatori, attraverso
un processo di formazione e di aggiornamento continuo;
●promuovere tutti i possibili processi tesi a garantire la sicurezza dello studio
e del lavoro nel contesto della propria attività;
●attribuire un ruolo, nella programmazione Aziendale, al metodo del confronto con gli enti locali, le organizzazioni sindacali del Servizio Sanitario Nazionale e dell’Università,
le associazioni di tutela dei cittadini e degli utenti, le associazioni del volontariato.
Le attività possono essere svolte anche mediante modelli di sperimentazione formativa e gestionale, da attuarsi con
riferimento ad obiettivi specifici, al fine di migliorare la qualità, i tempi e l’economicità delle risposte cliniche, salvaguardando
le persone assistite e gli operatori.
25
Fermi restando tali elementi costitutivi della mission aziendale, gli obiettivi strategici discendono da quanto definito dalla
Regione Marche nella pianificazione e programmazione sanitaria ed economica per gli enti del Servizio Sanitario Regionale.
Gli obiettivi strategici dell’AOUOOR per il triennio 2013-2015 confluiscono in tre linee (o aree) interconnesse.
Figura 10. Obiettivi strategici e operativi dell’AOUOORR
Obiettivo strategico 1.1
AREA STRATEGICA 1
Qualità dell’assistenza
sanitaria per una piena
garanzia di erogazione
dei livelli essenziali
di assistenza
Razionalizzazione dell’offerta attraverso la riduzione dei posti letto: potenziamento dei posti
letto per acuti nelle alte specialità e attivazione di quelli di lungodegenza/riabilitazione
per continuità assistenziale, in coerenza con gli atti regionali di riordino
Obiettivo strategico 1.2
Riorganizzazione dei processi e percorsi interni al fine di dare adempimento
all’organizzazione regionale per reti cliniche
Obiettivo strategico 2.1
AREA STRATEGICA 2
Ottimizzazione dei costi
dei servizi erogati al fine
di contribuire al rispetto
dei vincoli di finanza
pubblica
Rimodulazione degli incarichi di struttura complessa e di struttura semplice
funzionale alla riorganizzazioni per reti cliniche e all’applicazione dei parametri
previsti dalla spending review
Obiettivo strategico 2.2
Rispetto dei vincoli economici prevista dalla programmazione di bilancio regionale
Obiettivo strategico 3.1
Implementazione del processo di informatizzazione della Pubblica Amministrazione
AREA STRATEGICA 3
Trasparenza della
pubblica amministrazione
nei confronti dei cittadini
Obiettivo strategico 3.2
Implementazione del percorso di certificabilità del bilancio
Obiettivo strategico 3.3
Potenziamento della comunicazione verso i cittadini
26
1.4 L’assetto istituzionale e la governance
Le funzioni e la composizione degli organi e degli organismi operanti in Azienda, responsabili - in relazione alle loro competenze
- del governo del sistema Aziendale, sono di seguito descritte.
1.4.1 Gli organi aziendali
Il Direttore Generale
Paolo Galassi è il direttore generale e, dunque, responsabile legale dell’Azienda. Nel suo agire egli è coadiuvato dal Direttore
Sanitario, Dott.ssa Nadia Storti e dal Direttore Amministrativo (ruolo non attribuito nel 2013). Il Direttore Generale oltre alla
rappresentanza legale dell’Azienda, è responsabile della sua complessiva gestione, nel rispetto ed in attuazione degli atti di
indirizzo politico-amministrativo della Regione e dell’Università, nonché delle indicazioni elaborate dall’Organo di Indirizzo,
per quanto di competenza.
Il Direttore Generale è responsabile della realizzazione dei programmi e progetti strategici con riferimento agli obiettivi posti
dal Piano Sanitario Regionale e verifica, avvalendosi anche di apposite strutture organizzative, la corretta ed economica
gestione delle risorse disponibili.
Come corrispettivo delle proprie funzioni il Direttore Generale percepisce un trattamento economico omnicomprensivo che
la Regione Marche ha determinato in € 155.000, oltre ad una ulteriore quota pari al 20% dello stesso, in relazione al
raggiungimento di obiettivi di salute, di funzionamento dei servizi ed economici stabiliti annualmente dalla Giunta Regionale,
previa verifica di tale raggiungimento ad opera del Nucleo di Valutazione Regionale.
L’Organo di Indirizzo
L’Organo di Indirizzo è composto da cinque membri: un Presidente - nominato d’intesa dalla Regione e dall’Università - Avv.
Glauco Nori; dal Preside della Facoltà di Medicina e Chirurgia, Prof. Antonio Benedetti; dal Dirirgente del Servizio Sanità,
Dott. Pierluigi Gigliucci; da un funzionario della Regione Marche, Dott.ssa Lucia Di Furia; da un funzionario dell’Università
Politecnica delle Marche, Dott.ssa Rosalba Sacchettoni.
L’Organo di indirizzo, con riferimento principalmente ai Dipartimenti ad Attività Integrata (Cfr. paragrafo “Organizzazione”):
● propone iniziative e misure per assicurare la coerenza tra la programmazione generale
dell’attività assistenziale della Azienda e la programmazione didattica e scientifica
della Facoltà di Medicina e Chirurgia;
● esprime
parere su piani e programmi di attività e di investimento e sul bilancio di esercizio.
Al Presidente dell’Organo di Indirizzo compete una indennità, su base annua, commisurata al 10% (maggiorato
di un ulteriore 20%) del compenso del Direttore Generale.
Il Collegio Sindacale
Composto, ai sensi della Legge Regionale n. 11/2011, da un membro nominato dall’Assemblea Legislativa Regionale,
Dott. Piergiorgio Dini, con funzioni di Presidente, un membro nominato dall’Università Politecnica delle Marche, Dott.
Roberto Coffa, un membro nominato dal Ministero dell’Economia e delle Finanze, Dott.ssa Doriana Rossini.
Il Collegio Sindacale svolge le funzioni indicate dall’art. 3 ter del D. Lgs 502/1992 e ss.mm.ii., definendo d’intesa con
il Direttore Generale le relative modalità:
● verifica
● vigila
l’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico;
sull’osservanza della legge;
la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri
e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa;
● accerta
● riferisce almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati
del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità.
Come corrispettivo per le funzioni sopra descritte ciascun componente del Collegio Sindacale percepisce un compenso
commisurato su base annua al 10% del compenso del Direttore Generale, mentre per il Presidente il trattamento economico
del 10% è maggiorato di un 20%.
Il Collegio di Direzione
Il Collegio di Direzione, presieduto dal Direttore Generale, è composto dai Direttori dei Dipartimenti ad Attività Integrata e dal
Responsabile Area Professioni Sanitarie-Infermieristico Ostetrica.
Il Collegio di Direzione costituisce primaria sede e strumento di analisi, confronto e coordinamento tra Direzione strategica e
professionisti nella elaborazione e nella promozione delle linee di sviluppo dell’Azienda, concorrendo con attività propositive e
consultive alla funzione di governo complessivo affidata al Direttore Generale.
27
In particolare, il Collegio di Direzione avanza proposte e fornisce pareri preventivi su richiesta della Direzione con riferimento a:
● governo
delle attività cliniche;
● programmazione
● programmazione
● organizzazione
● sviluppo
● programmi
● programmazione
● piani
● organizzazione
e valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di quelle ad alta integrazione sanitaria;
dell’attività aziendale e sviluppo dei servizi, in relazione al modello
dipartimentale adottato;
assistenziale;
delle attività di ricerca finalizzata all’innovazione;
per la valutazione delle risorse umane e professionali degli operatori;
delle attività aziendali di formazione;
di investimento;
dell’attività libero-professionale intramuraria.
Al Collegio possono essere invitati a partecipare, in relazione alla specificità degli argomenti da trattare, i dirigenti di singole
strutture sia organizzative che funzionali, con particolare riferimento ai Dirigenti dello Staff del Direttore Generale e della
Direzione Aziendale, nonché esperti esterni all’Amministrazione allorché risulti opportuna una valutazione tecnica in ordine
a singoli argomenti in discussione.
1.4.2 Gli organismi collegiali e di consultazione
In Azienda operano organismi collegiali e di consultazione il cui compito è quello di coadiuvare gli organi aziendali nello
svolgimento delle loro funzioni.
Il Comitato Etico
Il Comitato Etico è incaricato di garantire la tutela dei diritti, della sicurezza e del benessere dei soggetti arruolati nelle
sperimentazioni (descritte nel capitolo “Relazione Sociale”) e di fornire pubblica garanzia di questa tutela. A tale organo
devono essere sottoposte tutte le proposte di studio che possono coinvolgere il paziente e sulla cui tutela e dignità esso vigila.
Oltre ad occuparsi della sperimentazione clinica, il Comitato Etico svolge una funzione consultiva in relazione a questioni
etiche connesse con le attività scientifiche e assistenziali allo scopo di proteggere e promuovere i valori della persona umana.
Inoltre, esso può proporre iniziative di formazione agli operatori sanitari relativamente a temi di bioetica.
In attesa della decisione della Regione Marche in attuazione di quanto previsto dalla Legge n. 189/2012 art. 12 comma 10
sulla riorganizzazione dei Comitati Etici, il Comitato è stato prorogato con nota della Regione Marche datata 21 ottobre 2013.
Il Comitato Etico dell’AOUOORR è composto dalle seguenti figure:
Prof. Antonio Benedetti PRESIDENTE - Preside della Facoltà di Medicina e Chirurgia, Università Politecnica delle Marche
Dott.ssa Nadia Storti
VICE PRESIDENTE - Direttore Sanitario dell’AOUOORR
Prof. Salvatore Amoroso
Professore di I fascia di Farmacologia presso l’Università Politecnica delle Marche - Componente della Segreteria Scientifica. Direttore SOD Farmacologia clinica
Dott. Vincenzo Berdini
Medico di Medicina Generale
Avv. Angela Luigia Borrelli
Avvocato - Esperto in materie giuridiche
Prof. Flavia Carle
Professore di II fascia di Statistica Medica presso l’Università Politecnica delle Marche
Prof. Marcello D’Errico Professore di I fascia dell’Istituto di Igiene dell’l’Università Politecnica delle Marche - Direttore SOD di Igiene Ospedaliera dell’AOUOORR
Dr. Marco Dini
Clinico Specialista in Malattie Infettive
Dott. Domenico Gabrielli
Direttore Cardiologia ASUR Marche - Area Vasta 4
Dott. Massimiliano Marinelli
Bioeticista, specialista in Medicina Interna e Pediatria
- Componente della Segreteria Scientifica
Dott. Andrea Marinozzi
Delegato dal Dott. Vincenzo Moretti, Direttore della Farmacia Ospedaliera dell’AOUOORR
Dott.ssa Rosa Rita Silva
Direttore SOD Oncologia Medica ASUR Marche - Area Vasta 2
Sig.ra Elisabetta Simonetti
Collaboratore Professionale Sanitario-Infermiere - Staff Risk Management dell’AOUOORR
Prof. Adriano Tagliabracci
Professore di I fascia dell’Istituto di Medicina Legale dell’Università Politecnica
delle Marche - Direttore SOD Medicina Legale dell’AOUOORR
Sig.ra Concetta Trapè
Rappresentante dell’associazionismo di tutela dei pazienti - Tribunale per la Salute Marche (nominata a maggio 2013)
I compensi per le attività del Comitato Etico sono previsti all’articolo 2 del Regolamento di funzionamento.
28
Il Consiglio dei Sanitari
Il Consiglio dei Sanitari è un organismo consultivo in materia tecnico-sanitaria, presieduto dal Direttore Sanitario e composto
da direttori dei dipartimenti che svolgono attività di natura sanitaria, un medico di primo livello dirigenziale per ogni
dipartimento, eletto fra gli stessi, due laureati non medici, eletti fra gli stessi, due unità di personale tecnico sanitario e
riabilitativo, eletto tra il personale in servizio, due collaboratori sanitari professionali infermieri, tra cui un coordinatore,
eletti tra il personale in servizio; due dirigenti medici universitari di primo livello dirigenziale, eletti fra gli stessi; due dirigenti
medici di struttura complessa, che non siano responsabili di dipartimento, eletti fra gli stessi; un responsabile del servizio
infermieristico, un referente di struttura complessa della farmacia ospedaliera nominato dal Direttore Generale.
Il Consiglio dei Sanitari, ai sensi dell’art. 18 L.R. 26/1996, esprime parere obbligatorio per gli aspetti tecnico-sanitari e di
assistenza sanitaria concernenti:
● regolamenti
● piani
● relazione
● programmi
● piano
di organizzazione e dotazioni organiche;
e programmi pluriennali ed annuali;
sanitaria Aziendale;
di investimento, attinenti alle attività tecnico-sanitarie;
di formazione.
Il Consiglio dei Sanitari adotta un proprio regolamento, nel quale sono disciplinate le modalità di funzionamento, con
particolare riguardo ai tempi di convocazione, compatibili con le necessità di adozione degli atti aziendali sui quali è richiesto
parere, alla modalità di conoscenza degli atti sottoposti a valutazione con l’ordine del giorno, nonché alle maggioranze
richieste per deliberare i pareri.
Il Direttore Generale o il Direttore Sanitario possono altresì richiedere parere sui principali atti ed iniziative inerenti i servizi
sanitari, nonché su ogni altra questione che intendano sottoporre alla attenzione del Consiglio.
Il Nucleo di Valutazione
Organismo che esercita le funzioni di valutazione interna dell’efficienza, dell’efficacia e della qualità dei centri di responsabilità
Aziendali e del personale connesso.
Il Nucleo di Valutazione è composto da 5 membri: Dott. Andrea Soccetti, Responsabile Risk Management, dirigente medico,
componente interno con funzioni di Presidente; Prof. Giovanni Pomponio, dirigente medico presso la SOD Clinica Medica,
componente interno; Dott.ssa Roberta Freddara, Dirigente medico impegnato nella qualità ed appropriatezza componente
interno, Dott. Sandro Ferri, componente esterno designato dall’Università Politecnica delle Marche; Dott.ssa Veruscka Nardi,
componente esterno, dirigente amministrativo presso INRCA.
Ai soli componenti esterni, a fronte dell’attività resa, è riconosciuto un compenso di € 300,00 (al netto degli oneri a carico
dell’Azienda) per ciascuna seduta del Nucleo, con un impegno massimo di 5 sedute annue.
In un’ottica di confronto e dialogo continuo, finalizzato a comprendere i punti di forza e di debolezza dell’AOUOORR, è stata
svolta un’intervista al Presidente del nucleo di valutazione. I risultati di un breve questionario di valutazione sull’operato
aziendale dimostrano un’elevata soddisfazione da parte di tale organo circa l’efficacia e l’efficienza della gestione, la visione
strategica della direzione, l’obiettività nella distribuzione delle risorse e la trasparenza delle azioni. Il Presidente del Nucleo
di Valutazione ha anche rilasciato alcune considerazioni per lo sviluppo ed il miglioramento dell’AOUOORR.
Quale criticità ha rilevato nell’attività di valutazione interna all’AOU Ospedali Riuniti?
Nel tempo, il Nucleo di Valutazione ha avuto modo di riscontrare che, il sistema di budget è stato utilizzato come elemento
di programmazione strategica, finalizzato ad aspetti di appropriatezza gestionale (es: durata degenza, rapporti RO/DH*DS, tassi di occupazione, etc.).
Tale obiettivo è stato raggiunto, nonostante non sia stato sempre possibile il pieno allineamento con la programmazione
sanitaria regionale, la quale si è mostrata spesso in ritardo nella determinazione dei piani annuali. La programmazione
regionale, inoltre, ha assunto soprattutto negli ultimi anni, quali aspetti prioritari, obiettivi di valenza economica,
risultando tuttavia non esplicitato il rapporto fra il dato economico e l’output sanitario atteso, nonché tra questo ultimo
ed il fabbisogno di salute alla base dell’output sanitario stesso.
La carenza di obiettivi generali di valenza regionale è stata validamente vicariata con l’introduzione di obiettivi aziendali
interni, miranti alla definizione di specifici percorsi assistenziali e/o aspetti organizzativi.
Il risultato di tale valida scelta è stato a volte limitato dalla difficoltà manifestata dagli operatori di tradurre gli obiettivi
strategici in obiettivi operativi.
Commenti e suggerimenti:
È auspicabile l’individuazione di obiettivi ulteriori di livello aziendale miranti all’affinamento dei percorsi assistenziali, alla
appropriatezza erogativa, alla continuità assistenziale territoriale, alla valutazione costo/beneficio di tecnologie e procedure
per i quali appare necessaria una redazione metodologica corretta, improntata e finalizzata alla miglior traduzione operativa;
ma ancora di più un coordinamento a livello di rete regionale.
Andrea Soccetti
Presidente del Nucleo di Valutazione
29
1.5 L’organizzazione
1.5.1 L’organigramma aziendale
L’organigramma aziendale, composto dai diversi servizi e dai Dipartimenti ad Attività Integrata (con direzione universitaria
o ospedaliera) si configura come segue:
DIRETTORE
GENERALE
COLLEGIO
SINDACALE
COLLEGIO
DI DIREZIONE
ORGANO
DI INDIRIZZO
CONSIGLIO
DEI SANITARI
STAFF aziendale,
Controllo di gestione,
Sistema informativo aziendale
COMITATO
ETICO
STAFF DG,
Servizio di Prevenzione
e Protezione
NUCLEO
DI VALUTAZIONE
DIRETTORE
AMMINISTRATIVO
MACROAREA
ATTIVITÀ
ECONOMICO
FINANZIARIE
Gestione
Economico Fin.
Acquisiz. Beni
e Servizi Prestazioni,
cassa e supporto
alla DMO
DIP.
CHIRURGIA
GENERALE
E
SPECIALISTICA
DIP.
EMERGENZA
E
ACCETTAZIONE
Cl. Chirurgica
Cl. Urologica
Cl. di Ortopedia
Ortop.-Trauma.
Ch. Toracica Med.
Riabilitat.
Odontost.
Ch. e Speciale
*
30
MACROAREA
ATTIVITÀ
TECNICHE
DIP.
MEDICINA
INTERNA
Impianti
Attività tecniche
e patrimonio
DIRETTORE
SANITARIO
MACROAREA
PERSONALE
DIP.
MATERNO
INFANTILE
Cl. Anest. E Rianim. Anatomia
Cl. Ostetr. e Ginec.
Chir. d’urgenza
Patologica
Cl. Pediatrica
Anest. e Rianim.
Clinica Medica
Ch. Pediatrica
Cent. Op. 118 PS Clinica
Ostetric. e Ginec.
e Med. e Chir.
Ematologica
Ter. Int. Neonatale
d’urgenza PS
Immunologia
Diab. Pediatrica
e Med. e Chir.
Clinica
Anest. e Rian. Ped.
d’urgenza Pediatr. Cl. Oncologica
Neuropsich.
Allergologia
Inf.le Pediatria
Medicina d’urgenza
Pneumologia
Radioterapia
Gestione
del personale
Convenzioni
e libera prof.ne
DIP. GASTROENTEROLOGICO
E DEI
TRAPIANTI
Cl. Ch.
del pancreas
Cl. Chir. dei Trap.
Cl. Gastroenterolog.
Cl. Mal. Infettive
Gastroenterologia
Malattie Infettive
Nefrologia e dialisi
Dipartimenti e strutture complesse a direzione universitaria
DIP.
SCIENZE
CARDIOLOGICHE
MACROAREA
STAFF
DIREZIONE
AZIENDALE
Affari generali
Affari legali
e assicurazioni
Ricerca, Innov. .
e Sviluppo
Comunicazione,
formazione, urp
DIP.
SCIENZE
NEUROLOGICHE
Anest. e Rian.
Cl. Neurochirurgia
CCH Cardiochirurgia Cl. Psichiatria
Cardiologia
Cl. Neurologica
Cardioch.
Cl. Neuroriabilitaz.
e Card. Pediatrica Cl. Oculistica
Emodinamica
Ch. Maxillo Facciale
Cl. di Cardiologia
Medicina del dolore
Ch. Vascolare
Neurochirurgia
Cl. Med. Interna
AREA PROFESSIONI
SANITARIE
DIREZIONE
MEDICA OSPEDALIERA
DIP.
SCIENZE
RADIOLOGICHE
Cl. Neuroradiol.
Cl Radiologia
Medicina Nucleare
Rad. Pediatrica
e specialistica
Rad. Interventistica
Fisica Sanitaria
DIP.
SPECIALITÀ
MEDICHE
E
CHIRURGICHE
Cl. Dermatologica
C. Endocrinologia
Cl. Chir. Plastica
Microscopia Elettr.
Ch. Senologica
Otorinolaringoiatria
Dietetica e nutr.
Dipartimenti e strutture complesse a direzione ospedaliera
DIP.
DEI SERVIZI
Farmacologia
Cl. Igiene
Ospedaliera
Medicina Legale
Farmacia
Laboratorio Analisi
Med.Trasfusionale
1.5.2 I dipartimenti ad attività integrata
L’Azienda adotta come modello preferenziale di gestione operativa delle attività assistenziali il Dipartimento ad Attività
Integrata (D.A.I.), al fine di perseguire la ottimale realizzazione del percorso diagnostico-terapeutico, riabilitativo e del
processo formativo ed esercitare in forma unitaria e coordinata le attività assistenziali.
Il D.A.I. supera la logica dei reparti e, con la gestione unitaria delle risorse economiche, umane e
strumentali assegnate, garantisce l’integrazione con la didattica e la ricerca, quale momento non
eliminabile del miglioramento qualitativo e quantitativo dell'attività.
Il D.A.I. fornisce al cittadino un percorso assistenziale caratterizzato da omogeneità nella gestione
degli aspetti diagnostici, terapeutici e riabilitativi e persegue il livello più elevato possibile di
qualità e di appropriatezza delle cure, la tempestività e coerenza nella erogazione delle prestazioni
diagnostiche e terapeutiche. A tale fine, il D.A.I. è istituito con riferimento ai necessari livelli di
integrazione: organizzativa, in termini di ottimizzazione e razionalizzazione nell’uso delle risorse;
clinica, in termini di omogeneizzazione dei comportamenti clinico-assistenziali; professionale,
in termini di scambio di competenze ed esperienze tecnico-scientifiche, nonché della valenza
economica, considerata in relazione alla congruità ed alla coerenza rispetto al volume di attività
programmata. Il D.A.I. è istituito per garantire, in via prioritaria, l’omogeneità e l’affinità dei percorsi
assistenziali gestite in coerenza con la programmazione della didattica e della ricerca, l’affinità
di patologie, di casistiche o di attività, la specificità dell’organo, apparato o distretto anatomico, o
ancora il criterio dell’intensità e la rapidità della cura.
Il D.A.I. gestisce in termini funzionali le strutture organizzative che lo compongono; è dotato di
autonomia operativa e gestionale; è, in quanto tale, titolare di budget; definisce i piani operativi di
produzione, nel rispetto delle risorse assegnate e degli obiettivi definiti dalla direzione aziendale,
in attuazione delle linee strategiche; è soggetto a rendicontazione analitica e, nell’ambito delle
proprie responsabilità, è organizzato in centri di costo, con connessa e conseguente responsabilità.
DIPARTIMENTI AD ATTIVITÀ INTEGRATA
DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA GENERALE
E SPECIALITÀ CHIRURGICHE
Direttore: Prof. Giovanni Muzzonigro
Coordinatore: Sig.ra Annalisa Scarponi
DIPARTIMENTO DI SCIENZE CARDIOVASCOLARI
Direttore: Dott. Giampiero Perna
Coordinatore: Dott.ssa Cinzia Borgognoni
DIPARTIMENTO DI EMERGENZA E ACCETTAZIONE
Direttore: Prof. Paolo Pelaia
Coordinatore: Sig.ra Cristina Sansò
DIPARTIMENTO DI SCIENZE NEUROLOGICHE
Direttore: Prof. Leandro Provinciali
Coordinatore: Dott.ssa Paola Ciannavei
DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE
Direttore: Dott. Ascanio Martino
Coordinatore: Sig.ra Paola Rocchetti
DIPARTIMENTO DI SCIENZE RADIOLOGICHE
Direttore: Dott. Giorgio Ascoli
Coordinatore: Dott. Tersilio Tarabelli
DIPARTIMENTO DI MEDICINA INTERNA
Direttore: Prof. Armando Gabrielli
Coordinatore: Sig. Fabio Mazzufero
DIPARTIMENTO DI SPECIALITA’ MEDICHE E CHIRURGICHE
Direttore: Prof.ssa Anna Maria Offidani
Coordinatore: Sig.ra Maria Luisa Sforza
DIPARTIMENTO GASTROENTEROLOGICO E DEI TRAPIANTI
Direttore: Dott. Giovanni Maria Frascà
Coordinatore: Dott.ssa Aurelia Ottaviana
DIPARTIMENTO DEI SERVIZI
Direttore: Dott. Massimo Tocchini
Coordinatore: Sig.ra Rosella Galantini
Le strutture afferenti al Dipartimento mantengono la propria autonomia e responsabilità clinico-professionale e gestionale,
quest’ultima nell’ambito dei compiti e delle risorse attribuite dal Direttore del Dipartimento attraverso la procedura di budget.
Ciascuna Struttura Organizzativa Complessa afferisce ad un D.A.I. (per il dettaglio delle strutture afferenti a ciascun D.A.I.
si veda Allegato 1). Per assicurare l’adeguata organizzazione dei percorsi assistenziali trasversali, una Struttura Organizzativa
Dipartimentale (SOD) od un’articolazione di essa può essere funzionalmente aggregata ad uno o più D.A.I., oltre a quello
di afferenza. Complessivamente, l’Azienda si articola in 72 strutture complesse di cui 41 a direzione ospedaliera e 31
a direzione universitaria.
31
All’interno del D.A.I. operano alcuni Centri di Riferimento Regionali di alta specializzazione. Attualmente, in Azienda sono
operativi 22 Centri di Riferimento Regionali, di seguito brevemente descritti.
Accessi Vascolari
Opera all’interno della SOD Chirurgia Vascolare e svolge le seguenti funzioni:
● effettua
prestazioni chirurgiche;
e realizza corsi di aggiornamento e formazione permanente e continua per i referenti aziendali
per gli accessi vascolari e per il personale infermieristico;
● promuove
● definisce, in collaborazione con la SOD Nefrologia, Dialisi e Trapianto di Rene le modalità di consulenza
per interventi di elezione, i tempi entro cui si realizza l’intervento di elezione e le modalità di assistenza
post-operatoria al paziente dializzato.
Aids e Malattie Infettive
Il centro AIDS pediatrico è diventato parte integrante del reparto di Malattie Infettive del presidio Salesi. In tale Centro
vengono accolti tutti i neonati da madre HIV positiva nati presso l’AOUOORR o in altri reparti di maternità della Regione
Marche. Essi vengono seguiti, in base ad un programma di follow-up, almeno fino ai 18 mesi di vita unitamente ai bambini
sieropositivi sottoposti o meno a terapia antiretrovirale. Nel reparto malattie infettive viene svolta attività assistenziale
per malattie congenite e non di interesse infettivologico, in regime di ricovero ordinario, day hospital e ambulatoriale, per
pazienti neonati, della prima infanzia, dell’età scolare e adolescenziale. Principali patologie trattate: meningiti, encefaliti
setticemie, tubercolosi, epatiti acute e croniche, osteomieliti, infezioni da citomegalovirus, toxoplasma, infezioni dei tessuti
molli, polmoniti complicate, infezioni in immunodepressi o in pazienti ad elevata complessità assistenziale.
Attività Prelievo e Trapianti Organi e Tessuti
Il centro per le attività di prelievo e trapianto di organi e tessuti svolge funzioni di coordinamento delle attività di prelievo
e dei rapporti tra i reparti di rianimazione presenti sul territorio e la struttura trapianti collocata presso questa Azienda, in
collaborazione con i coordinatori locali; si occupa del coordinamento del trasporto dei campioni biologi, delle equipe sanitarie
degli organi e dei tessuti nel territorio marchigiano, cura i rapporti di collaborazione con le autorità sanitarie del territorio
marchigiano e con le associazioni di volontariato.
Audiologia
Presso il Dipartimento Materno-Infantile è attivo un centro per l’approfondimento diagnostico della sordità infantile. Il centro
di audiologia effettua screening uditivi neonatali entro i primi sei giorni dalla nascita. L’obiettivo dello screening è quello di
identificare i bambini con deficit sensoriale il più precocemente possibile, in quanto un intervento riabilitativo precoce, iniziato
entro i primi sei mesi di vita, si associa ad un notevole miglioramento dell’apprendimento del linguaggio, con conseguente
miglior inserimento scolastico e sociale successivo.
Chirurgia Ricostruttiva e Chirurgia della Mano
Il centro di chirurgia ricostruttiva e chirurgia della mano opera nell’AOUOORR mediante l’introduzione delle più moderne
tecniche di microchirurgia ricostruttiva.
Citopatologia Diagnostica
Il centro di Citopatologia diagnostica è collocato all’interno della SOD Laboratorio Analisi. Svolge gli esami cervico-vaginali
(pap-test) che afferiscono al centro da gran parte del territorio marchigiano. È, inoltre, centro di riferimento per la citologia
aspirativa su prelievi in guida ecografica o tomografia computerizzata (TC). Il personale afferente al centro si sposta sul
territorio regionale per eseguire i prelievi per l’attività di diagnostica clinica e per il II livello degli esami di screening del
carcinoma della cervice per conto dell’ASUR.
Controllo di Qualità dei Preparati Galenici e Magistrali
Il laboratorio regionale Controllo di Qualità dei Preparati Galenici e Magistrali è operativo all’interno della Farmacia Galenica
del Presidio Salesi. Esso:
● compie analisi e certifica la purezza dei principi attivi e degli eccipienti, la loro concentrazione
nei preparati galenici secondo la Farmacopea Ufficiale;
● studia
e certifica la stabilità nel tempo dei preparati galenici o magistrali e delle materie prime;
● contribuisce
allo studio e all’allestimento di farmaci per malattie rare, farmaci sperimentali,
farmaci di impiego comune;
● studia
32
la stabilità dei farmaci commerciali dopo manipolazione e nelle condizioni di impiego clinico.
Diabetologia Pedriatica
L’assistenza specialistica per minori diabetici è erogata attraverso il centro per la diabetologia pediatrica istituito presso
il Dipartimento Materno-Infantile. Il centro è strutturato per assicurare un approccio diagnostico-terapeutico multidisciplinare
per tutti i soggetti affetti da diabete mellito in età pediatrica ed adolescenziale, sia all’esordio della malattia, che durante
il suo corso.
Diagnosi e Cura dell’Epilessia Infantile
Il centro per la diagnosi e cura dell’epilessia infantile è collocato presso la SOD Neuropsichiatria Infantile. Esso svolge l’attività
assistenziale con ricoveri ordinari, day hospital e attività ambulatoriale dedicata. Il centro accoglie pazienti che possono
essere inseriti nei trials di terapie innovative e sperimentali o nel programma di valutazione globale ai fini di una eventuale
terapia chirurgica palliativa o ablativa effettuata con la collaborazione della SOD Neurochirurgia generale, pediatrica e delle
mielolesioni.
Fibrosi Cistica e Malattie Apparato Respiratorio
Il centro Fibrosi Cistica e Malattie dell’Apparato Respiratorio ha la sua sede presso il Dipartimento Materno-Infantile.
Tale centro definisce le misure di prevenzione e di cura per la fibrosi cistica, garantendo la tutela dei malati sia sotto il profilo
dell’assistenza, che delle pari dignità sociali.
Genetica Medica
Il centro di Genetica Medica è collocato nella SOD Clinica Pediatrica ad indirizzo genetico-metabolico e gastro nefro-oncologico
specificatamente nell’ambito delle malattie rare. Scopo del centro è l’analisi genetica per alcune patologie, la citogenetica
tradizionale e di recente l’impiego della CGH Array. Infine, esegue anche indagini per la diagnosi prenatale.
Genetica Oncologica
Il centro per la Genetica Oncologica opera all’interno della SOD Clinica Oncologica e si occupa dello studio delle neoplasie
eredo-familiari della mammella e del colon-retto. Tale centro è unico nella Regione ed opera in collaborazione con le strutture
di Oncologia Medica presenti nel territorio regionale, oltre che con gli specialisti e i medici di medicina generale che ne
chiedono la consulenza.
Ipertensione e Malattie Cardiovascolari
Il suddetto centro svolge attività a disposizione dei cittadini, dei medici di medicina generale e delle strutture ospedaliere
periferiche, finalizzate allo scopo primario di migliorare la diagnosi, la cura ed il controllo di tali patologie. Il centro
ha attualmente sede presso l’INRCA; parte delle attività ambulatoriali è svolta anche presso il Dipartimento Scienze
Cardiovascolari dell’AOUOORR.
Ipotiroidismo Congenito
L’assistenza specialistica per i pazienti con ipotiroidismo congenito è erogata presso la SOD Clinica pediatrica ad indirizzo
genetico-metabolico e gastro-nefro-oncologico. Il centro svolge la funzione di conferma diagnostica e follow-up per i neonati
risultanti positivi allo screening neonatale, effettuato presso il centro screening di Fano.
Malattie Neuromuscolari
Il centro per le malattie neuromuscolari è collocato all’interno del Dipartimento Scienze Neurologiche dell’AOUOORR
specificatamente nella SOD Clinica Neurologica e risponde alle necessità e problematiche proprie di ogni fase evolutiva
delle patologie neuromuscolari.
La Fondazione Dr. Dante Paladini Onlus
All’interno dell’AOUOORR ha sede la Fondazione Dr. Dante Paladini Onlus. Essa nasce nel 2008 per
iniziativa della Fondazione Serena, della Famiglia Paladini e dell’Azienda Ospedaliero Universitaria
Ospedali Riuniti di Ancona. È costituita in memoria del Dr. Dante Paladini che, in qualità di promotore
e responsabile sin dalle prime fasi di sperimentazione gestionale, ha avuto un ruolo fondamentale
ai fini dell’istituzione del centro per la diagnosi ed il trattamento delle malattie neuromuscolari
presso l’allora Ospedale Regionale di Ancona. La Fondazione Dr. Dante Paladini Onlus si propone
di garantire sia l’assistenza al paziente affetto da patologia neuromuscolare sia un percorso
assistenziale, caratterizzato da un insieme di attività correlate alle vari fasi evolutive della malattia,
quanto più completo ed integrato possibile tra le professionalità, le organizzazioni di volontariato ed
i servizi del territorio regionale. Per attuare ciò la Fondazione si propone di collaborare con il centro
clinico per le malattie neuromuscolari attraverso l’acquisto di attrezzature per il potenziamento
dell’attività, finanziando borse di studio per la ricerca, organizzando interventi formativi per gli
operatori e familiari, attivando un servizio di front-office rivolto a tutti i pazienti e ai loro familiari.
33
Malattie Rare
Il centro per le malattie genetiche e/o rare del paziente pediatrico è collocato presso la SOD Clinica Pediatrica ad indirizzo
genetico-metabolico e gastro-nefro-oncologico e si occupa di malattie rare sia dal punto di vista assistenziale, che dal punto
di vista della ricerca. Infatti, sono attivi due laboratori il primo di citogenetica, il secondo di malattie metaboliche, rivolti
integralmente alla diagnostica associata alle malattie rare. L’ambulatorio attua la total care del paziente affetto da malattia
rara, mediante la sua gestione multidisciplinare per sopperire le diverse necessità, da quelle strettamente diagnostiche
a quelle cliniche e psicologiche di adattamento/disadattamento del paziente e della sua famiglia. Inoltre, l’ambulatorio
gestisce il passaggio del paziente adolescente o tardo adolescente, affetto da malattia rara, dall’ambiente pediatrico a quello
adulto, attivando la presa in carico multidisciplinare e mantenendo la cura relazionale ed affettiva per la prevenzione del
disadattamento socio-ambientale. L’ambulatorio rivolto al paziente adulto, situato presso la sede Torrette, è dedicato anche
all’utenza affetta da malattia rara tardivamente diagnostica o in fase di accertamento.
Nefrologia e Dialisi Pediatrica
Il centro Nefrologia e Dialisi è istituito presso la SOD Clinica Pediatrica ad indirizzo genetico-metabolico e gastro
nefro-oncologico. Il centro ha lo scopo di seguire i pazienti con insufficienza renale, i pazienti in corso di trapianto e quelli
in trattamento dialitico.
Nutrizione Artificiale Domiciliare
Il centro per la nutrizione artificiale domiciliare si occupa di quella sia per via enterale che di quella parenterale. I pazienti
assistiti dal centro sono per la maggior parte affetti da patologie neurologiche, oncologiche o malattie infettive intestinali.
Oncoematologia Pediatrica
Il centro di Oncoematologia Pediatrica, collocato all’interno del Dipartimento Materno Infantile si occupa delle attività
di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione dei bambini affetti da tumori e leucemie. Tale centro in particolare:
● provvede
all’inquadramento diagnostico ed all’applicazione dei protocolli terapeutici;
● coordina
il follow-up dei pazienti per il controllo degli effetti collaterali precoci e tardivi;
l’attività di ricerca nel campo dell’Oncoematologia pediatrica ed elabora
protocolli diagnostici e terapeutici;
● promuove
● promuove e propone gli interventi di assistenza sociale del bambino, ospedalizzato o al proprio domicilio,
ed alle famiglie, curando, con le strutture sociali di volontariato e di associazionismo familiare,
il reinserimento in collettività dei piccoli pazienti o dell’intero nucleo familiare;
● provvede
al monitoraggio epidemiologico nel territorio;
anche con il concorso del volontariato e dell’associazionismo familiare, l’aggiornamento
e la qualificazione del personale coinvolto nell’assistenza dei bambini affetti da neoplasia.
● promuove,
Prevenzione e Cura delle Patologie Orali di Soggetti Disabili
Il centro per la prevenzione e la cura delle patologie orali di soggetti disabili è stato individuato all’interno della SOD
Odontostomatologia Chirurgica e Speciale. Il centro effettua visite e prestazioni chirurgiche in regime ambulatoriale, ricovero
ordinario e diurno a pazienti con diversificata tipologia di disabilità. Tale centro è l’unico presidio sanitario regionale in grado
di affrontare le problematiche odontoiatriche dei disabili nel rispetto dei più avanzati indirizzi clinici ed organizzativi e allo
stesso tempo un punto di riferimento e fonte di apprendimento per molti centri italiani ed esteri.
Procreazione Medicalmente Assistita
Il centro per gli interventi di Procreazione Medicalmente Assistita è operativo presso il Dipartimento Materno-Infantile.
Questo centro è nato dall’esigenza di trattare ed assistere quel bacino di utenza che è investito dal problema della infertilità
a cui è possibile offrire l’opportunità di beneficiare delle metodiche di medicina della riproduzione.
Trattamento delle Ferite Difficili
Il centro per il trattamento delle Ferite Difficili è collocato all’interno della SOD Clinica di Chirurgia Plastica e Ricostruttiva
e si occupa di quelle ferite che presentano perdita di sostanza e non volgono alla guarigione spontanea, ma che tendono
a cronicizzare. Tra le lesioni cosiddette “ferite difficili” possono essere incluse le lesioni da decubito, le ulcere venose,
ischemiche e miste degli arti inferiori, le ulcere post-traumatiche, le ulcere diabetiche, le perdite di sostanza conseguenti a
necrosi da stravaso di chemioterapici.
34
1.5.3 La struttura amministrativa e di staff
L’organizzazione delle funzioni amministrative si articola in quattro macro aree funzionali (Attività Economico Finanziarie,
Attività Tecniche, Personale, Staff Direzione Aziendale), un gruppo di staff (Direzione Aziendale e Direzione Sanitaria) e l’area
professioni sanitarie così articolati:
MACROAREA
FUNZIONALE
ATTIVITÀ ECONOMICO
FINANZIARIE
MACROAREA
FUNZIONALE
ATTIVITÀ TECNICHE
MACROAREA
FUNZIONALE
PERSONALE
MACROAREA
STAFF DIREZIONE
AZIENDALE
DIREZIONE
AZIENDALE
Gestione economico finanziaria
Acquisizione beni e servizi
● Prestazioni, cassa, ticket e supporto amministrativo alla DMO
●
●
●
●
●
●
Attività tecniche e patrimonio
Impianti
Gestione del personale
Convenzioni e libera professione
Affari generali
Affari legali e assicurazioni
● Comunicazione, formazione, relazione con il pubblico
● Ricerca, innovazione e sviluppo
●
●
Controllo di gestione
Sistema informativo aziendale
● Servizio di prevenzione e protezione
●
●
DIREZIONE
SANITARIA
●
Direzione medica ospedaliera
AREA
PROFESSIONI
SANITARIE
●
Area infermieristica ostetrica
35
1.6 La mappa degli stakeholder
e le relazioni
Individuare tutti i possibili stakeholder significa tenere in considerazione l’insieme di relazioni intessute dall’Azienda con
i propri portatori di interesse, fonte di consenso e legittimazione sociale intorno alle proprie attività nel perseguimento della
mission istituzionale. Per l’AOUOORR, gli stakeholder sono coloro che interagiscono direttamente e indirettamente con
le attività aziendali, sono dotati di potere di influenza e detengono aspettative sulle diverse operazioni aziendali.
Pazienti/cittadini
Ministero della Salute
Risorse umane
Fondazione
Ospedali Riuniti
e Fondazione Salesi
Familiari
dei pazienti
Organizzazioni sindacali
AOUOORR
Associazioni
di volontariato
Regione Marche
Facoltà
di Medicina e Chirurgia
- UNIVPM
Altre aziende sanitarie
Rettore
dell'Università
Politecnica delle Marche
36
Fornitori
di beni e servizi
La relazione che caratterizza ciascuna di queste categorie di soggetti con l’AOUOORR è illustrata nella seguente tabella.
STAKEHOLDER
RELAZIONE CON AOUOORR
PAZIENTI/CITTADINI
Il paziente rappresenta il principale stakeholder aziendale, elemento centrale del processo
di erogazione dei servizi, poiché ha beneficiato o beneficia dell’attività dell’AOUOORR.
Al paziente/cittadino vengono garantiti i diritti fondamentali di tutela della salute pubblica
e ha la possibilità di usufruire di servizi sanitari di alta qualità riconosciuti dalla normativa
nazionale e regionale.
RISORSE UMANE
Sono gli individui che prestano la loro attività lavorativa nell’AOUOORR permettendone
il suo continuo innalzamento qualitativo e il progresso scientifico e tecnologico.
L’importanza strategica di tali risorse in ambito sanitario giustifica i continui investimenti
volti all’attività di formazione e di aggiornamento professionale nonché l’attenzione ai sistemi
di valutazione del loro operato. Rientra in tale categoria anche il personale afferente alla Facoltà
di Medicina e Chirurgia dell’Università Politecnica delle Marche, non solo come “prestatori
d’opera” ma anche come promotori di attività di ricerca e didattica in ambito socio-sanitario.
MINISTERO DELLA SALUTE
Il Ministero della Salute ha le funzioni di tutela della salute umana e di coordinamento
del Sistema Sanitario Nazionale. Effettua la programmazione a livello nazionale pur rimettendo
alla Regione le funzioni di programmazione, gestione, controllo e assegnazione delle risorse.
Opera in stretta collaborazione con il Ministero dell’Economia e Finanza per quanto attiene
agli aspetti di programmazione economica.
REGIONE MARCHE
È l’ente di governo che guida, indirizza e verifica l’operato dell’AOUOORR
attraverso l’emanazione degli indirizzi di programmazione sanitaria ed economica,
demandati dallo Stato alle Regioni.
RETTORE DELL’UNIVERSITÀ
POLITECNICA DELLE MARCHE
È il rappresentante legale dell’ Università Politecnica delle Marche, avente funzioni
di indirizzo e coordinamento delle attività scientifiche e didattiche. In quanto Azienda
ospedaliero-universitaria, il Rettore partecipa attivamente alla governance dell’AOUOORR
con funzioni consultive e di indirizzo programmatico sulla gestione.
FACOLTÀ DI MEDICINA
E CHIRURGIA DELL’UNIVERSITÀ
POLITECNICA DELLE MARCHE
L’ AOUOORR è integrata con Facoltà con cui collabora per l’inscindibile attività di assistenza,
ricerca e didattica. I professori, i ricercatori e gli studiosi, in collaborazione con il mondo
ospedaliero, con la loro attività di ricerca e sperimentazione, garantiscono il miglioramento
continuo delle prestazioni sanitarie e sviluppano progetti mirati a crescere la conoscenza
e ad identificare soluzioni per i bisogni di salute ed assistenza del paziente/cittadino.
Essa, inoltre, svolge l’importante ruolo di “formatore” per il personale sanitario.
ALTRE AZIENDE SANITARIE
Le altre aziende sanitarie, operanti sul territorio regionale e non, si pongono in regime
di collaborazione con l’AOUOORR al fine di assicurare la migliore assistenza socio sanitaria
a tutti i cittadini. L’ AOUOORR rappresenta il punto di riferimento per le alte specialità mediche
e chirurgiche, in ambito regionale. Seppur in misura minore lo stesso rapporto esiste con
le altre aziende sanitarie presenti sul territorio nazionale al fine di garantire la tutela della libera
circolazione dei cittadini e la contestuale soddisfazione del bisogno di salute pubblica.
FORNITORI DI BENI E SERVIZI
Rientrano in questa categoria le aziende fornitrici di beni e servizi e i liberi professionisti
che erogano prestazioni e forniscono i fattori produttivi per permettere l’esercizio dell’attività
clinico-assistenziale e di ricerca. La loro attività deve essere conforme ai principi
di economicità, efficacia, tempestività, correttezza e qualità.
La collaborazione con le aziende fornitrici e i professionisti consente l’identificazione
di soluzioni innovative di risposta ai bisogni emergenti.
FONDAZIONI SALESI
E OSPEDALI RIUNITI
Sono organizzazioni non profit, il cui patrimonio viene dedicato a progetti di utilità sociale.
In particolare, le due Fondazioni Ospedali Riuniti e Salesi impiegano le risorse a disposizione
per la promozione, il finanziamento e la realizzazione di progetti a beneficio di tutta l’attività
clinica e di ricerca attuata dai professionisti e dagli studiosi all’interno AOUOORR.
ASSOCIAZIONI
DI VOLONTARIATO
Sono associazioni che danno un ulteriore valore all’attività svolta dall’AOUOORR supportando,
da un lato, gli operatori sanitari e, dall’altro, i pazienti/familiari durante il percorso assistenziale.
I volontari di tali associazioni prestano il loro lavoro e promuovono la cultura della solidarietà
negli ambiti della propria appartenenza.
FAMILIARI DEI PAZIENTI
Essi sono interessati all’efficace ed all’efficiente svolgimento dell’attività assistenziale
per la salute del paziente. Gli stessi chiedono all’Azienda attenzione nell’umanizzazione
delle cure e sicurezza del paziente.
ORGANIZZAZIONI SINDACALI
Sono quelle organizzazioni con la finalità di promuovere le necessità dei lavoratori dipendenti,
contemperando l’interesse al miglioramento delle condizioni di lavoro ed alla crescita
professionale del personale. Per le materie stabilite dalla vigente normativa e dai CCCCNNLL
sono titolari dei diritti riguardanti l’informazione, la consultazione, la concertazione
e la contrattazione integrativa aziendale.
37
1.6.1 La partnership con la Facoltà di Medicina e Chirurgia
dell’Università Politecnica delle Marche
Il rapporto tra la Facoltà di Medicina e Chirurgia e l’AOUOORR si configura come una vera e propria partnership per le attività
di ricerca, didattica e assistenza. Le parole del Preside consentono di comprendere a pieno le peculiarità di tale relazione.
Nei settori dell’assistenza, della ricerca e della didattica - per l’anno 2013 - quali sono stati i punti
di forza e i punti di debolezza dei progetti e delle iniziative realizzate in collaborazione con l’AOU Ospedali Riuniti?
Quali le future opportunità di sviluppo?
L’integrazione degli obiettivi dell’Azienda e della Facoltà di Medicina e Chirurgia hanno permesso di sviluppare progetti
i cui risultati sono certamente molto interessanti. Ciò anche perché essi si sono basati sullo scambio di esperienze e
professionalità, come è necessario in un sistema integrato.
Un esempio evidente di ciò è l’esperienza con i colleghi che provengono dalla Repubblica Popolare Cinese, ai quali è
offerto uno stage formativo che soddisfa a pieno le loro richieste. I colleghi hanno infatti ricevuto un mentoring efficace
che permette alla nostra Azienda di aprire le porte alla internazionalizzazione, con tutti i vantaggi che ad essa conseguono.
Altri aspetti positivi sono quelli degli investimenti sull’innovazione tecnologica come l’introduzione della chirurgia robotica,
la riorganizzazione del comitato etico unico regionale e la preservazione delle competenze e delle eccellenze già presenti
nella nostra Azienda. Altri progetti con ottimi risultati, sempre frutto dell’integrazione Azienda-Facoltà, sono stati quello della
partecipazione dei colleghi ospedalieri alla didattica dei Corsi di Laurea e quello dell’introduzione delle attività formative
professionalizzanti del Corso di Laurea in Medicina. Quest’ultimo permette agli studenti, grazie alla frequenza a piccoli
gruppi dei reparti dell’Azienda, di acquisire anche abilità pratiche, conferendo un plus formativo di indubbia importanza.
Ritengo che proseguire nell’integrazione Azienda-Facoltà possa rappresentare una grande occasione di sviluppo, che ci può
permettere di divenire un centro all’avanguardia per assistenza e per didattica, attrattivo per le novità gestionali garantite
dalla ricerca e dallo sviluppo.
Come membro della corporate governance aziendale, quali criticità gestionali ha rilevato per l’anno 2013?
E quali miglioramenti ha da proporre per agevolare la gestione efficace ed efficiente delle risorse
nonché il perseguimento delle finalità istituzionali dell’Azienda AOU Ospedali Riuniti?
È indubbio che la gestione di una realtà così complessa come la nostra Azienda comporta delle criticità che non possono
trovare soluzioni semplicistiche. In generale, l’implementazione digitale dell’attività clinica potrebbe rappresentare un
modo per migliorare l’efficienza delle prestazioni e della governance amministrativa. Più nello specifico, penso sia utile
proseguire nella strada già intrapresa in termini di identificazione di percorsi clinici codificati. È importante che il paziente
si senta al centro dell’organizzazione aziendale e non l’opposto; potenziare i percorsi ambulatoriali non solo fornisce al
paziente una tipologia di assistenza moderna ed efficiente, ma permette al clinico di migliorare l’efficacia della cura.
È opportuno investire in analoghi percorsi per i pazienti ricoverati: è necessario collaudare percorsi preferenziali per
patologia, che consentano l’accesso alla diagnostica ed alla terapia in maniera più snella possibile. Tutto questo può
essere facilitato incoraggiando la formazione di team multidisciplinari, che consentono non solo una gestione più razionale
del singolo caso clinico, ma permettono ai colleghi di confrontarsi sulle necessità organizzative di ciascun gruppo di lavoro.
Antonio Benedetti
Preside
Facoltà di Medicina e Chirurgia
Università Politecnica delle Marche
38
1.6.2 Il rapporto con la Regione Marche
Il ruolo di guida e indirizzo dell’Ente territoriale Regione Marche si sostanzia non solo in una mera attività di definizione e
controllo del rispetto degli indirizzi sanitari e delle risorse stanziate, ma si configura come un legame strategico, finalizzato
alla tutela della salute del cittadino. L’intervista rilasciata dall’Assessore alla Salute della Regione Marche evidenzia i tratti
salienti del rapporto.
Ritiene che l’AOU Ospedali Riuniti ha svolto adeguatamente il ruolo assegnato dalla Regione Marche nella
programmazione sanitaria ed economica per l’anno 2013?
Viviamo in un momento storico, caratterizzato da ristrettezze economiche con cui dobbiamo convivere e dalla necessità
di perseguire flessibilità, semplificazione, responsabilizzazione, aggiornamento anche nell’erogazione di prestazioni e
servizi a tutela del diritto della salute. Fare i “conti” con questi attuali imperativi, per gli operatori che lavorano in “Sanità”
e danno attuazione alla politica sanitaria vuol dire agire conseguendo contestualmente obiettivi di qualità, appropriatezza
dei servizi ed equilibrio economico. Nella nostra Regione, il rispetto dei piani sanitari ed economici richiede l’impegno
congiunto delle aziende sanitarie.
In tale quadro, l’Azienda Ospedali Riuniti di Ancona ha dimostrato di contribuire brillantemente al perseguimento delle
finalità sociali e istituzionali, garantendo il rispetto dei vincoli economici, assicurando al contempo il perseguimento di
elevati livelli di efficacia clinica e di appropriatezza.
I provvedimenti ad elevato impatto organizzativo - attuati dall’Azienda - hanno, inoltre, contribuito all’avvio del riordino
regionale delle reti cliniche.
Almerino Mezzolani
Assessore alla Salute
Regione Marche
39
1.6.3 Il rapporto con la Fondazione Ospedali Riuniti
e la Fondazione Ospedale Salesi
I progetti della Fondazione Ospedali Riuniti di Ancona
La Fondazione Ospedali Riuniti di Ancona
La Fondazione Ospedali Riuniti viene costituita il 16 febbraio 2009 per volontà di:
Dott. Gino Tosolini, allora Direttore Generale dell’AOUOORR, Dott.ssa Nadia Storti,
allora Direttore Sanitario, Dott. Paolo Galassi, allora Direttore Amministrativo,
Dott. Vincenzo Lombardo, allora Direttore del Presidio Lancisi, Dott. Borromeo
Fulvio. Il suo fine è di svolgere attività di solidarietà sociale ed operare a supporto
dell’attività istituzionale dell’AOUOORR: più precisamente, il suo scopo è di potenziare
e migliorare il livello qualitativo dell’AOUOORR; diventare terminale intelligente
dei bisogni e delle necessità dei cittadini; radicare l’AOUOORR sul territorio e
presso gli utenti; supportare l’impegno dell’AOUOORR per migliorare la qualità del
soggiorno dei pazienti e delle loro famiglie in ospedale; sostenere la formazione
del personale e la ricerca scientifica svolta dall’AOUOORR.
Guida per i familiari di pazienti affetti da una delle 50 malattie più diffuse
Il progetto prevede la selezione, l’ideazione, la produzione e la disseminazione di guide sulle 50 principali patologie con
informazioni ed indicazioni pratiche per i caregivers su terapia, riabilitazione e prevenzione. I paesi inclusi nel progetto sono la
Turchia (Health Academy Association Ankara; Ospedale Universitario Materno-infantile Dr.Sami Ulus di Ankara), la Repubblica
Ceca (Università Masaryk di Brno), la Gran Bretagna (Società di consulenza Schemeta Ltd di Bedford), l’Italia (Fondazione
Ospedali Riuniti di Ancona), la Slovacchia (Università politecnica di Kosice), la Germania (Società scientifica “Accademia di
scienze e formazione” di Petersberg), il Belgio (Università Cattolica Sint Lieven di Ghent) e la Finlandia (Università di Vaasa).
La Fondazione Ospedali Riuniti di Ancona, all’interno di questo progetto, tratterà gli argomenti riguardanti, il diabete, i disturbi
cardiologici e i disturbi neuropsichiatrici.
Progetto sostegno “Centro dei Disturbi del Comportamento Alimentare”
Il progetto ha ad oggetto i disturbi del comportamento alimentare, quali anoressia, bulimia, obesità, disturbo da alimentazione
incontrollata. Tali disturbi rappresentano malattie complesse caratterizzate da sofferenza fisica e psichica e da una alterazione
della percezione del proprio corpo, con la conseguenza di possibili gravi disfunzioni nell’integrazione bio-psico-sociale della
persona e del mondo che la circonda. All’interno dell’Azienda Ospedali Riuniti è stato avviato un gruppo di lavoro per la
stesura di una procedura assistenziale per la gestione di pazienti con DCA nei vari punti di accesso: ambulatorio specifico,
ricovero presso la Clinica di Endocrinologia, gestione della post acuzia in continuità con il territorio.
La Fondazione supporta l’equipe con un contratto per una psicologa esperta nel settore che è stata inserita nell’equipe
multidisciplinare.
Casa Anadina e Casa di Sabrina
La Fondazione Ospedali Riuniti, visto l’aumento di ricoveri per pazienti di fuori regione, vuole
dare una soluzione al problema dell’accoglienza dei familiari che accompagnano i lori cari.
Per questo la Fondazione ha sottoscritto un protocollo di intesa con la “Casa Anadina” di
Castelfidardo per l’accoglienza gratuita dei familiari dei pazienti ricoverati presso gli Ospedali
Riuniti di Ancona. La Casa Anadina è dotata di 11 posti letto suddivisi in 4 camere per
accogliere famiglie e mette a disposizione la biancheria e il servizio pulizia, mentre cucina,
lavanderia e stireria è autogestita dagli ospiti. Un volontario è sempre presente nella struttura
per qualsiasi bisogno e per fornire indicazioni per gli spostamenti da e verso l’Ospedale.
Questo servizio di ospitalità è stato integrato con il progetto la “Casa di Sabrina”, che
la Fondazione Salesi sta portando avanti in sinergia con la Fondazione Ospedali Riuniti.
Tale progetto ha previsto la realizzazione di mini appartamenti destinati ai familiari dei
bambini e dei pazienti oncologici ricoverati che situati nelle immediate vicinanze degli
Ospedali Riuniti daranno temporaneo alloggio gratuito, garantendo sempre un ambiente
confortevole e accogliente dove le famiglie possano condividere tra loro la speranza e
il sorriso per alleviare i disagi della degenza ospedaliera. Il bambino o il paziente potrà
soggiornare nella Casa assieme ai familiari quando non è impegnato nelle cure e nelle
terapie ospedaliere. La Casa di accoglienza è gestita direttamente dalle Fondazioni
attraverso personale selezionato e coadiuvato da team di volontari, in stretta collaborazione
con le strutture ospedaliere adiacenti.
40
Progetto preparazione all’intervento chirurgico in Cardiochirurgia e cardiologia pediatrica e congenita
La Fondazione Ospedali Riuniti insieme alla Fondazione Salesi ha attivato questo progetto
per aiutare i bambini con cardiopatie congenite che richiedono correzione chirurgica,
ricoverati presso la Cardiochirurgia e cardiologia pediatrica e congenita dell’AOUOORR.
Il progetto prevede la preparazione psicologica dei bambini prossimi all’intervento
chirurgico al fine di diminuire ansia e stress nei piccoli pazienti e nei loro genitori.
La psicologa sosterrà i bambini e le loro famiglie dall’arrivo in reparto fino alla dimissione
dall’ospedale. All’interno del progetto vi è anche una ricerca “Niente Dolore in Corsia”
che studia l’efficacia e l’importanza della presenza di Clown Dottori professionisti
durante i prelievi e le medicazioni dei piccoli ricoverati.
Progetto NMD-PRO: approfondimento nel settore delle Malattie Neuromuscolari
Il progetto NMD-PRO consiste in un approfondimento metodologico nel settore delle Malattie Neuromuscolari. Ha durata
biennale ed include convegni in ognuno dei paesi di provenienza dei vari partner. I paesi inclusi nel progetto sono la Romania
(Università di Craiova – Facoltà di Fisioterapia e Medicina Sportiva), la Gran Bretagna (Associazione Onlus “Action Duchenne”,
un’associazione di familiari di pazienti affetti dalla malattia di Duchenne), la Lettonia (Circolo Educativo Universitario di
Riga), e l’Italia (Fondazione Ospedali Riuniti che opera in stretta collaborazione con l’Azienda Ospedali Riuniti). L’obiettivo
del progetto è quello di individuare modelli organizzativi nella gestione delle malattie neuromuscolari da applicare nei vari
paesi partners per migliorarne l’assistenza, quali la presa in carico dei pazienti da equipe multidisciplinari e il maggiore
coinvolgimento della famiglia nella predisposizione del piano assistenziale individuale.
Ricerca clinica sul tumore del pancreas
All’interno della clinica oncologica dell’AOUOORR è stato attivato uno studio per il trattamento del tumore del pancreas,
finalizzato alla ricerca delle mutazioni genetiche nei soggetti colpiti da tali tumori e nella sperimentazione di nuovi farmaci.
La ricerca è stata condotta insieme ad altri 9 centri nazionali. La Fondazione ha sostenuto tale progetto grazie anche ad una
donazione privata elargita in memoria di un caro scomparso a seguito di questa grave malattia. La donazione ha permesso
l’attivazione di due borse di studio per un medico e per un biologo specializzati in area oncologica.
I progetti della Fondazione Ospedali Salesi
La Fondazione Ospedale Salesi
La Fondazione G. Salesi Onlus è stata
costituita il 21 luglio 2004 dall’AOUOORR,
dal Comune di Ancona, dalla Provincia di
Ancona e dall’Associazione per l’assistenza
del bambino spedalizzato, per mantenere
e diffondere la più adeguata cultura
assistenziale al bambino malato a tutti
i livelli, istituzionali e sociali.
La Fondazione persegue come obiettivo
finalità di solidarietà sociale e si propone
di svolgere opera di supporto all’attività
istituzionale del Presidio Salesi.
I progetti che la Fondazione Ospedale Salesi ha realizzato con L’AOUOORR sono tutti rivolti al miglioramento della qualità di
vita in ospedale dei piccoli degenti e delle loro famiglie.
Preparazione psicologica all’anestesia e all’intervento chirurgico e sostegno alle famiglie
Tale progetto è svolto in collaborazione con la Fondazione degli Ospedali Riuniti, realizzato presso La SOD di Cardiochirurgia
e Cardiologia Pediatrica e Congenita. Il supporto psicologico offerto si differenzia in base all’età, alla patologia del paziente
ricoverato, e non riguarda soltanto il momento specifico di preparazione, ma anche il momento dell’ingresso del bambino in
reparto (accoglienza), tutta la degenza e le successive visite di controllo. Vengono anche sostenute le famiglie con neonati e
i soggetti con cardiopatia congenita. Un obiettivo da raggiungere sarà far riflettere i genitori sull’importanza di informare i figli
dell’intervento chirurgico prima dell’ingresso in ospedale: si ipotizza, a tal fine, la realizzazione di un opuscolo informativo con
suggerimenti. Si è realizzato questo progetto anche presso il day surgery del presidio Salesi e, in particolar modo, presso il
blocco operatorio per l’intervento di otorinolaringoiatra.
Accogliere e trattare il dolore
Il progetto è realizzato nella Oncoematologia pediatrica in coordinazione con tutte le figure professionali coinvolte, in conformità
con le linee guida del Ministero della Salute sul dolore del bambino. La psicologa supporta e sostiene il bambino e la sua famiglia,
offrendo comunicazione, accoglienza e logistica adeguata. Importante è la collaborazione non solo con l’equipe ospedaliera, ma
anche con il servizio sociale. L’accoglienza si sviluppa in tutte le fasi che la famiglia attraversa durante il percorso della malattia:
esordio, terapia nel caso cure palliative e decesso.
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Battito d’ali
Il progetto è realizzato nella SOD di Terapia intensiva neonatale e prevede la presenza di una psicologa in reparto per
l’accoglienza dei genitori, colloqui informativi relativi alla logistica, sostegno psicologico, colloqui per verificare la comprensione
delle informazioni cliniche (per affrontare le paure del rientro a casa). È necessaria la collaborazione con l’intera equipe e
con l’assistente sociale. Inoltre, la comunicazione con il reparto maternità deve essere potenziata per far in modo che la
psicologa possa essere presente nelle consulenze neonatologiche prenatali per supportare e accogliere da subito la famiglia
a rischio di nascita prematura.
Disturbi del comportamento alimentare in età evolutiva
Il progetto è realizzato nella SOD di Neuropsichiatria infantile pediatrica e prevede la presenza di una psicologa e di un
medico nutrizionista.
La metodologia di lavoro è multidimensionale, interdisciplinare e multiprofessionale al fine di garantire, sia a livello diagnostico
che terapeutico, una presa in carico simultanea degli aspetti organici, psicologici-psichiatrici, nutrizionali dei giovani pazienti
oltre alla presa in carico dei genitori.
Più unico che raro
Il progetto è realizzato presso il day hospital del Centro Malattie Rare, dove molti bambini sono presenti dal lunedì al venerdì.
Per diminuire le ansie, durante questo tempo, è presente una persona per accoglienza e colloqui.
Niente dolore in corsia
Il progetto è realizzato sia presso la SOD di Cardiochirurgia e cardiologia pediatrica
e congenita che in neuropsichiatria infantile. Due clown sono presenti due volte alla
settimana di mattino per poter essere presenti durante prelievi e medicazioni. Grazie
alla collaborazione di quasi tutta l’equipe, essi sono di ausilio al processo di recupero
del paziente e si possono fare tipi di intervento mirato. Un obiettivo da raggiungere
sarà riuscire a far capire alla parte di equipe meno coinvolta come poter trovare
un linguaggio comune da usare con il bambino pur se in campi diversi ma con un
obiettivo comune.
Ludoteca del riuso
Il progetto è presente in vari reparti sia al mattino che al pomeriggio per dare la possibilità ai degenti di avere uno spazio
privilegiato che favorisca lo sviluppo della creatività e della manualità attraverso la manipolazione e l’assemblaggio di
materiali poveri, con l’obiettivo di contribuire ad accettare meglio l’ospedalizzazione.
Pet therapy presso SOD Neuropsichiatria infantile
Una volta alla settimana - alla presenza di un conduttore Pet Partner e una psicologa - si svolgono attività interattive, adattate
all’età dei pazienti. Sul coinvolgimento dei genitori è stata effettuata una raccolta dati tramite una scala bipolare a sette
punti, che ha indagato sulla percezione dello stato d’animo del proprio figlio, sulla percezione del livello di coinvolgimento e
sulla percezione dell’ambiente ospedaliero.
Operatore ludico
Il progetto è iniziato con una ricerca riguardo alle preferenze dei bambini rispetto ai giochi in ospedale. L’operatore ludico
è presente in 3 reparti: Cardiochirurgia Pediatrica, Neuropsichiatria Infantile e Oncoematologia Pediatrica. Il gioco, se bene
organizzato, può aiutare il bambino ad affrontare al meglio l’esperienza dell’ospedalizzazione. Si sta studiando, anche in
vista del trasferimento, come poter potenziare tale progetto al fine di ottimizzare i benefici dell’attività ludica in ospedale.
Musincanto
Il progetto vede la partecipazione di due musicisti che accompagnano la fase dell’allattamento materno ai neonati in
degenza in Terapia Intensiva Neonatale. Esso ha avuto un riscontro positivo sia riguardo i genitori che gli operatori sanitari,
migliorando la qualità di vita e creando un clima più disteso anche per il personale sanitario.
Musicabilis
Con questo progetto si è cercato di migliorare la qualità di vita dei bambini affetti dalla Sindrome di Down, offrendo loro
la possibilità di partecipare, una volta a settimana, ad incontri di musica e canto che si tengono presso il Presidio Salesi.
Quali esiti positivi si sono riscontrati un aumento della socializzazione ed una diminuzione dell’ansia.
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Favole della buonanotte
Tutte le sere un gruppo di volontari, adeguatamente formati, visitano i bambini degenti al Presidio Salesi e, due volte
alla settimana, i piccoli degenti di Cardiochirurgia, per far trascorrere loro momenti di serenità prima della notte.
Sono previste riunioni periodiche in presenza di una psicologa, finalizzate a discutere e risolvere le criticità emerse
e monitorare l’andamento dell’attività.
Casa di Sabrina
La casa di accoglienza, sita a Colle Ameno, ospita un gran numero di famiglie dei pazienti ricoverati presso l’AOUOORR.
La Fondazione sta provvedendo ad acquisire altri due mini appartamenti per poter rispondere alla grande richiesta.
Agli esponenti delle due Fondazione è stato chiesto di porre in luce i punti di forza e di debolezza nella gestione del rapporto
con l’AOUOORR. Si riportano di seguito alcuni estratti delle interviste.
Punti di forza:
Punti di forza:
● la
● la grande collaborazione con l’equipe sanitaria
del reparto in cui il progetto viene realizzato;
sentita collaborazione e partecipazione
del personale dipendente dell’Azienda che ha saputo
accogliere le varie iniziative e farle proprie.
● la
motivazione di coloro che lavorano e supportano
la Fondazione.
● la disponibilità a monitorare il progetto insieme
con la Fondazione, sia con riunione periodiche
che con relazioni annue.
Punti di debolezza:
Punti di debolezza:
● le scarse risorse a disposizione che limitano
la possibilità di estensione a tutta l’Azienda
delle iniziative proposte.
● la
Nadia Storti
Presidente della Fondazione
Ospedali Riuniti
mancanza di comunicazione all’interno
dell’Azienda stessa e gli spazi non sempre adeguati
alla realizzazione dei progetti.
Annarita Settimi Duca
Direttore Operativo
della Fondazione Salesi
43
1.6.4 Il rapporto con le associazioni di volontariato
Tra le diverse tipologie di stakeholder, una notevole rilevanza assumono le associazioni di volontariato che prestano il loro
tempo e le loro risorse a servizio dei pazienti. La totalità delle associazioni, che operano all’interno della AOUOORR, eroga
servizi socio-sanitari ed educativi. Le stesse spesso affiancano il paziente, fornendo assistenza e assumendo il ruolo di
portavoce delle sue esigenze. In tal modo, i volontari, a seconda del proprio ambito di specialità, dedicano il proprio tempo e
le proprie energie, fornendo altresì un supporto operativo al personale dell’Azienda. Contestualmente, effettuano attività di
promozione all’interno della struttura e diffondono la cultura della solidarietà. Tutte le associazioni di volontariato, stabilmente
coinvolte nelle attività aziendali, sono iscritte ad un apposito albo aziendale. Attualmente, le organizzazioni che operano in
ambito socio-sanitario, assistenziale e educativo all’interno dell’AOUOORR sono le seguenti:
A.F.A.I.D. MARCHE
(Associazione Famiglie
con Adolescenti
o Infanti Diabetici)
ANDREA
(Associazione Marchigiana
Traumatizzati Cranici)
Associazione
“IL BAULE DEI SOGNI”
(Associazione
di Clownterapia)
G.I.L.S.
(Gruppo Italiano per la Lotta
alla Sclerodermia)
A.G.E.
(Associazione Italiana
Genitori)
A.N.E.D.
(Associazione Nazionale
Emodializzati, Dialisi
e Trapianto)
A.I.D.O.
(Associazione Italiana
Donatori Organi)
A.N.T.R.
(Associazione Nazionale
Trapiantati di Rene)
A.I.L. ANCONA
(Associazione Italiana
contro le Leucemie)
A.N.I.E.P.
(Associazione
Nazionale Invalidi
da Esiti di Poliomelite)
Associazione
“SENZA CONFINI”
(Associazione per
l’uguaglianza sociale
delle persone straniere
in Italia)
A.N.L.A.I.D.S.
(Associazione Nazionale
lotta contro l’AIDS)
A.T.O. MARCHE
(Associazione Trapiantati
d’Organo delle Marche)
MOVIMENTO PER LA VITA
DI ANCONA
A.N.V.O.L.T.
(Associazione
Nazionale Volontari
Lotta contro i Tumori)
A.V.I.S. Comunale Ancona
(Associazione Italiana
Volontari del Sangue)
U.I.C.
(Unione Italiana Ciechi)
A.I.R.P.
(Associazione Italiana Rene
Policistico)
A.M.B.A.C.
(Associazione Marchigiana
per il Bambino Cardiopatico)
A.M.B.A.L.T.
(Associazione Marchigiana
per l’Assistenza e la Cura
dei Bambini Affetti
da Leucemie e Tumori)
A.N.D.O.S.
(Associazione Nazionale
Donne Operate al Seno
- Comitato di Ancona)
Associazione
“DENTRO IL SORRISO”
Associazione
“ETUCOMESTAI”
Associazione
“PATRONESSE”
Associazione
“RAFFAELLO”
A.V.U.L.S.S.
(Associazione per
il Volontariato nelle Unità
Locali dei Servizi Socio
Sanitari)
F.A.NP.I.A.
(Famiglie Neuropsichiatria
Infanzia Adolescenza)
AMICI DELLO I.O.M.
(Istituto Oncologico
Marchigiano)
L.I.F.C.
(Lega Italiana
Fibrosi Cistica - Associazione
Marchigiana)
M.I.T.O.C.O.N.
(Insieme per lo studio
e la cura delle Malattie
Mitocondriali)
TRIBUNALE DELLA SALUTE
U.I.L.D.M.
(Unione Italiana Lotta
alla Distrofia Muscolare)
VIP CLAUN CIOFEGA
(Clownterapia)
Il dialogo con le associazioni di volontariato
Con le associazioni è stato avviato, per la prima volta, un dialogo al fine di comprendere i loro bisogni e le loro aspettative e di
identificare azioni di miglioramento, mirate a favorire la loro soddisfazione e garantire la corretta gestione delle relazioni. Un
breve questionario è stato somministrato a tutte le associazioni sopra richiamate, durante il periodo di stesura del presente
documento; ha risposto il 30,3% delle associazioni contattate. Nella quasi totalità dei casi (80%) i rispondenti ricoprono la
funzione di presidente o di vicepresidente all’interno dell’organizzazione. Pur dichiarando un buon livello di soddisfazione
circa l’efficienza e l’efficacia della gestione e l’attenzione da parte dell’AOUOORR ai bisogni assistenziali del paziente, il
dialogo con le associazioni fa emergere alcuni spunti di miglioramento. In particolare, la comunicazione tra gli operatori
volontari ed il personale dovrebbe essere migliorata così come il servizio alberghiero per i pazienti. Le stesse dichiarano
anche di aver bisogno di spazi più idonei per l’attività di promozione come anche di intensificare la collaborazione nella
risoluzione di problematiche emergenti.
44
Figura 11.
Il dialogo con le associazioni:
“Il personale operante
nell’AOUOORR è disponibile
a fornire informazioni”
poco d’accordo
30%
molto d’accordo
20%
abbastanza d’accordo
50%
Figura 12.
Il dialogo con le associazioni:
“I servizi alberghieri forniti
dall’ AOUOORR
(ristorazione, pulizia, etc.)
sono adeguati alle esigenze
dei pazienti”
per niente d’accordo
10%
poco d’accordo
40%
Figura 13.
Il dialogo con le associazioni:
“I locali, gli spazi e la cartellonistica messi a disposizione per l’attività
di promozione sono idonei
alle esigenze dell’associazione”
per niente d’accordo
20%
poco d’accordo
30%
Figura 14.
Il dialogo con le associazioni:
“L’AOUOORR fornisce
idonea assistenza per
le problematiche emergenti
e le richieste presentate
dall’associazione”
per niente d’accordo
30%
poco d’accordo
20%
molto d’accordo
10%
abbastanza d’accordo
40%
molto d’accordo
10%
abbastanza d’accordo
40%
molto d’accordo
20%
abbastanza d’accordo
30%
45
1.6.5 Il rapporto con i fornitori di beni e servizi
Prima di focalizzare l’attenzione sul rapporto con i fornitori, si presenta una breve segmentazione degli stessi per provenienza
e categoria merceologica dei beni/servizi forniti. Analizzando la provenienza dei fornitori, al fine di fornire un quadro esaustivo
della loro composizione, si evidenzia che la quasi totalità (99%) ha sede legale in Italia: di questa una percentuale che varia
dal 20 al 25% nel triennio 2011-2013 proviene dalla Regione Marche.
Tabella 5. Importo fatturato (in migliaia di euro) per territorio di provenienza – triennio 2011-2013
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
PROVINCIA DI ANCONA
31.831
27.907
40.901
ALTRE PROVINCE DELLA REGIONE MARCHE
6.884
8.423
5.069
137.489
156.439
144.699
UNIONE EUROPEA
896
1.086
597
EXTRA UNIONE EUROPEA
362
505
935
177.462
194.360
192.201
ALTRE REGIONI DI ITALIA
Totale
Nel dettaglio, si rileva che:
1. gli acquisti dei beni sanitari e non, dei servizi non sanitari, dei lavori di manutenzione ordinaria nonché
gli investimenti sono oggetto di contratti stipulati prevalentemente con ditte site al di fuori del territorio
regionale marchigiano;
2. i servizi sanitari vengono forniti, con maggior prevalenza, dal territorio della provincia di Ancona;
3. il cosiddetto “godimento di beni di terzi”, ovvero i contratti di noleggio e/o leasing, viene stipulato con ditte
site al di fuori delle Marche e con quelle presenti nell’ambito della provincia anconetana.
Confrontando il valore dei contratti stipulati nel 2013 dall’AOUOORR per l’approvvigionamento di beni e servizi, nonché lavori
di manutenzione ordinaria, canoni di noleggio, leasing e gli investimenti con quello degli anni precedenti, non si rilevano
sostanziali variazioni nella distribuzione di costi. Le voci maggiori riguardano l’acquisto di beni sanitari (57% del totale), di
servizi sanitari (14% del totale) e servizi non sanitari (14% del totale).
Figura 15.
Importo fatturato (in migliaia di euro)
per categoria merceologica (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
IMMOBILIZZAZIONI
6.028
18.525
12.058
GODIMENTO DI BENI DI TERZI
1.663
1.932
2.303
MANUTENZIONE E RIPARAZIONE
15.960
16.053
15.512
ACQUISTI DI SERVIZI NON SANITARI
24.411
24.214
24.652
ACQUISTI DI SERVIZI SANITARI
24.214
25.107
26.611
ACQUISTI DI BENI NON SANITARI
3.711
2.609
2.916
101.475
105.920
108.149
ACQUISTI DI BENI SANITARI
46
Soffermando ora l’attenzione sul rapporto con le aziende fornitrici, i dati rilevati, pongono in evidenza la positiva evoluzione
dell’indicatore di tempestività nei pagamenti nell’arco del triennio 2011-2013.
Figura 16.
Tempi medi di pagamento
(triennio 2011-2013)
GIORNI MEDI PER VALORE
GIORNI MEDI PER DOCUMENTO
160
120
80
40
0
ANNO 2011
ANNO 2012
ANNO 2013
116
86
70
148
109
78
Già nell’anno 2012 la tempistica dei pagamenti è migliorata del 26% rispetto al 2011, con riferimento sia ai valori del
fatturato sia alle date dei documenti. Nel 2013 si registra un ulteriore miglioramento, rispetto all’anno precedente, del 19%
con riferimento ai valori del fatturato e del 28% rispetto alle date dei documenti.
La pagabilità dei debiti nei termini fisiologicamente rientranti nel loro scadenzario
viene resa possibile in primis dai trasferimenti di cassa attuati mensilmente da parte
della Regione sulla base dei fabbisogni finanziari comunicati dall’AOUOORR.
A livello aziendale, il miglioramento della tempistica dei pagamenti trova il suo
punto di forza nell’utilizzo di procedure informatizzate che collegano, all’atto della
registrazione della fattura, la contabilità economica generale con quella di magazzino
e che, in assenza di incongruenza, producono un controllo immediato del documento
ricevuto, rendendo il debito verso il singolo fornitore certo, liquido ed esigibile e,
pertanto, pronto per il pagamento. Mensilmente viene effettuato un monitoraggio dei
debiti sussistenti verso i fornitori e i prestatori di servizi, che permette di affrontare le
eventuali criticità esistenti.
All’interno di tale quadro di riferimento riesce ad evolversi anche con una certa
positività l’attività di mediazione con i fornitori, al fine di evitare la corresponsione
di interessi di mora sulle somme non tempestivamente corrisposte per le tardività
di liquidazione, laddove sussistenti. L’attivazione di momenti tecnici di confronto tra
AOUOORR e fornitore ha consentito di trovare azioni condivise orientate ad aumentare la praticabilità di interventi transattivi,
conseguendo talvolta sconti non indifferenti sulla sorte capitale.
La tempistica dei pagamenti tiene
conto delle normative introdotte
anche per il Servizio Sanitario
Nazionale, ovvero delle scadenze
di pagamento a 30 e a 60 gg. datafattura f.m. per quanto attiene le
fornitura dei prodotti agricoli e
alimentari nonché del recepimento
della direttiva europea “taglia
ritardi” (2011/7/UE) che, per la
sanità, si attua con la deroga della
scadenza dei pagamenti a 60 gg.
dal ricevimento della fattura o dal
ricevimento delle merci e/o dalla
data di prestazione di servizi.
Tale attività ha consentito di conseguire risparmi:
● per circa 882 mila euro, nell’anno 2011, in cui ha inciso, in modo specifico, una transazione
stipulata con la Farmafactoring S.p.a. finalizzata ad ottenere un consistente abbattimento di interessi
di mora applicati su un fatturato pregresso; ;
● per
circa 136 mila euro, nell’anno 2012;
● per
circa 194 mila euro, nell’anno 2013.
Inoltre, al fine di rendere conto di un agire consapevole, trasparente ed efficiente, l’AOUOORR, nell’organizzazione delle
proprie funzioni amministrative gestisce - attraverso la struttura organizzativa “Acquisizione beni e servizi” - la catena di
approvvigionamento dei materiali e servizi, acquisiti con gara ad evidenza pubblica o, per importi esigui, con affidamento diretto
(in economia).
Le aziende sanitarie sono vincolate all’osservanza delle norme
in materia che promanano dalla legislazione comunitaria e da
quella nazionale. Nell’ambito di tale obbligo particolare rilievo
riveste il rispetto e l’applicazione della diversa normazione
che regola la procedimentalizzazione degli appalti pubblici,
il cui valore si attesti al di sotto o al di sopra delle soglie di
interesse comunitario. Le soglie comunitarie rappresentano
un meccanismo empirico di individuazione della cosiddetta
“rilevanza comunitaria” nel settore dei contratti scaturenti
da procedure d’appalto pubblico. Una procedura di appalto
pubblico è considerata di interesse comunitario se il suo importo
è superiore a determinate soglie predefinite ed, in tal caso,
vanno ad esso applicate tutte le direttive dell’Unione Europea
sugli appalti pubblici.
47
Tabella 6. Attività della struttura organizzativa “Acquisizione di beni e servizi” (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
BENI
SERVIZI
BENI
SERVIZI
BENI
SERVIZI
NUMERO TOTALE DI GARE BANDITE SOPRASOGLIA
18
3
12
4
24
5
NUMERO GARE AGGIUDICATE SOPRASOGLIA
12
2
17
4
21
3
NUMERO GARE IN CORSO SOPRASOGLIA
6
2
1
0
1
0
NUMERO GARE SCADUTE SOPRASOGLIA
9
0
0
0
0
0
NUMERO DI GARE INTERESSATE DA CONTENZIOSO
GIURISDIZIONALE AMM.VO SOPRASOGLIA
0
0
2
2
4
0
NUMERO DI GARE REVOCATE SOPRASOGLIA
0
0
1
0
0
0
NUMERO DI ADESIONI A CONVENZIONI CONSIP
SOPRASOGLIA
7
0
2
0
0
0
NUMERO DI ASTE ELETTRONICHE EFFETTUATE
SOPRASOGLIA
0
0
0
0
2
0
NUMERO TOTALE DI GARE BANDITE SOTTOSOGLIA
48
8
41
3
29
3
NUMERO GARE AGGIUDICATE SOTTOSOGLIA
47
25
41
12
29
6
NUMERO GARE IN CORSO SOTTOSOGLIA
0
1
0
1
0
0
NUMERO GARE SCADUTE SOPRASOGLIA
0
0
0
0
0
0
NUMERO DI GARE INTERESSATE DA CONTENZIOSO
GIURISDIZIONALE AMM.VO SOTTOSOGLIA
0
1
0
0
0
0
NUMERO DI GARE REVOCATE SOTTOSOGLIA
0
0
0
0
0
0
NUMERO DI ADESIONI A CONVENZIONI CONSIP
SOTTOSOGLIA
3
0
0
0
1
0
NUMERO DI ASTE ELETTRONICHE EFFETTUATE
SOTTOSOGLIA
586
3
97
1
0
0
NUMERO DI PROCEDIMENTI ESPLETATI CON SISTEMA
DINAMICO DI ACQUISIZIONE
0
0
0
0
0
0
NUMERO DI ACCORDI QUADRO STIPULATI
0
0
0
0
0
0
NUMERO ORDINI IN ECONOMIA EMESSI
3.304
101
3.195
130
3.661
130
Il dialogo con i fornitori
Allo scopo di comprendere le istanze dei fornitori, in fase di redazione del presente documento è stato somministrato loro
un questionario, mirato a comprendere i bisogni e le attese di tali categorie di stakeholder, le peculiarità della loro relazione
con l’AOUOORR e ad identificare azioni di miglioramento, sulla base degli spunti forniti. L’indagine è stata somministrata
attraverso un questionario anonimo on-line. Il tasso di risposta è stato del 21,4% (considerando che stati contattati i primi
10 fornitori per valore del fatturato per ciascuna classe di fornitura: beni sanitari, beni non sanitari, servizi sanitari, servizi
non sanitari, manutenzioni e riparazioni, godimento beni di terzi, immobilizzazioni). Coloro che hanno risposto ricoprono,
principalmente, funzioni commerciali o finanziarie. Si presentano, di seguito, i risultati dell’indagine condotta.
Quasi la totalità degli aderenti ha la propria sede legale in Italia (93%), una piccola minoranza proviene da Stati non
appartenenti all’Unione Europea. Come esplicitato dal grafico che segue, il 42% di essi eroga servizi (sanitari e non) - tra cui
rientrano le manutenzioni e riparazioni - il 24% beni (sanitari e non).
Figura 17. Fornitori intervistati per categoria merceologica
SERVIZI SANITARI
24%
18%
SERVIZI NON SANITARI
BENI SANITARI
BENI NON SANITARI
ALTRO
18%
6%
24%
Il loro primo contatto con l’AOUOORR è avvenuto principalmente tramite conoscenza diretta dell’Azienda (40%) o risposta a
procedura ad evidenza pubblica (33%). Solo il 27% ha contattato, per la prima volta, telefonicamente i referenti aziendali,
mentre lo strumento mail non è stato utilizzato da nessun rispondente per attivare il rapporto. In aggiunta, si tenga presente
che solo il 20% dei rispondenti ha manifestato alcune criticità per la disponibilità e la flessibilità dei referenti aziendali in fase
di definizione degli accordi contrattuali e solo il 13% si è mostrato leggermente insoddisfatto circa la chiarezza della domanda
contrattuale. Dopo l’apertura del contratto di approvvigionamento, la maggior parte dei fornitori ha contatti giornalieri (40%) o
settimanali (40%) con i diversi uffici e strutture (si veda grafico che segue).
48
Figura 18. Il dialogo con i fornitori: “Con quale struttura entra in contatto?”
UNITÀ OPERATIVA
28%
PROVVEDITORATO
21%
RAGIONERIA
14%
ECONOMATO
10%
FARMACIA
7%
DIREZIONE GENERALE
7%
ALTRO
14%
I fornitori riconoscono come rilevante il ruolo dell’Azienda nell’ambito della comunità locale: su una scala compresa tra 1
(min) e 4 (max), la valutazione media riscontrata è di 3,7.
Inoltre, l’80% degli intervistati dichiara di avere una buona o discreta conoscenza di come è organizzata l’AOUOORR e di
conoscerne le attività, principalmente, attraverso i seguenti canali: pubblicazione di avvisi e regolamenti (33%), contatti
diretti (53%), sito internet (7%).
Figura 19.
Il dialogo con i fornitori:
“Conosce come è organizzata l’AOUOORR e quali sono
le sue attività?”
sì, ne ho
una discreta
conoscenza
sì, ne ho
una buona
conoscenza
33%
47%
ne ho sentito
parlare, ma non
le conosco bene
20%
È stato chiesto agli intervistati di esprimere un parere su alcuni aspetti operativi delle procedure ad evidenza pubblica. Elevata
soddisfazione è stata dimostrata per aspetti quali la comprensibilità della documentazione, la chiarezza delle spiegazioni
ottenute, l’adeguatezza dei tempi di risposta.
Figura 20.
Il dialogo con i fornitori:
“Le istruzioni e le specifiche contenute nella documentazione
di gara erano di facile comprensione”
per niente d’accordo
7%
molto d’accordo
13%
abbastanza
d’accordo
80%
Figura 21.
Il dialogo con i fornitori:
“Il tempo per rispondere
alla procedura è stato
ragionevole”
per niente d’accordo
13%
molto d’accordo
20%
abbastanza
d’accordo
67%
49
Figura 22.
Il dialogo con i fornitori:
“Se avete contattato l’amministrazione aggiudicatrice per chiarire alcune questioni, le vostre richieste
sono state soddisfatte”
poco d’accordo
7%
molto d’accordo
40%
abbastanza
d’accordo
53%
In generale, il livello di soddisfazione per tutte le attività ricomprese nel processo di approvvigionamento è comunque elevato.
Particolarmente positive le valutazioni circa il rispetto dei termini e delle modalità di pagamento e gli aspetti logistici.
Tabella 7. Il dialogo con i fornitori: termini, modalità di pagamento e aspetti logistici
I TEMPI RICHIESTI DI EVASIONE
DI ORDINI CONSENTONO UNA
BUONA PROGRAMMAZIONE DELLA
PRODUZIONE E CONSEGNA
LE SCADENZE AFFIDATE
SONO REALISTICHE
I TERMINI E LE MODALITÀ
DI PAGAMENTO
SONO RISPETTATI
MOLTO/ABBASTANZA D’ACCORDO
73%
80%
93%
POCO/PER NIENTE D’ACCORDO
27%
20%
7%
LE SEDI SONO FACILMENTE
RAGGIUNGIBILI
GLI SPAZI RISERVATI
ALLO SCARICO MERCI
SONO ADEGUATI
I TEMPI DI ATTESA
PER LO SCARICO DELLE MERCI
SONO RAGIONEVOLI
MOLTO/ABBASTANZA D’ACCORDO
94%
93%
100%
POCO/PER NIENTE D’ACCORDO
7%
7%
0%
L’87% degli intervistati, inoltre, dichiara che le chiamate per l’assistenza - effettuate dai referenti aziendali ai diversi fornitori
- sono appropriate, mentre il 20% di essi si mostra “poco d’accordo” in merito ai tempi di risposta alle richieste evase verso
l’Azienda. Minime criticità (13%) attengono alla facilità di compilazione della modulistica per le richieste. Quasi la totalità
degli stessi (93%) reputa molto positivamente le procedure per la programmazione della fornitura.
Elevata soddisfazione è stata mostrata dagli intervistati sull’operato del personale per gli aspetti riguardanti la tempestività,
chiarezza e completezza delle informazioni fornite.
Tabella 8. Il dialogo con i fornitori: operato del personale
IL PERSONALE
DELL'AOUOORR
FORNISCE INFORMAZIONI
SUFFICIENTI, CHIARE
E TEMPESTIVE CIRCA
LE CONDIZIONI DELLA
FORNITURA RICHIESTA
IL PERSONALE
DELL'AOUOORR ATTUA
CON CORRETEZZA
LE PROCEDURE DI
APPROVVIGIONAMENTO
ENTRARE IN
COMUNICAZIONE
CON GLI OPERATORI
DELL’AZIENDA È AGEVOLE
GLI UFFICI FORNISCONO
IDONEA ASSISTENZA
PER LA SOLUZIONE
DI PROBLEMATICHE
EMERGENTI
MOLTO/ABBASTANZA D’ACCORDO
80%
80%
100%
87%
POCO/PER NIENTE D’ACCORDO
20%
20%
0%
13%
Alta la condivisione anche
in merito all’innovazione
di prodotto e di processo.
Figura 23.
Il dialogo con i fornitori:
“Le innovazioni di prodotto
e di processo sono condivise
tra l’AOUOORR e i fornitori”
per niente d’accordo
7%
poco d’accordo
molto
d’accordo
20%
20%
abbastanza
d’accordo
53%
50
Altri aspetti indagati hanno riguardato l’efficacia della comunicazione e la trasparenza dell’attività espletata quasi la totalità
degli intervistati ritiene che l’AOUOORR svolge la propria attività in modo trasparente, mentre criticità maggiori si evidenziano
in merito alla comunicazione.
Figura 24.
Il dialogo con i fornitori:
comunicazione e trasparenza
7%
7%
33%
27%
13%
47%
40%
40%
PER NIENTE D'ACCORDO
POCO D'ACCORDO
40%
27%
20%
ABBASTANZA D'ACCORDO
MOLTO D'ACCORDO
AOU Ospedali Riuniti
comunica in modo
efficace le sue attività
ed iniziative sul territorio
La comunicazione
(riguardo attività,
obiettivi, risultati)
è adatta a consentire
il perseguimento
di obiettivi comuni
AOU Ospedali Riuniti
svolge l’attività
in modo trasparente
51
1.7 Il capitale umano e tecnologico
1.7.1 La composizione del personale
Si presentano i dati relativi alla composizione delle risorse umane, che prestano il proprio lavoro e la propria professionalità
all’interno dell’AOUOORR, la quale - in quanto Azienda ospedaliero universitaria - ha al suo interno per fini assistenziali sia il
personale dipendente del Servizio Sanitario Nazionale sia il personale dipendente dell’Università.
Come mostrato nelle tabelle che seguono, l’organico dipendente del SSN (espresso in unità di lavoro equivalenti) è cresciuto
del 3,5% dal 2011 al 2013.
Tabella 9. Consistenza del personale in unità di persone (triennio 2011-2013)
DIPENDENTE DEL SSN
DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DIRIGENTI MEDICI
602
597
575
92
99
100
DIRIGENTI SANITARI NON MEDICI
62
56
56
10
9
10
DIRIGENTI PROFESSIONALI
3
2
2
0
0
0
DIRIGENTI TECNICO AMMINISTRATIVI
11
11
13
0
0
0
PERSONALE PROFESSIONALE
0
0
0
0
0
0
1.987
1.975
1.994
30
31
31
PERSONALE TECNICO /AMMINISTRATIVO
630
673
675
2
2
2
PERSONALE TECNICO DELL'ASSISTENZA
168
118
117
0
0
0
3.463
3.432
3.432
134
141
143
PERSONALE SANITARIO
Totale
Tabella 10. Consistenza del personale in unità di lavoro equivalenti (triennio 2011-2013)
DIPENDENTE DEL SSN
DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DIRIGENTI MEDICI
585,49
576,80
562,91
46,00
49,50
50,00
DIRIGENTI SANITARI NON MEDICI
60,70
55,68
55,43
5,00
4,50
5,00
DIRIGENTI PROFESSIONALI
2,59
2,00
2,00
0
0
0
DIRIGENTI TECNICO AMMINISTRATIVI
11,00
12,56
14,13
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.920,79
1.910,31
1.839,45
29,05
30,05
30,05
PERSONALE TECNICO /AMMINISTRATIVO
779,13
778,27
771,84
2,00
2,00
2,00
PERSONALE TECNICO DELL'ASSISTENZA
0
0
0
0
0
0
3.359,70
3.335,62
3.245,76
82,05
86,05
87,05
PERSONALE PROFESSIONALE
PERSONALE SANITARIO
Totale
L’analisi per fasce d’età non evidenzia significative variazioni nel triennio.
Figura 25. Il personale dipendente del SSN per classi di età (triennio 2011-2013)
2013
FINO A 19
52
2012
20-24
25-29
2011
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-67
68 E OLTRE
La composizione mostra che il personale dipendente del SSN, nel 60% dei casi, ha un’età inferiore ai 50 anni. Contrariamente,
il 60% dei dipendenti dell’Università appartiene a fasce di età superiori ai 52 anni.
Tabella 11.
Il personale dipendente
dell’Università per classi di età
(triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
1%
1%
0%
22-31
32-41
10%
11%
11%
42-51
29%
29%
31%
52-61
46%
45%
43%
62-72
14%
14%
15%
Totale
100%
100%
100%
Conformemente con le qualifiche professionali, oltre il 60% dell’organico complessivo ha una laurea o titolo di studio
di grado superiore.
Tabella 12. Segmentazione del personale per titolo di studio (triennio 2011-2013)
DIPENDENTE DEL SSN
ANNO 2013
ANNO 2012
DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
SCUOLA DELL'OBBLIGO
283
295
308
0
0
0
LICENZA MEDIA SUPERIORE
987
1040
1040
10
10
10
1.364
1.304
1.330
116
123
125
829
793
754
8
8
8
3.463
3.432
3.432
134
141
143
LAUREA
POST-LAUREA
Totale
L’organico femminile è pari al doppio di quello maschile.
Tabella 13. Segmentazione del personale per genere (triennio 2011-2013)
DIPENDENTE DEL SSN
MASCHI
DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
FEMMINE
MASCHI
FEMMINE
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
DIRIGENTI MEDICI
331
335
329
271
262
246
73
79
80
19
20
20
DIRIGENTI SANITARI NON MEDICI
19
18
19
43
38
37
0
0
0
10
9
10
DIRIGENTI PROFESSIONALI
3
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DIRIGENTI TECNICO AMMINISTRATIVI
5
5
6
6
6
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PERSONALE SANITARIO
PERSONALE PROFESSIONALE
500
499
491
1487
1476
1503
8
8
8
22
23
23
PERSONALE TECNICO/AMM.VO
210
219
217
420
454
458
1
1
1
1
1
1
PERSONALE TECNICO DELL'ASSISTENZA
36
17
17
132
101
100
0
0
0
0
0
0
1.104
1.095
1.081
2.359
2.337
2.351
82
88
89
52
53
54
Totale
Tra il personale dipendente del SSN, le donne sono principalmente presenti nell’area contrattuale del comparto; l’area
contrattuale della dirigenza è caratterizzata sia nel sistema ospedaliero che in quello universitario dalla prevalenza di
personale appartenente al genere maschile.
Figura 26. Analisi del personale dipendente del SSN per genere (triennio 2011-2013)
AREA CONTRATTUALE: COMPARTO
FEMMINE
AREA CONTRATTUALE: DIRIGENZA
MASCHI
2.039
FEMMINE
2.061
2.031
746
735
725
320
ANNO 2013
MASCHI
ANNO 2012
ANNO 2011
358
ANNO 2013
306
360
ANNO 2012
290
356
ANNO 2011
53
Figura 27. Analisi del personale dipendente dell’Università per genere (triennio 2011-2013)
AREA CONTRATTUALE: COMPARTO
FEMMINE
AREA CONTRATTUALE: DIRIGENZA
MASCHI
FEMMINE
MASCHI
80
24
24
9
73
30
29
29
ANNO 2011
ANNO 2012
ANNO 2013
23
9
9
ANNO 2011
79
ANNO 2012
ANNO 2013
L’analisi relativa all’anzianità di servizio mostra una situazione caratterizzata da elevato turn-over. Infatti, solo meno del 30%
ha un’anzianità di servizio maggiore ai 20 anni.
Tabella 14. Anzianità di servizio del personale (triennio 2011-2013)
DIPENDENTE DEL SSN
ANZIANITÀ
DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
0-5
26,16%
26,16%
26,16%
12,69%
17,73%
20,98%
6-15
37,31%
37,31%
37,31%
44,03%
39,72%
36,36%
16-20
9,90%
9,90%
9,90%
12,69%
15,60%
15,38%
>20
26,62%
26,62%
26,62%
30,60%
26,95%
27,27%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Totale
Le risorse umane part-time sono principalmente presenti tra coloro (dipendenti del SSN) che appartengono al comparto,
personale sanitario e tecnico amministrativo.
Figura 28. Percentuale del personale dipendente del SSN con contratto part-time sul totale (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
9,00%
6,70% 6,90% 7,10%
8,20%
9,00%
1,80% 2,00% 1,70%
DIRIGENTI MEDICI
1,80%
PERSONALE SANITARIO
PERSONALE TECNICO
AMMINISTRATIVO
2,50% 2,60%
PERSONALE TECNICO
DELL'ASSISTENZA
A riprova della forte integrazione tra sistema ospedaliero e sistema universitario, si consideri che circa il 5% dei dirigenti e il
10% dei Il personale del comparto (dipendente del SSN), inoltre, presta la propria attività anche nei corsi didattici universitari.
Tabella 15. Personale dipendente del SSN coinvolto nei corsi di laurea universitari (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DIRIGENTI MEDICI
21
21
24
DIRIGENTI SANITARI NON MEDICI
7
5
5
DIRIGENTI PROFESSIONALI
0
0
0
DIRIGENTI TECNICO AMMINISTRATIVI
1
0
0
PERSONALE PROFESSIONALE
0
0
0
PERSONALE SANITARIO
218
184
161
PERSONALE TECNICO AMMINISTRATIVO
2
1
1
PERSONALE TECNICO DELL'ASSISTENZA
0
0
0
249
211
191
Totale
54
Contribuiscono all’erogazione dei servizi assistenziali e di ricerca, accanto al personale dipendente, altre figure quali
contrattisti, libero professionisti, specializzandi, tirocinanti e borsisti, nonché frequentatori volontari.
Figura 29. Personale tirocinante, borsista e sanitario non dipendente (triennio 2011-2013)
PERSONALE TIROCINANTE
E BORSISTA
51
47
50
PERSONALE SANITARIO
NON DIPENDENTE
11
12
9
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Tabella 16. Specializzandi e frequentatori volontari presenti in Azienda (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
NUMERO SPECIALIZZANDI
499
512
460
NUMERO COMPLESSIVO FREQUENTATORI VOLONTARI
233
260
201
In Allegato 2 (a. e b.) è illustrata la collocazione degli specializzandi e dei frequentatori volontarie per struttura.
1.7.2 Le politiche di gestione del personale
In questa sezione, si presentano le scelte operate dall’Azienda nella gestione delle risorse umane, i sistemi di valutazione del
loro operato e gli strumenti posti in essere per il governo delle stesse e delle relazioni, le iniziative di tutela di tutti coloro che
prestano lavoro e professionalità nella struttura e i risultati delle attività formative. Si consideri che l’intera attività espletata
dalle risorse umane è svolta in conformità con quanto richiamato nel Codice di Comportamento e nel Codice Etico (disponibili
sul sito aziendale).
Codice di comportamento
Con D.P.R. 16 aprile 2013, n. 62 è stato approvato il Regolamento recante Codice di Comportamento
dei dipendenti pubblici, a norma dell’art. 54 del D. Lgs. 30 marzo 2001, n. 165. Lo stesso
è pubblicato sul sito Aziendale e ne viene consegnata copia all’atto dell’assunzione a tutti i
dipendenti. Il comma 5 dell’art. 54 del D. Lgs. n. 165/2001 e s.m.i. stabilisce che ciascuna pubblica
amministrazione definisca, con procedura aperta alla partecipazione e previo parere obbligatorio
del proprio organismo indipendente di valutazione, un proprio codice di comportamento che integri
e specifichi le previsioni del D.P.R. 16 aprile 2013, n. 62, relativamente ai doveri minimi di diligenza,
lealtà, imparzialità e buona condotta che i dipendenti, i collaboratori e/o consulenti (con qualsiasi
tipologia di contratto o incarico e a qualsiasi titolo), nonché i collaboratori – a qualsiasi titolo – di
imprese fornitrici di beni o servizi e che realizzano opere in favore dell’amministrazione sono tenuti
ad osservare. Il codice di comportamento aziendale è in via di definizione.
Codice Etico aziendale
Individua i principi generali e le regole comportamentali a cui viene riconosciuto valore etico
positivo. Prendendo spunto da disposizioni generali (D.M. Funzione Pubblica 28/11/2000; D.
Lgs. n. 145 del 30/05/05; D. Lgs. n. 198 del 11/04/06), il Codice Etico Aziendale si richiama ai
principi universalistici ed ai valori che caratterizzano il SSN, si rivolge a tutta la dirigenza ed a tutti
i dipendenti aziendali orientando le loro scelte comportamentali. Esso è vincolante, senza alcuna
eccezione, per tutto il personale che opera a qualsiasi titolo nelle strutture aziendali o anche al di
fuori di esse, purché operi nello svolgimento dei propri compiti e funzioni istituzionali.
55
Le politiche di garanzia
Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere
di chi lavora e contro le discriminazioni
Come noto, il Decreto Legislativo n. 165 del 30/03/2001
prevede all’art. 57, così come modificato dall’art. 21 comma
1, lett. c) della Legge del 4 novembre 2010 n. 183, che le
Pubbliche Amministrazioni costituiscano al proprio interno,
il “Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità,
la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le
discriminazioni” (CUG). I componenti del CUG devono essere
dotati, in relazione alla complessità dei compiti demandati
a tale organismo, di requisiti di professionalità, esperienza,
attitudine, anche maturati in organismi analoghi. Pertanto,
essi devono possedere: adeguate conoscenze nelle materie
di competenza del CUG, adeguate esperienze, nell’ambito
delle pari opportunità e/o mobbing, del contrasto alle
discriminazioni, rilevabili attraverso il percorso professionale,
adeguate attitudini, intendendo per tali le caratteristiche
personali, relazionali e motivazionali.
In applicazione delle disposizioni sopra richiamate e ai fini
della costituzione del CUG, l’AOUOORR ha provveduto a
formulare apposite richieste alle organizzazioni sindacali
rappresentative per la designazione dei relativi componenti.
Si fa presente al riguardo che, ai sensi del citato articolo 57
del D. Lgs. n. 165/2001 e s.m.i., il CUG è costituito senza
nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica. Pertanto, non
è previsto alcun compenso per la partecipazione alle attività
del medesimo che, ciò nonostante, vengono svolte al di fuori
Ai sensi dell’art. 57, comma 4, del D. Lgs. n. 165/2001, la
Presidenza del Consiglio dei Ministri ha emanato, in data 4
marzo 2011, apposita Direttiva contenente le linee guida
in ordine alle modalità di funzionamento dei CUG, alla loro
costituzione e durata del mandato, ai criteri di composizione,
alla nomina, ai compiti e adempimenti nonché alla definizione
di un regolamento interno.
In particolare, questo nuovo organismo destinato a sostituire
– unificandone le relative competenze – i Comitati per le Pari
Opportunità e i Comitati Paritetici per il fenomeno del mobbing,
deve essere costituito in modo paritetico, da un componente
effettivo ed uno supplente designato da ciascuna delle
organizzazioni sindacali maggiormente rappresentative ai
sensi dell’art. 43 del D.Lgs. 165/2001 e da un pari numero
di rappresentanti dell’amministrazione in modo da assicurare
nel complesso la presenza paritaria di entrambi i generi,
mentre il Presidente dovrà essere designato tra i membri in
rappresentanza dell’Amministrazione.
dell’orario di servizio, su base volontaria. In considerazione
di quanto sopra esposto e dovendo l’Azienda individuare i
propri componenti in seno all’organismo di cui trattasi, nel
2013 è stato indetto apposito avviso di interpello. Nel 2014
sarà formalizzata la sua costituzione.
Il Collegio di Probiviri
In attuazione del Codice Etico aziendale, è operativo un comitato indipendente denominato Collegio di Probiviri, composto
da tre persone nominate dal Direttore Generale d’intesa con il Rettore dell’Università Politecnica delle Marche e sentito il
Comitato di Partecipazione (a sua volta composto da rappresentanti delle associazioni di volontariato e di tutela) tra persone
esterne all’Azienda. Attualmente, il collegio è composto dalla Sig.ra Ambra Ricciarelli (Telefono Azzurro), dal Prof. Giovanni
Coppa (già dipendente dell’Università Politecnica delle Marche), dal Dott. Panfilo Di Paolo (già dipendente dell’AOUOORR).
Esso ha il compito di ricevere ed analizzare le segnalazioni pervenute di violazione delle norme del codice etico aziendale,
interloquire con le parti in causa nelle segnalazioni garantendo la riservatezza sia per i segnalatori che per i segnalati,
valutare la segnalazione ed assumere una decisione in merito. Questa, trasmessa al diretto interessato, viene comunicata
anche alla Direzione Generale in presenza di gravi violazioni, la quale potrà decidere se adottare eventuali sanzioni, fino alla
revoca di eventuali incarichi fiduciari nel rispetto delle norme e dei regolamenti vigenti.
56
Le politiche di assunzioni e turnover
Si presentano, di seguito, le assunzioni e le cessazioni del personale dipendente SSN e universitario per il triennio
2011-2013.
Tabella 17. Assunzioni e cessazioni del personale (triennio 2011-2013)
DIPENDENTE DEL SSN
ASSUNZIONI
DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
CESSAZIONI
ASSUNZIONI
CESSAZIONI
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
DIRIGENTI MEDICI
22
60
42
17
38
44
0
6
3
7
7
4
DIRIGENTI SANITARI NON MEDICI
8
4
7
2
4
2
1
0
0
0
1
0
DIRIGENTI PROFESSIONALI
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DIRIGENTI TECNICO AMM.VI
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
0
0
PERSONALE PROFESSIONALE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
112
102
125
100
121
135
0
0
0
1
0
1
PERSONALE TECNICO AMM.VO
9
57
44
52
59
39
0
0
0
0
0
0
PERSONALE TECNICO ASSISTENZA
56
8
19
6
7
12
0
0
0
0
0
0
208
231
237
177
231
233
1
6
3
8
8
5
PERSONALE SANITARIO
Totale
Le motivazioni principali sono relative al recesso da contratto e pensionamento.
Tabella 18. Motivazione della cessazione del personale (triennio 2011-2013)
MOTIVO
DIPENDENTE DEL SSN
DIPENDENTE DELL’UNIVERSITÀ
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
PENSIONAMENTO
25
62
35
4
3
2
MOBILITÀ IN USCITA
2
27
73
0
0
0
LICENZIAMENTI
0
1
5
0
0
0
SCADENZA INCARICO
29
91
42
0
0
0
RECESSO
58
21
25
1
1
1
RISOLUZIONE PER INABILITÀ FISICA
0
0
0
0
0
1
ALTRE CAUSE
63
29
53
3
4
1
177
231
233
8
8
5
Totale
In Allegato 3 è possibile consultare il dato relativo alle assunzioni e cessazioni del personale, distinto per contratto a tempo determinato ed indeterminato.
57
La sicurezza dei dipendenti
Nell’ottemperare agli obblighi previsti dal D.Lgs. n.81/2008 (anche noto come Testo unico in materia di salute e sicurezza
sul lavoro, entrato in vigore il 15 maggio 2008), l’Azienda ha implementato il sistema di gestione della sicurezza sul posto
di lavoro. L’insieme delle misure adottate e degli strumenti a disposizione è descritto in un “Manuale della Sicurezza”,
documento di riferimento del Sistema Sicurezza Aziendale per le attività volte al miglioramento ed alla salvaguardia delle
condizioni di sicurezza e salute nell’AOUOORR. Sin dalla prima revisione, tale documento persegue l’obiettivo di rendere il più
possibile tutti partecipi, ciascuno nei propri ruoli, della gestione del problema sicurezza sul posto di lavoro.
Quanto sopra nella convinzione che la gestione integrata delle norme e procedure per la sicurezza, attraverso il coinvolgimento
di tutti gli interessati, e per mezzo di un documento chiaro nelle responsabilità e nei compiti assegnati, possa garantire
la riduzione dei rischi presenti in una struttura sanitaria.
Nel “Manuale della Sicurezza” vengono definiti le responsabilità, i compiti e le interrelazioni delle varie figure aziendali,
nonché il flusso informativo e gli strumenti di riscontro delle attività svolte, allo scopo di rendere chiari ed univoci i criteri
di funzionamento del Sistema Sicurezza Aziendale in relazione alle prescrizioni di legge in materia.
Figura 30. Organizzazione aziendale per la sicurezza
DATORE DI LAVORO
SERVIZIO
DI PREVENZIONE
E PROTEZIONE
MEDICO
COMPETENTE
DIRIGENTE
PREPOSTO
SERVIZIO
DI PREVENZIONE
E PROTEZIONE
LAVORATORE
La prevenzione degli infortuni sul lavoro e le malattie professionali
I giudizi di idoneità
Il decreto legislativo n. 81/2008 definisce l’elenco tassativo dei
giudizi che il medico competente è obbligato ad esprimere ogni
volta che visita i lavoratori, anche se richiesta dal lavoratore:
a) idoneità;
b) idoneità parziale, temporanea o permanente, con prescrizioni o limitazioni;
c) inidoneità temporanea;
d) inidoneità permanente.
Qualora venga espresso un giudizio di inidoneità temporanea
il medico non può limitarsi ad indicazioni generiche, ma deve
obbligatoriamente indicare i limiti temporali di validità. L’idoneità è
58
sempre riferita alla mansione specifica.
L’articolo 42 del D. Lgs. n. 81/2008, come modificato dal 20
agosto 2009 dal D. Lgs. n. 106/2009, pone a carico del datore
di lavoro obblighi specifici e inderogabili: “il datore di lavoro,
anche in considerazione di quanto disposto dalla legge 12 marzo
1999, n. 68, in relazione ai giudizi di cui all’articolo 41, comma
6, attua le misure indicate dal medico competente e qualora le
stesse prevedano un’inidoneità alla mansione specifica adibisce
il lavoratore, ove possibile, a mansioni equivalenti o, in difetto, a
mansioni inferiori garantendo il trattamento corrispondente alle
mansioni di provenienza”.
Nell’ambito delle norme di tutela della salute dei lavoratori
è richiesta la nomina del medico competente, i cui
compiti si estrinsecano, in particolare, nella gestione
della sorveglianza sanitaria e dei giudizi di idoneità
alla mansione specifica. Si presentano di seguito,
i dati relativi alle idoneità.
Tabella 19.
Personale (ospedaliero ed universitario) inidoneo o idoneo
con prescrizioni (triennio 2011-2013)
PERSONALE IDONEO
CON PRESCRIZIONI
Focalizzando l’attenzione sul personale idoneo
con prescrizioni, l’analisi dei dati mostra una incidenza
complessiva del 7,6% del personale in assistenza,
con una incidenza maggiore nell’area del comparto.
Tabella 20.
Idoneità con prescrizioni per area (triennio 2011-2013)
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
INIDONEO PERMANENTE
4
10
0
INIDONEO TEMPORANEO
9
11
7
275
253
232
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
DIRIGENZA
5,8%
5,0%
4,2%
COMPARTO
9,8%
9,0%
8,2%
Totale del personale
idoneo con prescrizioni
7,6%
7,1%
6,5%
Dai dati si evidenzia che il rischio maggiore per i lavoratori dell’AOUOORR è rappresentato dalla movimentazione dei carichi.
Al fine i ridurre il più possibile tale rischio, l’AOUOORR si è dotata nel tempo sempre più di ausili maggiori (sollevatori) e minori
(telini ad alto scorrimento). Il paziente viene trasportato con il proprio letto (anche attraverso l’ausilio di sistemi di trasporto
assistito motorizzato - strumento sempre più diffuso) nei vari servizi evitando così il passaggio letto-barella e viceversa, e
- di conseguenza - difficili movimentazioni.
Tabella 21. Fattori di rischio in caso di idoneità con prescrizioni (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
MOVIMENTAZIONE CARICHI
167
152
137
ALLERGOLOGICO
14
12
10
TURNO
60
56
52
BIOLOGICO
0
0
0
ALTRO
34
33
33
275
253
232
Totale del personale idoneo con prescrizioni
Analizzando i giorni di malattia e infortunio, si evidenzia che l’assenza pro-capite del personale dipendente del SSN è,
nel triennio, mediamente di 8,1 giorni per malattia e 1,3 giorni per infortunio. Per il personale dipendente dell’Università,
l’assenza per malattia è, nel triennio, mediamente di 3,1 giorni e, nel biennio 2012-2013, 0,5 giorni per infortunio. Le tabelle
che seguono presentano i dati analitici, suddivisi per qualifica professionale.
59
Tabella 22. Giornate di assenza per malattia e infortunio del personale dipendente del SSN (triennio 2011-2013)
GIORNATE ASSENZA PER MALATTIA
GIORNATE ASSENZA PER INFORTUNIO
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DIRIGENTE MEDICO
1.793
2.047
1.987
185
198
80
DIRIGENTE BIOLOGO
50
58
64
0
10
7
0
DIRIGENTE CHIMICO
41
7
3
0
0
DIRIGENTE FARMACISTA
46
38
39
2
9
DIRIGENTE FISICO
4
44
3
0
0
DIRIGENTE PSICOLOGO
0
159
2
0
0
0
0
2
7
5
0
0
0
DIRIGENTE ANALISTA
3
28
0
0
0
0
DIRIGENTE ARCHITETTO
4
0
13
0
0
0
DIRIGENTE AMMINISTRATIVO
DIRIGENTE INGEGNERE
3
0
0
0
0
0
PERS. DELL'ASSISTENZA SOCIALE CAT. D
99
178
125
35
28
0
COLLABORATORE AMMINISTRATIVO CAT. D
PERS. TECNICO SANITARIO CAT. D
PERSONALE TECNICO CAT. D
PERS. INFERMIERISTICO CAT. D
PERS. VIGILANZA ED ISPEZIONE CAT. D
PERS. RIABILITAZIONE CAT. D
COLLABORATORE AMMINISTRATIVO CAT. DS
223
284
168
15
14
1.215
1.806
2.020
45
119
192
9
39
69
3
0
0
13.997
14.616
13.708
1.928
2.439
2.636
2
0
0
0
0
0
192
223
415
61
64
46
16
36
21
10
63
COLL. TECNICO PROF. ESPERTO CAT. DS
2
3
7
0
0
0
PERS. DELL'ASSISTENZA SOCIALE CAT. DS
0
8
2
0
7
0
320
326
559
9
52
13
5
4
1
0
0
0
PERS. INFERMIERISTICO CAT. DS
PERS. RIABILITAZIONE CAT. DS
PERS. TECNICO SANITARIO CAT. DS
12
3
32
0
0
0
PERS. INFERMIERISTICO CAT. C
381
691
329
7
0
32
ASSISTENTE AMMINISTRATIVO CAT. C
1.176
831
731
64
75
23
PERSONALE TECNICO CAT. C
184
164
300
172
0
106
COADIUTORE AMMINISTRATIVO CAT. B
203
229
260
3
49
66
1.153
1.007
851
185
132
105
21
22
27
0
0
10
OPERATORE TECNICO CAT. B
OPERATORE TECNICO ADDETTO ASSISTENZA CAT. B
COADIUTORE AMMINISTRATIVO ESPERTO CAT. BS
63
79
70
0
0
51
OPERATORE TECNICO SPECIALIZZATO CAT. BS
288
358
458
70
2
143
OPERATORE SOCIO SANITARIO CAT. BS
1.730
1.185
1.025
381
196
185
AUSILIARIO SPECIALIZZATO CAT. A
4.858
4.672
3.205
1.148
871
1.146
COMMESSO CAT. A
Totale
81
71
179
0
0
035
28.335
29.066
26.676
4.323
4.328
4.876
Tabella 23. Giornate di assenza per malattia del personale dipendente dell’Università (triennio 2011-2013)
GIORNATE ASSENZA PER MALATTIA
GIORNATE ASSENZA PER INFORTUNIO
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DIRIGENTI MEDICI
95
268
85
0
0
0
DIRIGENTI SANITARI NON MEDICI
19
23
87
59
12
0
COLLABORATORE PROFESSIONALE SANITARIO ESPERTO CAT. DS
COLLABORATORE PROFESSIONALE SANITARIO CAT. D
PERSONALE AMMINISTRATIVO CAT. C
Totale
60
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
8
6
128
0
10
0
105
107
356
10
49
5
0
2
0
0
0
0
227
406
656
69
71
5
La prevenzione vaccinale
L’AOUOORR ha, già da diversi anni, deciso di implementare
interventi di promozione della vaccinazione antiinfluenzale al
fine di migliorare la copertura vaccinale dei propri dipendenti.
In merito alla vaccinazione antiepatite virale B in Italia, come
noto, essa è obbligatoria per tutti i nuovi nati (Legge 27
maggio 1991, n. 165).
Per quanto riguarda gli adulti, gli operatori sanitari e il
personale di assistenza degli ospedali e delle case di cura
private rientrano fra le categorie indicate nel D.M. del 4
ottobre 1991, per le quali la vaccinazione contro l’epatite
virale B è raccomandata e offerta gratuitamente. L’epatite
B rappresenta, infatti, l’infezione per la quale il rischio
professionale per l’operatore sanitario è massimo, ed è
quindi indispensabile che la vaccinazione sia effettuata a
tutti, possibilmente prima di iniziare le attività a rischio. Agli
studenti dei corsi dell’area sanitaria e agli operatori sanitari
nati dal 1980 in poi, che si presume siano stati sottoposti
Nel Piano Nazionale di Prevenzione Vaccinale 2012-2014 si
afferma che gli operatori sanitari, a causa del loro contatto con
i pazienti e con materiale potenzialmente infetto, sono a rischio
di esposizione a malattie infettive prevenibili con vaccinazione.
L’obiettivo di un adeguato intervento di immunizzazione nel
personale sanitario è fondamentale per la prevenzione ed il
controllo delle infezioni. Tra le vaccinazioni raccomandate per
gli operatori sanitari particolare enfasi viene attribuita a quelle
antiinfluenzale ed anti epatite B. È stato dimostrato, infatti,
che la vaccinazione antinfluenzale degli operatori sanitari
è efficace nella riduzione dell’incidenza della malattia e del
relativo assenteismo, nel risparmio di risorse finanziarie e nella
prevenzione della mortalità tra i pazienti; è inoltre contemplata
anche nei piani di prevenzione per la pandemia influenzale.
a vaccinazione anti-epatite B al dodicesimo anno di età, si
raccomanda l’esecuzione del test per verificare il livello di
anti-HBs prima di iniziare le attività a rischio.
Figura 31. Trend della copertura vaccinale antiinfluenzale ed antiepatite B (triennio 2011-2013)
DOSI ANTINFLUENZALE
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DOSI ANTIEPATITE B
30
15
13
195
225
250
Questi dati dimostrano che, a fronte di una risposta vaccinale incrementale per l’antiepatite B, la copertura vaccinale
antinfluenzale degli operatori sanitari dell’AOUOORR risulta ancora insoddisfacente, lasciando ampi margini di
miglioramento per una campagna di promozione della vaccinazione. Il Comitato Infezioni Ospedaliere ha deciso di
adottare alcune iniziative già a partire dalla prossima stagione influenzale, quali l’affissione di inviti alla vaccinazione in
tutti i reparti, servizi ed uffici e l’invio di solleciti insieme alla busta paga di novembre. È prevista, inoltre, l’offerta attiva
della vaccinazione presso alcuni reparti (il personale vaccinatore si reca presso i reparti in giorni prestabiliti) con la
possibilità di effettuare confronti delle coperture vaccinali tra i reparti con offerta attiva e quelli con offerta tradizionale
per la verifica dell’efficacia dell’intervento. La registrazione delle coperture permetterà anche la futura diffusione delle
coperture vaccinali reparto per reparto: altra delle misure raccomandate a livello internazionale.
Il Comitato Infezioni Ospedaliere è composto da:
Dott. Gianluca Serafini - SO Direzione Medica Ospedaliera
Prof. Fabrizio Burzacchini - SOD Malattie infettive emergenti
e degli immunodepressi
Prof. Marcello Maria D’Errico - SOD Igiene ospedaliera
Dott. Marco Di Emiddio - SOD Clinica Chirurgica
Dott. Alessandro Fiorentini - SOD Clinica Malattie Infettive
tropicali, parassitologia, epatiti croniche
Sig.ra Maria Grazia Gioia - SOD Igiene Ospedaliera
Sig.ra Maria Grazia Magli - Area infermieristica Ostetrica
Dott.ssa Esther Manso - SOD Laboratorio Analisi
Dott.ssa Enrica Martini - SOD Igiene Ospedaliera
Sig. Fabio Mazzufero - Coordinatore Dipartimento
Medicina Interna
Dott.ssa Rosalia Mercanti - Area Infermieristica Ostetrica
Prof. Paolo Pelaia - SOD Clinica di Anestesia e Rianimazione
generale, respiratoria e del trauma maggiore
Dott. Michele Danilo Pierri - SOD Cardiochirurgia
Dott.ssa Laura Polenta - Direzione Medica Ospedaliera
Dott.ssa Rosaria Polo - SOD Farmacia
Esso ha il compito di:
1.definire la strategia di lotta contro le infezioni
ospedaliere attraverso:
• l’organizzazione di un sistema di sorveglianza;
• l’individuazione di misure di prevenzione;
• la divulgazione di linee guida aggiornate sul buon
uso di antibiotici e disinfettanti;
• il coinvolgimento appropriato dei servizi di laboratorio;
• l’organizzazione di un sistema di informazione
del personale ospedaliero sull’andamento
delle infezioni.
2.verificare l’effettiva applicazione dei programmi
di sorveglianza predisposti;
3.verificare l’effettiva efficacia dei programmi
di sorveglianza e controllo attuati;
4.proporre programmi di formazione e l’addestramento
del personale sanitario.
61
La formazione e la valorizzazione del personale
La missione delle aziende sanitarie consiste nel garantire servizi sempre più appropriati ed adeguati ai bisogni dei cittadini.
Per raggiungere questo obiettivo la formazione del personale è indispensabile, ma occorre tenere sempre presente che deve
dare dei risultati e avere delle ricadute percepibili sia dagli operatori che dagli utenti. A tal fine, i Piani di Formazione Annuali
sono pensati e sviluppati in modo da consentire l’adesione di tutto il personale alle iniziative programmate che originano da
un’efficace analisi del fabbisogno formativo.
La programmazione proposta nel triennio ha individuato percorsi formativi sempre più condivisi per contenuti, scopi, modalità
didattiche con i referenti dipartimentali per la formazione e con la posizione organizzativa “Formazione profili sanitari e
sviluppo professionale” e sempre più coerenti con gli obiettivi di sviluppo, gli indirizzi prioritari di apprendimento professionale
sia individuali che di team e con le strategie aziendali e regionali.
Nel corso del triennio l’attività formativa aziendale si è articolata, pur tenendo conto del quadro globale regionale di riduzioni
delle risorse umane e finanziarie, ponendo una crescente attenzione:
● all’implementazione delle competenze tecnico-professionali necessarie
a svolgere le attività specifiche di ogni tipologia di figura professionale presente in Azienda;
● all’acquisizione
di abilità relazionali e comunicative;
dell’integrazione delle funzioni svolte dai vari operatori della salute,
non solo a livello aziendale ma anche nel contesto regionale.
● all’ottimizzazione
Oltre alla formazione clinico sanitaria
specifica, nel periodo in analisi,
l’impegno formativo trasversale
ai DAI - organizzato secondo criteri
di continuità e periodicità si è concentrato nelle seguenti
aree di interesse:
L’azione formativa
aziendale degli anni
2011-2012-2013, declinata
nei Piani di Formazione
Annuali riferiti ai medesimi
esercizi, è descritta nelle
tabelle che seguono.
Tabella 24.
Crediti assegnati a soggetti interni
e esterni (triennio 2011-2013)
● gestione
● tutela
dei conflitti;
della donna e del bambino;
● rischio
clinico;
● qualità
e certificazione;
● sicurezza
sui luoghi di lavoro;
● protezione
dei dati personali;
●emergenza;
● cultura e sicurezza in materia
di donazione-trapianto;
● integrazione multiprofessionale ospedale-territorio;
● medicina
narrativa.
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
NUMERO DI EVENTI SVOLTI IN AZIENDA
329
363
346
NUMERO DI EDIZIONI SVOLTE
415
467
422
NUMERO DI PARTECIPANTI EFFETTIVI (inclusi esterni)
11.301
10.082
10.610
Totale crediti assegnati (ad interni e esterni)
99.976
100.734
99.591
10,01
10,72
10,45
CREDITI ASSEGNATI PRO-CAPITE
NUMERO CORSI INTERNI REALIZZATI
Tabella 25.
Risultati piano formazione
anno 2013
(solo personale interno dipendente)
62
329
ORE TOTALI DI FORMAZIONE EFFETTUATE DAI DIPENDENTI
(inclusi corsi esterni reg.li cui hanno partecipato i dip.ti)
113.100
ORE DI FORMAZIONE INTERNA (corsi organizzati dall'azienda)
112.679
CREDITI TOTALI EROGATI (solo ad interni)
96.327
NUMERO CREDITI EROGATI CON LA FORMAZIONE INTERNA (discenti e docenti)
91.012
Relativamente alla formazione interna, esposta nella tabella precedente, si evidenziano le seguenti informazioni di dettaglio:
Tabella 26. Dati della formazione in sede del personale coinvolto in qualità di discente e docente (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
DIRIGENZA MEDICA
DIRIGENZA PROFESSIONALE TECNICA ED AMM.VA
PERSONALE DEL COMPARTO
Totale
ANNO 2012
ANNO 2011
ORE
CREDITI
ORE
CREDITI
ORE
CREDITI
11.264
10.672
10.685
11.288
9.678
10.889
2.014
1.886
2.471
2.481
1.678
1.748
99.401
78.454
101.951
78.769
77.616
75.341
112.679
91.012
115.107
92.538
88.972
87.978
Per quanto concerne la formazione individuale fuori sede, sono rappresentate le percentuali di articolazione della spesa
per area contrattuale.
Tabella 27.
Percentuale della formazione
individuale fuori sede sul totale
(triennio 2011-2013)
% AREA DIRIGENZA
% AREA COMPARTO
ANNO 2013
32,25%
67,75%
ANNO 2012
50,55%
49,45%
ANNO 2011
51,00%
49,00%
È stata particolarmente valorizzata l’attività formativa sul campo in considerazione della sua particolare idoneità a stimolare
l’acquisizione simultanea e condivisa di conoscenze innovative in grado di integrare le competenze dei gruppi di lavoro con
peculiari caratteristiche operativo-gestionali.
Benché sia rilevabile un contenimento delle risorse economiche utilizzate, è sempre stato profuso il massimo impegno per
garantire il diritto alla formazione al personale aziendale.
Tabella 28. Costo della formazione (triennio 2011-2013)
SPESA COMPLESSIVA
% DEL MONTE SALARI
DI CUI AGGIORNAMENTO
IN SEDE
DI CUI AGGIORNAMENTO
FUORI SEDE
ANNO 2013
€ 453.977,80
0,38 %
88,5%
11,4%
ANNO 2012
€ 522.907,90
0,44 %
82,1%
19,8%
ANNO 2011
€ 523.209,00
0,44 %
80,3%
19,7%
63
La responsabilità disciplinare
La responsabilità disciplinare è quella forma di responsabilità, aggiuntiva rispetto a quella penale, civile, amministrativocontabile e dirigenziale, in cui incorre il lavoratore dipendente dell’Azienda, che non osserva obblighi contrattualmente
assunti, fissati nella contrattazione collettiva e recepiti nel contratto individuale, dalla legge o dal codice di comportamento.
Tale responsabilità comporta l’applicazione da parte del datore di lavoro di sanzioni conservative o espulsive.
Il procedimento disciplinare nelle aziende sanitarie, così come per tutto il personale che opera nel pubblico impiego,
si fonda su alcuni basilari principi, di seguito richiamati.
a)L’obbligatorietà dell’azione
disciplinare. L’azione disciplinare è
obbligatoria, in quanto rispondente
ai principi costituzionali di buon
andamento della pubblica
amministrazione e di legittimità
dell’azione amministrativa, al cui
doveroso perseguimento è ostativa
la impunita tolleranza di fenomeni
di illegalità all’interno dell’apparato
pubblico. La mancata attivazione
di procedimenti disciplinari
(per buonismo, per indolenza,
o addirittura per dolo) o il loro
immotivato abbandono è causa
di responsabilità disciplinare,
amministrativo-contabile e penale
in capo all’inerte (o collusa)
dirigenza.
b)La proporzionalità della sanzione
disciplinare rispetto ai fatti
commessi. Tale regola, valevole
per tutto il diritto punitivo,
è trasfusa per l’illecito disciplinare
nell’art.2106 cod. civile.
c)La tempestività dell’azione
disciplinare. L’attivazione e la
conclusione del procedimento
disciplinare deve essere tempestiva
e cioè immediata per garantire
sia l’effettività del diritto di difesa
dell’incolpato (dal momento che,
minore è il lasso di tempo tra
la commissione della presunta
infrazione ed il procedimento
disciplinare, maggiore è la
possibilità per l’incolpato di
reperire valide argomentazioni
difensive e prove di supporto),
sia l’interesse del datore ad una
reazione congrua ed esemplare
per gli altri lavoratori (la tardività
della contestazione potrebbe
essere sintomo di comportamenti
distorti o discriminatori).
d)La tassatività delle sanzioni
disciplinari. Le misure datoriali
comminabili al lavoratore sono
predeterminate, per esigenze
di certezza e, in un regime ormai
privatizzato, in ossequio alla libera
determinazione delle parti
negoziali che hanno liberamente
concordato un numero tassativo
di sanzioni infliggibili.
e)La gradualità sanzionatoria.
In linea con le novità introdotte dalla “Riforma Brunetta”, la
competenza per le infrazioni di minore gravità - per le quali
è prevista l’irrogazione di sanzioni superiori al rimprovero
verbale ed inferiori alla sospensione per più di dieci giorni
- spetta al responsabile della struttura, se ha la qualifica
dirigenziale. Inoltre, se la sanzione in astratto applicabile
è più grave di quelle sopra indicate, ovvero il responsabile
della struttura non possiede la qualifica dirigenziale, questi
è tenuto a trasmettere gli atti entro 5 giorni dalla notizia del
fatto all’ufficio competente per i procedimenti disciplinari
(di seguito UCPD).
Il sistema sanzionatorio disciplinare
deve ispirarsi alla progressiva
e graduale crescita delle
sanzioni comminabili a fronte di
comportamenti progressivamente
più gravi e tale ascesa punitiva
non deve prevedere salti logici
tra una sanzione e l’altra.
f) Il contraddittorio procedimentale,
ossia il diritto dell’incolpato
di potersi difendere, venendo
sentito o producendo prove
e documenti, prima che l’organo
titolare di potestà sanzionatoria
adotti misure afflittive.
Fonti normative
●artt. 2104, 2105 e 2106
del Codice Civile,
●Legge 20 maggio 1970 n. 300
(Statuto dei Lavoratori),
●D. Lgs. del 30 marzo 2001
n. 165 (aggiornato dal D. Lgs.
del 27 ottobre 2009, n. 150),
●Contrattazione collettiva
del comparto sanità.
Codice Disciplinare. Con Determina del Direttore Generale
n. 290/DG del 23/07/2010, avente per oggetto:“Regolamenti
Disciplinari per il personale dipendente dell’Azienda
Ospedaliero-Universitaria Ospedali Riuniti “Umberto I G.M. Lancisi - G. Salesi” (area dirigenza e comparto) APPROVAZIONE”, l’Azienda si è dotata di due regolamenti che
contengono le disposizioni relative ai procedimenti disciplinari
che sono avviati nei confronti di tutto il personale appartenente
all’Azienda rispettivamente dirigenziale e del comparto, nel
rispetto del codice di Comportamento relativo al CCNL di
appartenenza.
Si presentano di seguito i dati relativi ai procedimenti disciplinari articolati per esito sfavorevole al dipendente, archiviati
e pendenti per procedimenti penali in corso e ulteriormente distinti per area contrattuale.
64
ESITO
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ESITO SFAVOREVOLE PER IL DIPENDENTE
6
25
8
ARCHIVIATI
10
16
171
PENDENTI PER PROCEDIMENTO PENALE IN CORSO
0
0
0
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DIRIGENZA SANITARIA
2
15
24
DIRIGENZA PROFESSIONALE, TECNICO AMMINISTRATIVA
0
1
0
COMPARTO
14
25
155
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ASSENZA INGIUSTIFICATA DAL SERVIZIO
5
2
4
CONDOTTA NON CONFORME A PRINCIPI DI CORRETTEZZA
1
30
11
INOSSERVANZA DISPOSIZIONI DI SERVIZIO
10
2
163
INOSSERVANZA DISPOSIZIONI DI SERVIZIO (RECIDIVA)
0
2
0
VIOLAZIONE DOVERI DI COMPORTAMENTO
0
0
1
NEGLIGENZA NELL'ESECUZIONE DEI COMPITI ASSEGNATI E CONDOTTA NON CONFORME
A PRINCIPI DI CORRETTEZZA
0
2
0
NEGLIGENZA NELL'ESECUZIONE DEI COMPITI ASSEGNATI
0
1
0
COMPORTAMENTI MINACCIOSI E GRAVEMENTE INGIURIOSI
0
2
0
AREA CONTRATTUALE
Tabella 29.
Procedimenti disciplinari
per esito e per area contrattuale
(triennio 2011-2013)
La maggioranza degli stessi sono relativi all’inosservanza delle disposizioni di servizio.
Tabella 30. Procedimenti disciplinari distinti per contenuto (triennio 2011-2013)
Si consideri che, nell’anno 2011 sono stati attivati numerosi procedimenti disciplinari (163) concernenti la mancata osservanza
della regolamentazione di accesso al servizio della mensa aziendale. L’UPCD ha ritenuto di archiviare i procedimenti istruiti
limitandosi al richiamo in sede di audizione a una maggiore attenzione alle regole nei confronti dei dipendenti convocati e
alla contestuale imposizione del pagamento dell’intero costo del pasto fruito.
La gestione del contenzioso e delle conflittualità
Presentando le politiche di gestione, si comunicano a tutti gli stakeholder anche le cause dell’AOUOORR con il personale
dipendente. I dati sono esposti articolati per materia, stato di avanzamento e per anno di insorgenza.
Tabella 31. Cause con personale dipendente (triennio 2011-2013)
SORTE
MATERIA
PENDENTI
DEFINITE
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
LAVORO (giudice ordinario)
30
23
14
38
31
25
20
15
9
AMMINISTRATIVO (giudice amministrativo)
1
0
0
7
10
10
2
1
2
CIVILE IN PROCEDIMENTO PENALE
1
1
0
1
0
0
0
0
0
32
24
14
46
41
35
22
16
11
Totale
65
Il personale e le relazioni sindacali
Il sistema delle relazioni sindacali, nel rispetto delle distinzioni delle responsabilità, è ordinato in modo coerente con
l’obiettivo di contemperare l’interesse dei dipendenti al miglioramento delle condizioni di lavoro e alla crescita professionale
con l’esigenza dell’amministrazione di incrementare e mantenere elevate l’efficacia e l’efficienza dei servizi erogati.
Il predetto obiettivo comporta la necessità di uno stabile sistema di relazioni sindacali, che si articola nei seguenti modelli
relazionali:
CONTRATTAZIONE INTEGRATIVA
●Essa si svolge, in conformità alle convenienze e ai distinti ruoli delle
parti, esclusivamente per le materie previste dai CC.CC.NN.LL. vigenti.
PARTECIPAZIONE
● Essa, a sua volta, si articola negli istituti dell’informazione, concertazione
e consultazione e può avere come strumento applicativo la costituzione
di apposite Commissioni Bilaterali e/o Osservatori, ivi compresi
i Comitati, previsti dai CC.CC.NN.LL. vigenti.
INTERPRETAZIONE AUTENTICA DEI CONTRATTI COLLETTIVI
● Cosi come prevista dai CC.CC.NN.LL. vigenti.
PROCEDURE DI RAFFREDDAMENTO
Il numero degli iscritti sul totale dipendenti è pressoché costante nel triennio e pari al 52%. Una esplicitazione delle singole
aree contrattuali è fornita nella tabella che segue.
Tabella 32. Numero dei dipendenti iscritti ai sindacati (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
DIRIGENZA MEDICA TOTALE DIPENDENTI ISCRITTI
348
353
362
DIRIGENZA MEDICA TOTALE DIPENDENTI
602
597
575
% iscritti su totale
58%
59%
63%
DIRIGENZA SANITARIA PROFESSIONALE TECNICA E AMMINISTRATIVA TOTALE DIPENDENTI ISCRITTI
47
45
46
DIRIGENZA SANITARIA PROFESSIONALE TECNICA E AMMINISTRATIVA TOTALE DIPENDENTI
76
69
71
62%
65%
65%
COMPARTO TOTALE DIPENDENTI ISCRITTI
1.395
1.388
1.379
COMPARTO TOTALE DIPENDENTI
2.785
2.766
2.786
% iscritti su totale
50%
50%
49%
TOTALE DIPENDENTI ISCRITTI
1.790
1.786
1.787
TOTALE DIPENDENTI
3.463
3.432
3.432
% iscritti su totale
52%
52%
52%
% iscritti su totale
Nel 2013 si sono ridotte le giornate di sciopero (delle 7 giornate, due sono state a carattere regionale, mentre le altre indette
a livello nazionale), ma anche le adesioni da parte dei dipendenti SSN e degli universitari.
Figura 32. Adesione dei dipendenti alle giornate di sciopero (triennio 2011-2013)
NUMERO GIORNATE DI SCIOPERO
NUMERO DIPENDENTI CHE HANNO
ADERITO ALLO SCIOPERO
ADESIONI MEDIE
388
24
7
ANNO 2013
66
170
168
28
6
ANNO 2012
49
8
ANNO 2011
Tabella 33. Numero incontri sindacali per tipologia e ruolo di appartenenza (triennio 2011-2013)
AREA COMPARTO
AREA DIRIGENZA MEDICA E VETERINARIA
AREA DIRIGENZA SANITARIA PROFESSIONALE
TECNICA ED AMMINISTRATIVA
TIPOLOGIA INCONTRI
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
INCONTRI TECNICI
13
1
2
INCONTRI SINDACALI
14
13
12
INCONTRI TECNICI
1
0
0
INCONTRI SINDACALI
8
6
9
INCONTRI TECNICI
0
0
0
INCONTRI SINDACALI
4
3
4
Il sistema di valutazione
Sin dal 2007, l’Azienda ha sviluppato un sistema di valutazione articolato in valutazione della struttura di appartenenza
e valutazione individuale, anticipando quella che poi sarebbe stata la previsione legislativa del c.d. decreto Brunetta.
Alla valutazione della performance possono essere “agganciati” i processi connessi con il sistema premiante, con la
gestione dell’eccellenze, con le progressioni economiche e di carriera, con la pianificazione della formazione. Gli obiettivi
della valutazione di struttura possono ricondursi a tre linee strategiche prioritarie che sono il miglioramento della qualità
dell’assistenza e del servizio erogato, l’efficienza nell’uso delle risorse pubbliche, la trasparenza nei confronti dei cittadini
e degli utenti.
Lo scopo principale della valutazione individuale, invece, è valorizzare il contributo del singolo apporto professionale,
tecnico ed umano al raggiungimento degli obiettivi della struttura organizzativa in cui è collocato il dipendente e,
conseguentemente, i più generali obiettivi aziendali.
I grafici che seguono pongono in evidenza i risultati di tale processo di valutazione, relativi all’ultimo biennio di valutazione
articolati per dirigenza (medica e sanitaria, professionale, tecnica e amministrativa) e comparto.
Essendo l’AOUOORR integrata con l’Università, la medesima informazione circa il raggiungimento degli obiettivi annuali
raggiunti dal personale dipendente del SSN, è stata prodotta anche con riferimento al personale dipendente dell’Università,
che presta attività assistenziale presso l’AOUOORR.
Si precisa, inoltre, che la valutazione relativa all’anno 2013 è ancora in corso al momento della stesura del presente
documento.
Figura 33. Valutazione del personale dipendente del SSN (2011-2012)
DIRIGENZA MEDICA
DIRIGENZA SPTA
COMPARTO
VALUTAZIONE DI STRUTTURA
VALUTAZIONE INDIVIDUALE
(% media raggiunta)
84%
97%
97%
(% media raggiunta)
97%
82%
ANNO 2011
98%
ANNO 2012
95% 100%
99%
ANNO 2011
96%
97%
97%
ANNO 2012
Figura 34. Valutazione del personale dipendente dell’Università (2011-2012)
DIRIGENZA MEDICA
DIRIGENZA SPTA
COMPARTO
VALUTAZIONE DI STRUTTURA
VALUTAZIONE INDIVIDUALE
(% media raggiunta)
84%
81%
99%
ANNO 2011
(% media raggiunta)
85%
92%
99%
ANNO 2012
92%
91%
100%
ANNO 2011
97%
97%
99%
ANNO 2012
67
Il dialogo con i collaboratori
Allo scopo di comprendere quali sono i bisogni, le attese e le prospettive di coloro che prestano la propria attività lavorativa
e la propria professionalità all’interno dell’AOUOORR è stato somministrato un questionario al personale, nel periodo
di redazione del presente documento. Per questa prima edizione si è scelto di coinvolgere solo i direttori di struttura
complessa ed i coordinatori di struttura e posizioni organizzative, portatori delle istanze delle risorse umane appartenenti
rispettivamente alla dirigenza e al comparto. Ha aderito all’iniziativa il 45% del personale coinvolto di cui il 90% lavora
all’interno della struttura da oltre 10 anni.
Diversi sono gli ambiti indagati: ambiente di lavoro, relazioni con le strutture dell’Azienda, comunicazione, pianificazione
e strategia. In merito al primo aspetto, gli intervistati hanno manifestato alcune criticità circa le condizioni dell’ambiente
di lavoro. Nonostante tale dichiarazione, la maggior parte dei direttori e coordinatori ritiene di avere tutti gli strumenti
necessari per svolgere adeguatamente il proprio lavoro. In aggiunta, quasi l’80% ritiene che il clima con i colleghi è
cooperativo e cordiale.
Figura 35.
Il dialogo con i collaboratori:
“L’ambiente dei colleghi
è cooperativo e cordiale”
per niente d’accordo
1%
poco d’accordo
21%
molto d’accordo
17%
abbastanza
d’accordo
61%
Focalizzando l’attenzione sulle relazioni con le strutture aziendali, il 72% dei rispondenti rileva un’elevata soddisfazione
circa la democraticità garantita durante gli incontri e le riunioni. Maggiori criticità sono palesate in merito alla attenzione
dell’Azienda alle esigenze manifestate dalle strutture e in merito al ruolo dell’AOUOORR come facilitatore della collaborazione
tra le strutture organizzative.
Figura 36. Il dialogo con
i collaboratori: “L’AOUOORR
è molto attenta alle esigenze di tutti
i dipartimenti con cui si relaziona”
per niente d’accordo
8%
molto d’accordo
4%
abbastanza
d’accordo
50%
poco d’accordo
38%
Figura 37. Il dialogo con i
collaboratori: “L’AOU agevola
la collaborazione tra le UU.OO.
all’interno dell’Azienda”
per niente d’accordo
1%
poco d’accordo
42%
68
molto d’accordo
6%
abbastanza
d’accordo
51%
Molto positivo si dimostra il giudizio sulla preparazione, competenza e disponibilità del personale sia sanitario che amministrativo.
Figura 38. Il dialogo con i collaboratori: giudizio sulla preparazione, competenza e disponibilità del personale amministrativo e sanitario
PER NIENTE D'ACCORDO
2%
POCO D'ACCORDO
12%
1%
8%
7%
69%
65%
75%
17%
25%
18%
ABBASTANZA D'ACCORDO
MOLTO D'ACCORDO
IL PERSONALE DEGLI UFFICI
AMMINISTRATIVI È PREPARATO
E COMPETENTE
IL PERSONALE DEGLI UFFICI
AMMINISTRATIVI È DISPONIBILE
A DARE INFORMAZIONI
SU REGOLE E PROCEDURE AZIENDALI
IL PERSONALE SANITARIO
È PREPARATO
E COMPETENTE
Apprezzata è la trasparenza da parte dell’Azienda: il 74% dei rispondenti si mostra molto/abbastanza d’accordo circa tale
aspetto.
Figura 39.
Il dialogo con i collaboratori:
“L’AOUOORR svolge l’attività
in modo trasparente”
per niente d’accordo
2%
poco d’accordo
24%
molto d’accordo
17%
abbastanza
d’accordo
57%
Anche l’adeguatezza del percorso formativo garantito dall’Azienda è valutata positivamente.
Spostando l’accento sulla comunicazione, meno della metà degli intervistati si mostra non pienamente d’accordo circa l’efficacia
degli strumenti attualmente in vigore per comunicare le azioni mirate al perseguimento degli obiettivi.
Figura 40.
Il dialogo con i collaboratori:
“La formazione e l’apprendimento
ricevuto dall’AOUOORR fino
ad ora sono adeguati”
per niente d’accordo
5%
molto d’accordo
13%
poco d’accordo
23%
abbastanza
d’accordo
59%
69
I due terzi si dichiarano molto/abbastanza soddisfatti circa l’efficacia e l’efficienza dell’attività dell’Azienda. In merito agli aspetti
strategici, quasi il 50% degli intervistati ritiene che i criteri utilizzati nella distribuzione delle risorse debbano essere rivisti, in
quanto giudicati non pienamente obiettivi e, allo stesso tempo, sono mostrate criticità in merito al processo di pianificazione
degli obiettivi stessi.
Figura 41.
Il dialogo con i collaboratori:
“Gli obiettivi affidati
dalla direzione dell’AOUOORR
sono ben pianificati”
per niente d’accordo
8%
molto d’accordo
7%
abbastanza
d’accordo
55%
poco d’accordo
30%
Figura 42.
Il dialogo con i collaboratori:
“L’AOUOORR svolge l’attività
in modo efficiente ed efficace”
per niente d’accordo
25%
poco d’accordo
25%
70
molto d’accordo
8%
abbastanza
d’accordo
65%
1.7.3 Le risorse tecniche e tecnologiche
Il parco tecnologico dell’AOUOORR nell’anno 2013 è costituito da n.11.679 apparecchiature censite, per un valore di
sostituzione complessivo pari a € 116.880.410 (di cui € 84.561.238 per le apparecchiature di proprietà dell’Azienda e
dell’Università e € 32.319.173 tra service, leasing e noleggio).
Tabella 34. Numero apparecchiature elettromedicali e loro valorizzazione (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
NUMERO
APPARECCHIATURE
VALORE DI
SOSTITUZIONE
NUMERO
APPARECCHIATURE.
VALORE DI
SOSTITUZIONE
NUMERO
APPARECCHIATURE
VALORE DI
SOSTITUZIONE
11.679
€ 116.880.410
11.871
€ 113.960.710
11.631
€ 105.178.644
Tabella 35. Tipologia di acquisizione delle apparecchiature elettromedicali (2013)
PROPRIETÀ DELL’AOUOORR
SERVICE E COMODATO
LEASING E NOLEGGIO
PROPRIETÀ DELL’UNIVERSITÀ
8.075
2.604
160
840
La complessità della tecnologia in uso può essere descritta sommariamente nella distinzione in alto, medio e basso
grado tecnologico.
Tabella 36. Grado tecnologico e rispettiva valorizzazione economica (2013)
ALTO
MEDIO
BASSO
NUMERO
APPARECCHIATURE
VALORE (€)
NUMERO
APPARECCHIATURE
VALORE (€)
NUMERO
APPARECCHIATURE
VALORE (€)
644
44.691.378
8.496
66.541.656
2.539
5.647.376
Dall’analisi della vetustà del parco macchine, nell’anno 2013, emerge che la percentuale di obsolescenza di questo è
superiore ai 10 anni nel 52% dei casi, fra 5 e 10 anni nel 28% dei casi e inferiore ai 5 anni nel 20% dei casi.
La percentuale delle apparecchiature con obsolescenza superiore a 10 anni passa dal 43% del 2011 al 52% del 2013
evidenziando un ulteriore “invecchiamento” del parco tecnologico connesso alla limitata capacità di aggiornamento
determinata dai vincoli di risorse in conto capitale.
Tabella 37.
Rappresentazione
percentuale della
obsolescenza del parco
tecnologico
(triennio 2011-2013)
< 5 ANNI
> 5 e < 10 ANNI
> 10 ANNI
ANNO 2013
20%
28%
52%
ANNO 2012
28%
24%
48%
ANNO 2011
29%
28%
43%
71
Tra le attrezzature di rilievo utilizzate all’interno dell’Azienda, si richiamano:
HI-ART TOMOTHERAPY
Dal 14 gennaio 2013 anche i pazienti oncologici marchigiani
hanno a disposizione la Tomoterapia. È, infatti, entrato
in funzione presso l’AOUOORR un nuovo acceleratore
lineare denominato “Hi-ART Tomotherapy”, grazie al
prezioso contributo della Fondazione Cariverona. La HiART Tomotherapy è una delle più moderne e sofisticate
apparecchiature oggi esistenti per la radioterapia a
fasci esterni che consente alle Strutture di Radioterapia
e Fisica Sanitaria degli Ospedali Riuniti di rimanere ai
vertici del panorama nazionale, come già era accaduto
nel 2006 con l’implementazione del Varian 21EX , primo
acceleratore a guida d’immagine (IGRT) allora disponibile
nel SSN italiano. Il sistema Tomotherapy, progettato negli
USA agli inizi degli anni 2000 alla Università MadisonWisconsin , è entrato in esercizio clinico nel luglio 2003. Il
primo paziente in Europa è stato trattato al San Raffaele
di Milano nel 2004; oggi gli acceleratori per Tomoterapia
sono oltre 450 nel mondo, in Italia sono presenti in18
Centri di Radioterapia. Esso è unico nella Regione Marche.
Questa apparecchiatura permette di irradiare con estrema
precisione il volume bersaglio, rappresentato dalla
malattia, riducendo al minimo il coinvolgimento dei tessuti
sani attraverso l’utilizzo della tecnica IMRT (Intensity
Modulation Radiotheraphy). La possibilità di vedere la
sede da irradiare, attraverso immagini TAC effettuate
contemporaneamente al trattamento, garantisce la
massima precisione nel rilascio della dose. Queste
caratteristiche peculiari hanno fatto sì che oggi il sistema
Tomotherapy trovi indicazione elettiva nei trattamenti
dei tumori del testa-collo e della pelvi con particolare
riguardo alla neoplasia della prostata, del polmone ed
in tutti quei pazienti dove la malattia è localizzata nelle
immediate vicinanze di organi critici o dove è necessario
reirradiare con molta precisione una sede già trattata. Il
sistema Tomotherapy Hi Art è in grado di trattare target di
qualsiasi dimensione, sia lesioni molto piccole che volumi
molto grandi e, non avendo problemi nella giunzione dei
campi, trova facile applicazione nella irradiazione totale
del midollo osseo, del sistema linfatico o dell’asse cranio
spinale. La nuova e sofisticata apparecchiatura si inserisce
in un parco tecnologico aziendale che conta altri tre
acceleratori lineari ed un sistema di Brachiterapia HDR che
consentono, grazie alla esperienza clinica maturata delle
equipes di Radioterapia e di Fisica Sanitaria, di erogare
oltre alla radioterapia ad Intensità modulata guidata dalle
immagini anche altre tecniche speciali come la total body
irradiation, la radioterapia stereotassica e la radioterapia
4D (Gating Respiratorio).
TC OPTIMA 660 CT
TC multislice 64 strati di ultima generazione dedicata alla
SOD di Neuroradiologia. La TC Optima 660 è dotata di un
sistema di riduzione della dose somministrata al paziente
che impiega algoritmi iterattivi di ricostruzione delle
immagini. Grazie alla rapidità di esecuzione dell’esame,
associata a una elevata qualità dell’immagine, è elettiva
negli studi di perfusione e angiografici dell’encefalo.
ROBOT CHIRURGICO “DA VINCI”
L’ultima generazione del Robot chirurgico Da Vinci consente
applicazioni in diverse specialità chirurgiche con particolare
riguardo all’urologia, chirurgia addominale e otorino. Il
sistema presenta caratteristiche di altissima qualità e
unicità come la visione 3D in alta risoluzione, un unico punto
di accesso sul paziente di tutti gli strumenti robotici. La
chirurgia robotica, rispetto a quella tradizionale risulta meno
invasiva e riduce i traumi chirurgici. Ad oggi il maggior campo
di applicazione è l’intervento di prostatectomia radicale in
cui la robotica associata alla mininvasività laparoscopica
ottiene una riduzione dei sanguinamenti, migliori risultati
estetici e offre diversi vantaggi nel postoperatorio quali
ridotto dolore, ridotto tempo di degenza e più rapida ripresa
delle attività quotidiane normalmente svolte.
NEURONAVIGATORE COMPLETO DI DUE MICROSCOPI NEUROCHIRURGICI
Il neuronavigatore che consente di eseguire interventi
cerebrali e vertebrali con la massima accuratezza e
velocità è uno strumento fondamentale verso una
chirurgia sempre meno invasiva. Si tratta di una tecnologia
che permette di ottenere in modo estremamente dinamico
informazioni sull’anatomia strutturale del paziente
mediante l’interpolazione delle immagini RM o TC con
le reali coordinate spaziali corrispondenti alle diverse
strutture anatomiche in sala operatoria. Con tale strumento
è possibile pianificare l’intervento prima dell’esecuzione
utilizzando le immagini RM e TC tridimensionali. Le
immagini sono disponibili sulla consolle in sala operatoria
e vengono coregistrate alla reale posizione della testa
del paziente consentendo di pianificare la strada migliore
per giungere alla meta e suggerendo tutti gli ostacoli da
evitare (come ad esempio un’arteria importante o una
72
parte del cervello che non devono essere danneggiati).
Infine, una volta individuata e proceduto alla asportazione,
il neuronavigatore consente di verificare l’avvenuta o meno
rimozione completa. Il navigatore implementato di ultima
generazione è anche dotato di software per navigazione e
pianificazione sia otorinolaringoiatra che maxillo facciale,
completo di applicazioni per la ricostruzione maxillo facciale
e l’export per la prototipazione oltre a SW di Navigazione
per la chirurgia spinale. I microscopi neurochirurgici sono
perfettamente integrati al neuronavigatore consentendo
la visualizzazione delle immagini provenienti dal
Neuronavigatore e da TAC, MRI guardando attraverso gli
oculari. Sono anche in grado di eseguire procedure video
angiografiche e la visualizzazione in fluorescenza delle
patologie tumorali.
Tra gli investimenti futuri, da prevedere, in quanto Azienda di eccellenza di alta specialità sono indubbiamente:
Risonanza Magnetica Nucleare 3 Tesla.
Il principale beneficio legato all’impiego della Risonanza Magnetica 3 Tesla consiste in un significativo miglioramento del
contenuto informativo delle immagini che passa dalla semplice rappresentazione morfologica ad un’analisi funzionale spinta
fino al livello molecolare, indagando il substrato biochimico delle condizioni patologiche. Particolarmente indicata per la
diagnosi di epilessia, neoplasie e sclerosi multipla. Grazie all’alta risoluzione spaziale e temporale può essere applicata anche
nell’imaging avanzato nelle patologie cardiache. Consentire di ottenere un’immagine funzionale significa che, stimolando
i sensi, si possono mappare le variazioni dell’attività cerebrale per lo studio delle funzioni della memoria e in generale del
cervello.
Sala operatoria ibrida cardiovascolare.
È una struttura operatoria con caratteristiche tecnologiche molto avanzate con i requisiti di una sala operatoria tradizionale per
chirurgie a specializzazione cardiochirurgica, cardiovascolare e neurochirurgica con apparecchiature integrate di diagnostica
radiologica molto sofisticate per applicazioni di cardiologia interventistica, angiografia, interventistica radiologica. L’impiego
di apparecchiature robotizzate di ultimissima generazione integra le attrezzature diagnostiche intraoperatorie in modo da
consentire un’elevata accuratezza chirurgica nelle procedure “mini-invasive”, quelle combinate (c.d. ibride) di chirurgia
convenzionale e mini-invasiva. Inoltre, gli interventi mini-invasivi in caso di complicazione possono essere rapidamente
convertiti in interventi chirurgici standard senza spostare paziente, equipe e attrezzature tecnologiche. Quindi l’impiego di una
sala ibrida riveste un ruolo fondamentale per offrire al paziente un trattamento terapeutico ai massimi livelli di accuratezza
e sicurezza, riducendo contemporaneamente al minimo l’invasività.
73
1.8 Le politiche di gestione
1.8.1 Gli strumenti di programmazione e di gestione operativa
L’ AOUOORR informa la propria gestione, sulla base della pianificazione strategica, ai principi della programmazione e
del controllo, individuando nel sistema budgetario lo strumento fondamentale, anche con riferimento al complesso delle
responsabilità direzionali ed operative afferenti ai vari livelli.
L’Azienda definisce, misura e valuta la performance a livello di amministrazione nel suo complesso, di unità organizzative e
dei singoli dipendenti (come richiamato nel paragrafo “Il sistema di valutazione”) sviluppando un ciclo continuo di gestione
della performance.
Il sistema di misurazione e valutazione della performance si attua attraverso l’amministrazione delle risorse disponibili
assegnate ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità assistenziali, didattiche e
di ricerca, definite dai documenti di programmazione. Tali obiettivi sono declinati in attività specifiche per ogni articolazione
aziendale, la quale ha la responsabilità di conseguirli nel rispetto degli standard di qualità attesi.
Per monitorare periodicamente le attività, supportare il processo di valutazione dell’efficacia e dell’efficienza aziendale e dei
dipartimenti e al fine di accertare che le componenti gestionali siano in linea con i programmi definiti, l’Azienda si avvale del
controllo di gestione. Il controllo di gestione supporta sia la Direzione Aziendale che i Direttori di Dipartimento in tutte le fasi
di programmazione, gestione e verifica della performance.
La ricaduta degli obiettivi strategici, secondo un processo a cascata su tutti i centri di responsabilità, implica l’individuazione
di obiettivi operativi per la dirigenza sia dell’area sanitaria sia di quella amministrativa, professionale e tecnica.
Il Direttore Generale, coadiuvato dalla
direzione sanitaria e dagli uffici di staff, sulla
base delle indicazioni programmatiche
regionali, definisce le linee di equilibrio
tra risorse e risultati relative ai livelli di
produzione dei servizi, alle politiche della
qualità, alle politiche delle risorse umane,
74
alle linee di innovazione e ai livelli di
investimento. Partendo da tali indicazioni
e con la formulazione di obiettivi qualitativi
e quantitativi, il Direttore Generale
attribuisce gli obiettivi di budget ad ogni
dipartimento attivando specifici percorsi
di negoziazione.
Ogni Direttore di Dipartimento, acquisisce
il parere complessivo del Comitato di
Dipartimento e valuta con le singole
strutture gli obiettivi di budget, attivando,
a loro volta, percorsi di confronto.
Area Sanitaria
In conformità con quanto descritto nel paragrafo dedicato alle strategie aziendali del triennio, la dirigenza dell’area
sanitaria è chiamata a raggiungere prioritariamente gli obiettivi connessi al riordino del SSR e quelli aventi carattere
economico di rispetto dei vincoli di spesa previsti dalla programmazione di bilancio. Trasversalmente l’area è interessata
anche dall’implementazione del processo di informatizzazione della Pubblica Amministrazione afferente all’area strategica
della trasparenza.
Nella tabella che segue sono riportati solo gli obiettivi inerenti l’anno di rendicontazione (2013) e, per ciascuno di essi, è
evidenziata la correlazione tra gli obiettivi strategici aziendali e quelli operativi (con il relativo indicatore per la misurazione
e valutazione della performance).
Ciascun macro-obiettivo operativo viene declinato in obiettivi ancor più specifici per il singolo centro di responsabilità in
sede di negoziazione del budget annuale.
OBIETTIVO STRATEGICO DI RIFERIMENTO
OBIETTIVI OPERATIVI
PER LA DIRIGENZA
INDICATORE
Obiettivo strategico 1.1
Razionalizzazione dell’offerta attraverso
la riduzione dei posti letto: potenziamento
dei posti letto per acuti nelle alte specialità
e attivazione di quelli di lungodegenza/
riabilitazione per continuità assistenziale,
in coerenza con gli atti regionali di riordino
Appropriatezza organizzativa
●
Riduzione dei Day Hospital con finalità diagnostica
Incremento % DRG* LEA chirurgici in DS
● Contenimento dei ricoveri ordinari medici <= 2 gg
●
Appropriatezza clinica
●
Obiettivo strategico 1.2
Riorganizzazione dei processi e percorsi
interni al fine di dare adempimento
all’organizzazione regionale per reti cliniche
Percorsi integrati - PDT
●
Implementazione delle alte
specialità
Incremento % di DRG di alta complessità
Obiettivo strategico 2.1
Rimodulazione degli incarichi di struttura
complessa e di struttura semplice funzionale
alla riorganizzazioni per reti cliniche e
all’applicazione dei parametri previsti dalla
spending review
Ridefinizione delle funzioni
e dei margini di autonomia
organizzativa e gestionale
Riduzione degli incarichi di struttura
complessa**
Obiettivo strategico 2.2
Rispetto dei vincoli economici prevista
dalla programmazione di bilancio regionale
Potenziamento della mobilità
attiva extraregionale
Incremento della % di attrazione extraregionale tramite
lo sviluppo di procedure di eccellenza
Razionalizzazione
dei consumi sanitari,
non sanitari e servizi
richiesti
●
Rispetto dei tempi di attesa chirurgici per classe
di priorità
● Attuazione della L. n. 38/2010 e DGRM n.892/2011
rilevazione dolore
● Riduzione dei ricoveri medici pazienti >= 65 anni
oltre soglia
● Rilevazione ed analisi degli eventi avversi
●
Interventi multidisciplinari
Protocolli Aziendali per la prevenzione delle infezioni
correlate all’assistenza
Contenimento consumi dispositivi medici, medicinali
con e senza AIC, cancelleria, materiali di guardaroba
● Razionalizzazione delle richieste interne
di laboratorio analisi e radiologiche
* Il DRG (Diagnostic Related Group) rappresenta un sistema di classificazione dei ricoveri ospedalieri che individua al suo interno classi di ricovero clinicamente significative ed omogenee in relazione agli iter diagnostico-terapeutici e, tendenzialmente, al consumo di risorse.
** Con Determina del dicembre 2013 è stato adottato il provvedimento per la riduzione degli incarichi di struttura complessa, i cui effetti
gestionali ed economico-finanziari si manifesteranno nell’esercizio 2014 e seguenti.
Area amministrativa, professionale e tecnica
Considerando le premesse esposte nel paragrafo precedente, per la dirigenza dell’area contrattuale professionale, tecnica
ed amministrativa sono individuati i seguenti obiettivi operativi (con i relativi indicatori):
OBIETTIVO STRATEGICO DI RIFERIMENTO
OBIETTIVI OPERATIVI
PER LA DIRIGENZA
INDICATORE
Obiettivo strategico 3.3
Potenziamento della comunicazione
verso i cittadini
Bilancio sociale 2013
Adozione formale del documento
Reportistica economica
trimestrale
Tempestività, correttezza e qualità della reportistica
trimestrale di contabilità analitica relazionata dai
gestori di spesa al Controllo di gestione
Obiettivo strategico 2.2
Rispetto dei vincoli economici prevista
dalla programmazione di bilancio regionale
75
1.8.2 La comunicazione con i cittadini
Ai sensi dell’art. 6 dell’atto Aziendale, l’Azienda è dotata di
un regolamento di tutela volto a definire le forme, le modalità
e gli strumenti a disposizione del cittadino per presentare
esposti, denunce, reclami, opposizioni e osservazioni
sull’assistenza ricevuta, su atti, attività e comportamenti,
attivi o omissivi, di cui sia stato interessato durante il suo
percorso assistenziale. La gestione delle problematiche è
dell’Ufficio Relazioni con il Pubblico che attiva, in funzione
delle esigenze valutate i percorsi di miglioramento della
qualità definiti in Azienda.
L’ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) - oltre agli strumenti tradizionali di front-office e segreteria telefonica - si rapporta con
i cittadini attraverso i seguenti strumenti di comunicazione:
POSTA ELETTRONICA
Mediante due indirizzi di posta elettronica, per altro sempre più usati dal pubblico, gli operatori possono velocemente
fornire informazioni e chiarimenti.
SISTEMA “IL MIO OSPEDALE”
Il sistema denominato ”Il mio ospedale” consiste nella messa a disposizione dei cittadini, in ogni piano ed in prossimità
di reparti e servizi, di stampati da compilare in modo del tutto anonimo per offrire all’Azienda suggerimenti e consigli per
migliorare l’organizzazione dei servizi. Questo sistema, tra l’altro, aiuta l’Azienda a monitorare il grado di soddisfazione
dei fruitori finali dei servizi sanitari erogati.
CARTA DEI SERVIZI
La Carta dei Servizi, redatta secondo i criteri ministeriali, si trova attualmente in fase di revisione ed aggiornamento
sulla base della riorganizzazione aziendale.
SITO WEB AZIENDALE
Dall sito Web aziendale, costantemente aggiornato da ogni referente di struttura, il cittadino può assumere direttamente
la maggior parte delle informazioni di cui ha necessità. Inoltre, attraverso questo mezzo di comunicazione, il cui impiego
cresce in modo esponenziale, gli utenti possono venire a conoscenza di nomi, di numeri telefonici e di indirizzi di posta
elettronica da utilizzare per assumere informazioni.
I cittadini hanno, infine, la possibilità di comunicare con l’Azienda anche attraverso reti nazionali di informazione, come
“Linea Amica”, che mette in rete le notizie base sull’Azienda ed i mezzi per poterla contattare direttamente.
Il dialogo con i pazienti e i cittadini
Dalla politica di comunicazione con i cittadini e con i pazienti, per il triennio 2011-2013, sono emerse alcune indicazioni per
il miglioramento della gestione e delle relazioni. In particolare, gli strumenti di comunicazione posti in essere hanno
consentito di raccogliere reclami, suggerimenti ed elogi sia in merito al lavoro svolto dai diversi soggetti sia in merito
ai servizi forniti dalla struttura.
Tabella 38.
Segnalazioni da parte
dei cittadini
(triennio 2011-2013)
76
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RECLAMI
133
113
132
SUGGERIMENTI
78
n.r.
n.r.
ELOGI
15
13
11
Totale
226
126
143
I reclami, i suggerimenti e gli elogi
L’analisi dei reclami
evidenzia che la maggior
parte degli stessi
attendono a problematiche
burocratico-amministrative
e professionali. Positiva si
mostra, invece, la tendenza
in diminuzione dei reclami
legati a problemi relazionali.
Lo stesso non si può dire
per quanto concerne le
informazioni di orientamento,
gli aspetti economici
e i servizi alberghieri.
Tabella 39. Reclami distinti per categorie (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RELAZIONALI
13
26
28
UMANIZZAZIONE
3
13
8
INFORMAZIONI
11
2
11
TEMPO D'ATTESA
11
17
17
ALBERGHIERI
8
2
6
LOGISTICA
13
27
38
BUROCRATICI/AMMINISTRATIVI
40
10
8
PROFESSIONALI
34
16
16
133
113
132
Totale
Approfondendo
l’argomento per contenuto,
si evidenzia
- soprattutto per il 2013 una prevalenza
di manifestazione
di criticità legate ad aspetti
organizzativi e competenze
tecnico-professionali.
Tabella 40.
Reclami distinti
per contenuto
(triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
INFORMAZIONE CLINICA
1
1
5
TEMPI DI ATTESA
11
17
17
COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
26
16
16
ASPETTI ORGANIZZATIVI
24
5
3
PROBLEMI RELAZIONALI
17
26
28
UMANIZZAZIONE, RISERVATEZZA E PRIVACY
4
13
8
ACCESSIBILITÀ
9
17
33
ASPETTI STRUTTURALI
3
5
2
INFORMAZIONE DI ORIENTAMENTO
VERSO/NELLA STRUTTURA
10
1
6
ASPETTI BUROCRATICO-AMMINISTRATIVI
4
5
2
ASPETTI ECONOMICI
10
2
6
ASPETTI ALBERGHIERI
14
2
6
VARIE
0
3
0
Totale
133
113
132
Si illustrano di seguito, le principali motivazioni relative alle maggiori criticità sopra enunciate.
Competenza tecnico - professionale. Varie sono le motivazioni che hanno spinto gli utenti a segnalare una criticità nello
svolgimento delle procedure assistenziali come le visite eseguite da specializzandi o eseguite da medici specialisti in modo
superficiale che hanno poi generato complicanze, dimissioni affrettate a paziente non ancora guarito, patologie post ricovero
per infezioni ospedaliere, scarse indicazioni sulle cure da fare nella fase di post-ricovero, mancata capacità di diagnosi dello
specialista in fase di visita ambulatoriale, ecc.
Aspetti organizzativi. Gli utenti hanno più volte lamentato la carenza di personale alle casse ticket che ha dato origine a
lunghe attese, così come le attese che si sono evidenziate negli ambulatori specialistici per ritardo del medico (spesso dovuto
ad attività urgenti ed imprevedibili presso il Reparto). È stato fatto notare anche che, in alcuni ambulatori, la prenotazione
avviene contemporaneamente a più persone nella stessa ora. Conseguentemente le attese si protraggono (questa
organizzazione spesso viene utilizzata per evitare i vuoti che frequentemente si creano quando gli utenti o non vengono a
visita o fanno ritardi). Le segnalazioni sono state inviate ai responsabili delle attività ambulatoriali per eventuali interventi
correttivi nell’organizzazione e nella programmazione delle attività.
Servizio alberghiero. L’utenza ha lamentato la scarsa e discutibile qualità e quantità del cibo distribuito in regime di
degenza. Di questi reclami è stata fatta regolare segnalazione alla responsabile dell’area economale che è intervenuta
presso la ditta fornitrice del servizio ristorazione. Ciò, infatti, ha avuto origine in concomitanza con l’assegnazione del
servizio a soggetti esterni nell’anno 2013. Ad oggi è possibile confermare che le lamentele sono notevolmente diminuite
e la criticità è stata superata.
77
Unitamente ai reclami, i pazienti comunicano con l’AOUOORR anche fornendo suggerimenti e elogiando l’operato delle
risorse umane. Come evidenziato dai dati che seguono, i suggerimenti (dato disponibile solo per il 2013) si concentrano
maggiormente sugli argomenti chiave dei reclami. Gli elogi attengono a aspetti relazionali e di umanizzazione.
Tabella 41. Suggerimenti distinti per contenuto (2013)
ANNO 2013
RELAZIONALI
20
UMANIZZAZIONE
5
INFORMAZIONI
1
TEMPO D'ATTESA
13
ALBERGHIERI
13
LOGISTICA
14
BUROCRATICI/AMMINISTRATIVI
10
PROFESSIONALI
2
Totale
78
Tabella 42. Elogi distinti per contenuto (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RELAZIONALI
10
10
9
UMANIZZAZIONE
5
3
2
15
13
11
Totale
Sono riportati di seguito alcuni estratti degli elogi ricevuti nell’anno di rendicontazione.
“In un momento di difficoltà che un po’
tutti stiamo attraversando in Italia Voi
rappresentate un alto e prezioso valore
della nostra società e spero davvero che
il vostro coraggio sia sempre come oggi.”
“Quel giorno è stato per me e mio padre un
giorno particolarmente difficile da vivere
perché la presenza di mia madre, anche
se silenziosa da anni, era per noi molto
importante. In entrambi i reparti ci siamo
sentiti “presi in carico” da subito con
attenzione, professionalità e affettuosa
discrezione. Abbiamo avuto la certezza
che tutto ciò che era possibile fare è stato
fatto e nel modo migliore, con grande
rispetto per il malato.”
“Vorrei ringraziare …per la sensibilità
dimostratami, dove anche un sorriso
che viene dal cuore ti fa capire che
ancora sei un essere umano e non un
semplice numero di lettiga. Non cito la
professionalità ampiamente riconosciuta
a livello non solo Europeo”
“Chiamiamolo “lavoro”, perché voi lo
considerate tale; in realtà chi è sottoposto
alle vostre cure ed è cosciente di tutto
quello che fate, non lo considera un
semplice “lavoro”. Ho potuto verificare
direttamente sulla mia pelle, prima di tutto
l’estrema professionalità…
Avermi seguito in maniera puntigliosa in
reparto, ha dato stimolo a me e fiducia
ai miei cari che l’operato di tutti voi fosse
determinato a raggiungere l’obiettivo di
portarmi positivamente al risultato finale.
… Il lavoro di quei ragazzi è semplicemente
straordinario!!! La cura che ci mettono
anche nei particolari è estrema,
la professionalità è enorme senza
dimenticare il lato umano: una parola di
conforto, un aiuto concreto, un semplice
78
sorriso non mancavano mai.”
“Tutte e tre le volte abbiamo trovato nei
medici e paramedici, soprattutto umanità
(cosa molto rara), professionalità,
gentilezza e disponibilità, e cosa non
da poco, risoluzione se non totale,
parziale dei molteplici problemi di salute.
… Altra cosa importante che intendo
segnalare: quando abbiamo messo piede
all’interno della vostra struttura abbiamo
trovato educazione e disponibilità sia
dall’accoglienza sia dai volontari, per non
parlare della pulizia dei locali, dei reparti e
degli ascensori “funzionanti”! “
“Volevo esprimere…la mia più profonda
gratitudine e tutta la mia riconoscenza e
stima per un esempio di ottima sanità…
dove ho trovato personale altamente
qualificato ed assistenza a 360°…
Nonostante i pochi mezzi a disposizione,
oggi imposti da tutti i tagli della crisi,
queste persone con la loro professionalità
e dedizione fanno la differenza...”
“Ho, altresì, verificato sul campo un
elevato grado di umanità, gentilezza e
tempestività nel rispondere a tutte le
richieste dei ricoverati anche nei momenti
e nelle ore più delicate…Collaboratori che
hanno sempre svolto i loro compiti con
padronanza, professionalità, vivo senso
del dovere, gentilezza ed umanità.”
“Su ogni ammalato veglia un infermiere/a
giovane…che si muove attento… ci guarda
incoraggiandoci …con gli occhi lucidi.
Medici che cercano di rassicurarci, ci
stringono la mano.. Aspettiamo , faremo,
speriamo…E noi lontani a casa, sapevamo
che il nostro caro era in buona mani, che
gli angeli facevano per lui tutto quello
che noi non potevamo fare .È vero per
medici e infermieri è il loro lavoro …hanno
lo stipendio …ma l’amore, l’impegno,
la dedizione con cui lo fanno “questo
lavoro” ha come riscontro una grande
ammirazione, tanta stima ed infinita
gratitudine.”
“Sono stata ricoverata più volte nella
vostra struttura per varie problematiche
e ogni volta sono stata seguita da
medici meravigliosi, infermieri presenti e
discreti, sempre con il sorriso pronto per
rassicurarmi ed ho dormito in camere
ordinate e pulite…Sono fiera e felice di
avere a disposizione un ospedale come il
vostro.”
“Siamo stati accolti con professionalità e
tanta umanità. Il personale medico pronto
e disponibile si è posto accanto al malato
in atteggiamento sempre fiducioso anche
quando vi erano poche speranze di vita.
Con i familiari hanno usato chiarezza e
comprensione. Il personale paramedico,
vigile e attento, ha dato il meglio di se
mostrando professionalità eccellenti. Ci si
è trovati in un ambiente ospedaliero dove,
pur vivendo il dramma della malattia, si
scopre un sollecito rapporto umano che ci
ha permesso di superare momenti molto
difficili.”
“La sensazione di aver conosciuto persone
speciali. Qualsiasi ringraziamento non
potrà rendere idea della mia riconoscenza
e stima nei loro confronti.”
“…ci siamo trovati in un presidio sanitario
di altissima professionalità che magari
andrebbe favorito e ampliato con strutture
degne del suo livello. Per questo facciamo
appello ai politici e ai dirigenti poiché
sostengano e promuovano il prezioso
e insostituibile lavoro degli operatori
dell’ospedale.”
1.8.3 Le politiche della qualità
Certificazione BFHI “Ospedale amico del bambino”
I benefici di salute a breve, medio e lungo termine, sia per
il bambino che per la madre, derivanti dall’allattamento
esclusivo sono ben noti. Ciò nonostante i tassi di allattamento
esclusivo risultino bassi a 3 e 6 mesi dalla nascita ed ancora
insoddisfacenti alla dimissione dall’ospedale di nascita.
Il problema è universale tanto che negli anni Novanta
l’Organizzazione Mondiale della Sanità e l’UNICEF hanno
lanciato l’Iniziativa “Ospedali Amici dei Bambini” o “BFHI” (da
Baby Friendly Hospital Initiative).
Si tratta di una certificazione di qualità che attesta
che l’ospedale, attraverso l’applicazione di procedure
assistenziali di comprovata efficacia rispetto alla tematica
dell’allattamento al seno (i cosiddetti “10 passi per
l’allattamento” per la BFHI), offre un’assistenza orientata
alla promozione, protezione e sostegno dell’allattamento al
seno, riconosciuto come modalità naturale ed ineguagliabile
di alimentazione per il neonato-lattante.
In Italia sono attualmente 23 gli Ospedali certificati BFHI ed
88 quelli in corso di certificazione. Tra questi anche il Presidio
Salesi dell’AOUOORR. Per conseguire la certificazione è
necessario superare, in epoche successive, 3 diverse
valutazioni certificative esterne da parte di Unicef Italia.
Nel corso del 2013 si è impiantato un sistema aziendale di
formazione permanente che garantisce l’effettuazione, entro
7 giorni dall’assunzione del dipendente di una formazione
individuale di orientamento inerente il progetto BFHI per tutti
gli operatori sanitari e non, ed entro 6 mesi dall’assunzione
una formazione approfondita tarata sulle mansioni svolte,
per il personale sanitario “dedicato” e “coinvolto”.
Sempre nel corso del 2013 sono state avviate le attività della
“Casa di Maternità” rivolte in particolare alla informazione di
donne in gravidanza e al sostegno dell’allattamento materno
attraverso uno specifico ambulatorio a gestione ostetrica.
Nel mese di dicembre 2013, infine, è stato effettuato un corso
di aggiornamento sulle problematiche del “contatto pelle a
pelle” tra madre e bambino subito dopo la nascita. Il corso è
stato ripetuto in 3 edizioni per permettere la partecipazione
di tutto il personale “dedicato” e “coinvolto” nell’assistenza
perinatale. In occasione del corso di aggiornamento si è
provveduto a somministrare a tutto il personale partecipante
il questionario Unicef per la valutazione delle competenze (in
preparazione del secondo step certificativo).
Per ottenere la certificazione OMS/UNICEF “Ospedale amico
del bambino” il percorso non è ancora concluso: il Salesi
ha superato il primo dei 3 step certificativi nel 2013 ed è
previsto il superamento del secondo entro giugno del 2014; il
terzo ed ultimo dovrà essere completato entro il 2015.
Negli anni 2011-2012 il Presidio Salesi dell’AOUOORR ha
partecipato, assieme all’Ospedale di Macerata ad un Progetto
Interregionale di promozione dell’allattamento con capofila la
Regione Lazio, che prevedeva l’avvio del percorso certificativo
BFHI. In questi anni si è provveduto ad effettuare una
formazione specifica di tutto il personale del Presidio (circa 600
operatori), diversificata a seconda del ruolo lavorativo svolto in
relazione alla promozione dell’allattamento (gli operatori sono
suddivisi in “dedicati”, “coinvolti”, “informati”).
Nel 2012 inoltre, appositi tavoli di lavoro costituiti da
rappresentanti degli operatori maggiormente coinvolti nelle
pratiche assistenziali rivolte a donne in gravidanza, partorienti,
puerpere e ai neonati hanno prodotto 8 raccomandazioni
Aziendali, volte a facilitare all’interno della struttura
l’implementazione dei 10 passi OMS/UNICEF richiesti per il
riconoscimento di Ospedale Amico dei Bambini. Il 14 febbraio
2013, a conclusione del progetto interregionale, il Presidio è
stato sottoposto con successo alla prima valutazione da parte
di Unicef Italia.
Dal Marzo 2013 le nuove raccomandazioni assistenziali sono
diventate operative. Esse coinvolgono in misura maggiore
il personale dei Poliambulatori ginecologico-ostetrici, delle
Sale Parto, delle Sale Operatorie, dei reparti di Ostetricia e
della Neonatologia. Tuttavia, si può affermare che il progetto
coinvolge anche tutto il restante personale del Presidio, sia
dei reparti Pediatrici che dei Servizi e dei Front-Office. A tutti
gli operatori “informati”, infatti, è richiesta la conoscenza
ed il rispetto sia della Politica adottata dall’Azienda
nell’ambito dell’alimentazione del neonato-lattante, sia del
Codice Internazionale di commercializzazione dei sostituti
del Latte Materno. Agli stessi, inoltre, è richiesto di saper
costruttivamente orientare gravide o mamme che manifestino
problemi in ambito di allattamento verso le strutture che
possano prenderle in carico.
Con l’avvio delle nuove raccomandazioni assistenziali ha avuto
inizio la fase di monitoraggio, da parte della Direzione Generale,
della loro attuazione attraverso sia il costante controllo della
documentazione clinica relativa al parto e all’assistenza al
neonato, sia la somministrazione di questionari direttamente
all’utenza (gravide e puerpere). Nel corso dell’anno si sono
effettuate numerose riunioni di audit con i responsabili
del personale dedicato, per la discussione dei risultati del
monitoraggio e l’individuazione di azioni correttive ove
necessario.
79
Certificazione Bollini Rosa “Ospedale amico della donna”
L ’Osservatorio Nazionale sulla salute della Donna (O.N.Da) ha ideato un programma di
segnalazione degli ospedali basato sul loro livello di “women friendship”, cioè sul grado
di attenzione posta non solo nei confronti dei campi della medicina dedicati alle patologie
femminili, ma anche verso le esigenze specifiche delle donne ricoverate.
Alle strutture ospedaliere che possiedono i requisiti identificati dall’Osservatorio vengono
assegnati dei Bollini Rosa (da 1 a 3 bollini) che attestano il loro impegno nei confronti delle
malattie femminili. Il riconoscimento dei bollini rosa ha validità biennale.
Le prime 2 partecipazioni (2007; 2009) hanno riguardato esclusivamente il Presidio Salesi,
che aveva ottenuto in entrambe la massima valutazione possibile (3 bollini). Nel 2011 la candidatura ha riguardato l’intera
Azienda, che ha ottenuto di nuovo il riconoscimento di 3 bollini. Per il 2013 e 2014 O.N.Da ha richiesto candidature distinte
per Presidio: sono stati riconosciuti 3 bollini per il Presidio di Torrette e 2 per il Presidio Salesi.
L’Azienda partecipa, inoltre, ormai da 3 anni, sempre nell’ambito delle iniziative promosse e monitorate da O.N.Da, alla
giornata mondiale dell’Osteoporosi (che si tiene il 20 ottobre) e dal 2014 alla giornata mondiale della Sclerosi Multipla, che
si tiene il 30 maggio.
Di seguito vengono presentati nel dettaglio i servizi premiati relativi al Presidio Salesi e a quello di Torrette:
I SERVIZI PREMIATI PRESIDIO SALESI
Ginecologia e Ostetricia
● Ambulatorio per diagnosi
e cura dell’endometriosi
● Percorso per diagnosi
e cura delle patologie
uro-ginecologiche benigne
● Ambulatorio ginecologia adolescenziale
● Ambulatorio menopausa
● Ambulatorio di ostetricia gravidanza fisiologica
● Ambulatorio gravidanze
a rischio
● Ambulatorio prevenzione
del parto pretermine
● Ambulatorio ecografia
e diagnosi prenatale
● Pronto Soccorso Ostetrico
● Analgesia epidurale gratuita h24 7giorni/7
●
Rooming-in
Fiore all’occhiello:
Gestione patologia
ostetrica ipertensiva e metabolica
- Casa di maternità
● Fiore all’occhiello: Banca del latte
materno - Musicoterapia
Medicina della riproduzione
● Programmi riproduttivi personalizzati
● Servizio di consulenza
alla coppia
Violenza sulle donne
● Percorso di accoglienza
● Personale dedicato
in Pronto Soccorso
● Fiore all’occhiello:
“Forum permanente”: contro molestie e violenza
di genere
“Progetto Donna”:
prevenzione e contrasto violenza di genere
●
Neonatologia
● Terapia Intensiva
Neonatale (T.I.N.)
● Assistenza e supporto psicologico
● Monitoraggio multidisciplinare rivolto
al bambino nato prematuro
Servizi aggiuntivi
● Documentazione
informativa multilingue
● Mediazione culturale
● Dieta personalizzata
per particolari esigenze
o motivi religiosi
● Servizio di Assistenza Sociale
● Servizi alberghieri convenzionati
● Fiore all’occhiello:
Collaborazione con l’Associazione Famiglie con Adolescenti Infanti con Diabete (AFAID)
e l’ Associazione Marchigiana Bambini Affetti da Leucemia
o Tumori (AMBALT)
I SERVIZI PREMIATI PRESIDIO TORRETTE
Dietologia
e Nutrizione clinica
● Ambulatorio multidisciplinare per diagnosi e cura
di sovrappeso e obesità
Endocrinologia
● Servizi per diagnosi e cura
dell’osteoporosi
● Mineralometria Ossea
Computerizzata (MOC)
● Servizi per diagnosi e cura
delle patologie tiroidee
● Chirurgia della tiroide
● Fiore all’occhiello:
Centro ipofisi-surrene
Malattie e disturbi
dell’apparato
cardiovascolare
● Ambulatorio alto rischio cardiovascolare
● Centro di riferimento regionale ipertensione arteriosa e prevenzione cardiovascolare
● Monitoraggio gravidanze complicate da patologie cardiache
● Fiore all’occhiello:
80
Centro di III livello
patologie aritmogene
Neurologia
● Servizi per la diagnosi
della malattia di Alzheimer
● Servizi per la terapia
della malattia di Alzheimer
● Centro cefalee
● Ambulatorio epilessia
e gravidanza
● Ambulatorio
sclerosi multipla
● Percorso diagnostico terapeutico sclerosi multipla
● Percorsi sclerosi multipla nelle donne
● Centro autorizzato
alla prescrizione
di terapie immunomodulanti
● Percorsi personalizzati
di riabilitazione per pazienti
con sclerosi multipla
● Supporto psicologico
per pazienti con sclerosi multipla e per la coppia
● Fiore all’occhiello: Consulenza
ostetrico-ginecologica
per pazienti con sclerosi multipla o malattie neuromuscolari
Oncologia
● Ambulatorio
oncologia ginecologica
● Radioterapia
● Medicina nucleare
● Terapia del dolore
e cure palliative
● Riabilitazione oncologica
● Servizio di oncogenetica
● Psico-oncologia
● Fiore all’occhiello:
Centro di riferimento regionale genetica oncologica
Psichiatria
● Programmi di prevenzione per i disturbi psichici
● Psicoterapia
● Interventi di cura per disturbi psichici nei cicli vitali della donna
● Prevenzione, diagnosi e cura depressione in gravidanza
e post-partum
● Ambulatorio disturbi del comportamento alimentare
● Fiore all’occhiello:
Centro DEGRA: trattamento depressione in gravidanza
Senologia
● Percorso multidisciplinare di cura
● Chirurgia ricostruttiva immediata
● Psico-oncologia
● Consulenza genetica
e valutazione del rischio
Violenza sulle donne
● Percorso di accoglienza
● Personale dedicato
in Pronto Soccorso
● Fiore all’occhiello:
“Forum permanente”: contro molestie
e violenza di genere
“Progetto Donna”:
prevenzione e contrasto violenza di genere
Servizi aggiuntivi
● Documentazione informativa multilingue
● Mediazione culturale
● Dieta personalizzata
per particolari esigenze
o motivi religiosi
● Servizio di Assistenza
Sociale
● Servizi alberghieri convenzionati
Certificazione UNI EN ISO 9001:2008
La norma UNI EN ISO 9001: 2008, stabilisce i requisiti che
il sistema di gestione per la qualità (SGQ) deve soddisfare per
dimostrare la capacità dell’organizzazione di erogare un servizio
adeguato alle richieste del Cliente e delle altre parti interessate
(dipendenti, collettività, ecc.) in grado di soddisfare esigenze ed
aspettative espresse ed inespresse. Tale norma è utilizzata anche
ai fini del rilascio della dichiarazione di conformità ed attestazione
Nell’ambito della politica della qualità aziendale l’AOUOORR che già da diversi anni ha intrapreso il percorso di certificare
singolarmente secondo le Norme ISO - nel 2013 ha deciso
di unificare i percorsi di certificazione al fine di ottenere una
certificazione unitaria aziendale, per gli anni 2014-2016,
rispondente alla norma UNI EN ISO 9001:2008.
Per lo sviluppo del SGQ la Direzione l’AOUOORR si è basata
sui principi chiave che lo governano ed in particolare attiva
il SGQ attraverso una leadership motivata che promuove:
●la centralità di tutte le parti interessate
(pazienti, familiari, visitatori, enti ed istituzioni, medici del territorio, associazioni di volontariato
e personale interno);
l’ottimizzazione dell’organizzazione attraverso l’analisi dei processi;
●
●misurazioni e monitoraggi continui che permettono la disponibilità di dati e pertanto di informazioni;
●l’attivazione del miglioramento continuo attraverso decisioni basate su dati di fatto.
Attraverso questo approccio l’AOUOORR assicura la
definizione dei requisiti da soddisfare e dei relativi standard,
le modalità attraverso cui soddisfarli ed i sistemi per la
verifica del loro raggiungimento.
Il sistema di gestione per la qualità è strutturato in modo tale
da assicurare che:
i servizi forniti siano adeguati a soddisfare
le esigenze e le aspettative dei clienti,
●
gli interventi di miglioramento della qualità siano volti a prevenire i problemi anziché risolverli
dopo il loro insorgere,
●
i dati siano disponibili, trasformati
in informazioni per innescare azioni
di miglioramento (monitoraggio e controllo).
●
di certificazione.
Anche nel settore sanitario sono applicabili le norme volontarie
finalizzate all’adozione di Sistemi di Gestione per la Qualità che
si aggiungono alle regole tecniche obbligatorie già emesse dalla
pubblica amministrazione con lo scopo di inserire nelle varie attività
i requisiti minimi atti a salvaguardare salute, ambiente e sicurezza
ed assicurare processi di miglioramento continuo.
Ciascuna funzione clinica, tecnica ed amministrativa
afferente alle strutture organizzative, oggetto di certificazione,
ha definito la sequenza delle attività organizzate secondo la
logica dei processi ed ha individuato i punti critici di ciascuno
di essi, posizionando indicatori di performance nei punti
ritenuti più appropriati.
Di seguito viene riportato l’elenco delle strutture organizzative che hanno ottenuto la certificazione ISO e che sono
ricomprese nell’ambito della certificazione unitaria aziendale
UNI EN ISO 9001:2008:
Laboratorio analisi,
●
●
●
Blocco operatorio,
Centrale di sterilizzazione,
Scienze Radiologiche, quali Clinica neuroradiologia; Clinica radiologia, d’urgenza e dell’Area oncologica; Medicina nucleare; Radiologia pediatrica
e specialistica; Radiologia interventistica,
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Poliambulatorio,
Anatomia patologica,
Medicina legale,
Virologia,
Igiene ospedaliera,
Immunologia clinica e tipizzazione tissutale,
Farmacia,
Farmacologia clinica,
Acquisizione beni e servizi,
Laboratorio malattie metaboliche,
Laboratorio genetica medica,
Laboratorio genetica oncologica.
L’applicazione del sistema di gestione per la qualità ha,
quindi, come obiettivo generale quello del Miglioramento
Continuo, inteso come miglioramento delle performance,
ovvero miglioramento di tutti i processi implicati negli esiti
delle cure rivolte ai pazienti.
Per raggiungere tale scopo la Direzione aziendale ha attuato
un check up iniziale delle strutture presenti in Azienda e
già certificate con SGQ UNI EN ISO 9001:2008 e disposto
di avviare una ricomprensione dei singoli SGQ all’interno
di un più ampio e coordinato SGQ, ampliandolo anche ad
altre SS.OO. ritenute di particolare importanza all’interno
dell’Azienda e che hanno dimostrato la necessaria sensibilità
per intraprendere il cammino della certificazione volontaria.
81
I Percorsi Diagnostico Terapeutici e Assistenziali (PDTA)
I PDTA sono piani interdisciplinari di cura creati per rispondere a specifici problemi clinici di diagnosi o di terapia che si
focalizzano sul miglioramento dei processi per aumentare l’efficienza e l’efficacia dell’assistenza, attraverso la riduzione
dei ritardi e delle variazioni non necessarie nella erogazione delle prestazioni e dei trattamenti. Per ottenere questo, viene
chiesto ad un gruppo di lavoro multidisciplinare la definizione della migliore sequenza di azioni, in tempi considerati ottimali
al fine di raggiungere obiettivi di salute misurabili in pazienti affetti da specifiche patologie.
Nel corso degli anni e più precisamente dalla pubblicazione del Piano Sanitario Regionale (PSR) 2003-2006, l’AOUOORR,
seguendo le indicazioni provenienti dal livello regionale, ha maturato una importante esperienza nella costruzione e
valutazione dei PDTA.
A titolo non esaustivo in tabella viene presentato un elenco dei PDTA formalizzati ed approvati dall’Azienda negli ultimi anni e
di quelli in via di approvazione. Tali interventi multidisciplinari, dimostrano il raggiungimento dell’obiettivo operativo “Percorso
- PDT” (articolazione dell’obiettivo strategico 1.2 “Riorganizzazione dei processi e percorsi interni al fine di dare adempimento
all’organizzazione regionale per reti cliniche”).
STATUS
PRESENZA
DI UN DIAGRAMMA
ORGANIZZATIVO
DECISIONALE
PDTA TRAPIANTO DI FEGATO
completato
SI
PDTA GESTIONE PAZIENTE AFFETTO DA HIV
completato
SI
EPILESSIA FARMACORESISTENTE ADULTO
completato
SI
GESTIONED DEL PAZIENTE CON TIA O MINOR STROKE
completato
SI
PERCORSO SUL TRATTAMENTO IAAI (ischemia acuta arti inferiori)
completato
SI
PERCORSO EMBOLIZZAZIONE PER SANGUINAMENTO ARTERIOSO ACUTO
completato
SI
PERCORSO PAZIENTE CON TRAUMA ISOLATO ARTO
completato
SI
EPILESSIA FARMACORESISTENTE DI INTERESSE PEDIATRICO
completato
SI
DIALISI PEDIATRICA
completato
SI
PDTA DIABETE PEDIATRICO
completato
SI
DIABETE TIPO 1 (adulto)
completato
SI
FIBROSI CISTICA
in progress
SI
GESTIONE DEL PAZIENTE AFFETTO DA OBESITÀ MORBIGENA
in progress
SI
PERCORSI DIAGNOSTICO TERAPEUTICI E ASSISTENZIALI
prodotti in azienda per i quali è rappresentata sia la componente clinico
assistenziale sia la componente organizzativa
82
Libro bianco della buona sanità
Il libro bianco della buona sanità nasce, nella sua seconda edizione 2013, dall’Osservatorio FIASO (Federazione Italiana
delle Aziende Ospedaliere e Sanitarie di cui l’AOUOORR è associata) sulle buone pratiche aziendali.
L’obiettivo dell’Osservatorio è quello di raccogliere e valorizzare le esperienze ed i progetti innovativi realizzati per il
miglioramento della qualità dell’assistenza sanitaria al fine di una loro potenziale diffusione quali best practice all’interno
del SSN. Le esperienze segnalate dalle aziende associate in tutta Italia nel 2013 sono state 87 (da parte di 41 aziende).
Di queste, 75 esperienze sono state selezionate da un apposito comitato scientifico per la valutazione finale (37 le aziende
coinvolte). L’AOUOORR ha partecipato con 12 progetti su 75 (praticamente il 16% dei progetti selezionati sono stati proposti
dall’AOUOORR).
AREA TEMATICA DI APPARTENENZA
TITOLO DELL’ESPERIENZA
Ancona: infermieri e familiari a scuola di malattie neuromuscolari
INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA
E PRESA IN CARICO
Assistenza e ricerca per combattere la demenza presenile
Nelle Marche centro di eccellenza per trapianti di rene
Cateteri venosi. Ad Ancona una check list per ridurre le infezioni
MODALITÀ ORGANIZZATIVE, GESTIONALI,
FORMATIVE, VALUTATIVE CHE CONNOTANO
LE “POLITICHE DEL PERSONALE”
Ad Ancona: spazio al fattore umano
per frenare le infezioni
Ad Ancona un centro dedicato alla neuro-oncologia
Nuove procedure all’AOUOORR per sanificare l’endoscopia urologica
STRATEGIE E STRUMENTI DI VALUTAZIONE
DELLE PERFORMANCE
EXA-CAD, sistema esperto per gestire il rischio in chirurgia extracardiaca
L’AOUOORR misura la soddisfazione degli assistiti
RAPPORTO MEDICO-PAZIENTE
Cure più umane ad Ancona, la rianimazione è aperta
Mielolesioni ad Ancona il progetto di “primary nursing” per le cure
MUTAMENTI DI RUOLO E FUNZIONI
DELLE PROFESSIONI SANITARIE
Sclerosi multipla, presa in carico
ad hoc all’AOUOORR
L’Azienda in tale contesto è stata segnalata con il bollino della buona qualità per 2 esperienze delle 20 complessivamente
premiate in ambito nazionale: “spazio al fattore umano per frenare le infezioni”, sclerosi multipla: presa in carico ad
hoc all’AOUOORR.
83
1.8.4 La gestione della tecnologia e dell’innovazione
Il sistema informatico aziendale
Le aziende sanitarie si devono dotare di sistemi informatici
complessi per fronteggiare la crescente pervasività delle
tecnologie Information e Communication Technology (ICT) nei
processi sanitari e la sempre più rilevante mole di informazioni
da gestire nei processi amministrativi e di cura. In generale,
il compito del sistema informatico aziendale è di:
assicurare la disponibilità e l’affidabilità dei dati
e dei relativi processi produttivi e gestionali;
●
In una azienda sanitaria il sistema informatico aziendale può
essere schematizzato come un insieme integrato di 4 sottosistemi:
● clinico-sanitario;
● amministrativo-contabile;
● direzionale;
● di interazione o di “virtual hospital”.
supportare il miglioramento dei processi decisionali;
●
garantire l’efficienza dei flussi informativi
delle prestazioni e dei procedimenti;
●
gestire i sistemi di comunicazione sia interni
che da e verso l’esterno;
● supportare la realizzazione di nuovi servizi.
●
Figura 43. Il sistema informatico aziendale
e-Care
VIRTUAL
HOSPITAL
PRM
e-Proc
SISTEMA
INFORMATIVO
CLINICO-SANITARIO
SISTEMA
INFORMATIVO
DIREZIONALE
(evoluzione
del sistema
di interazione)
SISTEMA
INFORMATIVO
AMMINISTRATIVOCONTABILE
e-Gov
Nelle aziende sanitarie il sistema di interazione rappresenta il cuore del sistema informativo. La quantità e la qualità dei
servizi digitali interattivi oggi tecnicamente realizzabili portano a considerare che esso stia evolvendo in qualcosa di sempre
più pervasivo e articolato per la struttura sanitaria definibile come il Virtual Hospital (VH).
Figura 44. Il sistema “Virtual Hospital”
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profilatura/policy di accesso
PORTALE INTRANET
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VIRTUAL
HOSPITAL
e-Government
ED
ura
RT
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e-Procurement
t
fila
Patient
Relationship
Management
pro
T
e-Care
Il sotto-sistema di Virtual Hospital provvede all’esposizione di servizi on-line e si compone del portale web, di un sistema
uniforme di autenticazione, autorizzazione, presentazione ed accesso alle informazioni. Il Virtual Hospital ha lo scopo di
esporre in modo coerente, uniforme ed integrato i servizi transattivi ai cittadini. Le modalità di accesso al Virtual Hospital
sono differenti a seconda dell'utenza che si intende servire o dello specifico servizio che si espone e di conseguenza devono
essere differenti le policy di sicurezza e di accesso adottate. In particolare, si individuano tre ambiti di accesso:
●
quello per i cittadini, le imprese e i professionisti esterni all'azienda (internet);
●
quello per il personale interno all'azienda (intranet);
●
quello dedicato agli altri domini che fanno parte della rete di e-government cui l'azienda afferisce (porte di dominio).
Ognuna di queste modalità ha un suo meccanismo ben definito di gestione dei profili e delle policy di accesso.
Il portale internet
Come già accennato in precedenza una delle principali componenti del VH - sia per il numero dei potenziali fruitori che per la
centralità nella generazione di valore - è il portale internet che consente ai cittadini di accedere ai servizi offerti dall’ospedale.
Figura 45. Il portale internet
85
Il portale è stato sviluppato basandosi sul concetto di VH ottenendo risultati significativi in termini di numerosità degli accessi,
come si può vedere nell’immagine seguente che rappresenta il traffico riferito a 30 giorni misurato da Google.
In particolare, gli utenti unici mensili risultano circa 19.500, con accessi che si concentrano tra il lunedì e il venerdì. Ogni
utente ha visitato in media 4,5 pagine sostando per più di 3 minuti in ogni sessione.
Figura 46. Navigazione sul sito internet - accessi degli utenti
La provenienza degli accessi, sempre nei 30 giorni è sintetizzata dai grafici che seguono.
Figura 47. Navigazione sul sito internet - provenienza degli utenti
86
Il sistema informativo clinico-sanitario
Uno degli obiettivi principali del sistema informativo
clinico-sanitario è di supportare l’organizzazione delle
attività cliniche e di gestire la storia sanitaria del paziente
costituendo un “Dossier Sanitario Elettronico” popolato dai
sistemi dipartimentali e consultabile per via telematica, in
qualsiasi istante e da qualsiasi luogo, da chi sia autorizzato
a farlo e limitatamente a quella parte del dossier per cui
l’autorizzazione gli è stata conferita, integrandosi, inoltre,
all'interno di un sistema di Fascicolo Sanitario Elettronico
Regionale (FSE).
Il sistema informativo clinico-sanitario è da intendersi
anche come sistema che fornisce un supporto alla gestione
informatizzata, uniforme, aggiornata e integrata dei dati
anagrafici, clinici e sanitari del paziente lungo il ciclo di
assistenza sanitaria. Pertanto l’architettura di tale sistema
risulta “distribuita”, ma allo stesso tempo “integrata” grazie
a componenti come un middleware o un sistema uniforme
di autenticazione e autorizzazione (IAM), che favorisce una
governance unitaria e una efficace cooperazione applicativa
dei software dipartimentali.
Figura 48. Il sistema informativo clinico-sanitario
Livello
Regionale
ANAGRAFE
REGIONALE
REGISTRY
REGIONALE
FSE
Livello
Aziendale
SISTEMA DI TELECONSULTO
E TELEMEDICINA
IAM
ARCHIVIO BIO-IMMAGINI
ANAGRAFE
OSPEDALIERA
Middleware HL7
REPOSITORY
DATI CLINICI
24 mesi
fino a 10 anni
RETE DICOM
Livello
Dipartimentale
ADT
SO
Sale
Operatorie
CCR
CCR
LIS
RIS PACS
CIS PACS
Cartelle Cliniche
di Reparto
Utenti aziendali
Anagrafe Ospedaliera
Il sistema di gestione delle anagrafiche dei pazienti selezionato è il MPI (Master Patient Index). Tale sistema svolge le funzioni
di un'anagrafe centralizzata aziendale di riferimento per tutti i sistemi periferici e dipartimentali e viene alimentato dai
sistemi periferici stessi che a sua volta allinea continuamente. Non si tratta semplicemente di un sistema federato, in quanto
le attività più delicate sono effettuate direttamente sul sistema da personale appositamente formato e selezionato. Gli
inserimenti, le modifiche, i merge etc. una volta validati vengono propagati ai sistemi dipartimentali periferici attraverso
messaggistica HL7.
Repository Dati Clinici
Sul Repository di Dati Clinici vengono accentrati i referti aziendali, sia in formato strutturato che non strutturato, oltre ad
un subset di dati clinici strutturati provenienti dalle cartelle cliniche di reparto. Il sistema offre delle interfacce web di
interrogazione. Sullo stesso strumento è implementato anche il meccanismo di richiesta di consulenze ed esami ai reparti
in modo da poterne tracciare il workflow.
87
Middleware HL7
Come sistema di cooperazione applicativa è stata selezionata la piattaforma open source “Picasso”. Picasso è un framework
tecnologico progettato per ottimizzare il processo di integrazione delle applicazioni software della sanità utilizzando gli
standard di interoperabilità con un approccio alla produzione del software di integrazione basato sul riuso di design pattern.
Questa piattaforma permette di superare le difficoltà legate all'integrazione tra diverse versioni di HL7, diverse codifiche, etc.
consentendo il dialogo tra tutti i sottosistemi coinvolti, siano essi i sistemi centralizzati o gli applicativi dipartimentali e di
cartella clinica di reparto.
Archivio di Bio-Immagini
L'Archivio di Bio-Immagini (ABI) è basato sulla piattaforma open source dcm4che (http://www.dcm4che.org). Il sistema
archivia e rende centralmente disponibili ai reparti le immagini prodotte internamente all'Azienda. Tale sistema comunica
via middleware HL7 con gli altri sistemi aziendali (MPI, RDC) e attraverso la rete DICOM riceve gli oggetti refertati dai PACS
dipartimentali (PACS del Dipartimento di Scienze Radiologiche e PACS del Dipartimento di Cardiologia) e, in maniera diretta,
da altre sorgenti di immagini.
Identity and Access Management System
L'Identity and Access Management System (IAM) è il sistema che permette la gestione unica e centralizzata delle credenziali
degli utenti interni ed esterni all'Azienda abilitando all'interno dell’infrastruttura del sistema informatico clinico sanitario le
seguenti funzionalità:
●
SSO (Single SignOn);
●
gestione del ciclo di vita delle identità digitali;
●
controllo centralizzato degli accessi agli applicativi dipartimentali.
La complessità degli accessi all'interno di Azienda Ospedaliero-Universitaria è elevata, infatti basta ricordare che è
necessario gestire, oltre al personale dipendente ospedaliero e universitario, anche i medici specializzandi, i borsisti,
etc. È compito dunque di questo sistema gestire il provisioning e tutte le politiche di autenticazione e autorizzazione.
Sistemi dipartimentali e cartelle cliniche di reparto
L'Azienda ha un set di cartelle cliniche di reparto sviluppate da diversi fornitori. Sono state affidate ai rispettivi fornitori anche
lo sviluppo delle interfacce HL7 che, tramite il middleware Picasso, consentono la comunicazione delle cartelle cliniche
di reparto (CCR) con i sistemi aziendali centralizzati. Anche per i sistemi dipartimentali LIS, PACS e Gestione delle Sale
Operatorie sono state sviluppate tali interfacce. Per quanto riguarda l'ADT e il Pronto Soccorso si sta attivando una gara
d'appalto destinata al rinnovo di tali software in cui è compresa la fornitura delle interfacce di integrazione HL7.
Sistema di Teleconsulto e Telemedicina
Il sistema di Teleconsulto e Telemedicina (STT) è la piattaforma unica destinata ad offrire servizi di telemedicina interni ed
esterni all'Azienda. Il sistema adottato gestisce nativamente tutte le funzionalità fondamentali di un sistema di teleconsulto/
telemedicina (integrazione apparecchiature medicali, dicom viewer integrato, videoconferenza, firma digitale, integrazione
MPI/RDC e ABI etc.) come piattaforma unica di sviluppo e allo stesso tempo consente lo sviluppo rapido di moduli specializzati
da adattare alle varie esigenze cliniche. Attualmente sono implementati attraverso questo sistema la televisita con un
poliambulatorio remoto, la teleconsulenza in campo neurochirurgico, la consulenza interna di cardiologia verso reparti sterili
ad accesso controllato, il telecontrollo dei neonati in Terapia Intensiva Neonatale.
88
Approccio strategico allo sviluppo del Sistema Informativo clinico-sanitario
L’approccio strategico adottato è stato quello di implementare un’architettura del sistema informatico che conservasse
le autonomie dipartimentali pur creando un sistema aziendale comune a cui i sistemi dipartimentali si dovevano integrare.
Il concetto di “open” è stato quindi declinato nello “strato aziendale”, sviluppando il tema del Virtual Hospital, e quindi il tema
della dimensione specifica del sistema di Dossier Sanitario Elettronico, nell’ottica dell’Open Government e dell’integrazione
come modello interpretativo dell’innovazione.
Interpretando quindi il VH e le sue declinazioni come aperte e integrate su diversi aspetti di rilevanza strategica:
● aperte perché i cittadini hanno diritto di accesso ai propri dati sanitari,
agli indicatori qualitativi e quantitativi sui servizi e le prestazioni erogate;
●
integrate perché interconnesse
e intercomunicanti nelle sue varie
articolazioni orizzontali e verticali.
È necessario garantire che i dati
clinici generati a livello
dipartimentale (articolazione
orizzontale) siano condivisi
e razionalizzati in un sistema
centralizzato, tali dati inoltre
devono essere resi disponibili
per la costituzione del Fascicolo
Sanitario Elettronico a livello
regionale (articolazione verticale);
●
aperte perché si privilegia il modello
del “governo con la rete” che
utilizza come forza la stessa forza
della molteplice eterogeneità
dei soggetti in campo. La sanità
come sistema sul territorio e
del territorio al servizio del cittadino
e del sistema sanitario grazie
alla rilevanza che è stata
data al portale web del VH e alla
collocazione strategica che
si è data al sistema di
teleconsulto/telemedicina;
●
integrate perché sono stati adottati
protocolli standard di comunicazione
e tecnologie aperte, si è dato
rilevanza all’interattività del Virtual
Hospital e alla condivisione
dei sistemi aziendali, si è creato
un repository centralizzato
popolato dai dati dei singoli sistemi
dipartimentali che crea nuovo valore
nella condivisione e unificazione
realizzando un “datawarehouse
della salute”.
Architettura tecnologica del Sistema Informativo Aziendale
Un moderno sistema informativo di una azienda ospedaliera deve essere in grado di rispondere rapidamente alle nuove
necessità poste da una serie fattori “esogeni” che pongono il sistema informativo in un ruolo sempre più strategico nei
processi di cura e di servizio.
Le spinte “esogene” più forti derivano:
1.dalla sempre più capillare diffusione di moderni sistemi diagnostici sempre più “digitali”;
2.dalla personalizzazione delle cure che richiede necessariamente
una gestione informatica e
completamente integrata dei
processi che vanno dalla diagnosi,
alla cartella clinica di reparto,
alla prescrizione, al controllo
della somministrazione fino alla produzione della documentazione
del fascicolo sanitario elettronico;
3.dal quadro normativo in forte
evoluzione che detta tempi
e modalità di adozione
delle tecnologie digitali
(fatturazione elettronica, fascicolo
sanitario elettronico, ricetta
dematerializzata, etc.)
rappresentando probabilmente
la più forte spinta alla
dematerializzazione dei processi.
Il quadro sopra delineato pone nuove sfide ai datacenter degli ospedali e agli specialisti informatici che li gestiscono: infatti,
tutti i nuovi servizi che devono essere forniti sono erogati dal sistema informativo centrale tramite l’installazione di appositi
software e server. La struttura IT dell’ospedale, pertanto, è chiamata oggi a rispondere a queste richieste rapidamente e con
un elevato livello di affidabilità. Per non rallentare od ostacolare l’informatizzazione dei processi e l’adozione delle nuove
apparecchiature diagnostiche, garantendo al tempo stesso affidabilità e sicurezza, la AOUOORR ha adottato, per il proprio
datacenter, una soluzione innovativa basata su un’architettura di "private cloud" con il contributo decisivo del design thinking.
89
Tecnologia CLOUD
L’architettura private cloud può essere considerata come un’evoluzione della virtualizzazione, la tecnologia che negli ultimi
anni è stata adottata pressoché da tutti i datacenter per razionalizzare e ottimizzare l’uso delle risorse IT. Il passaggio da una
“semplice” soluzione virtualizzata a una soluzione basata su private cloud offre diversi vantaggi di grande importanza dal
punto di vista dei servizi IT che il datacenter è chiamato a fornire alle apparecchiature diagnostiche. Il "private cloud consente
di conciliare rapidità, affidabilità ed elevata capocità di “governance” dei sistemi: da un lato brevi tempi di reazione
alle richieste che nascono dall’installazione di una nuova apparecchiatura diagnostica, dall’altro maggiori garanzie sulla
continuità del servizio".
In una tipica architettura virtualizzata c’è un unico punto centrale
soggetto alla possibilità di un guasto, lo storage; il cedimento di quel
punto comporta un fermo di tutto il sistema a meno che non si prevedano
delle costose e complesse ridondanze. L’architettura tipica di un sistema
private cloud, invece, è intrinsecamente distribuita e ridondante: se cade
un nodo, cioè se si arresta una macchina fisica, le relative macchine
virtuali ‘rinascono’ su un altro nodo che può anche essere collocato in
un luogo diverso. Le macchine virtuali, inoltre, possono essere dotate di
tag che ne consentono di mettere in atto opportune “policy” di gestione
fondamentali per garantire un elevato livello di affidabilità del sistema,
come per esempio la gestione delle priorità di spegnimento o ripristino
in caso di necessità (disaster recovery) o le “regole” di assegnazione
dinamica delle risorse elaborative (processore, ram, spazio disco).
Un primo passo verso l’HYBRID CLOUD
L’architettura private cloud offre un ulteriore vantaggio: consente all’ospedale di impostare correttamente il percorso per
giungere all’impiego di risorse IT esterne (fornite da un provider in public cloud) in aggiunta a quelle proprie del datacenter,
cioè a quel tipo di soluzione indicato con l’espressione "cloud ibrido". In ambito sanitario, questo percorso deve tenere nella
massima considerazione le esigenze di affidabilità e sicurezza. L’unicità di questo approccio consiste nel fatto che si è scelto
di iniziare con un cloud totalmente interno al datacenter aziendale, prevedendo la possibilità futura di spostare alcune
macchine virtuali su macchine fisiche esterne su un servizio di public cloud. Si ritiene che questa sia la direzione giusta per
garantire l’affidabilità e gestire efficacemente la sicurezza.
90
Il laboratorio per l’innovazione in sanità
Negli ultimi anni, numerosi sono stati i progetti adottati e le politiche attuate per promuovere il progresso tecnologico
e l’innovazione. Il Lab@AOR è il laboratorio pubblico-privato nato dalla collaborazione tra l’AOU Ospedali Riuniti di Ancona
ed il Gruppo Loccioni. L’idea alla base del laboratorio è di far interagire le conoscenze cliniche e scientifiche dell’ospedale
con quelle tecnologiche dell’impresa, far dialogare operatori sanitari e sviluppatori di sistemi avanzati per innovare tre aree
d’intervento: i processi clinici, le tecnologie sanitarie, la formazione del personale ospedaliero. Il laboratorio nasce nel 2006
con la firma di un innovativo accordo di collaborazione tra Ospedale e Impresa e si sviluppa sul territorio con l’obiettivo
di creare un incubatore di metodi e tecniche nuove in ambito ospedaliero che si possano diffondere a livello internazionale.
Tabella 43.
Attività del laboratorio
per l’innovazione
in Sanità - Lab@AOR (2013)
MEETING TRA CLINICI E TECNICI SUL TEMA DELL’INNOVAZIONE IN SANITÀ
13
PERSONE COINVOLTE NEI MEETING PERIODICI
47
NUOVI PROGETTI AVVIATI DAL LAB@AOR
5
VISITE DI ALTRI OSPEDALI NAZIONALI E INTERNAZIONALI
28
Di seguito, si riportano i principali progetti e le iniziative più significative.
APOTECA e il percorso onco-ematologico integrato e sicuro
Le idee e il metodo del laboratorio si applicano fin da subito
all’innovazione in ambito oncologico.
Nasce così APOTECAchemo, il sistema per l’allestimento
automatico delle chemioterapie che da Ancona si diffonde
presto in tutto il mondo.
APOTECAchemo è un sistema robotizzato in grado di dosare
automaticamente le terapie anticancro con la massima
sicurezza per il tecnico preparatore e per i pazienti, che
attraverso soluzioni tecnologiche di ultima generazione
quali il riconoscimento automatico dei prodotti e il controllo
di tutte le pesate hanno la garanzia di una cura rispondente
a quanto prescritto dal medico oncologo.
Prescrizione informatizzata
Al momento dell’accettazione e fino alla dimissione,
tutti i dati del paziente sono gestiti informaticamente
attraverso un sistema software integrato che fa
comunicare il PC dell’oncologo con quello del farmacista.
Lo schema di terapia viene così inviato in farmacia in
formato elettronico, senza bisogno di trascrizioni e
attese dei fax, riducendo quindi a zero qualsiasi rischio
di errata trascrizione.
Gestione centralizzata dei dati
All’interno dell’ospedale, tutti i dati clinici sono gestiti
centralmente da AGORÀ, il data center sostenibile che
garantisce integrità e sicurezza delle informazioni e le
smista tra reparti e farmacia. È il centro di gestione di
tutti i processi ospedalieri e garantisce la continuità
della comunicazione tra tutti gli attori coinvolti nel
percorso di cura.
Preparazione automatica
L’allestimento delle terapie è affidato ad APOTECAchemo,
il robot che automatizza completamente le operazioni
di preparazione garantendo la sicurezza dell’operatore,
l’accuratezza del dosaggio e la tracciabilità di tutti i componenti utilizzati.
Somministrazione
L’automatizzazione e l’informatizzazione delle operazioni
consentono di mantenere l’integrità di tutte le informazioni
riguardanti il processo: dai dati del paziente a quelli
della somministrazione alla tracciabilità della terapia
allestita. Questi dati vengono utilizzati anche in fase
di somministrazione per garantire, attraverso l’utilizzo
di barcode identificativi, che la giusta terapia venga
somministrata al paziente giusto nel modo e nei tempi
corretti.
Validazione informatica
ll farmacista verifica e conferma la prescrizione ricevuta
dal medico oncologo in modo informatizzato. Gli
schemi di terapia sono controllati automaticamente
dal software, che li incrocia con protocolli pre-validati
inseriti nel database; in caso di errata corrispondenza,
il software allerta il farmacista e così garantisce una
riduzione dell’indice di priorità in prescrizione di oltre il
60% rispetto alle operazioni manuali.
91
Dalla farmacia ospedaliera, dove opera APOTECAchemo, l’attenzione del Lab@AOR si estende all’intero percorso di cura
oncologico, che nel 2010 viene reso più sicuro e veloce integrando ICT e robotica in un flusso di persone e materiali
digitalizzato e tracciato.
Nel 2014 il Lab si concentrerà sulla riprogettazione di tutta la farmacia ospedaliera per trasformarla in una farmacia APOTECA:
sicura ed efficiente al 100%.
PAZIENTI TRATTATI
1.509
PROTOCOLLI VALIDATI
430
TERAPIE ALLESTITE IN SICUREZZA CON APOTECAchemo
Tabella 44.
Attività del progetto
APOTECAchemo - Lab@AOR (2013)
19.972
PRINCIPI ATTIVI UTILIZZATI
61
UTENTI AUTORIZZATI
79
Green@Hospital
Green@Hospital è un progetto europeo che ha l’obiettivo di incidere positivamente sulla sostenibilità energetica delle
strutture ospedaliere tramite soluzioni ICT. All’interno del progetto, l’AOUOORR collabora con altri tre centri ospedalieri
europei: l’Ospedale di Mollet in Spagna, l’Ospedale Saint George di Chania in Grecia e l’Ospedale Virgen de las Nieves in
Spagna in un consorzio con centri di ricerca e partner tecnologici coordinato dal Gruppo Loccioni. L’obiettivo è di integrare
soluzioni di efficienza energetica in una piattaforma web per ottenere la riduzione dei consumi energetici del15% ed una
conseguente ricollocazione su servizi al paziente delle risorse risparmiate. Il progetto parte nel 2012 con un audit energetico
nei quattro ospedali pilota finalizzato ad identificare soluzioni di efficienza nell’illuminazione artificiale, nella climatizzazione
degli ambienti, nel raffreddamento dei data center e nella ventilazione delle sale operatorie. Nel 2013 le soluzioni sviluppate
grazie al progetto Green@Hospital vengono istallate e vengono sviluppate innovative strategie di gestione energetica in
ospedale. Il tutto viene integrato in una piattaforma Web. Nel 2013, sono stati raggiunti i seguenti risultati:
●
valutazione dell’efficacia delle soluzioni di efficienza energetic implementate;
pubblicazione della Piattaforma Web Green@, rivolta sia agli utenti tecnici che non-tecnici,
per la descrizione real-time dei livelli di efficienza energetica raggiunti;
●
● inizio della fase di test con l’obiettivo di raccogliere un anno di dati e verificare l’affidabilità
del sistema nel tempo;
●
attività di disseminazione del progetto sui media tradizionali e online.
Formazione
Il Lab@AOR è una palestra d’innovazione che forma il personale ospedaliero ad un nuovo modo di lavorare e collaborare,
grazie al dialogo con il mondo dell’industria che mette in campo spirito imprenditoriale e proattività.
Tabella 45.
Attività di formazione
del Lab@AOR (2013)
PROGETTI DI FORMAZIONE AVVIATI (team building, clima organizzativo)
2
PERSONE COINVOLTE
33
INCONTRI DI FORMAZIONE DIRETTA CON FORMATORI PROFESSIONISTI
2
ORE DI FORMAZIONE
15
Progetti di comunicazione al paziente
In un’ottica di condivisione delle informazioni e consapevolezza dei servizi e delle tecnologie utilizzate dall’ospedale per
fornire il miglior livello di cura, il Lab@AOR ha progettato appositi centri informativi negli spazi dedicati all’attesa.
Tabella 46.
Progetti di comunicazione
al paziente del Lab@AOR (2013)
92
SCHERMI COMUNICATIVI INSTALLATI
4
STRUTTURE COINVOLTE
Oncologia
Onco-ematologia pediatrica
Farmacia
Sistemi informativi
Premi e riconoscimenti in ambito ICT
Best practice initiatives European Association of Hospital Pharmacists (EAHP)
L’Associazione Europea dei Farmacisti Ospedalieri ha selezionato il percorso onco-ematologico dell’AOUOORR come caso di
eccellenza in farmacia ospedaliera per i risultati prodotti nel garantire i massimi livelli di sicurezza per pazienti e operatori
integrando automazione e informatica.
Premio ICT Lazio
Nella categoria “ICT nella PA” (2012) assegnato durante SMAU alla partnership AOUOORR-Loccioni humancare per:
realizzazione del percorso onco-ematologico sicuro; digitalizzazione dei flussi informativi; centralizzazione del paziente e
personalizzazione della cura; benefici apportati in termini di: riduzione di tempi, sicurezza e controllo considerati il rischio
clinico, professionale e legale, l’incidenza e gravità degli errori e, quindi, la pericolosità del processo.
Premio innovazione ICT in Sanità 2011
Nella categoria “Gestione informatizzata dei farmaci nei processi ospedalieri”, assegnato nel 2011 dall’Osservatorio
Sanità del Politecnico di Milano alla partnership AOUOORR-Loccioni humancare per: innovazione del progetto; sicurezza
dell’operatore sanitario e del paziente; qualità del servizio offerto al paziente; ottimizzazione dei processi e tracciabilità
di ogni singola attività; coinvolgimento di tutti gli attori della filiera onco-ematologica che condividono le proprie esigenze,
competenze e conoscenze con il team Loccioni humancare.
Cloud Innovation Award 2012 - best practice
Il riconoscimento è rivolto ad aziende e enti che si sono distinte per la capacità di innovare i propri processi o le proprie
infrastrutture ICT attraverso strumenti Cloud. Il riconoscimento è stato assegnato dal Politecnico di Milano.
93
94
Seconda sezione
La relazione sociale: le attività
95
I Livelli Essenziali di Assistenza Sanitaria (LEA) sono le prestazioni e i servizi che il Servizio Sanitario Nazionale
(SSN) garantisce a tutti i cittadini, gratuitamente o in compartecipazione, grazie alle risorse raccolte attraverso
il sistema fiscale.
I Livelli Essenziali di Assistenza sono suddivisi in tre aree:
●
●
l’assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita
e di lavoro (cure contro le malattie infettive
e parassitarie, le vaccinazioni, la prevenzione
e la diagnosi precoce delle malattie, la tutela dai rischi
connessi con gli ambienti di vita, gli inquinanti
ambientali e gli infortuni sul lavoro, la sanità
degli animali e degli alimenti, le certificazioni sanitarie
necessarie per documentare l’assenza dal lavoro);
e di sostegno rivolta a particolari categorie
di persone - le donne, per la tutela della maternità
o per l’interruzione della gravidanza, i disabili,
le persone dipendenti da droghe o da alcool,
le persone con malattie in fase terminale o con HIV,
le persone anziane non autosufficienti, le persone
con problemi psichiatrici);
●
l’assistenza distrettuale (medicina di base
ambulatoriale e domiciliare, la guardia medica,
l’emergenza, l’assistenza farmaceutica, l’assistenza
integrativa alimentare e quella per le persone
con il diabete mellito, l’assistenza specialistica e diagnostica, l’assistenza protesica, l’assistenza domiciliare, le cure termali, l’attività sanitaria
l’assistenza ospedaliera (il pronto soccorso,
il ricovero ordinario, il day hospital ed il day surgery,
l’ospedale domiciliare, la riabilitazione,
la lungodegenza, i servizi di trasfusione e di trapianto
di organi e tessuti).
Le Regioni possono decidere di inserire nell’elenco ulteriori prestazioni, che vanno a costituire il livello di assistenza
regionale.
La presentazione dell’attività complessivamente erogata dall’AOUOORR, nell’ultimo triennio, è articolata per Livello Essenziale
di Assistenza (LEA). In particolare, escludendo le attività di “Assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro” (le
quali non sono erogate dall’ AOUOORR), si presentano di seguito informazioni su obiettivi, e risultati mediante indicatori qualiquantitativi solo per le attività espletate dall’AOUOORR, cioè:
ASSISTENZA DISTRETTUALE:
ASSISTENZA OSPEDALIERA:
● Emergenza
● Attività
● Assistenza
● Assistenza
sanitaria territoriale,
farmaceutica (erogata direttamente),
specialistica (clinica, di laboratorio,
di diagnostica strumentale e per immagini);
di pronto soccorso,
● Assistenza
ospedaliera per acuti
(in Day Hospital e Day Surgery, in degenza ordinaria),
● Assistenza
ospedaliera per riabilitazione,
● Emocomponenti
● Trapianto
e servizi trasfusionali,
organi e tessuti.
In aggiunta, sono rendicontate le attività di ricerca - promosse anche grazie all’interazione con l’Università Politecnica delle
Marche - le attività svolte in regime di libera professione (secondo quanto disciplinato dalla normativa vigente) e alcuni servizi
erogati al paziente per garantire l’umanizzazione delle cure e la sua sicurezza:
Attività di ricerca (sperimentazione e partecipazioni a programmi di ricerca nazionali e internazionali);
Attività in regime di libera professione (attività che personale medico e delle altre professionalità della dirigenza del
ruolo sanitario esercitano oltre l’impegno di servizio, in favore e su libera scelta dell’assistito e con oneri a carico dello
stesso, anche a mezzo di assicurazioni o fondi sanitari integrativi);
I servizi alla persona (servizi aggiuntivi messi a disposizione del paziente per accompagnare lo stesso e la sua famiglia
lungo il percorso della malattia e assicurare condizioni di igiene e sicurezza sul luogo di permanenza).
All’interno di ciascun ambito, sono evidenziati alcuni servizi e prestazioni che costituiscono casi di eccellenza e/o peculiarità
di tutta l’attività dell’AOUOORR, distinti per disciplina scientifico-medica.
97
2.1 Alcuni dati di sintesi
Prima di andare nel dettaglio delle singole attività al fine di fornire un quadro complessivo dell’attività erogata, si presentano
i volumi complessivi di ricoveri, prestazioni ambulatoriali e attività di pronto soccorso.
I Ricoveri
L’AOUOORR eroga mediamente circa 50.000 ricoveri complessivi di cui 89% in regime ordinario e 11% diurno.
Tabella 47. Dati di ricovero complessivi ordinari e diurni (triennio 2011-2013)
DIMESSI
GIORNATE DI DEGENZA
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Ordinari
34.189
35.049
37.388
Day hospital
13.979
14.025
14.629
Totali
48.168
49.074
52.017
Ordinari
271.541
274.988
279.853
Day hospital
32.496
33.766
33.104
304.037
308.754
312.957
Totali
Come mostra la tabella sopra esposta, l’attività di ricovero diurno rappresenta circa un terzo dell’attività complessivamente
espletata dall’Azienda.
Per quanto concerne, invece l’attività di ricovero ordinario, in linea con le linee strategiche, nel 2013 prosegue il percorso
verso la deospedalizzazione e la conseguente riduzione dei ricoveri ordinari a favore di setting assistenziali più appropriati
per le prestazioni di più bassa complessità. Ne è testimonianza la riduzione dei ricoveri ordinari rispetto all’anno 2012
(- 2,5% ) e rispetto all’anno 2011 (-8,6%).
COMPLESSITÀ ALTA
Regime di ricovero ordinario
COMPLESSITÀ MEDIA
Regime di ricovero diurno
COMPLESSITÀ BASSA
Regime ambulatoriale
Contestualmente, nel rispetto dei principi di appropriatezza clinica ed organizzativa, l’azienda è impegnata verso il
contenimento della degenza media dei ricoveri ordinari: le analisi effettuate evidenziano che nel triennio, l’indicatore di
degenza media in regime ordinario si attesta sui 7 giorni. Tendere alla riduzione di tale dato non è un obiettivo di facile
raggiungimento, considerando la complessità della casistica trattata nonché le difficoltà spesso manifestate dal territorio di
prendere in cura il paziente che uscito dalla fase acuta avrebbe bisogno di un livello assistenziale inferiore.
Per meglio comprendere la distribuzione dell’attività di ricovero per patologia e/o organo interessato, la tabella che segue
evidenzia la casistica aziendale 2013 dei ricoveri (ordinari e diurni) per le diverse categorie diagnostiche (definite dalla prassi
di settore come “Major Diagnostic Category”).
98
Tabella 48. Dati di dimissioni di ricovero ordinari e diurni distinti per categorie diagnostiche (anno 2013)
MAJOR DIAGNOSTIC
CATEGORY
DESCRIZIONE
RICOVERI
1
MALATTIE E DISTURBI DEL SISTEMA NERVOSO
4.845
2
MALATTIE E D ISTURBI DELL’OCCHIO
3
MALATTIE E DISTURBI DELL’ORECCHIO, DEL NASO E DELLA GOLA
4
MALATTIE E DISTURBI DELL’APPARATO RESPIRATORIO
2.718
5
MALATTIE E DISTURBI DEL SISTEMA CARDIOCIRCOLATORIO
6.331
6
MALATTIE E DISTURBI DELL’APPARATO DIGERENTE
3.035
7
MALATTIE E DISTURBI EPATOBILIARI E DEL PANCREAS
2.227
8
MALATTIE E DISTURBI DELL’APPARATO OSTEOMUSCOLARE E DEL TESSUTO CONNETTIVO
3.927
2.675
780
3.091
9
MALATTIE E DISTURBI DELLA PELLE, DEL TESSUTO SOTTOCUTANEO E DELLA MAMMELLA
10
MALATTIE E DISTURBI ENDOCRINI, METABOLICI E NUTRIZIONALI
1.542
11
MALATTIE E DISTURBI DEL RENE E DELLE VIE URINARIE
2.466
12
MALATTIE E DISTURBI DELL’APPARATO RIPRODUTTIVO MASCHILE
718
13
MALATTIE E DISTURBI DELL’APPARATO RIPRODUTTIVO FEMMINILE
1.365
14
GRAVIDANZA, PARTO E PUERPERIO
3.247
15
MALATTIE E DISTURBI DEL PERIODO PERINATALE
2.310
16
MALATTIE E DISTURBI DEL SANGUE DEGLI ORGANI EMATOPOIETICI E DEL SISTEMA IMMUNITARI
17
MALATTIE E DISTURBI MIELOPROLIFERATIVI E NEOPLASIE SCARSAMENTE DIFFERENZIATE
18
MALATTIE INFETTIVE E PARASSITARIE
484
2.918
504
19
MALATTIE E DISTURBI MENTALI
747
20
USO DI ALCOOL/FARMACI E DISTURBI MENTALI ORGANICI INDOTTI
118
21
TRAUMATISMI, AVVELENAMENTI ED EFFETTI TOSSICI DEI FARMACI
722
22
USTIONI
23
FATTORI INFLUENZANTI LO STATO DI SALUTE ED IL RICORSO AI SERVIZI SANITARI
850
118
37
24
TRAUMATISMI MULTIPLI
25
INFEZIONI DA HIV
77
343
MDC NON DEFINITA
316
Totale
48.168
Le prestazioni ambulatoriali
L’AOUOORR eroga annualmente circa 1.170.000 prestazioni ambulatoriali escluse le prestazioni di laboratorio, di cui 74% per
pazienti esterni e 26% per pazienti ricoverati.
Tabella 49.
Prestazioni ambulatoriali
per esterni e interni
(escluse le attività
di laboratorio)
- triennio 2011-2013
ANNO 2013
ANNO 2012
Per esterni
863.610
862.602
874.636
Per interni
303.644
318.666
326.339
1.169.267
1.181.268
1.200.975
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Totali
Tabella 50.
Prestazioni di laboratorio
- triennio 2011-2013
ANNO 2011
Per esterni
1.041.281
978.711
981.526
Per interni
2.756.763
2.790.812
2.783.410
3.798.044
3.769.523
3.764.936
Totali
La produzione di prestazioni ambulatoriali complessive aumenta lievemente superando la soglia dei 5 milioni anche in
relazione a quanto sopra evidenziato circa il setting assistenziale più idoneo; l’aumento delle prestazioni per esterni è
compensato da una riduzione di quelle per interni per le quali si lavora sempre più per una loro razionalizzazione in virtù del
principio di appropriatezza prescrittiva.
99
L’attività di pronto soccorso
Essendo una struttura ospedaliera con sede del Dipartimento di Emergenza di secondo livello, l’AOUOORR qualifica una
parte rilevante della propria attività come emergenza/urgenza. Presso le tre strutture di pronto soccorso (per pazienti adulti,
pediatrici e ostetrico-gineceologici) si registrano circa 85.000 accessi annui di cui 1% codici rossi, 20% codici gialli, 61% per
codici verdi e 18% codici bianchi.
Tabella 51. Accessi in pronto soccorso distinti per codice di priorità - triennio 2011-2013
ANNO 2013
ROSSO: EMERGENZA
ANNO 2012
ANNO 2011
954
839
772
GIALLO: URGENZA
16.746
15.837
15.029
VERDE: MINOR URGENZA
50.584
53.329
58.453
BIANCO: NON URGENTE
Accessi totali
15.282
14.881
16.361
83.566
84.886
90.615
Si consideri che l’attività di ricovero dell’AOUOORR, medica e chirurgica, risulta erogata solo per un 40% in regime
programmato, mentre per il restante 60% in regime di emergenza/urgenza.
Importante sottolineare che nell’anno 2013 è stato rispettato l’obiettivo operativo inerente l’appropriatezza clinica (rientrante
nell’obiettivo strategico 1.2 “Razionalizzazione dell’offerta attraverso la riduzione dei posti letto: potenziamento dei posti letto
per acuti nelle alte specialità e attivazione di quelli di lungodegenza/riabilitazione per continuità assistenziale, in coerenza
con gli atti regionali di riordino”) e in particolare l’indicatore “Rispetto dei tempi di attesa chirurgici per classi di priorità”.
CLASSE A
Ricovero entro 30 giorni per i casi clinici che possono aggravarsi rapidamente tanto
da diventare emergenti o da determinare una compromissione della prognosi
CLASSE B
Ricovero entro 60 giorni per i casi clinici che presentano intenso dolore o gravi disfunzioni
o grave disabilità ma che non manifestano la tendenza ad aggravarsi rapidamente
CLASSE C
Ricovero entro 180 giorni per i casi clinici che presentano minimo dolore, disfunzione
o disabilità ma che non manifestano la tendenza ad aggravarsi rapidamente al punto
da diventare emergenti ne può l’attesa, diventare una pregiudiziale per la prognosi
CLASSE D
Ricovero che non richiede la definizione di un’attesa minima: casi clinici senza dolore
o disfunzione o disabilità. La prestazione va comunque garantita entro i 12 mesi
I dati che seguono dimostrano, infatti, il rispetto di tale indicatore specificatamente per l’attività del blocco operatorio, seppur
con delle considerazioni derivanti dalle correlazioni tra le percentuali di soddisfazione e il numero dei casi trattati. Se è vero
che le percentuali di soddisfazione dei tempi di attesa sono diminuite nel 2013 rispetto al 2012, sono in verità aumentati i
numeri assoluti dei casi trattati sia in classe A (+ 650) che in classe B (+104) ai quali fa riscontro il calo dei casi in classe C
(-518) ed in classe D (-33) con un saldo positivo di +203 interventi in classi superiori, più complessi, di maggiore durata e
valore, in linea con gli obiettivi aziendali riferiti alla mission aziendale: essere ospedale di II livello e riferimento dell’urgenza
regionale, quindi, trattare più casi complessi (A e B) e meno delle altre classi (C e D).
Ai suddetti dati di attività vi è da aggiungere l’attività in urgenza che risulta essere aumentata di ben 556 casi, raggiungendo
il numero di 4.287 rispetto ai 3.731 del 2012.
CLASSI
2013 (% soddisfazione )
Numero casi 2013*
A
in 30 gg
B
in 60 gg
C
in 180 gg
D
in 360 gg
70%
57%
67%
53%
4.467
2.953
2.560
333
2012 (% soddisfazione )
72%
69%
73%
69%
Numero casi 2012*
3.817
2.849
3.078
366
Tabella 52.
Percentuali di soddisfazione
per tempi di attesa
nel Blocco Operatorio (2012-2013)
* I dati si riferiscono agli interventi prenotati e non comprendono le attività intravitreo della oculistica e le FAV della vascolare.
100
2.2 L’assistenza distrettuale
2.2.1 L’emergenza sanitaria territoriale
L’AOUOORR partecipa insieme all’Azienda Sanitaria Unica Regionale alla erogazione di assistenza ricompresa nell’ambito
dell’emergenza sanitaria territoriale.
Lo attua attraverso il servizio 118, che, come noto, costituisce il sistema operativo di emergenza con la sede della centrale di
Ancona presso l’Azienda e con il coordinamento regionale del 118 sia attraverso il servizio di emergenza di autoambulanza
sia attraverso quello di eliambulanza.
Il servizio di emergenza di autoambulanza
Il servizio di ambulanza è curato da Associazioni di Volontariato, le quali erogano - secondo le Direttive impartite dalla
Regione Marche - sia il servizio di Trasporto Neonatale per il Presidio Salesi sia il servizio di Trasporto Programmato dei
Pazienti (dedicato al trasporto dei Pazienti ricoverati presso l’Azienda).
Figura 49. Tipologie di trasporti con autoambulanza
SERVIZIO DI TRASPORTO NEONATALE PER IL PRESIDIO
OSPEDALIERO G.SALESI
Sistema Trasporto Emergenza Neonatale (S.T.E.N.):
●Trasporto di un neonato patologico da un centro di I o II livello
al Centro di Terapia Intensiva Neonatale (T.I.N.) del Presidio
Salesi o presso altro centro di alta specialità;
●Trasporto interpresidio urgente di un neonato
(o di paziente in età pediatrica), dal Presidio Salesi al Polo
ospedaliero di Torrette e viceversa per esami diagnostici
o trattamenti terapeutici (S.T.E.N. Interpresidio);
Backtransport:
trasporto di un neonato, una volta superata la fase critica,
dalla T.I.N. al Centro Trasferente;
Trasporti interpresidio (Salesi - Torrette) del neonato
o del paziente in età pediatrica.
SERVIZIO DI TRASPORTO PROGRAMMATO DEI PAZIENTI
Trasporto pazienti ricoverati nei poli ospedalieri
di Torrette-Salesi presso altri Ospedali
o Istituti convenzionati con il SSR:
●Trasporto dei pazienti ricoverati nel Polo Ospedaliero
di Torrette presso altri Ospedali o Istituti convenzionati
con il SSR (Trasferimenti);
●Trasporto dei pazienti ricoverati nel Presidio Salesi
presso altri Ospedali (Trasferimenti, eccetto che dalla SOD
di Neonatologia).
Sistema trasporto dei pazienti ricoverati
nel Polo Ospedaliero di Torrette per l’effettuazione
di prestazioni sanitarie presso altri Ospedali:
●Trasporto dei pazienti ricoverati nel Polo Ospedaliero
di Torrette per l’effettuazione di prestazioni sanitarie
presso altri Ospedali;
●Trasporto dei Pazienti Ricoverati nel Presidio Ospedaliero
Salesi (eccetto che per la SOD di Neonatologia)
per l’effettuazione di prestazioni sanitarie presso
altri Ospedali.
Trasporto Intrapresidio
(Sede Torrette per Malattie Infettive/RMN/Interpresidio
(Sede Torrette-Sede Salesi), dei pazienti ricoverati
presso l’Azienda, sia per effettuazione di prestazioni
che per trasferimenti fra un Presidio e l’altro
(eccetto che per la SOD di Neonatologia).
101
Il servizio di emergenza di elisoccorso
Il Servizio di Elisoccorso costituisce un elemento imprescindibile del sistema territoriale di
soccorso sanitario della Regione Marche. L’attivazione del sistema è prevista in presenza di
pazienti con condizioni vitali a rischio, di situazioni che richiedano rapidità di intervento, di
situazioni operative complesse.
La Regione Marche è dotata di due elicotteri destinati al servizio di eliambulanza, uno con base
ad Ancona ed uno con base a Fabriano. I dati complessivi dimostrano che, nell’ultimo triennio
l’attività di elisoccorso è progressivamente aumentata.
Tabella 53. Attività di elisoccorso - ore di volo (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
TOTALE ORE DI VOLO base di Ancona
259.56
246.18
234.50
Ore di volo trasporto sanitario
259.22
235.49
232.13
0.34
10.29
2.37
TOTALE ORE DI VOLO base di Fabriano
258.35
237.12
241.08
Ore di volo trasporto sanitario
228.22
198.52
216.03
Ore di volo non sanitario base
30.13
38.20
25.05
518.31
483.30
475.58
Ore di volo non sanitario
TOTALE ORE DI VOLO (entrambi i mezzi)
Le attività di trasporto non
sanitario comprendono
rifornimenti, esercitazioni,
addestramento verricello,
altro).
Volo primario: quando l’elicottero viene inviato direttamente sul luogo dell’incidente o del malore,
eventualmente in contemporanea ad altri mezzi o squadre di soccorso.
Volo secondario: nel caso in cui l’elicottero viene impiegato per il trasporto di un paziente critico da
un ospedale ad un altro, per trasferirlo verso un centro ospedaliero dotato di strutture specialistiche
assenti nel presidio inviante.
Tabella 54. Attività di elisoccorso - numero di voli (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
N. TOTALE DI VOLI da base di Ancona
544
528
480
N. voli primari attivati
429
411
349
N. voli secondari attivati
115
117
126
0
0
5
N. TOTALE DI VOLI da base di Fabriano
321
304
290
N. voli primari attivati
273
256
242
N. voli secondari attivati
46
48
47
N. voli per esercitazioni o altro
2
0
1
865
832
770
N. voli per esercitazioni o altro
TOTALE N. VOLI (entrambi i mezzi)
102
La tabella che segue illustra le tipologie dei voli primari effettuati nel triennio. In particolare:
• Interventi HEMS (dall’inglese Helicopter Emergency Medical Service, Servizio Medico di Emergenza
con Elicotteri), interventi di soccorso sanitario direttamente sulla scena dell’evento,
quindi con atterraggio “fuori campo”, ma comunque in ambiente non ostile, cioè senza impiego
di tecniche particolari per il raggiungimento della vittima e il suo recupero;
• Interventi SAR (dall’inglese Search and Rescue, Ricerca e Salvataggio), interventi di ricerca e salvataggio
in ambiente ostile;
• Interventi HHO (dall’inglese Helicopter Hoist Operation), interventi dell’elicottero con verricello di salvataggio in ambiente ostile che si sviluppa abbinando aspetto tecnico (gestito dal tecnico del Corpo Nazionale Soccorso Alpino e Speleologo e dal tecnico verricellista) e sanitario con lo scopo di recuperare una persona, non necessariamente ferita, da un ambiente ostile (mare, terreno impervio, montagna, valanga).
Tabella 55. Tipologie dei voli primari (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
N. voli primari
702
667
591
di cui primari HEMS (Helicopter Emergency Medical Service)
680
646
571
di cui primari HHO (Helicopter Hoist Operation)
4
7
1
di cui primari SAR (Search And Rescue)
17
13
19
di cui primari convenzione con ENI-AGIP
(da e per aeroporto di Falconara Marittima)
1
1
0
2.2.2 L’assistenza farmaceutica
L’Azienda contribuisce all’erogazione dell’assistenza farmaceutica, rientrante nel livello di assistenza distrettuale, fornendo
un servizio di distribuzione diretta dei farmaci tramite la propria farmacia ospedaliera. I pazienti, al momento della dimissione
per il primo ciclo di cura o, al momento del ricevimento di una prestazione ambulatoriale, possono, attraverso la prescrizione
del medico specialista dell’AOUOORR, prelevare - presso la farmacia dell’ospedale - il farmaco di interesse. Il grafico che
segue mostra il numero di prescrizioni (ricette) rilasciate annualmente e il numero di pazienti che hanno beneficiato di tale
servizio da parte dell’AOUOORR.
Figura 50.
Numero ricette e numero pazienti
trattati in assistenza farmaceutica
(triennio 2011-2013)
48.843
46.921
43.383
N. RICETTE
N. PAZIENTI
11.061
ANNO 2013
13.054
ANNO 2012
13.435
ANNO 2011
103
La distribuzione del farmaco attraverso la farmacia dell’ospedale rappresenta quasi il 60% dell’intera spesa farmaceutica
dell’Azienda; la restante parte è rappresentata dalla spesa farmaceutica sostenuta per i farmaci erogati ai pazienti durante
il ricovero (c.d. spesa farmaceutica interna).
Tabella 56. Spesa relativa all’assistenza farmaceutica distrettuale (triennio 2011-2013)
SPESA FARMACI DISTRIBUITI DIRETTAMENTE
Figura 51.
Percentuale della spesa
in distribuzione diretta sul totale
della spesa dei farmaci
(triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
€ 22.485.664,04
€ 23.873.214,29
€ 25.470.804,47
100,00%
80,00%
60,00%
59,20%
59,60%
60,10%
40,00%
20,00%
0,00%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Di questi, come mostra la tabella che segue, il 40% circa è rappresentato dai farmaci, che possono essere esclusivamente
erogati da strutture sanitarie (definiti di classe “H”). Un’altra parte rilevante (44% circa nel triennio di analisi) è rappresentata
dai farmaci utilizzati in regime ambulatoriale non compresi nella tariffa di prestazione.
Tabella 57. Spesa relativa all’assistenza farmaceutica distrettuale distinta per classi di farmaci (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Farmaci "H" forniti esclusivamente dalle strutture sanitarie
(non somministrati in regime di ricovero)
€ 9.446.011,66
€ 9.795.828,87
€ 11.742.947,90
Farmaci utilizzati in regime ambulatoriale non compresi
in tariffa di prestazione
€ 9.673.331,79
€ 9.676.957,25
€ 8.206.955,12
Dimissione ospedaliera
€ 1.663.858,31
€ 2.212.529,22
€ 2.890.405,30
Farmaci somministrati ad emofilici nel corso
del ricovero ospedaliero
€ 754.578,75
€ 185.030,59
€ 67.894,39
Post visita specialistica
€ 610.976,13
€ 1.298.737,33
€ 1.846.364,15
Assistenza Domiciliare Integrata (ADI),
Assistenza Domiciliare Programmata (ADP) e altro
€ 222.247,09
€ 235.587,09
€ 139.951,51
Farmaci legge 648/1996
(con impiego nel trattamento di patologie cardiache pediatriche)
€ 71.178,51
€ 215.833,24
€ 470.118,92
Fornitura diretta di farmaci del previsti dal Prontuario Ospedaliero
Territoriale (PHT - esclusi i codici 01 bis, 02, 03, 04 e 05)
€ 43.481,80
€ 159.071,32
€ 14.886,45
€ 93.639,38
€ 91.150,00
Farmaci di classe "A 65" sclerosi multipla forniti esclusivamente dalle
strutture sanitarie (non somministrati in regime di ricovero)
€
Farmaci antiblastici per il solo utilizzo domiciliare, legge 448/1998
€
-
€ 22.485.664,04
104
€
-
€ € 23.873.214,29
€ 130,73
€ € 25.470.804,47
2.2.3 L’assistenza specialistica
L’assistenza specialistica comprende l’attività di laboratorio, attività di diagnostica strumentale e per immagini,
attività clinica.
Attività di laboratorio
Rientrano in quest’ambito, le prestazioni di specialistica ambulatoriale per soggetti esterni in regime di mobilità sanitaria intra
ed interregionale e di regolazione diretta per la branca laboratorio analisi – microbiologia – virologia - anatomia patologica
- genetica - immunoematologia. In tale livello di assistenza non si considerano, dunque, le prestazioni di laboratorio erogate
per pazienti ricoverati (cosiddetti pazienti interni) in quanto queste fanno parte del livello di assistenza ospedaliero, in base
al regime di ricovero del paziente (ordinario, diurno, riabilitazione).
Tabella 58. Prestazioni di laboratorio in mobilità (triennio 2011-2013)
LABORATORIO ANALISI - MICROBIOLOGIA - VIROLOGIA
ANATOMIA PATOLOGICA - GENETICA - IMMUNOEMATOLOGIA
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
928.696
881.873
890.074
Alcuni dati di sintesi mostrano un incremento annuo del numero di prestazioni di laboratorio. Le stesse sono state erogate
ai cittadini provenienti principalmente dai comuni appartenenti all’Area Vasta 2 (comprendente le aree di Senigallia, Jesi,
Fabriano, Ancona).
EXTRAREGIONE
5%
5%
5%
13%
14%
13%
36%
35%
35%
45%
46%
47%
RESTO_MARCHE
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
Figura 52.
Prestazioni di laboratorio distinte
per provenienza dei pazienti
(triennio 2011-2013)
ANNO 2012
ANNO 2013
ANNO 2011
Tra i richiedenti di tali prestazioni, la percentuale di maschi rispetto a quella delle femmine è pressoché identica.
MASCHI
FEMMINE
Figura 53.
Prestazioni di laboratorio
distinte per sesso dei pazienti
(triennio 2011-2013)
51,8%
51,9%
51,8%
48,2%
48,1%
48,2%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
105
Figura 54. Prestazioni di laboratorio distinte per età dei pazienti (triennio 2011-2013)
0 ANNI
DA 1 A 4 ANNI
DA 5 A 14 ANNI
DA 15 A 44 ANNI
DA 45 A 64 ANNI
DA 65 A 74 ANNI
OLTRE 75 ANNI
1% 3%
4%
25%
31%
18%
17%
1% 3%
4%
27%
32%
17%
15%
27%
32%
18%
15%
ANNO 2013
7%
ANNO 2012
0% 3%
5%
ANNO 2011
Nell’ambito delle cosiddette cessioni di servizio vengono inserite le attività erogate a pazienti esterni, ma ricoverati presso
altri ospedali o prestazioni richieste da altri istituti pubblici e privati. In particolare, le prestazioni di laboratorio erogate a
pazienti ricoverati presso altri ospedali della regione ed extra regione misurano il ruolo di hub dell’Azienda per le specialità
uniche regionali e per la sua capacità di affrontare situazioni particolarmente complesse e multidisciplinari.
Tabella 59. Cessioni di servizio per attività di laboratorio (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
118.470
131.033
134.704
OORR MARCHE NORD
5.229
5.330
6.029
INRCA
42.655
8.682
7.830
ASUR
ALTRE STUTTURE DEL SSN
256
315
371
ALTRI SOGGETTI PUBBLICI
2.508
3.590
3.302
STRUTTURE SANITARIE ACCREDITATE E NON
18.736
21.282
18.982
187.854
170.232
171.218
Un’eccellenza: la biologia molecolare
La biologia molecolare è una branca della biologia che
studia gli esseri viventi a livello dei meccanismi molecolari
alla base della loro fisiologia, concentrandosi in particolare
sulle interazioni tra le macromolecole, ovvero proteine
e acidi nucleici (DNA e RNA). Per biologia molecolare si
intende spesso una serie di tecniche che consentono la
rilevazione, l’analisi, la manipolazione, l’amplificazione
e la copia degli acidi nucleici. Queste metodiche hanno
reso possibile una rivoluzione nel campo della biologia
e della medicina permettendo il clonaggio di geni ed il
sequenziamento del DNA, ed apportando una mole
considerevole di conoscenze riguardo la patogenesi, la
diagnosi e la terapia di numerose malattie, in particolare
oncologiche, strettamente genetiche ed infettive.
Nata e sviluppata nel mondo universitario fondamentalmente come attività di ricerca, la biologia molecolare
si è poi progressivamente consolidata in ambito assistenziale. In questa realtà aziendale si sono nel tempo
affermati dei laboratori di biologia molecolare all’interno
delle singole cliniche per soddisfare gli specifici ambiti di
competenza. Negli ultimi due anni, l’Azienda ha effettuato
un’attività di sintesi di tali attività al fine di ricondurle ad
una sinergia e ad un disegno organizzativo comune che
ottimizzi le singole attività evitando le duplicazioni.
Attualmente il disegno prevede un’attività di governo
effettuata dal laboratorio di analisi centrale (che nel
frattempo ha attivato anche esso attività di biologia
molecolare per quelle attività standardizzate e routinarie) e attività periferiche coordinate presso i laboratori
106
specialistici: ematologia, oncologia, medicina legale,
gastroenterologia, endocrinologia, citogenetica, immunologia clinica, anatomia patologica, farmacologia.
Il Laboratorio Analisi, in particolare, ha il compito di
coordinare l’attività dei singoli laboratori e di presiedere
ad aspetti prettamente organizzativi, così da evitare
la sovrapposizione di prestazioni e far si che le stesse
siano correttamente gestite riguardo alle codifiche da
tariffario regionale, con puntuale rendicontazione agli
uffici amministrativi competenti. Verifica, inoltre, le
richieste da parte delle SOD di prestazioni in mobilità
passiva e si occupa di migliorare la conoscenza e la
circolazione delle informazioni relative alle prestazioni
effettuate dai laboratori dell’Azienda, sia per Un Comitato
Tecnico Scientifico, composto da un rappresentante per
ogni singolo Laboratorio e Servizio, periodicamente
verifica le criticità dell’ attività diagnostica, decide sulla
implementazione di nuove indagini, sulla soppressione di
quelle ritenute obsolete, sul trasferimento al laboratorio
centrale di quei test che non richiedono specifiche
competenze specialistiche, di allocare eventuali risorse
alla sperimentazione/messa a punto di nuove indagini
che potrebbero entrare a far parte dell’armamentario
diagnostico, terapeutico e prognostico.
In Allegato 4 è riportato il dettaglio dell’attività di Biologia Molecolare
eseguita nelle singole strutture dell’AOUOORR.
Un’eccellenza: il servizio di emostasi e trombosi e il centro per la sorveglianza
dei farmaci anticoagulanti orali (TAO)
Il Servizio di Emostasi e Trombosi collocato presso la
Clinica di Ematologia si occupa di patologie trombotiche
ed emorragiche.
Nell’ambito delle patologie trombotiche, tale Servizio
rappresenta un consultorio per farmaci antitrombotici,
compresi i nuovi farmaci anticoagulanti per via orale, il cui
impiego va adeguatamente discusso e monitorato almeno
nella fase iniziale del trattamento. Vengono pertanto
raccolti prospetticamente i dati clinici dei pazienti trattati
con diverse terapie anticoagulanti e verificata l’efficacia
protettiva di tali farmaci o il verificarsi di complicanze
durante il follow-up.
Un’altra problematica che richiede sovente la consulenza
dei medici del Servizio, è rappresentata dai pazienti con
alto sospetto di trombofilia congenita o acquisita.
Sono pertanto state codificate le procedure di screening per
l’individuazione dei pazienti trombofilici e i comportamenti
relativi alla profilassi primaria e secondaria di tali soggetti,
nonché la necessaria attività educazionale nei riguardi dei
portatori trombofilici asintomatici.
La diagnostica di laboratorio viene invece effettuata
presso il Laboratorio Analisi.
All’interno del Servizio di Emostasi e Trombosi, Il Centro
TAO si occupa del monitoraggio della terapia con derivati
dicumarolici. Nel solo ultimo triennio, il Centro TAO ha
registrato oltre 43.000 accessi con un incremento dal
2011 al 2013 del 30%.
Il Servizio di Emostasi e Trombosi si occupa anche delle
patologie emorragiche congenite ed acquisite. La diagnosi
dei disordini emorragici può risultare difficile soprattutto
nei casi lievi, per l’estrema eterogeneità del quadro clinico,
la difficoltà nella standardizzazione dei test diagnostici e la
presenza di variabili fisiologiche. È importante identificare i
soggetti che presentano questo tipo di disordini emorragici,
per gestirne i sintomi e soprattutto minimizzarne il rischio
emorragico in caso di procedure invasive.
Tra le forme emorragiche, le forme congenite quali l’emofilia
A, B e la Malattia di von Willebrand rappresentano infatti
forme morbose poco conosciute ai Medici di Medicina
Generale e richiedenti competenze specifiche precise, sia
per quel che concerne la loro diagnosi che la terapia.
Il Servizio di Emostasi e Trombosi coadiuvato da una
diagnostica di laboratorio in grado di tipizzare le diverse
coagulopatie e di garantire un monitoraggio efficiente
della terapia, rappresenta pertanto un punto di riferimento
per la Medicina del Territorio, idoneo a fornire un’adeguata
assistenza medica, diagnostica e terapeutica in tale
subset di pazienti.
Tra i compiti del Servizio, vi è l’allestimento dei piani di
trattamento domiciliare o programmi di profilassi primaria/
secondaria a lungo o breve termine (utilizzo secondo
linee-guida delle risorse terapeutiche disponibili) e
l’effettuazione di counselling per i pazienti, le loro famiglie
e i medici curanti.
I difetti congeniti della coagulazione sono stati riconosciuti
come malattie rare e in quanto tali, gli eventi clinici vanno
affrontati in sinergia con vari specialisti, condividendo
percorsi diagnostici-terapeutici comuni, al fine di garantire
un’assistenza globale e ottimizzare l’efficacia clinica.
Ad oggi, la casistica globale della Clinica di Ematologia è
costituita da oltre 250 pazienti affetti da coagulopatia.
L’attività di diagnostica strumentale e per immagini
Si trovano inserite in questo paragrafo le prestazioni di specialistica ambulatoriale per soggetti esterni in regime di mobilità
sanitaria intra ed interregionale ed in regime di regolazione diretta per la branca diagnostica per immagine articolata in
radiologia diagnostica e medicina nucleare.
Tabella 60. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in mobilità (triennio 2011-2013)
RADIOLOGIA DIAGNOSTICA
MEDICINA NUCLEARE
Totale Prestazioni
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
116.258
110.066
104.795
6.259
5.073
4.228
122.517
115.139
109.023
Complessivamente vengono erogate annualmente oltre 100.000 prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in
mobilità, tenendo presente che presso l’AOUOORR andrebbero eseguite solo prestazioni di secondo livello, prestazioni di
alta complessità che richiedono una multidisciplinarietà della lettura clinica o, ancora, interventi di second opinion. Non si
effettuano attività di screening o diagnostiche su pazienti senza indicazioni di patologie predefinite, demandate al territorio
di competenza.
107
Tabella 61. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in mobilità per tipologia (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RX
40.573
40.372
41.665
MAMMOGRAFIA (ESCLUSO SCREENING)
11.250
10.345
8.495
ESAMI ECOGRAFICI
35.024
34.583
31.557
TAC
15.779
13.651
12.533
RISONANZE MAGNETICHE
10.694
8.528
8.113
INTERVENTISTICA RADIOLOGICA
403
366
353
BIOPSIE ECOGUIDATE
363
333
417
2.172
1.888
1.662
116.258
110.066
104.795
MINERALOMETRIA OSSEA COMPUTERIZZATA (MOC)
Totale
Anche per questo tipo di prestazioni, i dati mostrano una tendenza in aumento di anno in anno. L’80% circa delle prestazioni
sono erogate ai cittadini residenti nei comuni appartenenti all’Area Vasta 2: come per le prestazioni di laboratorio, la
percentuale maggiore è rappresentata da coloro che sono residenti nel Comune di Ancona.
EXTRAREGIONE
4%
13%
4%
12%
4%
11%
41%
40%
39%
42%
45%
46%
RESTO_MARCHE
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
Figura 55.
Prestazioni di diagnostica
strumentale e per immagini distinti
per provenienza dei pazienti
(triennio 2011-2013)
ANNO 2013
Profilando i dati per
sesso, si mostra una lieve
preminenza delle femmine
rispetto ai maschi.
Figura 56.
Prestazioni di diagnostica
strumentale e per immagini
distinti per sesso dei pazienti
(triennio 2011-2013)
108
ANNO 2012
MASCHI
ANNO 2011
FEMMINE
59,0%
58,3%
56,3%
41,0%
41,7%
43,7%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Con riferimento alle fasce di età della popolazione assistita con prestazioni di diagnostica strumentale, si osserva che circa
il 15% riguarda pazienti sotto i 15 anni, mentre il 30% riguarda gli over 65 anni.
Figura 57. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini distinti per età dei pazienti (triennio 2011-2013)
0 ANNI
DA 1 A 4 ANNI
3% 3%
7%
2% 4%
7%
DA 5 A 14 ANNI
DA 15 A 44 ANNI
24%
DA 45 A 64 ANNI
DA 65 A 74 ANNI
33%
OLTRE 75 ANNI
16%
14%
ANNO 2013
25%
33%
14%
14%
26%
33%
14%
14%
ANNO 2012
1% 4%
8%
ANNO 2011
Nell’ambito delle cosiddette cessioni di servizio vengono inserite le attività erogate a pazienti provenienti da altri ospedali o
prestazioni richieste da altri istituti pubblici e privati. In particolare, anche in tal caso si evidenzia che le prestazioni rientranti
in quest’area erogate a pazienti ricoverati presso altri ospedali della regione ed extra regione misurano il ruolo di hub
dell’Azienda per le specialità uniche regionali e per la sua capacità di affrontare situazioni particolarmente complesse e
multidisciplinari.
Tabella 62. Cessioni di servizio per attività di diagnostica strumentale e per immagini - triennio 2011-2013
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
2.791
3.652
4.234
OORR MARCHE NORD
61
36
47
INRCA
212
189
160
ALTRE STUTTURE DEL SSN
-
-
-
ALTRI SOGGETTI PUBBLICI
58
35
80
STRUTTURE SANITARIE ACCREDITATE E NON
1.399
1.289
1.285
Totale
4.521
5.201
5.806
ASUR
LE ECCELLENZE DI:
Radiologia Diagnostica
● RM
pediatriche oncologiche,
la maggior parte delle quali
in narcosi
● Cardio
RM pediatriche
● Cardio
TC pediatriche
● Studio TC della fibrosi
cistica nel bambino
(riferimento regionale)
● Attivazione
di un nuovo
centro per le ecografie
muscolo-scheletriche e terapie infiltrative (pappe piastriniche)
(unico nel centro Italia)
● Studio
della deglutizione
(unico nelle Marche
e fino a Bologna)
● Cardio
RM - (riferimento regionale)
● Volumetria
epatica e studio
funzionale (unici in Italia)
● Tomosintesi
● Studio
mammaria
funzionale del pancreas
● Valutazione
TC ortopedica
pre-chirurgica (con ricostruzione
tridimensionale complessa)
● Centro
TC/RM
valutazione pre-trapianto
● Centro studio delle lesioni
focali epatiche
● UltraSuono
● Radiologia
con mezzo di contrasto
interventistica body
(riferimento regionale)
Medicina Nucleare
● PET/TC
per studi oncologici
e per i piani di trattamento
per la radioterapia su indicazione
funzionale e molecolare
● PET/TC
per studi cerebrali
(trials internazionali)
● Miocardioscintigrafie,
● Chirurgia radioguidata
per la mammellae per i melanomi (riferimento per AV2)
● Studio delle infiammazioni
e infezioni con i leucociti marcati
● Diagnostica dedicata per i tumori
neuroendocrini
● Studio
neurologico dei disordini
del movimento e del Parkinson
109
L’attività clinica
Rientrano, in quest’ambito, le prestazioni ambulatoriali per esterni in mobilità e in regime di regolazione diretta per attività
clinica. Sono escluse, quindi, da questo aggregato le prestazioni ambulatoriali associate alla branca diagnostica e di laboratorio
che sono state descritte nei precedenti paragrafi. Alcuni dati di sintesi mostrano un incremento (negli ultimi tre anni) del
numero di prestazioni specialistiche ambulatoriali. Le stesse sono state erogate ai cittadini provenienti principalmente dai
comuni appartenenti all’Area Vasta 2: alta è la percentuale, in questo aggregato, di coloro che risiedono fuori dal Comune
di Ancona.
Tabella 63. Prestazioni di specialistica ambulatoriale (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
539.444
515.953
506.458
SPECIALISTICA AMBULATORIALE
Figura 58. Prestazioni di specialistica ambulatoriale distinti per provenienza dei pazienti (triennio 2011-2013)
EXTRAREGIONE
5%
5%
5%
18%
18%
17%
45%
44%
45%
32%
33%
33%
RESTO_MARCHE
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
ANNO 2013
Tra i richiedenti di tali prestazioni,
la percentuale di maschi è minore rispetto
a quella delle femmine.
ANNO 2012
MASCHI
Figura 59.
Prestazioni di specialistica
ambulatoriale distinti per sesso
dei pazienti (triennio 2011-2013)
ANNO 2011
FEMMINE
53,70%
54,20%
53,90%
46,30%
45,80%
46,10%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Il 40% circa di tali prestazioni è erogato a favore di pazienti over 65 anni.
Figura 60. Prestazioni di specialistica ambulatoriale distinti per età dei pazienti (triennio 2011-2013)
0 ANNI
DA 1 A 4 ANNI
DA 5 A 14 ANNI
1%
7%
11%
2%
7%
10%
2%
7%
DA 15 A 44 ANNI
28%
DA 45 A 64 ANNI
DA 65 A 74 ANNI
26%
14%
28%
26%
13%
30%
26%
OLTRE 75 ANNI
13%
ANNO 2013
14%
ANNO 2012
ANNO 2011
110
9%
12%
14%
Rientra nell’attività clinica della specialistica ambulatoriale anche quella di pronto soccorso ad esclusione degli accessi che
si tramutano poi in ricovero ospedaliero.
In questo caso il paziente non è trattenuto nella struttura, ma può tornare presso la propria dimora dopo aver ricevuto la
prestazione. Come si può vedere dal grafico sottostante, nei tre presidi, il numero complessivo degli accessi di pronto soccorso
cui non ha fatto seguito il ricovero supera gli 80.000 (dei quali circa il 60% sono relativi al pronto soccorso dell’AOUOORR di
Torrette di Ancona).
Figura 61. Accessi di pronto soccorso (senza successivo ricovero) - triennio 2011-2013
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
PRONTO SOCCORSO
TORRETTE
PEDIATRICO
SALESI
OSTETRICO GINECOLOGICO
SALESI
Figura 62. Accessi di pronto soccorso (senza successivo ricovero) distinti per codice di priorità - triennio 2011-2013
Pronto soccorso
Torrette
40.000
30.000
20.000
10.000
0
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
CODICE ROSSO
893
792
707
CODICE GIALLO
10.785
10.162
8.559
CODICE VERDE
31.017
30.911
33.511
CODICE BIANCO
9.225
9.311
10.729
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
52
32
47
Pronto soccorso
Pedriatico Salesi
30.000
20.000
10.000
0
CODICE ROSSO
CODICE GIALLO
2.330
2.399
2.627
CODICE VERDE
15.970
18.723
20.812
CODICE BIANCO
5.183
4.705
4.752
111
Pronto soccorso
Ostetrico
Ginecologico Salesi
5.000
2.500
0
ANNO 2013
ANNO 2012
CODICE ROSSO
9
15
ANNO 2011
18
CODICE GIALLO
3.631
3.276
3.843
CODICE VERDE
3.597
3.695
4.130
CODICE BIANCO
874
865
880
Di seguito si riportano i tempi medi di attesa intercorrenti tra l’accesso al triage e l’intervento di pronto soccorso (distinti per
codice). Tale informazione non risulta disponibile per il pronto soccorso ginecologico in quanto, al pronto soccorso viene solo
eseguito il triage con conseguente trasferimento del paziente direttamente in reparto.
Tabella 64. Tempi medi (in minuti) dell’attività clinica di pronto soccorso (triennio 2011-2013)
PRONTO SOCCORSO TORRETTE
ANNO 2013
ANNO 2012
PRONTO SOCCORSO PEDIATRICO SALESI
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
CODICE ROSSO
4,58
4,48
4,03
3,66
3,74
2,51
CODICE GIALLO
23,78
21,27
19,99
7,72
7,7
6,84
CODICE VERDE
84,32
76
68,81
39,06
36,13
32,81
CODICE BIANCO
118,91
102,24
97,48
41,84
36,88
27,22
Strettamente correlata all’attività di pronto soccorso è l’Osservazione Breve Intensiva (OBI), per la quale sono disponibili
posti letto dedicati (4 presso il presidio Salesi e 7 presso il presidio Torrette).
L’osservazione breve intensiva è una modalità organizzativa che
prevede, per quei pazienti presentatisi in Pronto Soccorso che
necessitano di un approfondimento diagnostico o un trattamento
terapeutico protratto nel tempo, uno spazio apposito per il
monitoraggio e la stabilizzazione dello stato di salute, evitando
un’ospedalizzazione impropria.
Tabella 65. Attività dell’ Osservazione Breve Intensiva (OBI) - triennio 2011-2013
PRONTO SOCCORSO TORRETTE
PRONTO SOCCORSO PEDIATRICO SALESI
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
1.118
1.220
1.196
2.031
2.213
2.187
N. RICOVERI DA OBI
N. ACCESSI IN OBI
167
194
188
515
531
546
N. RITORNI ENTRO 10 GG DOPO
DIMISSIONE DA OBI
100
140
154
104
131
120
Analizzando il dato del numero dei pazienti inviati ad altro istituto dal Pronto Soccorso adulti (Torrette), ostetrico ginecologico
(Salesi) e pediatrico (Salesi), si rileva l’attività di seguito esposta.
Tabella 66. Pazienti inviati ad altro istituto dal Pronto Soccorso Torrette/Salesi - triennio 2011-2013
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
205
207
216
DAL PRONTO SOCCORSO PEDIATRICO SALESI
14
9
1
DAL PRONTO SOCCORSO OSTETRICO GINECOLOGICO SALESI
18
8
9
DAL PRONTO SOCCORSO TORRETTE
112
Infine, il numero di prestazioni di laboratorio e di radiologia richieste per i pazienti che accedono al Pronto Soccorso sono
mediamente rappresentati dalla tabella seguente: la frequenza è ormai standardizzata.
Tabella 67. Prestazioni di laboratorio e/o radiologia sul numero di accessi al pronto soccorso - triennio 2011-2013
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
PRESTAZIONI DI LABORATORIO ANALISI/ACCESSI PS TORRETTE
4,0
4,0
3,5
PRESTAZIONI DI RADIOLOGIA/ACCESSI PS TORRETTE
0,8
0,7
0,7
PRESTAZIONI DI LABORATORIO ANALISI/ACCESSI PS SALESI
0,3
0,4
0,3
PRESTAZIONI DI RADIOLOGIA/ACCESSI PS SALESI
0,3
0,3
0,3
Le prestazioni di specialistica ambulatoriale e di pronto soccorso erogate a pazienti ricoverati presso altri ospedali della
regione ed extra regione sono espresse di seguito.
Tabella 68. Cessioni di servizio per l’attività clinica - triennio 2011-2013
SPECIALISTICA AMBULATORIALE
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
50.114
47.485
48.276
OORR MARCHE NORD
208
228
218
INRCA
424
447
374
ALTRE STUTTURE DEL SSN
219
244
270
ALTRI SOGGETTI PUBBLICI
61
220
366
809
757
697
ASUR
STRUTTURE SANITARIE ACCREDITATE E NON
51.835
49.381
50.201
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
1.018
1.029
1.072
OORR MARCHE NORD
45
35
52
INRCA
325
367
391
ALTRE STUTTURE DEL SSN
16
27
53
ALTRI SOGGETTI PUBBLICI
-
-
29
73
117
1.433
1.531
1.685
PRONTO SOCCORSO
ASUR
STRUTTURE SANITARIE ACCREDITATE E NON
113
2.3 L’assistenza ospedaliera
All’interno dell’assistenza ospedaliera si trovano le seguenti attività:
● l’attività
● l’assistenza
di pronto soccorso (con successivo ricovero),
ospedaliera per acuti (in degenza ordinaria, in day hospital e day surgery),
● l’assistenza
ospedaliera per riabilitazione,
● gli
● l’attività
emocomponenti e i servizi trasfusionali,
di trapianto di organi e di tessuti.
2.3.1 L’attività di pronto soccorso (con successivo ricovero)
In quest’area sono riportati i dati dell’attività dei pazienti che sono ricoverati dopo aver effettuato l’accesso tramite pronto
soccorso. Si differenzia, quindi, dall’attività clinica di pronto soccorso, in quanto quest’ultima accoglie solo i casi senza
successivo ricovero (cioè il paziente non è trattenuto nella struttura, ma può tornare presso la propria dimora dopo aver
ricevuto la prestazione.
Pertanto, si presentano di seguito solo i dati relativi ai ricoveri effettuati per i pazienti provenienti dal pronto soccorso.
Figura 63. Ricoveri di pazienti provenienti dal pronto soccorso (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
7.579 7.552 7.518
ANNO 2012
ANNO 2011
1.291 1.377 1.574
N. RICOVERI
DAL PRONTO SOCCORSO
TORRETTE
N. RICOVERI
DAL PRONTO SOCCORSO
PEDIATRICO SALESI
1.865 1.835 2.023
N. RICOVERI
DAL PRONTO SOCCORSO
GINECOLOGICO SALESI
Si consideri che nel 2013, il numero dei ricoveri effettuati dal pronto soccorso rapportato al numero dei dimessi totali, mostra
una incidenza pari al 22% (costante nel triennio 2011-2013).
114
2.3.2 L’assistenza ospedaliera per acuti
Assistenza ospedaliera per acuti in degenza ordinaria
L’attività di ricovero in regime di ricovero ordinario è quella che prevede una degenza superiore ad un giorno.
Tabella 69. Ricoveri ordinari e giornate di degenza (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RICOVERI ORDINARI
34.116
34.967
37.319
GIORNATE DI DEGENZA
270.007
271.014
275.912
7,91
7,75
7,39
DEGENZA MEDIA
Come già anticipato nella presentazione dei dati di sintesi, l’attività di ricovero ordinario presenta un trend in diminuzione,
dovuto al percorso di deospedalizzazione che l’AOUOORR sta attuando a favore di setting assistenziali più appropriati per
le prestazioni di più bassa complessità. Diminuiscono meno che proporzionalmente le giornate complessive di degenza,
considerando che l’indice di degenza media (per singolo ricovero), invece, resta pressoché stabile (con piccoli incrementi di
anno in anno). Ciò in conseguenza da un lato, dell’aumento della complessità della casistica trattata, dall’altro dalle carenze
nell’assistenza territoriale post fase acuta che ostacolano il raggiungimento dell’obiettivo di contenimento.
Il peso medio del DRG ordinario ha un trend crescente e risulta superiore (+ 31% nel 2013) all’indice riferito all’intera
Regione Marche. Esso costituisce un indicatore della quota di risorse il cui assorbimento è previsto per il trattamento del
DRG specifico: il peso del DRG rappresenta, di conseguenza, una misura della complessità del trattamento associato allo
specifico episodio di ricovero.
Figura 64. Peso medio per attività in degenza ordinaria (triennio 2011-2013)
AOUOORR
REGIONE MARCHE
1,9
1,4
1,31
1,OO
1,35
1,38
1,01
1,03
0,9
0,4
ANNO 2011
ANNO 2012
ANNO 2013
Per l’attività di ricovero ordinario, alte sono le percentuali di soggetti residenti in zone esterne all’Area Vasta 2 della Regione
Marche, mentre il 12% provengono da fuori Regione.
Figura 65. Assistenza ospedaliera per acuti in degenza ordinaria per provenienza (triennio 2011-2013)
STRANIERI
EXTRAREGIONE
1%
11%
1%
11%
1%
12%
29%
30%
30%
36%
35%
34%
23%
24%
23%
RESTO_MARCHE
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
115
Le figure che seguono mostrano il flusso di pazienti che proviene da altre regioni italiane e da paesi fuori dai confini italiani.
Figura 66. Mobilità extraregionale per attività di ricovero ordinario (triennio 2011-2013)
Trentino Alto Adige (9)
Lombardia (113)
Friuli Venezia Giulia (13)
Valle d’Aosta
Piemonte (21)
Veneto (54)
Emila Romagna (282)
Liguria (8)
Marche
Toscana (65)
Abruzzo (1543)
Umbria (398)
Molise (127)
Lazio (343)
Puglia (447)
Campania (243)
Basilicata (35)
Sardegna (32)
Calabria (59)
Sicilia (79)
I paesi indicati in blu rappresentano i paesi di provenienza dei pazienti stranieri.
Analizzando i dati di attività
per sesso, il peso della
componente femminile e
della componente maschile
sul totale è identico.
Figura 67.
Assistenza ospedaliera per acuti
in degenza ordinaria per sesso
(triennio 2011-2013)
116
MASCHI
FEMMINE
50,1%
50,1%
49,7%
49,9%
49,9%
50,3%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Proliferando i dati per classi di età, si nota una più alta incidenza dei bambini e dei giovani rispetto a quanto rilevato per le
attività presentate in precedenza.
Figura 68. Assistenza ospedaliera per acuti in degenza ordinaria per classi di età (triennio 2011-2013)
0 ANNI
DA 1 A 4 ANNI
DA 5 A 14 ANNI
9%
3%
5%
9%
4%
5%
DA 15 A 44 ANNI
DA 45 A 64 ANNI
DA 65 A 74 ANNI
23%
17%
23%
OLTRE 75 ANNI
19%
ANNO 2013
24%
23%
17%
18%
ANNO 2012
10%
4%
6%
23%
23%
17%
18%
ANNO 2011
L’AOUOORR nella sua qualificazione di Azienda di riferimento regionale, offre assistenza di ricovero per acuti in alcune
discipline uniche regionali mediche e chirurgiche; per altre, presenti anche in altri presidi ospedalieri, offre in ogni caso
assistenza di secondo livello per complessità e multiprofessionalità della risposta assistenziale.
In quest’ambito, appare importante richiamare l’attività di tali discipline di eccellenza presenti all’interno dell’AOUOORR.
Tabella 70. Dati relativi all’attività di ricovero ospedaliero - alte specialità (triennio 2011-2013)
NEUROCHIRURGIA
CHIRURGIA TORACICA
CHIRURGIA VASCOLARE
CARDIOCHIRURGIA
CARDIOLOGIA e CARDIOCHIRURGIA
PEDIATRICA
CHIURGIA DEL PANCREAS*
NEONATOLOGIA
ONCOEMATOLOGIA PEDIATRICA
*
ANNI
N° DIMESSI RO
DEGENZA MEDIA
DEI DIMESSI
ORDINARI
% RICOVERI
EXTRA REGIONE
% DRG
CHIRURGICI
% DRG ALTA
COMPLESSITÀ**
2013
909
13,06
13,53
87,57
61,72
2012
1.122
13,35
14,88
91,44
61,94
2011
1.075
13,95
13,12
90,23
62,7
2013
229
7,01
5,68
86,9
76,42
2012
299
7,62
7,02
84,62
79,93
2011
297
7,11
4,71
84,85
80,13
2013
879
4,16
21,5
91,35
16,5
2012
1.099
3,91
21
88,77
14,62
2011
1179
3,87
21,25
86,69
14,71
2013
1.435
12,08
8,43
94,38
91,57
2012
1.035
11,15
6,96
95,17
92,95
2011
1003
11,42
5,88
94,82
92,12
2013
330
12,33
43,94
48,18
38,48
2012
475
11,14
40,21
52,42
39,79
2011
521
9,45
38,2
42,61
34,17
2013
410
9,02
48,29
67,32
38,29
2012
39
6,97
38,9
87,18
35,9
2013
291
20,81
9,97
1,03
24,05
2012
441
19,13
8,16
0,45
22
2011
449
18,8
14,48
0,67
19,6
2013
197
11,18
18,27
2,54
8,63
2012
345
10,38
12,92
1,85
6,15
2011
300
8,7
5,67
2,67
8
Si consideri che la Chirurgia del Pancreas è attiva da fine 2012.
intendono con tale termine i DRG individuati dal Testo unico di Mobilità Sanitaria - Conferenza Stato Regione
per riconoscimento della mobilità extraregionale.
** Si
117
Figura 69. Peso medio delle discipline di eccellenza (triennio 2011-2013)
Peso medio dei ricoveri ordinari
4,5
4,05
4
3,97
4,05
3,5
3
2,71
2,63 2,67
2,5
2,2
2,3
2,35
2,1
1,93
2
2,11 2,13
1,96
2,07
1,87
1,77 1,71 1,73
1,52
1,48
1,5
1,96
1,3
1
0,5
2012
CARDIOCHIRURGIA
PEDIATRICA
2013
2011
2012
CARDIOCHIRURGIA
2013
2011
2012
ONCOEMATOLOGIA
PEDIATRICA
2013
2011
2012
CHIRURGIA
VASCOLARE
2013
2011
NEONATOLOGIA
2012
2013
2011
2012
CHIRURGIA
TORACICA
2013
2011
2012
DISCIPLINA
NEUROCHIRURGIA
2013
2011
2012
2013
0
CHIURGIA
DEL
PANCREAS
Da evidenziare, inoltre, l’attività c.d. “interventistica” erogata da questa Azienda nei settori quali la radiologia (body e
neuro), la pneumologia, l’emodinamica, la gastroenterologia sia su pazienti ricoverati presso l’AOUOOR sia presso altri
ospedali della Regione.
L’AOUOORR è una azienda a spiccata vocazione chirurgica; si consideri, infatti, che la percentuale di DRG in ambito chirurgico
sul totale dell’attività di ricovero è pari a quasi il 50% e molte delle peculiarità aziendali sono proprio le specializzazioni
chirurgiche uniche regionali.
Tabella 71. Percentuali DRG chirurgici in ricovero ordinario (triennio 2011-2013)
PERCENTUALE DRG CHIRURGICI SU TOTALE ATTIVITÀ
DI IN RICOVERO ORDINARIO
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
46,8%
46,2%
45,3%
Quella di alta complessità rappresenta il 15% del totale.
Nel rispetto dell’obiettivo operativo “Implementazione delle alte specialità” (appartenente all’obiettivo strategico 1.2
“Riorganizzazione dei processi e dei percorsi interni al fine di dare adempimento all’organizzazione regionale per reti
cliniche”), il confronto con i dati dell’anno precedente dimostrano - per l’attività in ricovero ordinario - un incremento della
percentuale dei DRG ad alta complessità (indicatore definito per il rispetto dell’obiettivo operativo).
Tabella 72. Riorganizzazione dei processi nell’attività di ricovero ordinario (2012-2013)
PERCENTUALE DI DRG DI ALTA COMPLESSITÀ IN RICOVERO
ORDINARIO
118
ANNO 2013
ANNO 2012
14,9%
14,3%
In premessa, è stato richiamato che una gran parte dell’attività di ricovero dell’AOUOORR è effettuata in regime di urgenza:
l’incidenza aumenta costantemente nell’ultimo triennio.
Tabella 73. Ricoveri urgenti sul totale dei ricoveri ordinari (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RICOVERO URGENTE
14.346
13.985
14.806
% SUL TOTALE RICOVERI ORDINARI
41,96%
39,90%
39,60%
Importante sottolineare, in questa sezione, che l’AOUOORR ha pienamente rispettato l’obiettivo operativo “appropriatezza
organizzativa” (appartenente all’obiettivo strategico 1.1 “Razionalizzazione dell’offerta attraverso la riduzione dei posti letto:
potenziamento dei posti letto per acuti nelle alte specialità e attivazione di quelli di lungodegenza/riabilitazione per continuità
assistenziale, in coerenza con gli atti regionali di riordino”). Il confronto con i dati dell’anno precedente dimostrano, infatti,
un contenimento dei ricoveri ordinari medici inferiori o uguali a 2 giorni e una riduzione dei ricoveri medici per pazienti (oltre
soglia) oltre i 65 anni. La tabella che segue dimostra il rispetto degli obiettivi richiamati.
Tabella 74. Appropriatezza organizzativa nell’attività di ricovero ordinario (2012-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
PERCENTUALI RICOVERI ORDINARI MINORI DI 2 GIORNI SUL TOTALE
18,27%
19,92%
PERCENTUALE DEI RICOVERI MEDICI PER PAZIENTI (oltre soglia)
OLTRE I 65 ANNI SUL TOTALE
4,39%
5,2%
In tale paragrafo, è importante richiamare anche il rispetto dell’obiettivo operativo “Razionalizzazione dei consumi sanitari,
non sanitari e servizi richiesti” (appartenenti all’obiettivo strategico 2.2 “Rispetto dei vincoli economici previsti dalla
programmazione di bilancio regionale”). In merito, è stata attuata – rispetto al 2012 - la razionalizzazione delle richieste
interne di laboratorio analisi, come mostra la tabella che segue.
Tabella 75. Razionalizzazione delle richieste interne di laboratorio analisi (triennio 2011-2013)
PRESTAZIONI DI LABORATORIO/(dimessi e accessi in laboratorio)
ANNO 2013
ANNO 2012
33,25
36,23
119
Day Hospital e Day Surgery
Di seguito è illustrata l’attività diurna (non superiore a un giorno di
calendario) di ricovero medico (day hospital) e chirurgico (day surgery). La
percentuale dei ricoveri diurni sul totale dell’attività è pari al 28,9% nel
2013 (+0,5% rispetto al 2012 e + 0,9% rispetto al 2011).
Si consideri che ciascun day hospital o day surgery può comprendere più cicli
terapeutici (accessi). I dati sotto presentati mostrano che ciascun ricovero
in day Hospital o day surgery, mediamente, richiede poco più di due cicli
terapeutici.
Da tale livello ospedaliero sono esclusi i day hospital riabilitativi che saranno
illustrati nel successivo paragrafo.
Con il termine “day surgery” (chirurgia di
un giorno) si intende la possibilità clinica,
organizzativa ed amministrativa di effettuare
interventi chirurgici, o anche procedure
diagnostiche e/o terapeutiche invasive o semi
invasive, in regime di ricovero limitato alle
sole ore del giorno od, al limite, con un solo
pernottamento.
Tabella 76. Ricoveri diurni e accessi per attività di day hospital e day surgery (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RICOVERI DIURNI
13.864
13.879
14.503
NR. ACCESSI
31.390
32.301
31.809
2,26
2,33
2,19
NR. MEDI DI ACCESSI PER CIASCUN RICOVERO
Trattando l’assistenza sanitaria di ricovero, appare importante analizzare il peso del DRG. Se si analizza l’andamento
esposto nel grafico seguente, si comprende come è accresciuta negli ultimi tre anni la complessità della casistica trattata
in ricovero diurno. Si consideri che il peso medio del ricovero diurno dell’AOUOORR è superiore del 14% (in media sul
triennio) rispetto al dato regionale.
Figura 70. Peso medio day hospital e day surgery (triennio 2011-2013)
AOUOORR
0,9
0,8
REGIONE MARCHE
0,8
0,7
0,84
0,76
0,85
ANNO 2012
ANNO 2013
0,73
0,7
0,6
0,5
0,4
ANNO 2011
Sul totale delle prestazioni in day hospital la percentuale delle prestazioni chirurgiche è aumentata nel corso del triennio.
Tabella 77. Percentuale DRG chirurgici su totale produzione Day Hospital (triennio 2011-2013)
PERCENTUALE DRG CHIRURGICI SU TOTALE PRODUZIONE DH
120
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
36,5%
35,0%
34,4%
Analizzando i dati per provenienza territoriale, il grafico che segue mostra che circa un terzo proviene dal resto della
Regione Marche (territori esterni all’area vasta 2). In aggiunta, un numero modesto di soggetti (22 nel 2013, 21 nel 2012
e 30 nel 2011) proviene da Paesi oltre il confine nazionale.
Figura 71. Day hospital e day surgery per provenienza (triennio 2011-2013)
9%
9%
9%
31%
31%
31%
38%
38%
38%
21%
22%
22%
EXTRAREGIONE
RESTO_MARCHE
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
ANNO 2013
La figura e la tabella che seguono mostrano
il flusso di pazienti che proviene rispettivamente
da altre regioni italiane e da paesi fuori dai confini
italiani (c.d. mobilità attiva extraregionale).
Figura 72.
Mobilità extraregionale
per day hospital e day surgery
(triennio 2011-2013)
Lombardia (29)
Trentino Alto Adige (3)
Piemonte (5)
Friuli Venezia Giulia (1)
Valle d’Aosta (1)
Veneto (8)
Emila Romagna (93)
Liguria (2)
Toscana (15)
Marche
Umbria (128)
Lazio (116)
Abruzzo (603)
Molise (43)
Puglia (111)
Campania (62)
Basilicata (21)
Sardegna (8)
Calabria (18)
Sicilia (20)
ANNO 2012
Paesi stranieri
ANNO 2011
ANNO 2013 ANNO 2012
ANNO 2011
ALBANIA
6
6
5
ROMANIA
3
3
4
UCRAINA
3
1
4
GERMANIA
1
1
5
MOLDAVIA
1
2
1
SAN MARINO
2
0
1
GRECIA
1
1
0
SVIZZERA
1
1
0
ARABIA SAUDITA
0
2
0
ALGERIA
0
1
1
MAROCCO
0
1
1
TUNISIA
0
0
2
BRASILE
1
0
1
BELGIO
0
0
1
RUSSIA
1
0
0
MACEDONIA
0
1
0
BIELORUSSIA
0
0
1
REPUBBLICA CECA
0
1
0
SERBIA
0
0
1
INDIA
0
0
1
IRAN
0
0
1
CAMERUN
1
0
0
PERÙ
1
0
0
22
21
30
Totale ricoveri
121
La percentuale di maschi
e di femmine è
rappresentata in egual
modo sul totale dei soggetti
che fruiscono di prestazioni
in day hospital o in day
surgery.
MASCHI
Figura 73.
Day hospital e day surgery
per sesso (triennio 2011-2013)
FEMMINE
51,7%
50,8%
51,9%
48,3%
49,2%
48,1%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
L’articolazione dell’attività diurna per fasce di età della popolazione assistita non presenta elementi peculiari da evidenziare.
Figura 74. Day hospital e day surgery per classi di età (triennio 2011-2013)
0 ANNI
DA 1 A 4 ANNI
DA 5 A 14 ANNI
1% 6%
11%
26%
1% 7%
12%
27%
DA 15 A 44 ANNI
DA 45 A 64 ANNI
26%
DA 65 A 74 ANNI
16%
OLTRE 75 ANNI
14%
ANNO 2013
25%
16%
13%
ANNO 2012
2% 6%
12%
27%
26%
15%
12%
ANNO 2011
Importante sottolineare, in questa sezione, che l’AOUOORR ha pienamente rispettato l’obiettivo operativo “appropriatezza
organizzativa” (appartenente all’obiettivo strategico 1.1 “Razionalizzazione dell’offerta attraverso la riduzione dei posti letto:
potenziamento dei posti letto per acuti nelle alte specialità e attivazione di quelli di lungodegenza/riabilitazione per continuità
assistenziale, in coerenza con gli atti regionali di riordino”), i cui indicatori di riferimento – individuati per l’anno 2013 – sono
espressi nella tabella che segue.
Tabella 78. Appropriatezza organizzativa nell’attività di day hospital e day surgery (2012-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
PERCENTUALE NUMERO CICLI DAY HOSPITAL DIAGNOSTICI/
NUMERO CICLI DAY HOSPITAL
28,12%
32,22%
PERCENTUALE DRG CHIRURGICI IN DAY SURGERY
55,81%
53,17%
Il confronto con i dati dell’anno precedente dimostrano, infatti, una diminuzione del rapporto dei DH diagnostici sul totale DH
e un incremento della percentuale dei DRG chirurgici in day surgery (indicatori definiti per il rispetto dell’obiettivo operativo),
in linea con le indicazioni nazionali di appropriatezza.
122
2.3.3 L’assistenza ospedaliera di riabilitazione
In tale livello di assistenza, rientra l’attività di recupero e riabilitazione funzionale che presso la AOUOORR viene erogata
in regime di ricovero diurno. Tale attività prevede normalmente più cicli terapeutici (accessi). Analizzando il rapporto tra
il numero degli accessi e i ricoveri, si evince che mediamente per ciascuna prestazione (ricovero di riabilitazione) sono
effettuati circa 10 accessi.
Tabella 79. Ricoveri e accessi per l’attività di riabilitazione (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
115
146
126
NR. ACCESSI IN DAY HOSPITAL PER RIABILITAZIONE
1.106
1.465
1.295
NR. MEDIO DI ACCESSI PER CIASCUN RICOVERO
9,62
10,03
10,28
RICOVERI IN DAY HOSPITAL PER RIABILITAZIONE
Seppur con minime oscillazioni, il peso del DRG per l’attività di riabilitazione è lievemente diminuito nel corso del triennio.
Nonostante questo fattore, un confronto con il peso medio della Regione Marche dimostra che l’AOUOORR è in linea con la
media regionale e, nel 2013, superiore alla stessa.
Figura 75. Peso medio Day Hospital per attività di riabilitazione (triennio 2011-2013)
AOUOORR
REGIONE MARCHE
0,76
0,8
0,74
0,7
0,73
0,74
ANNO 2011
ANNO 2012
0,73
0,70
0,6
0,5
0,4
ANNO 2013
L’analisi per provenienza mostra, in questo caso che la maggioranza degli utenti proviene dalle zone limitrofe al comune di
Ancona. Non si rilevano differenze significative dall’analisi dei dati per sesso.
Figura 76. Attività di riabilitazione per provenienza (triennio 2011-2013)
RESTO_MARCHE
EXTRAREGIONE
23%
25%
23%
12%
12%
11%
35%
37%
29%
29%
29%
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
36%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
123
Figura 77.
Attività di riabilitazione
per sesso (triennio 2011-2013)
MASCHI
FEMMINE
54,0%
52,5%
53,6%
46,0%
47,5%
46,4%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Più di un terzo degli utenti che fruiscono di tale prestazione ha un’età superiore ai 65 anni.
Figura 78. Attività di riabilitazione per classi di età (triennio 2011-2013)
0 ANNI
DA 1 A 4 ANNI
DA 5 A 14 ANNI
1% 4% 4%
18%
2% 4%
18%
DA 15 A 44 ANNI
DA 45 A 64 ANNI
DA 65 A 74 ANNI
36%
OLTRE 75 ANNI
23%
14%
ANNO 2013
3%
35%
24%
15%
ANNO 2012
1% 2% 2%
18%
37%
24%
17%
ANNO 2011
Figura 79. Mobilità extraregionale per attività di riabilitazione (triennio 2011-2013)
La figura che segue mostra
il flusso di pazienti che
proviene da altre regioni
italiane e da paesi fuori
dai confini italiani.
Non si registra attività
di riabilitazione erogata
a pazienti stranieri.
Lombardia
Trentino Alto Adige
Piemonte
Friuli Venezia Giulia (1)
Valle d’Aosta
Veneto
Emila Romagna (5)
Liguria (1)
Marche
Toscana
Abruzzo (5)
Umbria (2)
Molise
Lazio
Puglia
Campania
Basilicata
Sardegna
Calabria
Sicilia
124
2.3.4 Gli emocomponenti e i servizi trasfusionali
Il Dipartimento Interaziendale Regionale di Medicina Trasfusionale
Il Sistema Trasfusionale della Regione Marche è organizzato in una struttura gerarchica a quattro livelli: al
vertice si pone l’Assessorato alla Salute, il quale ha affidato la gestione, la direzione e il coordinamento delle
attività trasfusionali sul territorio regionale alla Direzione del Dipartimento Regionale Interaziendale di Medicina
Trasfusionale (DIRMT), costituito con Legge Regionale n.13/2003 e regolamentato da Deliberazione n. 1731 del
29/11/2010; segue un livello di area (4 aree sovrazonali) e un livello aziendale (12 unità operative).
Il Dipartimento Regionale di Medicina Trasfusionale è un Dipartimento interaziendale funzionale che rappresenta
lo strumento organizzativo e gestionale sotto il profilo tecnico, scientifico, logistico e amministrativo di tutte le
attività trasfusionali.
La direzione del Dipartimento ha sede presso l’Azienda Ospedaliero-Universitaria “Ospedali Riuniti Umberto I GM Lancisi - G Salesi”, alla quale sono demandate le funzioni amministrative del Dipartimento.
L'incarico di direzione del DIRMT è ad oggi affidata al Dott. Mario Piani, direttore SO Medicina Trasfusionale
dell'AOUOORR di Ancona.
Focalizzando l’attenzione sull’attività svolta all’interno dell’AOUOORR, le tabelle che seguono mostrano l’attività di raccolta
all’interno dell’Unità Operativa di Medicina Trasfusionale (e le sue articolazioni organizzative in centri di raccolta) e i dati
relativi alle trasfusioni ai pazienti dell’AOUOORR.
Tabella 80. Attività di raccolta di sangue ed emocomponenti (triennio 2011-2013)
TIPO DONAZIONE
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Sangue Intero
9.572
10.150
9.712
Plasmaferesi
4.764
4.688
4.342
Piastrinoaferesi
20
12
42
Plasmapiastrinoaferesi
741
797
651
Eritroplasmaferesi
330
371
275
4
0
-
Eritropiastrinoaferesi
Si consideri che ciascuna unità donata è validata: sulla base dei risultati dei test (immunoematologici e microbiologici di
qualificazione biologica), l’unità viene considerata idonea alla trasfusione. Nella Regione Marche, le indagini di siero-virologia
e biologia molecolare, su tutte le unità donate nel territorio regionale, sono eseguite interamente nel Laboratorio Centralizzato
- per la diagnostica siero-virologica, diagnostica clinico-chimica e di biologia molecolare - che ha sede presso l’AOUOORR. Tale
organizzazione ha richiesto l’implementazione di un sistema di trasporto di campioni per i test - oltre che di materiali, farmaci
plasmaderivati e unità per la compensazione territoriale - sia dalle diverse unità operative di Medicina Trasfusionale presenti
in Regione all’AOUOORR sia tra le diverse strutture.
Dopo i processi di qualificazione biologica e di produzione - di primo e secondo livello - le unità di emocomponenti sono
idonee a rispondere alle diverse finalità clinico-terapeutiche.
La tabella che segue mostra che la rete regionale contribuisce alla soddisfazione delle necessità dell’AOUOORR.
Tabella 81. Attività di assegnazione di emocomponenti per attività trasfusionale (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
20.136
21.411
20.933
Unità Concentrati piastrinici
2.115
2.289
2.111
Unità Plasma*
6.463
7.200
7.622
Unità plasma inviato all’industria per produzione farmaci
plasmaderivati
20.743
20.005
18.667
Unità di Globuli rossi (emazie)
*Sin dal 2007, la Regione Marche ha deciso di utilizzare esclusivamente il plasma di grado farmaceutico in sostituzione del plasma fresco congelato per uso clinico.
125
La Medicina Trasfusionale, grazie all’evoluzione tecnico-scientifica, mette a disposizione dei clinici e dei pazienti procedure
terapeutiche (es: plasma-exchange; salasso, predeposito; trasfusioni ambulatoriali, raccolta cellule staminali) utili nel
trattamento di numerose patologie.
Tabella 82. Prestazioni del servizio trasfusionale per pazienti interni (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
115.040
114.118
107.314
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
8.084
8.178
7.361
PRESTAZIONI
Tabella 83. Prestazioni del servizio trasfusionale in mobilità (triennio 2011-2013)
PRESTAZIONI
Figura 80. Prestazioni del servizio trasfusionale per provenienza (triennio 2011-2013)
EXTRAREGIONE
3%
4%
15%
11%
3%
12%
42%
41%
36%
41%
44%
49%
RESTO_MARCHE
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
ANNO 2013
Anche in questa branca
la percentuale dei maschi
e delle femmine sul totale
è ugualmente
rappresentata.
ANNO 2012
MASCHI
Figura 81.
Prestazioni del servizio
trasfusionale per sesso
(triennio 2011-2013)
ANNO 2011
FEMMINE
50,0%
46,5%
49,0%
50,0%
53,5%
51,0%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Analizzando i dati di mobilità per classi di età, si evidenzia una prevalenza dell’utenza di età avanzata (oltre il 50% del totale
ha un’età superiore ai 65 anni).
Figura 82. Prestazioni del servizio trasfusionale per classi di età (triennio 2011-2013)
0 ANNI
DA 1 A 4 ANNI
1%
DA 5 A 14 ANNI
DA 15 A 44 ANNI
24%
21%
25%
21%
DA 45 A 64 ANNI
17%
DA 65 A 74 ANNI
OLTRE 75 ANNI
36%
ANNO 2013
22%
32%
ANNO 2012
1%
ANNO 2011
126
27%
16%
21%
36%
Come per le altre attività, sono di seguito inserite anche le attività erogate a pazienti provenienti da altri ospedali (cosiddette
cessioni di servizio) che vengono fatturate dall’AOUOORR alle altre Aziende del SSR e SSN in regolazione diretta.
Tabella 84. Prestazioni del servizio trasfusionale: le cessioni di servizio (triennio 2011-2013)
ASUR
OORR MARCHE NORD
INRCA
ALTRI SOGGETTI PUBBLICI
STRUTTURE SANITARIE ACCREDITATE E NON
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
7.380
8.110
7.857
2
4
3
2.516
2.748
2.722
0
0
1
451
596
626
10.349
11.458
11.209
127
2.3.5 L’attività di trapianto di organi e di tessuti
L’AOUUOORR, sin dal 2005, effettua attività di trapianto di organi e tessuti.
Tabella 85. Ricoveri e giornate di degenza per trapianti organi e tessuti (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
73
82
69
Giornate di degenza
1.534
2.123
1.872
Degenza Media
21,01
25,89
27,13
Ricoveri Ordinari
Il peso medio di tale DGR è molto elevato se confrontato con quello relativo alle altre tipologie di trattamento, stante la
complessità di questa tipologia di prestazione erogata ai pazienti. Confronti con i dati regionali non sono riportati, in quanto
tale specialità, nella Regione Marche, è di esclusiva competenza dell’AOUOORR.
Figura 83. Peso medio dell’attività di Trapianti organi e tessuti (triennio 2011-2013)
16
15
14
13
12
11
10
14,93
ANNO 2013
14,75
14,26
ANNO 2012
ANNO 2011
Tabella 86. Attività di trapianti per tipologia di organo (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
TRAPIANTO RENE
34
39
33
TRAPIANTO FEGATO
38
43
36
TRAPIANTO FEGATO E RENE
1
-
-
73
82
69
Totale
Fonte: procedura ORMAWIN
L’analisi per provenienza mostra, in questo caso che la maggioranza degli utenti proviene da territori esterni dalla Regione
Marche o, comunque, da zone al di fuori della provincia anconetana.
Figura 84. Attività di Trapianti organi e tessuti per provenienza (triennio 2011-2013)
EXTRAREGIONE
RESTO_MARCHE
40%
39%
34%
39%
21%
18%
5%
4%
38%
AREA VASTA 2 (escl. AN)
COMUNE ANCONA
ANNO 2013
128
ANNO 2012
30%
26%
6%
ANNO 2011
Figura 85. Mobilità extraregionale per attività trapianti (triennio 2011-2013)
La figura che segue mostra
il flusso di pazienti che
proviene da altre regioni
italiane. Non si registrano
nel triennio trapianti
effettuati su pazienti oltre
confine.
Lombardia (1)
Trentino Alto Adige
Friuli Venezia Giulia
Valle d’Aosta
Piemonte (21)
Veneto
Emila Romagna (3)
Liguria
Marche
Toscana (1)
Abruzzo (9)
Umbria (6)
Molise
Lazio (3)
Puglia
Campania (2)
Basilicata (1)
Sardegna
Calabria
Sicilia
L’attività di trapianti
è principalmente erogata
a pazienti di sesso maschile
e appartenenti a classi
di età tra i 45 e i 64 anni.
MASCHI
Figura 86.
Attività di trapianti organi
per sesso (triennio 2011-2013)
FEMMINE
30,1%
31,7%
24,6%
69,9%
68,3%
75,4%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Figura 87. Attività di trapianti organi per classi di età (triennio 2011-2013)
DA 5 A 14 ANNI
DA 45 A 64 ANNI
18%
OLTRE 75 ANNI
66%
16%
ANNO 2013
15%
73%
12%
ANNO 2012
19%
68%
13%
ANNO 2011
Oltre all’attività di trapianto, l’AOUOORR cura l’attività di prelievo di organi (si veda tabella che segue).
Tabella 87. Attività chirurgica di prelievo d’organo suddivisa per anno di attività (triennio 2011-2013)
ATTIVITÀ DI PRELIEVO
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
RENE
11
8
10
FEGATO
11
14
5
MULTIORGANO
25
32
30
Totale
47
54
45
129
2.4 L’attività di ricerca
La ricerca biomedica e l’innovazione tecnologica stanno
caratterizzando e trasformando profondamente i processi
di cura e i servizi sanitari. Il governo della ricerca clinica
nel Servizio Sanitario Nazionale è una funzione complessa
ed importante, orientata a rispondere alle esigenze di
sviluppo del sistema sanitario. Il sistema sanitario italiano
ha evidenziato in modo formale l’importanza dell’attività
di ricerca: “La ricerca sanitaria risponde al fabbisogno
conoscitivo operativo del Servizio Sanitario nazionale e ai
suoi obiettivi di salute”, ai sensi del decreto legislativo n.
502/1992 e sue s.m.i.
L’AOUOORR fa della ricerca uno dei suoi pilastri, consapevole
che il mantenimento dei livelli di eccellenza nell’assistenza
e nella stessa organizzazione aziendale richiede sforzi
nel promuovere e realizzare progetti di ricerca finalizzati
e sperimentazioni, le quali possono innescare un circolo
virtuoso, apportando non solo idee, ma anche fondi
indispensabili per la realizzazione dei progetti e per la
crescita.
Contemporaneamente, il confronto quotidiano con la
complessità clinica e le problematiche diagnosticoterapeutiche permettono l’acquisizione di un bagaglio di
conoscenze e di esperienze che vengono anche utilizzate
per la didattica e per il tirocinio degli studenti dei corsi di
laurea che si realizzano nell’ambito dell’Azienda stessa.
In particolare, si consideri che l’Azienda ha fatto propri
gli obiettivi del Protocollo d’intesa già sottoscritto con
l’Università Politecnica delle Marche trasferendoli nell’Atto
aziendale, prevedendo lo svolgimento unitario e coordinato
delle funzioni di assistenza, didattica e ricerca. Il ruolo della
ricerca costituisce un’attività trasversale che accomuna i
diversi operatori ed agisce come collante per rinsaldare le
strutture aziendali.
Alla ricerca scientifica volta al miglioramento della pratica
clinica, si affianca una ricerca clinica sostenuta da soggetti
esterni. Entrambe trovano un punto d’incontro all’interno
del Comitato Etico, al quale devono essere sottoposte tutte
le proposte di studio, che possono coinvolgere il paziente e
sulla cui tutela e dignità esso vigila.
130
Il ruolo del Comitato Etico
Il lavoro del Comitato Etico, descritto nella parte relativa
all’identità aziendale, include - come da normativa di
riferimento, anche la valutazione delle diverse tipologie di
studi eseguiti nell’attività di sperimentazione.
Iter valutativo del Comitato Etico
Il principale riferimento per le decisioni e l’attività generale è
costituito dalla Dichiarazione di Helsinki (nella sua versione
più aggiornata) e la Convenzione di Oviedo. Sono rilevanti,
inoltre, le raccomandazioni del Comitato Nazionale di
Bioetica. Per quanto riguarda le sperimentazioni di medicinali
e di dispositivi medici il Comitato Etico fa riferimento alle
norme indicate dalle Good Clinical Practice nella sua
versione più recente. Il Comitato Etico opera secondo le
leggi nazionali ed internazionali e secondo le linee guida
aggiornate dell’Agenzia europea per la valutazione dei
medicinali in tema di valutazione dell’efficacia delle
sperimentazioni cliniche e della normativa di riferimento per
le sperimentazioni con dispositivi medici.
Per esprimere il parere possono essere richiesti chiarimenti
allo sperimentatore locale, allo sponsor/promotore, alle
Aziende Farmaceutiche interessate.
A conclusione dell’iter valutativo il Comitato esprime il
proprio parere che può essere favorevole, non favorevole,
sospeso (in quest’ultimo caso, esprimere un parere sospeso
è possibile solo nel caso in cui la struttura organizzativa
dell’AOUOORR è Centro coordinatore).
Si riassumono, di seguono, le attività del Comitato Etico.
Tra i c.d. pareri sono considerati sia i pareri in senso stretto
che gli emendamenti. Si consideri, infatti, che anche a
sperimentazione iniziata, o solo corredata di parere favorevole
del comitato etico, il promotore della sperimentazione può
apportare emendamenti al protocollo. Il promotore della
sperimentazione comunica alle autorità competenti e al
comitato o ai comitati etici competenti i motivi e il contenuto
degli emendamenti, ove gli stessi siano sostanziali tali da
incidere sulla sicurezza dei soggetti della sperimentazione o
modificare l’interpretazione della documentazione scientifica
a sostegno dello svolgimento della sperimentazione, oppure
siano significativi in relazione allo svolgimento clinico dello
studio.
Tabella 88. Pareri (comprensivi di emendamenti) del Comitato Etico (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
350
256
332
PARERE NON FAVOREVOLE
11
7
21
PARERE SOSPESO PER CHIARIMENTI
10
31
31
371
294
384
PARERE FAVOREVOLE
Totale
Nel dettaglio dei pareri sospesi:
● ANNO 2013 per i 10: il Comitato etico ha poi espresso 4 pareri favorevoli, 3 pareri negativi
e 3 non hanno inviato quanto richiesto.
● ANNO 2012 per i 31: il Comitato etico ha poi espresso 28 pareri favorevoli, 1 pareri negativi
e 2 non hanno inviato quanto richiesto.
● ANNO 2011 per i 31: il Comitato Etico ha poi espresso 23 pareri favorevoli, 3 pareri negativi
e 5 non hanno inviato quanto richiesto.
La tabella distinta evidenzia le c.d. prese d’atto (notifiche di emendamenti non sostanziali) del comitato etico.
Tabella 89. Prese d’atto del Comitato Etico (triennio 2011-2013)
PRESE D’ATTO
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
441
374
382
Complessivamente, dunque, le “decisioni” assunte dal Comitato Etico degli Ospedali Riuniti nel triennio 2011 e 2013 sono
riportate nella tabella che segue.
Tabella 90. Attività complessiva del Comitato Etico (triennio 2011-2013)
TOTALE ATTIVITÀ
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
812
668
766
Gli studi possono essere di due tipi: “studio sperimentale o clinico o interventista” e “studio osservazionale”.
Lo “studio sperimentale clinico” è inteso come ogni forma di esperimento pianificato su pazienti, programmato
per valutare il trattamento più appropriato di futuri pazienti con una determinata condizione patologica. Si tratta
di una tipologia di studi sull’uomo finalizzati a scoprire o verificare gli effetti clinici farmacologici e/o altri effetti
farmacodinamici di uno o più medicinali sperimentali, e/o a individuare qualsiasi reazione avversa ad uno a più
medicinali sperimentali, e/o a studiarne l’assorbimento, la distribuzione, il metabolismo e l’eliminazione, con
l’obiettivo di accertarne la sicurezza e/o l’efficacia.
Invece, in uno “studio osservazionale” (definito anche non interventista), il ricercatore si propone di studiare la
relazione tra una caratteristica ed un evento, senza intervenire in alcun modo sulle condizioni in cui lo studio viene
condotto, cioè limitandosi ad osservare il campione e poi “osservare”. Il fine dell’osservazione è di determinare
l’entità e le circostanze dell’associazione tra caratteristica ed evento. In presenza di una forte associazione e di
circostanze plausibili verrà sospettata una relazione causa-effetto; quanto più forte è l’associazione tanto più forte
sarà il sospetto. La “caratteristica” in studio può essere un trattamento farmacologico oppure un fattore demografico
(età, sesso, razza), comportamentale (numero di sigarette fumate al giorno), ambientale (esposizione al polline), un
dato di laboratorio (livello del colesterolo nel sangue), etc. L’evento” può essere l’insorgenza (o la diagnosi) della
malattia in esame, la sua ricorrenza o recrudescenza, la morte. In questa tipologia di studio, i medicinali sono
prescritti secondo le indicazioni dell’autorizzazione all’immissione in commercio e non è necessaria la stipula, da
parte dell’Azienda Sanitaria, di polizze aggiuntive rispetto a quelle già previste per la normale pratica clinica.
131
Posto che i pareri espressi in
qualità di centro coordinatore
possono riguardare sia studi
c.d. osservazionali sia studi
c.d. clinici o interventistici,
rilevante si ritiene presentare
anche l’articolazione di tali
pareri nelle due categorie.
Nel caso di sperimentazioni multicentriche
condotte in Italia o in Italia e in altri Paesi (Cfr.
circolare interpretativa dell’articolo 7 del D.
Lgs. 24/6/2003 n. 211 trasmessa dall’AIFA in
data 23/5/2011) - il Comitato Etico referente
per un centro satellite non può più esprimere
un parere sospensivo, ma solo accettare o non
accettare il parere unico espresso dal Centro
Coordinatore, quindi l’espressione del parere
sospensivo si riferisce a quando il Comitato
Etico è competente come Centro Coordinatore.
Tabella 91. Pareri quale centro coordinatore (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
PARERE STUDI CLINICI
9
10
5
PARERE STUDI OSSERVAZIONALI
15
10
12
Totale
24
20
17
Considerando il numero totale degli studi, la proporzione degli studi sponsorizzati e non profit è illustrato nella tabella di seguito.
Tabella 92. Studi sponsorizzati e non profit (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
STUDIO SPONSORIZZATI
40%
38%
46%
STUDIO “NON PROFIT”
60%
62%
54%
Analizzando i dati per tipologia di studi, la maggioranza degli stessi sono di tipo sperimentale-clinico e riguardano farmaci.
Tabella 93. Studi per tipologia (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
STUDIO SPERIMENTALE - CLINICO
87%
65%
72%
STUDIO OSSERVAZIONALE
13%
35%
28%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
FARMACO
97%
97%
90%
DISPOSITIVO MEDICO
3%
3%
10%
Tabella 94. Studi sperimentale clinici (triennio 2011-2013)
Gli studi “profit” (o sponsorizzati)
Nel corso del triennio oggetto di questo bilancio sociale, si è potuto riscontrare che le SOD maggiormente occupate nella
ricerca clinica sponsorizzata sono la Clinica Oncologica, Clinica Ematologica, Clinica Neurologica, la Nefrologia Dialisi e
Trapianto del Rene, Clinica di Endocrinologia nonché le specialità Pediatriche e Cardiologiche.
Figura 88.
Attività di sperimentazione distinta
per specializzazione (2013)
132
CL. ONCOLOGICA
CL. UROLOGICA
CL. EMATOLOGICA
CL. MALATTIE INFETTIVE
CL. NEUROLOGICA
PNEUMOLOGIA
NEFROLOGIA E DIALISI
SPECIALITÀ CARDIOLOGICHE
CL. DI ENDOCRINOLOGIA
CL. NEURORIABILITAZIONE
CL. MEDICA
SPECIALITÀ PEDIATRICHE
CL. OCULISTICA
VARIE SPECIALITÀ
Le attività di sperimentazione non sempre terminano nell’arco di un solo anno. Lo dimostra l’alta percentuale degli studi in
corso al termine di ciascun anno.
Tabella 95. Attività di sperimentazione (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
NUMERO DI STUDI AVVIATI
52
41
61
NUMERO DI STUDI IN CORSO
125
117
113
NUMERO DI STUDI CONCLUSI
55
69
54
232
227
228
Totale
Tabella 96. Numero di sperimentazioni distinti per provenienza dell’azienda finanziatrice (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2011
ITALIA
EUROPA
ALTRO
ITALIA
EUROPA
ALTRO
ITALIA
EUROPA
ALTRO
92
88
52
98
86
43
97
94
37
39,6%
37,9%
22,4%
43,2%
37,9%
18,9%
42,5%
41,2%
16,3%
NUMERO
PERCENTUALE
ANNO 2012
Focalizzando l’attenzione
al 2013, di particolare
interesse è riscontrare
che 39 sperimentazioni
(su 232 complessive)
sono stipulate con ditte
di nazionalità americana
- la preponderanza
(il 33,40%) è svolta presso
la SOD Clinica Oncologica.
Figura 89.
Sperimentazioni sostenute
da ditte americane (2013)
Sempre per il 2013, 92
sperimentazioni sono
stipulate con Ditte
nazionali - la preponderanza
(il 19,60 %) è svolta presso
la SOD Clinica Oncologica.
Figura 90.
Sperimentazioni sostenute
da ditte nazionali (2013)
CL. ONCOLOGICA
CL. EMATOLOGICA
NEFROLOGIA E DIALISI
CL. ENDOCRINOLOGIA
SPECIALITÀ CARDIOLOGICHE
SPECIALITÀ PEDIATRICHE
VARIE
CL. ONCOLOGICA
CL. EMATOLOGICA
CL. NEUROLOGICA
CL. ENDOCRINOLOGIA
NEFROLOGIA E DIALISI
CL. OCULISTICA
VARIE SPECIALITÀ
SPECIALITÀ CARDIOLOGICHE
SPECIALITÀ PEDIATRICHE
Uguale preponderanza
della SOD Clinica
Oncologica si ha nelle 9
siglate con ditte di casa
madre giapponese.
Figura 91.
Sperimentazioni sostenute
da ditte giapponesi (2013)
CL. ONCOLOGICA
CL. EMATOLOGICA
CL. NEUROLOGICA
NEFROLOGIA E DIALISI
CL. UROLOGICA
VARIE SPECIALITÀ
In Allegato 5 il dettaglio dell’attività di sperimentazione distinta per ditte sostenitrici.
133
Gli studi non profit
Insieme all’attività di sperimentazione, l’azienda aderisce a diversi programmi di ricerca nazionali e internazionali c.d. non profit.
La tabella che segue illustra quelli per i quali, in ogni caso, l’Azienda ha ricevuto un contributo per la gestione. Restano da
considerare gli studi non profit totalmente a carico del bilancio aziendale.
Unitamente ai progetti appartenenti all’area sanitaria, sono in essere altri due progetti sostenuti grazie al contributo dell’Unione Europea:
●GREEN@Hospital
Web-based energy management
system for the optimization of the Energy consumption
in Hospitals, che coinvolge la struttura “Ricerca Innovazione e sviluppo, Attività Tecniche, SIA”
(contributo ricevuto € 267.710);
●Hospitals’
E-Learning and Information Exchange Portal
for Patients, Staff and Everyone else, che coinvolge
la struttura “Ricerca Innovazione e sviluppo, Direzione
Medica, Dipartimento di Neuroscienze”
(contributo ricevuto € 61.230).
Tabella 97. Progetti nazionali e internazionali attivi nel 2013 - area sanitaria
PARTNER
BUDGET TOTALE
(per l'azienda)
STRUTTURE COINVOLTE
TITOLO
UNIONE EUROPEA
€ 92.328,00
ricerca Innovazione e sviluppo,
Clinica di Psichiatria
Health promotion for disadvantaged youth (HEALTH 25)
UNIONE EUROPEA
€ 884.756,00
Neonatologia, Ricerca
Innovazione e Sviluppo
Neurosis Efficacy and Safety of Inhaled Budesonide in Very Preterm Infants
at Risk for Bronchopulmonary Dysplasia
AIFA AGENZIA ITALIANA
FARMACO
€ 225.000,00
SOD Clinica Medica
Low dose oral imatinib in the treatment of scleroderma pulmonary
involvement: a phase II pilot study
UNIVERSITÀ DI MODENA
E REGGIO EMILIA
€ 25.000,00
SOD Clinica Oncologica
SHORT HER "Trattamento adiuvante con Herceptin per 3 mesi
(...) nelle pazienti con carcinoma mammario her2 positivo"
FONDAZIONE GISCAD
PER LA RICERCA SUI
TUMORI
€ 5.000,00
SOD Clinica Oncologica
“Studio no profit TOSCA “A RANDOMIZED TRIAL INVESTIGATING THE ROLE
OF FOLFOX-4 REGIM DURATION (3 VERSUS 6 MONTHS) AND BEVACIZUMAB
AS ADJUVANT THERAPY FOR PATIENTS WITH STAGE II/III COLON CANCER”
FONDAZIONE AIRC
€ 300.000,00
SOD Clinica Oncologica
Progetto di ricerca studio osservazionale
“Prospective selection of colorectal cancer patients for anti-EGFR treatment"
AZIENDA OSP. UNIV.
DI MODENA
€ 600,00 a paziente
arruolato
SOD Clinica Oncologica
TP-CALL “LAPATINIB plus LETROZOLE or CAPECITABINE AS FIRST LINE
TREATMENT OF ER+/HER2+ METASTIC BREAST CANCER - A phase IIb
randomized study with built-in crossover”
IPSEN SPA
€ 10.000,00
SOD Clinica Oncologica
Studio FINAL dal titolo “Fattori preddittivi in pazienti affetti da tumore
neuroendocrino che ricevono lanreotide”
FONDAZIONE FADOI
€ 3.000,00
SOD Medicina d'Urgenza e SOD
Laboratorio Analisi
Studio epidemiologico per la valutazione dell’incidenza
e dei predittori di infezione da clostridium difficile nei reparti
di medicina interna italiani (FADOI)
SOD Clinica Pediatrica
PROPINE - Studio Prospettico e randomizzato per ottimizzare la terapia
con prednisone delle recidive della sindrome nefrosica idiopatica
dei bambini
AIFA/ IRCCS OSPEDALE
€ 300,00 a paziente
PEDIATRICO BAMBIN GESÙ completato
FONDAZIONE “PER IL TUO
CUORE”
HCF ONLUS - CENTRO
STUDI ANMCO
€ 3650,00
a paziente arruolato
+ € 350,00
per la tac coronaria
SOD Cardiologia
ISCHEMIA TRIAL - Studio Internazionale di confronto tra strategia medica
e strategia invasiva
ARS AGENZIA REGIONALE
SANITARIA MARCHE
€ 10.000,00
SOD Cardiologia - SOD
Pneumologia
Studio Cure Palliative per pazienti con Scompenso cardiaco
o Broncopneumopatia cronica ostruttiva avanzati: registro multicentrico
osservazionale
CHIESI FARMACEUTICA
SPA
€ 30.000,00
SOD Allergologia
Sperimentazione no profit “Gene Enviroment Interaction in Respiratory
Diseases (GEIRD II); Il ruolo dell’ambiente e dei Geni sull’insorgenza
e sulla storia naturale delle malattie respiratorie”
SIAIC SERVICE SRL
€ 700 a paziente
arruolato
SOD Allergologia
ALLIANCE - Studio Osservazionale multicentrico "Italian Allergology Societies
Alliance for Asthmaic Patients: Quality of life national survey"
IFC CNR ISTITUTO
DI FISIOLOGIA CLINICA
DEL CONSIGLIO
NAZIONALE DELLE
RICERCHE
€ 55.000,00
SOD Allergologia
AGAVE - Follow-up di coorti epidemiologiche e cliniche, tramite registro
e questionari; appropriatezza terapeutica e valutazione degli esiti,
in rapporto alle linee guida GINA
SOCIETÀ PHADIA SRL
€ 5.000,00
SOD Allergologia
Studio multicentrico sul beneficio clinico indotto dalla CRD con
ImmunoCAP-ISAC in pazienti polisensibilizzati con sintomatologia
respiratoria
AIFA / UNVERSITÀ DEGLI
STUDI FERRARA
€ 20.000,00
SOD Allergologia
Studio nazionale multicentrico randomizzato controllato in doppio
cieco volto a valutare la non inferiorità dell'associazione
Budesonide/Formenterolo (...)
SANOFI-NOVARTIS
€ 90.000,00
SOD Diabetologia Pediatrica
PBBT "Pediatric Basal Bolus Therapy - Basal Bolus regimen in the treatment
of children with type 1 diabetes"
AIFA/AZIENDA
OSPEDALIEROUNIVERSITARIA
POLICLINICO S. ORSOLA
-MALPIGHI DI BOLOGNA
400/800 € per
paziente arruolato
clinico no profit “Impiego dell’albumina umana per il trattamento
SOD Clinica di Gastroenterologia Studio
dell’ascite in pazienti con cirrosi epatica scompensata”
OSPEDALE DI FIDENZA
- AUSL DI PARMA
400 € a paziente
SOD Clinica di Neurologia
DEFENCE "Valutazione della perdita assonale tramite Tomografia a Coerenza
Ottica in pazienti, naive da terapia, afffetti da Sclerosi multipla recidivante"
MINISTERO DELLA
SALUTE/AZ. OSP. UNIV.
SAN GIOVANNI BATTISTA
DI TORINO
€ 15.000,00
Centro Regionale di
coordinamento per le attività di
prelievo e trapianto di tessuti
e organi
Progetto "Sviluppo del sistema integrato di gestione del rischio clinico
nella donazione e trapianto di organi, tessuti e cellule"
134
2.5 L’attività di libera professione
Per attività libero professionale intramuraria del personale medico e delle altre professionalità della dirigenza del ruolo
sanitario si intende l’attività che detto personale, individualmente o in équipe, esercita oltre l’impegno di servizio, in regime
ambulatoriale, di day hospital, di day surgery e di ricovero ordinario, in favore e su libera scelta dell’assistito e con oneri a
carico dello stesso, anche a mezzo di assicurazioni o fondi sanitari integrativi. Il ricovero nei servizi di emergenza e di terapia
intensiva, nelle unità coronariche e nei servizi di rianimazione non può essere assoggettato a regime libero professionale.
L’attività libero professionale viene erogata nel rispetto dell’equilibrio tra attività istituzionali e libero professionali, secondo le
previsioni di cui all’art.15 quinquies, comma 3, del decreto legislativo n.502/92 e s.m.i e dell’art. 54, comma 5, del C.C.N.L.
del 8 giugno 2000.
In particolare, l’attività libero professionale non può comportare globalmente, per ciascuna SOD, un volume di prestazioni o
un volume orario superiore a quello assicurato per i compiti istituzionali. L’attività istituzionale, quindi, è prevalente rispetto
a quella libero professionale che non è in contrasto con le finalità e le attività istituzionali dell’AOUOORR e il cui svolgimento
è organizzato in modo tale da garantire l’integrale assolvimento dei compiti di istituto e assicurare la piena funzionalità dei
servizi. Sono, inoltre, rispettati i piani di attività previsti dalla programmazione regionale e aziendale e conseguentemente
assicurati i relativi volumi prestazionali ed i tempi di attesa concordati con le équipe.
L’attività libero professionale intramuraria è svolta fuori dell’orario di servizio e in ogni caso in orari diversi da quelli stabiliti per
qualsiasi tipo di attività istituzionale, compresa la pronta disponibilità, salvo il caso in cui, per ragioni tecnico – organizzative,
non sia possibile l’articolazione dell’attività libero professionale in orari differenziati (es. attività laboratoristica).
È operante in Azienda l’organismo
Paritetico di Verifica, che assicura
il corretto andamento dell’attività
libero professionale intramuraria.
Esso è costituito in forma paritetica,
composto da otto membri, di cui
quattro designati dal Direttore
generale dell’Azienda Ospedaliero
Universitaria (di cui almeno uno
universitario) e quattro designati
con g iun ta m en te da i s i nda c a t i
d ei lavor a tori d el per s on a l e
della dirigenza medica, dell’altra
dirigenza sanitaria, professionale
tecnica ed amministrativa, della
dirigenza universitaria e del
comparto, assicurando la presenza
di tutte le aree di contrattazione.
Le funzioni attribuite all’organismo
paritetico sono di verifica, consultive
e di promozione. In particolare:
•verifica il rispetto della norma aziendale e contrattuale in materia, prevedendo apposite sanzioni in caso di violazione della stessa compresa
la sospensione dell’attività libero
professionale e propone
al Direttore Generale, con parere
motivato, le penalizzazioni e/o
i provvedimentida applicare,
•propone al Collegio di Direzione
eventuali investimenti e/o iniziative operative riguardanti
la libera professione.
L’AOUOORR garantisce l’esercizio dell’attività libero professionale intramuraria nell’osservanza dei seguenti principi:
1. salvaguardia del ruolo istituzionale del servizio pubblico ospedaliero, diretto ad assicurare l’accessibilità alle cure sanitarie
necessarie a chiunque ne faccia richiesta;
2. valorizzazione delle professionalità del personale dipendente operante nell’AOUOORR;
3. libertà del cittadino/utente di scegliere il regime di attività di cui intende avvalersi per l’esecuzione delle prestazioni;
4. parità di trattamento degli utenti, indipendentemente dal regime di attività scelto.
L’attività libero professionale si articola in intramoenia c.d. pura, (svolta all’interno del presidio ospedaliero) e c.d. allargata
(svolta in strutture private autorizzate dall’azienda), qualora gli spazi interni non siano sufficienti a soddisfare le esigenze
di tutti i professionisti autorizzati all’intramoenia.
Nell’ultimo triennio circa il 50% dei professionisti medici ha optato per l’esercizio della libera professionale intramuraria.
Tabella 98. Numero medici autorizzati alla libera professione (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
301
290
278
0
12
31
35
28
43
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
NUMERO PRESTAZIONI ESEGUITE IN ATTIVITÀ ISTITUZIONALE
863.610
862.602
874.636
NUMERO PRESTAZIONI ESEGUITE IN ATTIVITÀ LIBERA PROFESSIONALE
66.858
52.365
69.234
RAPPORTO TRA LE PRESTAZIONI ESEGUITE IN LIBERA PROFESSIONE
E QUELLE IN ATTIVITÀ ISTITUZIONALE
7,7%
6,1%
7,9%
NUMERO RICOVERI ESEGUITI IN LIBERA PROFESSIONE
200
218
233
RAPPORTO TRA NUMERO RICOVERI IN LP E QUELLI IN ATTIVITÀ ISTITUZIONALE
0,4%
0,4%
0,4%
NUMERO MEDICI AUTORIZZATI ALLA LIBERA PROFESSIONE INTRAMOENIA
NUMERO MEDICI AUTORIZZATI ALLA LIBERA PROFESSIONE SOLO "ALLARGATA"
NUMERO MEDICI AUTORIZZATI ALLA LIBERA PROFESSIONE INTRAMOENIA E ALLARGATA
Tabella 99. Numero prestazioni in libera professione ed in attività istituzionale (triennio 2011-2013)
135
2.6 Il servizio alla persona: l’umanizzazione e la sicurezza delle cure
Nel corso degli anni, presso l’AOUOORR sono state poste in essere diverse iniziative in grado di contribuire a migliorare il
processo di umanizzazione e sicurezze delle cure, modificando assetti organizzativi, performance, aspetti tecnico-gestionali,
operativi e strutturali.
L’umanizzazione delle cure
Il concetto di umanizzazione delle cure va inteso come attenzione posta alla persona nella sua totalità, considerando sia
i bisogni organici sia gli aspetti relazionali e psicologici legati all’assistenza.
I fattori che più spesso concorrono a rendere l’ospedale un ambiente poco umanizzato sono essenzialmente rappresentati
dalla separazione dall’ambiente familiare, dalle non idonee condizioni di accoglienza e alloggio, dall’isolamento, dalla
spersonalizzazione dei rapporti umani. Da qui l’interesse verso una medicina in grado di accompagnare i pazienti e le
famiglie lungo il percorso della malattia, umanizzando le cure e sostenendo gli assistiti oltre il routinario approccio al
malato e alla sua patologia. È un campo sempre più al centro dei piani strategici delle aziende sanitarie, indice di una
sanità moderna e in evoluzione.
Si riportano di seguito i principali interventi aziendali adottati.
Ospedale senza dolore
Da tempo l’Azienda Ospedali Riuniti ha posto l’attenzione sulla identificazione delle possibili misure atte a contrastare il
dolore, indipendentemente dal tipo di dolore rilevato e dalle cause che lo originano.
La Regione Marche, con DGR 892/11, ha recepito l’accordo Stato – Regioni in materia di terapia del dolore e cure palliative
e, nell’anno 2012, un apposito Gruppo di Coordinamento Aziendale per la terapia del dolore, costituito da referenti della
Direzione Sanitaria, esperti ed operatori delle Strutture Organizzative, ha individuato le misure atte a garantire la piena
applicazione degli adempimenti previsti in materia, in attuazione del progetto OMS e delle Linee Guida Ministeriali.
L’iniziativa cardine è stata rendere sistematica la misurazione del dolore al letto del malato, riportando la rilevazione
giornaliera del dolore in cartella clinica, al pari degli altri parametri vitali. Ciò nel rispetto dell’obiettivo operativo relativo
all’appropriatezza clinica (appartenente all’obiettivo strategico 1.1 “Razionalizzazione dell’offerta attraverso la riduzione
dei posti letto: potenziamento dei posti letto per acuti nelle alte specialità e attivazione di quelli di lungodegenza/
riabilitazione per continuità assistenziale, in coerenza con gli atti regionali di riordino”), il quale prevede l’attuazione della
legge n. 38/2010 e della DGMR n. 892/2011.
Per la diffusione dell’obiettivo sono stati delegati i referenti di ogni SOD che hanno assunto il ruolo di facilitatori nelle
strutture di appartenenza per la sensibilizzazione e la diffusione dell’obiettivo.
La verifica della sistematica presenza all’interno della cartella clinica, presso tutte le strutture organizzative, delle
informazioni relative alle caratteristiche del dolore rilevato e alla sua evoluzione nel corso del ricovero, nonché la tecnica
antalgica e i farmaci utilizzati, i relativi dosaggi ed il risultato antalgico conseguito, viene periodicamente espletata anche
attraverso il riscontro della presenza della scheda rilevazione dolore da parte del Comitato Verifica Prestazioni Sanitarie
(CVPS), nell’ambito dell’attività di controllo della completezza della documentazione sanitaria.
Un aspetto particolare del progetto “ospedale senza dolore” è rappresentato dal servizio di partoanalgesia. Sin dall’anno
2006, dopo la realizzazione di specifici corsi di formazione rivolti ad operatori medici ed ostetriche, è stato attivato il
suddetto servizio al fine di garantire, mediante anestesia peridurale continua, il parto indolore a tutte le donne che ne
facciano richiesta. Il servizio è attivo 24 ore su 24; la visita anestesiologica propedeutica al parto, effettuata nell’ultimo
mese di gravidanza, è gratuita e prenotabile senza impegnativa tramite CUP.
In ambito pediatrico, il problema del contenimento del dolore si presenta sotto multiformi aspetti che devono trovare una
risposta ben al di là della semplice somministrazione, peraltro importante, di farmaci analgesici. Spesso accade, infatti,
che, oltre al dolore fisico vero e proprio, si debba trattare la paura e l’ansia che scaturisce nei bambini dal semplice
ingresso in ospedale. È, quindi, necessario un approccio integrato e multidisciplinare che permetta di capire, misurare e
trattare adeguatamente il fenomeno dolore in tutte le sue forme.
136
A tal fine, si ricordano alcuni dei progetti realizzati in collaborazione con la Fondazione Salesi quali:
TECNICHE NON FARMACOLOGICHE DI DISTRAZIONE DAL DOLORE:
● Operatori psicologici propongono ai bambini ed ai loro familiari metodiche di distrazione dal dolore,
senza necessità di ricorso ai farmaci: il coinvolgimento, il rilassamento, la respirazione rappresentano tecniche
specifiche utili ad alleviare la percezione del dolore nei bambini sottoposti a procedure diagnostiche e terapie invasive.
PREPARAZIONE ALL’ANESTESIA E ALL’INTERVENTO CHIRURGICO:
● Al
fine di diminuire l’ansia e lo stress nei piccoli pazienti che devono essere sottoposti ad intervento chirurgico,
il progetto prevede la preparazione psicologica dei bambini e dei loro familiari dal momento del loro ricovero
presso i reparti di Chirurgia Pediatrica e Cardiochirurgia Pediatrica fino alla dimissione.
ACCOMPAGNAMENTO DEL BAMBINO IN BLOCCO OPERATORIO:
● La vicinanza del genitore fino al momento dell’induzione dell’anestesia in blocco operatorio, rappresenta
il più utile strumento per aiutare a contenere e ridurre la sofferenza del proprio bambino.
CLOWNTERAPIA, PET THERAPY, MUSICOTERAPIA:
● Clown
Dottori professionisti e psicologici affiancano infermieri e medici durante le procedure dolorose
come prelievi e/o medicazioni; animali, accompagnati da conduttori professionisti, agiscono come mediatori
relazionali nell’aiutare soprattutto bambini con difficoltà psicologiche o psicosociali di animali; musico terapeuti
e psicologi supportano, in particolare, bambini affetti da Sindrome di Down con l’obiettivo di contribuire
al miglioramento della coordinazione motoria e dell’articolazione del linguaggio.
Scuola in Ospedale
Nel caso di degenze medio-lunghe, il periodo di ospedalizzazione comporta per il bambino e per l’adolescente un
allontanamento dal proprio ambiente quotidiano e una conseguente forzata interruzione delle relazioni socio-affettive
e scolastiche. Al fine di tutelare i diritti all’istruzione e al mantenimento delle relazioni affettive dei minori ricoverati,
dall’anno scolastico 1992/93 è stata istituita una sezione distaccata della Scuola Elementare “De Amicis” all’interno del
Presidio Ospedaliero Salesi, mentre dall’anno scolastico 2001/02 è stata attivata una sezione ospedaliera della Scuola
Media “Pascoli” ed istituito un posto di organico per la Scuola d’Infanzia “Piaget”, operante presso la SOD Neuropsichiatria
Infantile. Nel 2001 è stato, inoltre, siglato un Protocollo d’Intesa tra Regione Marche, Ufficio Scolastico Regionale, Presidio
Ospedaliero Salesi, Comune di Ancona, Telecom Italia, volto ad attivare un “Servizio di Teledidattica”. che ha consentito,
mediante l’utilizzo di un’aula ospedaliera appositamente attrezzata (Aula New Technology) ed il supporto di insegnanti e
psicologi, il collegamento in videoconferenza con le suddette scuole di appartenenza per i ragazzi ospedalizzati, al fine
di favorire e potenziare le condizioni necessarie affinché i minori ricoverati non interrompano i legami con l’ambiente
scolastico di provenienza e trovino nello stesso tempo occasioni di socializzazione.
Accesso ai familiari nei reparti Terapia Intensiva
Nell’ambito del percorso di miglioramento per l’umanizzazione delle cure, dal 2009 presso la SOD Anestesia e rianimazione
pediatrica è stato adottato il modello organizzativo della cosiddetta “rianimazione aperta”, che prevede l’eliminazione
delle barriere fisiche, temporali e relazionali non effettivamente utili alla cura del malato. Ciò significa considerare la
presenza di un familiare accanto al paziente come parte integrante e imprescindibile della cura. Soprattutto in ambito
pediatrico ciò appare molto importante: la presenza continuativa, 24 ore su 24, dei genitori in Rianimazione non solo è
rassicurante per il bambino, evitando il terribile isolamento emotivo, ma aiuta a preservare quella relazione unica e vitale
che è il rapporto bimbo-genitori; la presenza continuativa del genitore o del familiare non viene considerata un privilegio
da concedere, ma piuttosto una componente necessaria per il benessere del paziente e della famiglia.
Casa di maternità
Il percorso nascita rappresenta il processo attraverso cui il sistema sanitario prende in carico la donna in gravidanza ed il
neonato unendo all’efficienza del trattamento sanitario il rispetto della fisiologia, dell’ambiente relazionale, l’umanizzazione
e, conseguentemente, la demedicalizzazione. I principali obiettivi da perseguire per la costruzione del percorso nascita
sono stati: la demedicalizzazione della gravidanza fisiologica, l’assistenza psicologica pre e post parto alle giovani coppie,
la promozione dell’allattamento al seno, la diminuzione della frequenza dei tagli cesarei per arrivare all’obiettivo fissato
dall’OMS del 15-20%.
Nell’ambito del percorso nascita un ruolo fondamentale ha assunto la struttura denominata “Casa di Maternità” che
accoglie gli ambulatori per la promozione dell’allattamento al seno e per la gravidanza fisiologica, gestiti da personale
ostetrico, riducendo la medicalizzazione.
137
Mediazione linguistica
Il servizio di mediazione fornisce mediazioni/traduzioni interculturali, consulenze telefoniche (per specifici problemi collegati
alla presenza nei reparti ospedalieri di utenti stranieri), accoglienza, orientamento, informazioni utili agli utenti immigrati e
consulenza interculturale per équipe di operatori.
Il servizio di mediazione viene attivato dal servizio sociale ospedaliero o direttamente dagli operatori dei reparti.
In ciascuno degli ultimi due anni sono state erogate circa 500 ore di mediazione linguistica in 22 lingue straniere.
Tabella 100.
Frequenza ore di mediazione per lingua (2012-2013)
LINGUA
ANNO 2013
ANNO 2012
ALBANESE
63,5
31,5
ARABO
53,5
87
BANGLA
59
48,5
BULGARO
1,5
23
CINESE
121,5
124,5
CROATO
15
7,5
FARSI
6,5
8
FRANCESE
7,5
5
GRECO
4,5
2
HINDI/URDU
37
30
INGLESE
23,5
7
PIDGIN-ENGLISH
20
50,5
POLACCO
0
7,5
2,5
3
PUNJABI
0
15
RUMENO
27,5
22,5
RUSSO
20,5
21
PORTOGHESE
SPAGNOLO
2
31
TEDESCO
0
24,5
TURCO
5
0
TWI
0
0
UCRAINO
Totale Ore
9
21
479,5
570
Tabella 101.
Frequenza ore di mediazione nelle strutture (2012-2013)
STRUTTURA
ORE ANNO 2013
ORE ANNO 2012
CENTRO FIBROSI CISTICA
17,5
5,5
CHIRURGIA (Salesi)
25,5
19,5
CHIRURGIA GENERALE
5,5
6,5
CHIRURGIA MAXILLO-FACCIALE
1,5
0
CHIRURGIA PLASTICA
10,5
0
CLINICA MEDICA/IMMUNOLOGIA
6,5
6,5
0
3,5
CLINICA OCULISTICA
0
12,5
CLINICA OSTETRICA
29,5
13
CLINICA/DIVISIONE MALATTIE INFETTIVE
0
3,5
DIALISI
2
15
3,5
11
CLINICA NEUROLOGICA
DIREZIONE SANITARIA
EMATOLOGIA (Clinica/Day Hospital)
4
1
GASTROENTEROLOGIA (Clinica)
5
18,5
50
52
GINECOLOGIA
LANCISI/CARDIOLOGIA
31,5
40
MALATTIE INFETTIVE (Salesi)
26
8,5
MEDICINA GENERALE/INTERNA
0
3
MEDICINA NUCLEARE
0
1
NEFROLOGIA
3
7
NEONATOLOGIA/TIN
7
16,5
3,5
3
NEUROPSICHIATRIA/NEUROLOGIA
1
13,5
ONCOEMATOLOGIA/ONCOLOGIA (Salesi)
0
10,5
7,5
3,5
ORTOPEDIA (Salesi)
9
7
OTORINOLARINGOIATRIA
0
2
ORTOPERIA
0
12,5
NEUROCHIRURGIA/CLINICA
ONCOLOGIA
PATRONESSE
10
0
PEDIATRIA/CLINICA PEDIATRICA
54
24
PNEUMOLOGIA
1,5
2,5
PRESENZA FISSA IN AZIENDA
70,5
84,5
PRONTO SOCCORSO (Salesi)
4
0
PRONTO SOCCORSO-MEDICINA URGENZA
17,5
6,5
PSICHIATRIA/CLINICA PSICHIATRICA
15,5
9,5
0
3,5
RADIOLOGIA/NEURORADIOLOGIA
RIABILITAZIONE
0,5
0
RIANIMAZIONE
11,5
30
RIANIMAZIONE (Salesi)
29
7
SERVIZIO SOCIALE/URP
9,5
10,5
TRADUZIONI - INTERVENTI TELEFONICI
6,5
96*
479,5
570
Totale
*Si consideri che nel presente anno è stato, inoltre, realizzato un opuscolo multilingue nell’ambito
dell’obiettivo “Ospedale amico del bambino”, che ha consentito la diminuzione delle ore di
interventi telefonici di traduzione, aventi per oggetto le informazioni inserite nell’opuscolo stesso.
138
La sicurezza delle cure
La sorveglianza delle Infezioni Correlate all’Assistenza (ICA)
L’incidenza delle complicanze infettive in ambiente ospedaliero continua
ad essere un problema rilevante, che incide negativamente sulla qualità
dell’assistenza e sulla gestione economica dell’ospedale. Tuttavia, la letteratura
suggerisce come il cambiamento delle abitudini tra gli operatori sanitari in tema
di prevenzione delle infezioni associate all’assistenza sia di difficile realizzazione
e come il ruolo del fattore umano, relazionale e di controllo diretto e semplice
dei fenomeni possa costituire una chiave per l’efficace adozione di corrette
procedure operative.
Nell’AOUOOR, è in atto da alcuni anni la sorveglianza ed il controllo delle Infezioni
Correlate all’Assistenza (ICA) ed, in particolare, delle infezioni del sito chirurgico,
delle infezioni urinarie associate a catetere (IVUAC), della razionalizzazione della
profilassi antibiotica in chirurgia, ma, soprattutto, il monitoraggio ed il controllo
della circolazione dei microrganismi multiresistenti (tra questi anche degli
Enterobatteri Resistenti ai Carbapenemi -CRE).
Infatti, negli ultimi anni si è assistito ad una crescente diffusione di infezioni
sostenute da microrganismi “alert” o “sentinella” (così definiti a causa della
loro elevata patogenicità e diffusibilità) quali i microrganismi multi-resistenti
all’azione degli antibiotici (Multi Drug Resistant Organisms, MDROs).
Seguendo queste indicazioni l’AOUOORR, da diversi anni, ha deciso di
investire nel progetto Costruzione ed implementazione di una strategia
multimodale per la gestione del “fattore umano” nel controllo della
circolazione di microrganismi multiresistenti. Pertanto, è stato attivato
un sistema di sorveglianza e controllo di questi microrganismi con
3 obiettivi specifici:
Le Infezioni Ospedaliere, dette anche
Infezioni Correlate all’Assistenza
sanitaria (ICA), provocano significative
problematiche sanitarie ed economicogestionali: prolungamento della
degenza del Pz., aumento del numero
dei ricoveri per lo stesso Pz., formazione
di batteri antibiotici-resistenti, aumento
dei costi per la spesa farmaceutica,
aumento dei rischi per la sicurezza del
Pz, aumento dei contenziosi medicolegali. Pertanto sempre più attuale e
di maggiore importanza sono le attività
che gli ospedali devono mettere in
atto per la prevenzione e la lotta alle
Infezioni Correlate all’Assistenza. Tra
queste, l’azione di gran lunga più
efficace nel controllo delle ICA, è la
sorveglianza mirata, intesa come la
raccolta continua di informazioni,
analisi dei dati, applicazione di misure
di controllo e valutazione dell’efficacia
delle stesse.
1.valutare la circolazione dei microrganismi multiresistentiin tutto l’ospedale e nelle singole SOD;
2.verificare l’applicazione dei protocolli di isolamento per i pazienti colonizzati/infetti da MDRO;
3.ridurre la trasmissione person to person in ospedale.
Il sistema ha previsto la realizzazione di materiale sintetico informativo sulle strategie operative utili all’applicazione delle
precauzioni stesse, seguito dalla ideazione di un primo alert, anticipato telefonicamente da personale della SOD di Igiene
Ospedaliera, e comunicato formalmente tramite referto della SOS di Microbiologia. Successivamente alla previsione di
una comunicazione verbale e scritta, si è proceduto con la creazione di una check-list di controllo delle precauzioni
effettivamente adottate nella pratica assistenziale.
L’utilizzo di tecnologie informatiche ha poi portato alla realizzazione di un software per il monitoraggio ed il reporting
della circolazione dei microrganismi multiresistenti. Grazie all’integrazione con dati provenienti dalla microbiologia e dati
relativi alla degenza, è stato possibile monitorare costantemente, su base quotidiana, l’insorgenza di cluster sostenuti
da microrganismi in tutte le SOD. Reportistica mensile è inviata trimestralmente alle SOD prioritariamente coinvolte dal
fenomeno.
Tutti gli interventi hanno consentito la condivisione e applicazione dei protocolli di sorveglianza, in linea con quanto
previsto nell’obiettivo operativo inerente i percorsi integrati - PDT (rientrante nell’obiettivo strategico 1.2 “Riorganizzazione
dei processi e percorsi interni al fine di dare adempimento all’organizzazione regionale per reti cliniche”), il quale - in questo
specifico ambito - prevede la definizione di protocolli aziendali per la prevenzione delle infezioni correlate all’assistenza. La
condivisione e l’applicazione dei protocolli hanno portato ottimi risultati:
●una riduzione della durata della degenza [1,33 gg nel periodo 2010-2011 vs 1,3 gg (area chirurgica),
1,7 gg (area medica) nel periodo 2012-2013];
●un miglioramento della gestione delle stanze di degenza e un aumento percentuale
di eventi in cui sono applicate le precauzioni di isolamento il giorno stesso della notifica
(dal 50% del 2010 vs 99% nel 2013);
●un
aumento percentuale dei pazienti sottoposti a precauzione di isolamento pari al 14%
(dall’83% al 97%), per le aree mediche addirittura il valore rilevato è pari al 100%;
●una riduzione dell’incidenza cumulativa di sepsi da acinetobacter baumannii
multiresistente (N. emocolture positive /totale ammessi) 2010 vs 2013= 1,04/1000 pz ammessi
vs 0,17/1000 pz ammessi.
139
Tabella 102. Attività di prevenzione delle infezioni correlate all’assistenza (triennio 2011-2013)
DESCRIZIONE DEI TRE
PRINCIPALI BENEFICI
OTTENUTI
INDICATORI QUANTITATIVI
(2010 VS 2011)
INDICATORI QUANTITATIVI
(2012 VS 2013)
Riduzione durata
degenza.
Riduzione della durata
media della degenza in reparti
area medica e chirurgica
pari a 1,33 gg
(t test 2010 vs 2011, p<0,05)
Riduzione della durata media
della degenza in reparti
area medica pari a 1,7 gg
(t test 2012 vs 2013, p<0,05)
e chirurgica pari a 1,2 gg
(t test 2012 vs 2013, p<0,05)
APPROPRIATEZZA
ORGANIZZATIVA
Miglioramento
della gestione delle
stanze di degenza
Aumento percentuale
di eventi in cui sono applicate
precauzioni di isolamento
il giorno stesso della notifica
(2010 vs 2011)= 50% (p<0,05)
Aumento percentuale
di eventi in cui sono applicate
precauzioni di isolamento
il giorno stesso della notifica
(dal 98,8% del 2012 vs 99%
nel 2013)
APPROPRIATEZZA
CLINICA E
PRESCRITTIVA
Miglioramento
dell'appropriatezza
di utilizzo
delle precauzioni
di isolamento
Aumento % pazienti sottoposti
a precauzione di isolamento
2010 vs 2011 pari
al 7% (dall'83% al 90%)
Aumento % pazienti sottoposti
a precauzione di isolamento
dal 95,2% del 2012 vs 97,0%
del 2013). Da segnalare
l’adozione delle precauzioni
nel 100% dei casi nei reparti
di Area Medica.
MIGLIORAMENTO
ESITI/OUTCOME
Riduzione di incidenza
di Acinetobacter
baumanni MDR
in sepsi
Riduzione della incidenza
cumulativa di sepsi
da Acinetobacter baumannii
multiresistente (N. emocolture
positive /tot ammessi)
2010 vs 2011=1,04/1000
ammessi vs 0,81/1000 ammessi
Riduzione della incidenza
cumulativa di sepsi da
Acinetobacter baumannii
multiresistente (N. emocolture
positive /tot ammessi)2012 vs
2013=0,18/1000 pz ammessi vs
0,17/1000 pz ammessi
Proporzione di SOD
che hanno attivato
il protocollo
Area critica: 98,9%
Area chirurgica: 84,1%
Area medica: 88,9%
Area critica: 100%
Area chirurgica: 100%
Area medica: 100%
MIGLIORAMENTO
DELL’EFFICIENZA
(riduzione dei costi)
EFFICIENZA
EFFICACIA
PERCEZIONE CLIMA
ORGANIZZATIVO
DEGLI OPERATORI
Note: L’esperienza condotta nell’ambito del controllo multimodale dei microrganismi multiresistenti, con l’attuazione del progetto di controllo della trasmissione
person-to-person dei MDR e la contemporanea opera di razionalizzazione dell’utilizzo degli antibiotici in chirurgia ha contribuito a ridurre la frequenza di infezioni
sostenute da MDR rispetto al totale delle infezioni in reparti di Chirurgia Generale dell’Azienda dal 17,0% dei casi nel 2012 al 10,0% nel 2013 (NB, si partiva
dal 26,8% dei casi nel 2010).
L’esperienza dell’AOUOORR è stata adottata in forma stabile ed in corso di riproduzione a livello regionale nell’ambito del
progetto CCM- Risk Analysis per il controllo delle ICPA nelle unità di terapia intensiva, mediche e chirurgiche per la valutazione
di efficacia di strategie preventive nella pratica clinica.
Inoltre, nell’AOUOORR, sono attive le seguenti misure per la valutazione del rischio di trasmissione dei CRE (Enterobatteri
Resistenti ai Carbapenemi), suggerite come efficaci anche da linee guida internazionali e dalla Circolare del Ministero della
Salute del 26/02/2013:
● un
● la
sistema di allerta del Laboratorio di Microbiologia,
segnalazione telefonica in tempo reale al reparto interessato,
● lo screening all’ingresso in alcuni reparti, attraverso l’esecuzione di un tampone rettale, per evidenziare
il più precocemente possibile i pazienti colonizzati, che rappresentano un importante serbatoio
per la trasmissione di tali batteri,
140
● l’applicazione
di un protocollo che fornisce indicazioni pratiche sui diversi aspetti dell’assistenza a tali pazienti.
Sistema informatico per la registrazione della dose al paziente - Dosewatch
L’incremento del numero di esami radiologici e l’impiego di tecnologie TC sempre più avanzate permettono di effettuare
diagnosi più accurate e mirate alle indicazioni cliniche, ma incidono in modo consistente sulla dose di radiazione media
pro-capite assorbita dalla popolazione.
Al fine di garantire al paziente l’assorbimento di una “dose di radiazione” corretta in funzione dell’esame radiologico,
soprattutto TC, dove le dosi sono più elevate, è necessario mettere in essere un efficace processo di ottimizzazione degli
esami e monitoraggio della dose.
A questo scopo, completamente in linea con le nuove Direttive Europee per offrire al paziente un elevato standard di
sicurezza, la struttura di Fisica Sanitaria del Dipartimento di Scienze Radiologiche, delegata alla misura e controllo della
dose da radiazione, ha attivato un sistema informatico per la registrazione dei dati dosimetrici relativi a ogni esame TC
per ogni singolo paziente.
È possibile, quindi, tenere sotto controllo la dose ricevuta dal paziente anche nel tempo, poiché la registrazione avviene ogni
qual volta il paziente viene sottoposto a un esame TC di qualsiasi parte anatomica creando, quindi, la “storia dosimetrica”.
A questo sistema inizialmente sono state collegate tutte le apparecchiature TC, in un secondo tempo il collegamento è stato
esteso anche ad altre apparecchiature dove l’attenzione per la “dose assorbita” dal paziente, anche se per motivazioni
differenti, deve essere più elevata ed è richiesto un più accurato controllo, come le apparecchiature angiografiche
impiegate in interventistica radiologica e le apparecchiature per mammografia in quanto questo esame viene ripetuto più
volte nella vita della donna.
La gestione del rischio clinico
L’AOUOORR ha precocemente avviato politiche di sicurezza e qualità delle cure recependo le indicazioni del PSR
2003-2006 ed ottemperando alla propria mission. In particolare, a recepimento del PSR 2003-2006, è stata istituita
l’Unità per il Clinical Risk Management.
L’Unità Risk Management:
● individua e fornisce le afferenze utili per l’identificazione degli eventi avversi, anche favorendo
l’introduzione di sistemi innovativi (near miss e/o incident reporting);
● concorre alla individuazione delle criticità prioritariamente meritevoli di analisi attraverso
la definizione di matrici di priorità di rischio, fornendo collaborazione ai Dipartimenti clinici
e alla D.M.O. nella scelta della migliore procedura metodologica (FMECA, RCA, audit, ..)
e nella realizzazione dell’attività;
● propone e promuove le azioni correttive per le criticità rilevate concorrendo alla operatività
di tali azioni, compreso la definizione del sistema degli indicatori, il monitoraggio, la valutazione
di efficacia e la eventuale riprogettazione;
● propone e promuove le azioni favorenti la migliore organizzazione clinica
(best practices, percorsi assistenziali, ...);
●
●
●
concorre alle attività di comunicazione e diffusione richieste dalle precedenti fasi operative;
propone e promuove attività di formazione del personale per il conseguimento
di comune background culturale, individuando gli obiettivi strategici, il target, i contenuti ed i metodi,
propone e promuove attività di comunicazione interna e esterna;
recepisce la normativa e le conoscenze del settore aggiornando il patrimonio culturale aziendale
e favorendo il conseguimento di una certificazione della sicurezza.
●
Considerate le funzioni sopra richiamate, nel 2011 sono stati definiti gli obiettivi aziendali in tema di rischio clinico che
detti organismi mirano a conseguire:
OBIETTIVO 1. ALIMENTAZIONE DEL FLUSSO DI DATI SIMES SUGLI EVENTI SENTINELLA E SUI SINISTRI
● L’Azienda provvede all’invio semestrale tramite file .xml al Centro Regionale Gestione Rischio Clinico (CRGRC)
dei dati sui sinistri raccolti in ossequio alle maschera SIMES. L’Azienda provvede a detta raccolta mediante SW
dedicato. La raccolta dei dati SIMES è una componente di processo della filiera di gestione dei sinistri aziendali
che l’Azienda svolge integralmente nel rispetto del vigente contratto assicurativo.
● L’Azienda provvede all’inserimento nel software online degli eventi sentinella tramite compilazione
delle schede ministeriali A e B nei tempi stabiliti dalla procedura regionale (compilazione della scheda A entro 48 ore
dall’evento sentinella; e compilazione della scheda B entro 35 giorni dall’evento).
141
OBIETTIVO 2.
LA RISPOSTA AI QUESTIONARI SUL GRADO DI IMPLEMENTAZIONE DELLE RACCOMANDAZIONI MINISTERIALIIN AMBITO DI SICUREZZA.
L’Azienda provvede alla compilazione dei questionari
relativi alle raccomandazioni individuate dal CRGRC:
●Raccomandazioni per la sicurezza in Sala Operatoria con verifica dell’adozione del Manuale e della
checklist per la sicurezza e delle seguenti raccomandazioni:
●Raccomandazione 1: corretto utilizzo delle soluzioni
concentrate di Cloruro di Potassio -KCL- ed altre
soluzioni concentrate contenenti Potassio;
7: per la prevenzione della
morte, coma o grave danno derivati da errori
in terapia farmacologica;
●Raccomandazione
9: per la prevenzione degli eventi
avversi conseguenti al malfunzionamento
dei dispositivi medici/apparecchi elettromedicali;
●Raccomandazione
●Raccomandazioni 2: per prevenire la ritenzione
di garze, strumenti o altro materiale all’interno
del sito chirurgico
●Raccomandazione 3: per la corretta identificazione
dei pazienti, del sito chirurgico e della procedura
OBIETTIVO 3.
ELABORAZIONE DI UN PIANO STRATEGICO AZIENDALE PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO E LA SICUREZZA DEI PAZIENTI
È individuato dalla stesura di questo piano aziendale, risultando ivi ricomprese le azioni di cui agli obiettivi 1 e 2
e la definizione dell’impianto organizzativo aziendale.
Alla data odierna l’attività in tema di politiche di sicurezza e qualità delle cure è incentrata su:
● il
rispetto degli obblighi normativi ministeriali e regionali;
● l’alimentazione del flusso di dati SIMES sugli eventi sentinella e sui sinistri (in ottemperanza con l’obiettivo
operativo inerente l’appropriatezza - nell’ambito dell’obiettivo strategico 1.1 “Razionalizzazione
dell’offerta attraverso la riduzione dei posti letto: potenziamento dei posti letto per acuti nelle alte specialità
e attivazione di quelli di lungodegenza/riabilitazione per continuità assistenziale, in coerenza con gli atti regionali
di riordino” - che prevede la rilevazione e l’analisi degli eventi avversi);
● la
● implementazione
risposta ai questionari sul grado di implementazione delle raccomandazioni ministeriali in ambito di sicurezza;
di buone pratiche.
Inoltre, nel 2007 si è definita la complessiva logistica della Gestione rischio ospedaliero con la costitu-zione/
individuazione del tavolo tecnico aziendale per la valutazione sinistri (Commissione valutazione sinistri - C.V.S.),
composta da:
● Direttore
Istituto di Clinica Medicina Legale,
● Dirigente
medico dello Staff della Direzione Sanitaria scelto dal Direttore Sanitario,
● Coordinatore
della Unità per la Gestione del Rischio Ospedaliero (C.G.R.).
La composizione della C.V.S. viene periodicamente aggiornata in ossequio alla vigente copertura assicurativa. Il C.G.R., per
autonoma decisione operativa, ha deciso la costituzione di un network di referenti delle varie aree professionali sanitarie
di ciascuna S.O. Per la dirigenza medica i referenti sono stati individuati dai Direttori, risultando lo stesso Direttore, in
assenza di indicazioni, il referente individuato. Per l’area delle Professioni Sanitarie i referenti sono stati individuati negli
stessi Coordinatori, salvo eventuali deleghe.
142
Commissione Valutazione Sinistri
È competente in merito alla disamina di qualsiasi istanza risarcitoria di competenza sanitaria avanzata ai sensi della
polizza assicurativa vigente, in ossequio e nei limiti delle esigenze contrattuali da essa richiamate. A tale fine la C.V.S.
provvede a svolgere attività peritale a favore dell’Istante esprimendo opinione in merito alla eventuale sussistenza di
responsabilità professionale: in caso affermativo, e laddove richiesta e/o consentita la diretta gestione del contenzioso,
definisce le varie componenti di danno e la relativa quantificazione economica.
Tabella 103. Attività del Comitato Valutazione Sinistri (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
NUMERO DI SEDUTE
27
28
26
NUMERO DI ISTANZE ESAMINATE
93
95
103
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
EXTRAGIUDIZIARIE
100
85
103
GIUDIZIARIE
32
34
27
Penali
22
19
14
Civili
10
15
13
132
119
130
120
118
117
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
CHIUSI
44
35
39
APERTI
81
78
91
SENZA SEGUITO/ANNULLATI
7
6
0
132
119
130
Tabella 104. Risarcimento per tipologia di procedimento (triennio 2011-2013)
Totale
DI CUI ISTANZE DI RISARCIMENTO PER DANNO CLINICO
Tabella 105. Stato di avanzamento delle istanze di risarcimento (triennio 2011-2013)
Totale
L’AOUOORR ha la necessaria copertura assicurativa per responsabilità civile verso terzi e/o operatori sanitari nell’ambito
della quale le spese relative agli oneri processuali (Azienda/dipendenti) sono a carico della compagnia titolare della polizza
vigente nel periodo di riferimento del sinistro segnalato. Il risarcimento del danno avviene secondo le modalità definite nel
relativo contratto di polizza con specifico riferimento alla franchigia per sinistro ed alla franchigia aggregata annua. Oltre tali
limiti i risarcimenti sono totalmente coperti dalla compagnia stessa.
Considerando tali premesse, si espongono di seguito i dati delle cause giudiziarie articolate per materia, stato di avanzamento
e per anno di insorgenza.
Tabella 106. Cause senza copertura assicurativa (triennio 2011-2013)
SORTE
PENDENTI
DEFINITE
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
CIVILE
3
2
2
9
10
8
4
1
0
PENALE
0
0
0
2
1
0
0
0
0
Totale
3
2
2
11
11
8
4
1
0
MATERIA
143
Tabella 107. Cause con copertura assicurativa (triennio 2011-2013)
SORTE
PENDENTI
DEFINITE
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
ANNO
2013
ANNO
2012
ANNO
2011
CIVILE
52
29
27
164
151
160
28
41
13
TENTATIVI OBBLIGATORI
DI CONCILIAZIONE
5
21
7
3
3
0
7
18
2
57
50
34
167
154
160
35
59
17
MATERIA
Totale
Si consideri che il D. Lgs del 4 marzo 2010 n. 28
- modificato ed integrato dal D.L. del 21 giugno 2013
n.69 - ha reso obbligatorio il tentativo di conciliazione. La
mediazione si avvia tramite il deposito di una domanda
presso l’organismo territorialmente competente dalla
parte istante o determinato nel contratto tra le parti. Il
ricorso alla procedura di mediazione, oltre che su base
volontaria, è previsto:
●su
144
disposizione del giudice alle parti
(il Giudice, anche in sede di giudizio di appello,
valuta la natura della causa, lo stato dell’istruzione
ed il comportamento delle parti, può disporre
l’esperimento del procedimento di mediazione;
il mancato esperimento del procedimento di
mediazione diventa condizione di procedibilità);
●per
la presenza di clausole di mediazione
(se il contratto o lo statuto o l’atto costitutivo dell’ente prevedono una clausola di mediazione
e il tentativo non risulta esperito, il giudice o
l’arbitro assegna il termine di quindici giorni
per la presentazione della domanda di mediazione
davanti ad un organismo).
Il tentativo di mediazione presso gli organismi accreditati
costituisce condizione di procedibilità nelle seguenti
materie: diritti reali, divisioni, successioni ereditarie,
patti di famiglia, locazione, comodato, affitto di aziende,
risarcimento del danno derivante da responsabilità
medica, sanitaria e da diffamazione con mezzo della
stampa e con altro mezzo idoneo di pubblicità, contratti
assicurativi, bancari e finanziari.
146
Terza sezione
L'impatto Ambientale
147
3.1 Le politiche di smaltimento rifiuti
Lo smaltimento dei rifiuti nelle strutture sanitarie riveste notevole importanza in ragione della diversità e complessità della
composizione dei rifiuti prodotti e dei rischi potenziali che la loro manipolazione implica per la salute e la sicurezza degli
operatori sanitari, dei pazienti e per l’ambiente. Esso deve essere finalizzato a:
•diminuire
la pericolosità dei rifiuti;
•favorire
il reimpiego, il riciclaggio, il recupero, attraverso forme di raccolta differenziata
(al fine di ridurre la massa dei rifiuti da smaltire;
• ottimizzare
la raccolta, il trasporto e lo smaltimento.
La gestione dei rifiuti sanitari deve, pertanto, assicurare la minimizzazione dei rischi igienico-sanitari connessi alla loro
manipolazione, rischi di natura prevalentemente infettiva, ma anche quelli derivanti dalla presenza di sostanze chimiche
pericolose e di materiali taglienti. Essa presuppone, perciò, la preliminare individuazione della tipologia e delle caratteristiche
dei rifiuti prodotti, separando i pericolosi dai non pericolosi, per l’impostazione di un adeguato programma di gestione.
In sintesi i rifiuti prodotti dall’AOUOORR possono essere classificati in:
RIFIUTI PERICOLOSI
A RISCHIO INFETTIVO
(es. materiale
contaminato da sangue)
RIFIUTI PERICOLOSI
A RISCHIO CHIMICO
(es. sostanze
di laboratorio)
RIFIUTI
NON PERICOLOSI
(es. farmaci)
RIFIUTI ASSIMILATI
AI RIFIUTI URBANI
(es. indifferenziato,
raccolte differenziate)
Per la gestione dei rifiuti sanitari, ad esclusione dei rifiuti indifferenziati assimilati agli urbani, l’Azienda si avvale di ditte
specializzate autorizzate al trasporto e allo smaltimento o recupero dei rifiuti prodotti.
L’Azienda da un decennio attua strategie organizzative e gestionali che hanno permesso alla stessa di seguire un percorso
virtuoso e hanno garantito un miglioramento continuo delle performance in termini di riduzione dei rifiuti pericolosi e
incremento dei rifiuti raccolti in maniera differenziata.
Le macro-azioni intraprese per raggiungere i predetti obiettivi sono:
• formazione
• redazione
continua del personale sanitario e degli operatori dei servizi appaltati;
del “Manuale sulla gestione dei rifiuti” e specifiche Istruzioni Operative;
• implementazione
• sorveglianza
• monitoraggio
e ampliamento delle raccolte differenziate;
e controllo nelle unità produttive;
dei dati di produzione.
Altre azioni più capillari sono state intraprese per fronteggiare problematiche specifiche:
• introduzione del sistema di raccolta liquidi biologici presso le Terapie intensive con apposito apparecchio
per evitare qualsiasi intervento manipolativo da parte degli operatori;
• riorganizzazione della gestione dei liquidi dell’Anatomia Patologica. I liquidi reflui dalle attività
laboratoristica vengono eliminati direttamente dai banchi di lavoro con impianti di scarico a cisterne
separate per tipologia di rifiuto pericoloso.
149
Tabella 108. Rifiuti sanitari pericolosi per codice, espressi in kg prodotti (triennio 2011-2013)
TOTALE RIFIUTI PRODOTTI
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
0
0
0
303,4
685,7
410
SOLUZIONI DI SVILUPPO E ATTIVANTI A BASE ACQUOSA
304
245
434
SOLUZIONI FISSATIVE
358
260
485
0
0
0
233.080,00
212.510,00
208.243,00
74.380,00
66.520,00
49.790,00
0
0
0
149.896,20
270.926,45
141.234,70
578
208
360
1.898,00
3.416,00
6.990,00
286,7
285
269,8
0
0
0
562.655,75
578.843,20
663.920,75
4.437,80
1.507,60
1.238,00
39.545,90
35.938,80
36.376,60
0
0
0
586,7
626,55
655,3
TUBI FLUORESCENTI ED ALTRI RIFIUTI CONTENENTI MERCURIO
9
0
22
BATTERIE ED ACCUMULATORI
0
0
0
METALLO
0
0
0
RIFIUTI INGOMBRANTI
0
0
0
1.068.319,45
1.171.972,30
1.110.429,15
ALTRI SOLVENTI ORGANICI, SOLUZIONI DA LAVAGGIO
ED ACQUE MADRI
TONER PER STAMPANTI ESAURITI
CARTA E PELLICOLA PER FOTOGRAFIA CONTENENTI ARGENTO
O COMPOSTI D'ARGENTO
IMBALLAGGI CARTA E CARTONE
IMBALLAGGI IN PLASTICA
IMBALLAGGI IN MATERIALI MISTI
IMBALLAGGI IN VETRO
APPARECCHIATURE FUORI USO CONTENENTI CLUOROFLUOROCARBURI
APPARECCHIATURE FUORI USO
BATTERIE ALCALINE
RIFIUTI MISTI DERIVANTI DA DEMOLIZIONI E COSTRUZIONI
RIFIUTI PERICOLOSI A RISCHIO INFETTIVO (RIFIUTI SPECIALI)
RIFIUTI CHE NON DEVONO ESSERE RACCOLTI E SMALTITI APPLICANDO
PRECAUZIONI PARTICOLARI PER EVITARE INFEZIONI (RIFIUTI SPECIALI)
SOSTANZE CHIMICHE PERICOLOSE
SOSTANZE CHIMICHE
MEDICALI
Totale
150
3.2 Le politiche di risparmio energetico
Tabella 109. Consumi energetici (triennio 2011-2013)
TIPOLOGIA
DI CONSUMO
UNITÀ
DI
MISURA
ENERGIA ELETTRICA
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
CONSUMI
TOTALI
AL METRO
QUADRATO
CONSUMI
TOTALI
AL METRO
QUADRATO
CONSUMI
TOTALI
AL METRO
QUADRATO
MWH
24.912
0,1480
25.647
0,1524
27.098
0,1610
GAS METANO
NMC
6.378.871
37,8930
4.192.729
24,9065
2.932.996
17,4232
ACQUA
MC
181.858
1,0803
194.394
1,1548
198.591
1,1797
Per meglio comprendere i dati di consumo energetico è necessario richiamare il contratto di fornitura tramite global service
attualmente in essere.
La norma UNI 10685/1998 definisce global service quel “contratto basato sui risultati, che comprende una pluralità di
servizi sostitutivi delle normali attività di manutenzione, con piena responsabilità dei risultati da parte dell’Assuntore”.
In particolare, il servizio energia, aggiudicato nel 2008, ha come importo di canone annuale euro 8.059.259 (IVA esclusa e
al netto degli incrementi ISTAT), importo nel quale sono compresi i compensi per le forniture di energia elettrica, gas metano
ed acqua, oltre i servizi di manutenzione e lavori.
In particolare, da considerare che, nel mese di agosto 2012 si è conclusa la realizzazione della centrale di cogenerazione
(realizzazione prevista come intervento obbligatorio dal capitolato tecnico prestazionale, l cui costo è risultato a carico del
canone) e messi in esercizio i due gruppi di cogenerazione. Il gestore degli impianti e della cogenerazione ha facoltà di
produrre energia elettrica per l’AOUOORR e di immettere nella rete esterna la produzione in esubero - condizione esercitata
negli anni 2012 e 2013. Ciò spiega l’incremento del consumo di gas metano registratosi progressivamente nel biennio 20122013, a fronte di consumi interni di energia elettrica e acqua decrescenti nel triennio (entrambe con una riduzione dell’8%).
151
1.1
550.00
89.5
50.
7
152
Quarta sezione
La relazione economica: il valore creato
€
77.690
153.473
00
154.720
303.670
520 228
.502
77.690€
€
23.515
10.343
47.010
€
153
4.1 Le risorse impiegate e i contributi ricevuti
Questa parte del documento vuole rispondere in modo chiaro e trasparente alla domanda su come sono state impiegate le
risorse pubbliche e private affidate all’AOUOORR per la gestione annuale.
Per garantire l’erogazione delle prestazioni e dei servizi (descritti nella relazione sociale), l’AOUOORR è finanziata con risorse
regionali e con entrate proprie. In particolare, le risorse dalla Regione si compongono di:
●
valore tariffario riconosciuto per le prestazioni e servizi erogati ai cittadini;
●
contributo regionale per il finanziamento delle funzioni non soggette a rimborso tariffario.
Di fatto, le prestazioni ambulatoriali sono rimborsate sulla base delle tariffe presenti nel nomenclatore tariffario regionale,
le prestazioni in regime di ricovero sono rimborsate tenuto conto dei Diagnostic Related Group – DRG; la copertura dei costi
sostenuti per le funzioni non soggette a rimborso tariffario (es: emergenza) avviene attraverso l’assegnazione di una quota
del Fondo Sanitario Regionale.
Il sistema tariffario fissa il valore delle prestazioni, imponendo di conseguenza alla struttura uno sforzo teso a massimizzare
il volume delle attività erogate, in presenza di forti vincoli organizzativi e logistici e con l’obbligo di non diminuire (o meglio di
aumentare) il livello qualitativo dei servizi. Si tratta, come è facilmente comprensibile, di una sfida di non poco conto, a cui
l’AOUOORR non intende sottrarsi, come evidenziano i dati di bilancio dell’ultimo triennio.
La tabella (Conto Economico in euro), di seguito riportata, illustra il risultato della gestione aziendale derivante dall’impiego
delle risorse pubbliche e private, evidenziando i costi sostenuti per l’erogazione delle prestazioni e dei servizi.
Il valore dei costi della produzione indica lo “sforzo” complessivo sostenuto dalla struttura per poter dare soddisfazione alle
attese dell’utenza, considerando la necessità di contrarre l’entità delle spese alla luce delle difficoltà in cui si trova l’intero
paese. Una volta coperti i costi sostenuti per i fattori produttivi impiegati nell’attività istituzionale, residua un importo destinato
ad essere utilizzato nelle operazioni a carattere finanziario o straordinario, oltre che quello assorbito dalla gestione tributaria.
Mentre la gestione straordinaria riguarda i risultati derivanti dal verificarsi di eventi eccezionali, la gestione finanziaria, invece,
è determinata dalla compensazione tra proventi ed oneri finanziari, questi ultimi derivanti dalle conseguenze economiche
delle scelte sulle fonti di finanziamento.
Il dato che emerge immediatamente è che la AOUOORR riesce, complessivamente a raggiungere una condizione di
equilibrio economico, confermata dalla presenza di un avanzo di gestione, nonostante una riduzione delle entrate di fonte
pubblica e privata (le quali costituiscono il valore della produzione), grazie ad una sempre maggiore attenzione a politiche
di razionalizzazione dei costi. Nell’ultimo triennio, sia in termini assoluti, sia in termini percentuali, infatti, la diminuzione del
totale dei costi (- €4.277.030; -1,17%) supera quella del valore della produzione complessivo (- €1.313.066; -0,35%).
Tabella 110. Conto Economico Civilistico (triennio 2011-2013)
SCHEMA DI BILANCIO
Decreto Interministeriale 20 marzo 2013
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
A) VALORE DELLA PRODUZIONE
370.900.833
371.276.070
372.213.899
B) COSTI DELLA PRODUZIONE
360.240.912
361.310.308
364.517.942
DIFF. TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)
10.659.921
9.965.763
7.695.957
10.666
24.099
175.675
0
0
0
E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
1.075.143
1.755.311
3.841.132
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B+C+D+E)
11.745.731
11.745.172
11.712.764
Y) IMPOSTE SUL REDDITO DELL'ESERCIZIO
11.485.899
11.607.325
11.712.764
259.832
137.848
0
C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI
D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE
Risultato dell’esercizio
155
Nel dettaglio, il valore della produzione è composto da due aggregati:
● le entrate provenienti dalla Regione Marche (contributi in c/esercizio, quota contributi in c/capitale
imputata all’esercizio, ricavi per prestazioni ad altre aziende del SSN),
●
le entrate proprie dell’AOUOORR (ticket, ricavi per libera professione e altri ricavi).
Figura 92. Composizione del valore della produzione (triennio 2011-2013)
0,3%
ALTRI RICAVI
0,3%
1,2%
0,9%
1,2%
0,8%
0,3%
1,1%
0,3%
COMPARTECIPAZIONE
ALLA SPESA PER PRESTAZIONI SANITARIE (TICKET)
CONCORSI, RECUPERI E RIMBORSI
RICAVI PER PRESTAZIONI SANITARIE
E SOCIOSANITARIE A RILEVANZA SANITARIA
CONTRIBUTI
IN C/ESERCIZIO
75,1%
74,6%
71,6%
22,5%
23,1%
26,6%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Quanto ai costi della produzione, circa il 45% del totale dei costi è rappresentato da quelli del personale, mentre circa il 43%
dei costi totali è rappresentato dai costi per l’acquisto di beni e servizi (sanitari e non).
Figura 93. Composizione dei costi della produzione (triennio 2011-2013)
CONSUMO DI BENI E SERVIZI SANITARI E NON SANITARI
MANUTENZIONE E RIPARAZIONE
GODIMENTO DI BENI DI TERZI
COSTI DEL PERSONALE
ONERI DIVERSI DI GESTIONE
AMMORTAMENTI
SVALUTAZIONE DELLE IMMOBILIZZAZIONI E DEI CREDITI
ACCANTONAMENTI
2,6%
0,1%
3,1%
3,5%
0,6%
3,5%
0,6%
45,2%
45,0%
44,6%
0,5%
0,5%
0,6%
4,4%
4,4%
42,7%
ANNO 2013
156
2,1%
3,5%
0,6%
4,3%
43,1%
ANNO 2012
44,2%
ANNO 2011
Si consideri, inoltre, che l’AOUOORR ha attuato – negli ultimi due anni – alcune politiche di razionalizzazione dei consumi
sanitari, non sanitari e servizi richiesti, in pieno rispetto dell’obiettivo strategico 2.2 “Rispetto dei vincoli economici previsto
dalla programmazione di bilancio regionale”.
Dai dati riportati nella figura sottostante, invece, emerge, come era prevedibile e in linea con la vocazione dell’AOUOORR, la
netta prevalenza del livello essenziale dell’assistenza ospedaliera, seguita da quella distrettuale. All’interno di quest’ultima
il massimo assorbimento di risorse deriva dall’attività specialistica, seguita da quella farmaceutica, mentre nell’assistenza
ospedaliera, oltre il 90% dei costi è sostenuto per erogare prestazioni sanitarie a pazienti “acuti”. La stabilità nel triennio
delle percentuali di distribuzione dei servizi nei diversi livelli di assistenza è il segnale di una struttura stabile, capace di
trovare gli opportuni equilibri organizzativi suscettibili di fornire risultati accettabili in termini produttivi ed economici.
Figura 94. Composizione dei costi della produzione - I livelli essenziali di assistenza
ASSISTENZA DISTRETTUALE
ASSISTENZA OSPEDALIERA
73%
74%
74%
27%
26%
26%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
Figura 95. Composizione dei livelli essenziali di assistenza - Attività distrettuale
EMERGENZA SANITARIA TERRITORIALE
ASSISTENZA FARMACEUTICA
ASSISTENZA SPECIALISTICA
62,6%
60,6%
61,1%
26,8%
28,8%
28,7%
10,6%
10,6%
ANNO 2013
ANNO 2012
10,2%
ANNO 2011
Figura 96. Composizione dei livelli essenziali di assistenza - Attività ospedaliera
ATTIVITÀ DI PRONTO SOCCORSO
ASSISTENZA OSPEDALIERA PER ACUTI
ASSISTENZA OSPEDALIERA PER RIABILITAZIONE
EMOCOMPONENTI E SERVIZI TRASFUSIONALI
TRAPIANTO ORGANI E TESSUTI
ANNO 2013
1,3%
1,5%
1,3%
7,3%
0,3%
7,3%
0,3%
7,3%
0,3%
90,7%
90,5%
90,6%
0,4%
0,4%
0,4%
ANNO 2012
ANNO 2011
157
Come è già stato evidenziato nella sezione della Relazione Sociale, l’attrazione regionale per le singole prestazioni è
generalmente aumentata nel corso dell’ultimo triennio. Analizzando i dati economici degli ultimi due anni, si dimostra il pieno
rispetto dell’obiettivo operativo “potenziamento della mobilità attiva extraregionale” (rientrante nell’obiettivo strategico 2.2
“Rispetto dei vincoli economici previsto dalla programmazione di bilancio regionale”).
Tabella 111.
Mobilità extraregionale (2012-2013)
158
RICAVI PER PRESTAZIONI IN MOBILITÀ
ATTIVA EXTRA REGIONALE
ANNO 2013
ANNO 2012
€ 28.105.326
€ 28.039.359
4.2 Il valore creato per stakeholder
Riclassificando il dettaglio delle voci di Conto Economico presentato nel precedente paragrafo è possibile determinare come
l’insieme dei costi sostenuti per l’attività della struttura rappresenti in realtà per il territorio una ricchezza. Si consideri che,
gli schemi di riclassificazione del conto economico da utilizzare sono diversi a seconda del tipo di informazione di cui si
necessita. Tra tali schemi di rappresentazione delle risultanze economiche della gestione vi è quello del “valore aggiunto”
finalizzato ad evidenziare la “ricchezza” residua che la struttura in esame è riuscita a creare una volta coperti tutti i costi dei
fattori (beni e servizi) necessari per l’erogazione delle prestazioni sanitarie.
Nella seguente tabella, come primo risultato viene rappresentato il valore aggiunto globale lordo determinato sulla base della
differenza tra il valore della produzione (comprensivo contributi in c/esercizio, ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie
a rilevanza sanitaria; concorsi, recuperi e rimborsi; compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie ed altri ricavi) ed i
costi della produzione (comprensivi consumi di beni e servizi; manutenzione e riparazione; godimento beni di terzi; costi per
servizi esterni ed oneri diversi di gestione).
Il valore aggiunto globale lordo rappresenta il risultato delle attività tipiche e ordinarie della struttura, dal quale, aggiungendo
i risultati della gestione straordinaria e di quella finanziaria, si ottiene il valore aggiunto distribuibile. La determinazione del
valore distribuibile costituisce la base di riferimento per capire quali soggetti beneficino della creazione della ricchezza.
Per arrivare al risultato differenziale della gestione vengono sottratti, infatti, dal valore distribuibile i costi del personale, gli
ammortamenti e le imposte.
Tabella 112. Il valore creato dall’AOUOORR (triennio 2011-2013)
In Euro
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
CONTRIBUTI IN C/ESERCIZIO
83.637.655
85.732.126
99.114.143
278.444.738
276.851.606
266.613.867
CONCORSI, RECUPERI E RIMBORSI
3.181.367
2.971.985
1.109.732
COMPARTECIPAZIONE ALLA SPESA PER PRESTAZIONI SANITARIE (TICKET)
4.504.016
4.524.510
4.169.858
ALTRI RICAVI
1.133.058
1.195.844
1.206.298
VALORE DELLA PRODUZIONE
370.900.833
371.276.070
372.213.899
CONSUMI DI BENI E SERVIZI
146.287.952
145.614.768
149.252.809
MANUTENZIONE E RIPARAZIONE
15.959.763
16.052.822
15.511.937
GODIMENTO BENI DI TERZI
1.663.189
1.932.218
2.303.389
COSTI PER SERVIZI ESTERNI
11.254.346
9.534.112
7.740.467
ONERI DIVERSI DI GESTIONE
2.100.366
2.245.094
2.123.112
COSTI DELLA PRODUZIONE
177.265.616
175.379.014
176.931.715
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
193.635.217
195.897.057
195.282.183
1.075.143
1.755.311
3.841.132
10.666
24.099
175.675
VALORE DISTRIBUIBILE
194.721.027
197.676.466
199.298.991
COSTO DEL PERSONALE
170.481.350
172.795.118
174.713.845
AMMORTAMENTI
12.493.946
13.136.176
12.872.381
IMPOSTE
11.485.899
11.607.325
11.712.764
€ 259.832
€ 137.848
€0
RICAVI PER PRESTAZIONI SANITARIE E SOCIOSANITARIE
A RILEVANZA SANITARIA
SALDO DELLA GESTIONE STRAORDINARIA
SALDO DELLA GESTIONE FINANZIARIA
Risultato differenziale della gestione
159
L’Azienda ha chiuso gli esercizi dell’ultimo triennio con risultati positivi in crescita o di pareggio, registrando nel 2013
un avanzo di gestione di circa € 260.000. Tali valori derivano dal contestuale aumento nel triennio del risultato economico
per fattori produttivi interni e dalla riduzione progressiva dei costi. In sostanza, pur in presenza di una riduzione progressiva
dei contributi, il valore aggiunto globale lordo resta sostanzialmente stabile, grazie ad uno sforzo di contrazione dei costi.
Circa il 52% del valore della produzione, residuato dopo la copertura dei costi di gestione (valore distribuibile), viene destinato
a trasferire ricchezza sul territorio, attraverso le retribuzioni del personale, il pagamento delle imposte e il servizio del capitale.
Nella figura successiva, posto pari a 100 il valore distribuibile, emerge in quale quota ogni stakeholder abbia beneficiato
di porzioni di ricchezza creata. La ripartizione risulta del tutto coerente con la strategia dell’AOUOORR, che implica il massimo
impegno attraverso le risorse umane disponibili e, al secondo posto, il mantenimento del capitale fisico.
Figura 97. Attribuzione del valore distribuibile per stakeholder (triennio 2011-2013)
ALLE RISORSE UMANE
A REINTEGRO DEL CAPITALE (AMMORTAMENTI)
ALLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
5,9%
5,9%
5,9%
6,4%
6,6%
6,5%
87,7%
87,5%
87,7%
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
L’analisi in dettaglio della distribuzione del Valore tra i suoi differenti destinatari evidenzia che l’AOUOORR destina:
●
l’87,7% (in crescita rispetto agli anni precedenti) al personale che presta ogni giorno il proprio servizio;
●
il 5,9 % alla Pubblica amministrazione attraverso le imposte;
●
il 6,4 % all’incremento e alla conservazione del patrimonio aziendale.
Rispetto alla distribuzione del valore aggiunto nel triennio, il dato più rilevante è il sostanziale mantenimento della quota
finalizzata al reintegro del patrimonio, in un quadro di contrazione delle risorse disponibili per gli investimenti, in presenza,
invece, del già citato incremento dei costi per il capitale umano.
I costi del personale sono riferiti a circa 3.442 unità equivalenti di lavoratori che, con la condivisione dei valori dell’organizzazione
ed il loro impegno, contribuiscono ogni giorno al miglioramento delle performance. La maggior parte del valore aggiunto è,
quindi, destinata al personale al fine di remunerare la sua capacità e professionalità.
Tuttavia, al fine di meglio comprendere, oltre alle capacità professionali delle risorse umane, anche il loro contributo
all’efficienza della gestione, si è ritenuto opportuno mettere a confronto, da un lato, il costo medio pro-capite per lavoratore e,
dall’altro, il valore aggiunto globale lordo medio pro-capite. Facile intuire come dal confronto tra le due grandezze emerga la
capacità del personale di produrre ricavi superiori al proprio costo. In altre parole, si tratta del contributo che il capitale umano
fornisce per il raggiungimento di un risultato economico positivo: contributo che poi viene utilizzato anche per migliorare il
funzionamento dell’intera struttura.
Una lettura contestuale dei dati sul personale e sui margini economici contribuisce a dare un’idea più chiara delle condizioni
di efficienza dell’AOUOORR: le risorse umane aumentano in unità equivalenti, ma diminuisce il loro costo pro-capite (-4,9%).
Tabella 113. Il costo del personale per dipendente (triennio 2011-2013)
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
VARIAZIONE % TRIENNIO
COSTO DEL PERSONALE PRO-CAPITE
49.533
50.500
52.422
-5,5%
UNITÀ EQUIVALENTI DEL PERSONALE
(dipendenti del SSN e dell'Università)
3.442
3.422
3.333
+3,3%
160
Il grafico successivo fornisce, in aggiunta, un’immagine della differenza tra valore distribuibile pro-capite e costo del
personale pro-capite del triennio 2011-2013, ponendo in evidenza il differenziale di valore creato da ciascuna risorsa
umana (valore distribuibile pro-capite) a fronte del costo sostenuto per l’attività espletata dalla stessa risorse umana
(costo del personale pro-capite).
Figura 98. Valore distribuibile e costo del personale per ciascuna risorsa umana (triennio 2011-2013)
VALORE
DISTRIBUIBILE
PRO-CAPITE
COSTO DEL
PERSONALE
PRO-CAPITE
80.000
60.000
59.799
52.422
57.772
50.500
40.000
56.576
49.533
20.000
-
ANNO 2011
ANNO 2012
ANNO 2013
161
4.3 Gli equilibri tra gli investimenti
effettuati e le fonti
Lo Stato patrimoniale è una “foto” che viene fatta al termine di ogni esercizio per conoscere la composizione del patrimonio
aziendale e valutare, da un confronto con gli altri esercizi, le modifiche intervenute in esso.
Da un lato, trova evidenza il capitale investito, composto dal complesso delle attività (investimenti) e dall’altro, il totale delle
fonti di copertura, ovvero i debiti (passività) ed il patrimonio netto, presentando grandezze stock in grado di esprimere in
maniera sintetica l’entità delle disponibilità patrimoniali dell’AOUOORR.
Lo Stato Patrimoniale riclassificato secondo il criterio finanziario, distingue i valori dell’attivo secondo una logica di liquidità
decrescente (ovvero in base all’attitudine degli investimenti a tornare in forma liquida), mentre le passività secondo un
criterio di esigibilità decrescente (scadenza prevista per il loro rimborso).
Tabella 114. La riclassificazione dello Stato Patrimoniale secondo il criterio finanziario (triennio 2011-2013)
in migliaia di euro
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
TOTALE ATTIVITÀ
280.362
294.507
326.099
Attività a Breve Termine
91.646
99.313
136.506
LIQUIDITÀ IMMEDIATE
(Cassa, titoli a breve termine)
21.772
23.950
31.920
LIQUIDITÀ DIFFERITE
(Crediti vs. clienti, effetti attivi)
53.412
58.696
90.876
DISPONIBILITÀ
(Scorte, ratei e risconti attivi)
16.461
16.667
13.711
Attività a Lungo Termine
188.716
195.194
189.593
IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
(Immobili, impianti, attrezzature e altri beni)
188.173
194.506
189.159
543
689
434
0
0
0
TOTALE PASSIVITÀ
280.362
294.507
326.099
Passività a Breve Termine
(Debiti vs. fornitori, Debiti tributari, Altri debiti a breve termine,
Ratei e risconti passivi)
61.751
81.860
126.779
Passività a Lungo Termine
(Fondi per rischi e oneri)
56.086
46.037
32.988
Patrimonio Netto
(Fondo di dotazione, Finanziamenti per investimenti, Altre riserve,
Utile/perdita dell’esercizio)
162.524
166.610
166.332
IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
(Costi d’impianto, di ricerca, diritti di brevetto, altre imm.ni immateriali)
IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE
(Partecipazioni, titoli a lungo termine)
Seguendo tale logica operativa per gli impieghi (attività) si hanno:
•attività a breve termine, con riferimento ad investimenti che possono essere liquidati in tempi brevi
(entro 12 mesi), senza rec are pregiudizio al corretto svolgimento dell’attività aziendale;
•attività immobilizzate, per le poste che necessitano di tempi più lunghi per essere smobilizzate (oltre 12 mesi), pertanto destinate a permanere durevolmente nella disponibilità dell’impresa.
Le già citate difficoltà riscontrabili nell’avere a disposizione risorse per effettuare investimenti si evidenziano in valori
dell’attivo in diminuzione, anche sensibile, in tutto il triennio. Il che implica che con minore patrimonio, la struttura deve
comunque garantire livelli adeguati di servizi, operando attraverso una migliore organizzazione.
Le fonti (passività), invece, seguendo il criterio di esigibilità sono divise in tre principali categorie:
•passività
correnti, con una scadenza a breve termine (entro 12 mesi);
•passività
a lungo termine (oltre 12 mesi);
•patrimonio
162
netto, rappresentato dai mezzi propri accumulati nel tempo dall’AOUOORR.
L’equilibrio finanziario si basa su alcune semplici regole, quali:
•una
corretta corrispondenza temporale tra gli impieghi e le fonti;
•una
sufficiente remunerazione del capitale investito;
adeguata liquidità.
Per evidenziare la prima, si può utilizzare il grafico successivo che, confrontando le diverse classi di attività e passività,
riclassificate seguendo il criterio finanziario, consente una immediata lettura del rispetto della condizione di equilibrio. Come
si può notare, infatti, le passività di medio e lungo termine sommate al patrimonio netto danno adeguata copertura agli
investimenti in immobilizzazioni, garantendo il rispetto delle scadenze del passivo con i tempi di liquidazione dell’attivo.
Un ulteriore dato positivo si riscontra osservando che il suddetto equilibrio già esiste nel 2011, ma negli anni successivi
registra un significativo miglioramento.
•una
Figura 99. Comparazione attività/passività (triennio 2011-2013)
ANNO 2011
LIQUIDITÀ IMMEDIATE
E DIFFERITE
38%
ANNO 2012
PASSIVITÀ
A BREVE TERMINE
39%
LIQUIDITÀ IMMEDIATE
E DIFFERITE
28%
SCORTE, RATEI E RISCONTRI ATTIVI 6%
SCORTE, RATEI E RISCONTRI ATTIVI 4%
PASSIVITÀ
A BREVE TERMINE
28%
PASSIVITÀ A MEDIO,
LUNGO TERMINE
16%
PASSIVITÀ A MEDIO, LUNGO TERMINE
10%
IMMOBILIZZAZIONI
66%
IMMOBILIZZAZIONI
58%
PATRIMONIO NETTO
56%
PATRIMONIO NETTO
51%
ATTIVITÀ
PASSIVITÀ
ATTIVITÀ
PASSIVITÀ
ANNO 2013
LIQUIDITÀ IMMEDIATE
E DIFFERITE
27%
SCORTE, RATEI E RISCONTRI ATTIVI 6%
PASSIVITÀ
A BREVE TERMINE
22%
PASSIVITÀ A MEDIO,
LUNGO TERMINE
20%
IMMOBILIZZAZIONI
67%
PATRIMONIO NETTO
58%
ATTIVITÀ
PASSIVITÀ
163
Circa il rispetto delle altre due condizioni di equilibrio, si può far riferimento, per la redditività, al già citato conto economico
che segnala il conseguimento di un utile d’esercizio, a conferma che tutti i fattori della produzione (capitale e lavoro) sono
stati adeguatamente remunerati. Circa la liquidità, invece, a conferma della adeguatezza della stessa, è utile osservare come
i tempi di pagamento dei fornitori si mostrino ottimali, anche in relazione al meccanismo di copertura dei fabbisogni da parte
della Regione.
Per offrire agli stakeholder un sistema di informazioni sulla dinamica del sistema di AOUOORR ed, in particolare, sulla solidità
patrimoniale e sulla situazione di liquidità, oltre a quanto sin qui descritto, si presentano alcuni margini calcolati sulla base
dei risultati derivanti dalla riclassificazione dello Stato Patrimoniale.
Tabella 115. L’analisi della solidità patrimoniale (triennio 2011-2013)
FORMULA
MARGINE
DI STRUTTURA
PATRIMONIO NETTO - ATTIVITÀ A LUNGO TERMINE
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
-26.192
-28.584
-23.261
Anche se il margine di struttura, che esprime la capacità dell’impresa di coprire il fabbisogno consolidato generato dalle immobilizzazioni con fonti consolidate
come il patrimonio netto, presenta dei valori negativi, la situazione è da considerarsi comunque in equilibrio grazie alla copertura delle stesse attraverso
il ricorso a passività a medio lungo termine.
Inoltre, sulla base dell’analisi dei seguenti indicatori, l’AOUOORR negli ultimi esercizi presenta un adeguato livello di liquidità,
permettendo di fronteggiare gli impegni di pagamento ed il corretto svolgimento delle funzioni aziendali.
Tabella 116. L’analisi della liquidità (triennio 2011-2013)
FORMULA
CCN
ATTIVITÀ CORRENTE - PASSIVITÀ CORRENTE
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
29.895
17.453
9.727
Il capitale circolante netto (CCN) di valore positivo nel triennio, ottenuto dalla differenza tra l’attivo corrente e i debiti da rimborsare entro l’esercizio
successivo, assicura una condizione di equilibrio della struttura finanziaria, garantendo la copertura di investimenti correnti con fonti di finanziamento
a breve termine.
MARGINE
DI TESORERIA
LIQUIDITÀ IMMEDIATE E DIFFERITE - PASSIVITÀ CORRENTI
13.433
786
-3.983
Il margine di tesoreria, operando un confronto tra le componenti liquide, immediate e differite con i debiti a breve scadenza, fa emergere che l’ AOUOORR
negli ultimi esercizi è in grado di fronteggiare tempestivamente gli impegni di pagamento.
Il patrimonio
Il patrimonio dell’AOUOORR “Umberto I - G.M. Lancisi - G.
Salesi” di Ancona è costituito, in virtù di quanto disposto
dalla Legge regionale 20 giugno 2003, n. 13, da tutti i beni
mobili ed immobili apportati dalle Aziende Ospedaliere
“Umberto I”, “G.M.Lancisi” e “G.Salesi”, nonché da tutti i beni
successivamente acquisiti nell’esercizio della propria attività
o a seguito di atti di liberalità, anche in conformità a quanto
previsto dalla normativa regionale.
I cespiti sono coerentemente registrati, inventariati, ed
iscritti a bilancio. La cancellazione di beni classificati
come appartenenti al patrimonio indisponibile e la
loro iscrizione in quello disponibile, o viceversa, deve
avvenire in osservanza delle procedure stabilite in
ambito regionale sulla base della normativa di settore,
regionale e nazionale.
L’Azienda dispone del proprio patrimonio secondo il regime
della proprietà privata, ferme restando le disposizioni di
cui all’art. 830, secondo comma, del Codice Civile.
164
A norma dell’art.5, comma 2, del D. Lgs. 502/1992 e
ss.mm.ii., gli atti di trasferimento a terzi di diritti reali su
immobili sono assoggettati a previa autorizzazione della
Regione. I beni immobili e mobili che l’Azienda utilizza per
il conseguimento dei propri fini istituzionali costituiscono
patrimonio indisponibile e sono assoggettati alla disciplina
dell’art. 828, secondo comma, del Codice Civile.
Il patrimonio indisponibile dell’Azienda è costituito
dall’Ospedale di Torrette di Ancona, dall’Ospedale Salesi
di Ancona, dall’immobile “ex Villa Maria” di Ancona e
dall’Elisuperficie di Fabriano.
Il patrimonio disponibile dell’Azienda è costituito da
diversi terreni e fabbricati siti in diversi Comuni della
Regione Marche nonché dalla struttura in precedenza
sede dell’Ospedale Lancisi di Ancona.
L’azienda, inoltre, ha in locazione passiva un magazzino
per la gestione delle attività economali sito nel Comune
di Ancona.
Gli investimenti dell’ultimo triennio
Questa specifica sezione del presente documento è dedicata ad illustrare i nuovi investimenti effettuati nel triennio 20112013. Il loro ammontare complessivo per singola tipologia è rappresentato nella seguente figura.
Figura 100. I nuovi investimenti effettuati nel triennio 2011-2013
ANNO 2011
ANNO 2012
ANNO 2013
2.142.838
2.793.630
IMMOB.NI MATERIALI IN CORSO E ACCONTI
6.562.269
562.390
317.220
339.071
ALTRE IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
83.333
65.266
33.725
MOBILI E ARREDI
17.000
AUTOMEZZI
2.472.088
ATTREZZATURE SANITARIE E SCIENTIFICHE
1.976.775
79.945
631.812
IMPIANTI E MACCHINARI
156.891
FABBRICATI STRUMENTALI
161.932
7.459.135
1.887.140
7.875.854
42.985
23.487
IMMOB.NI IMMATERIALI IN CORSO E ACCONTI
290.489
543.986
90.619
CONCESSIONI, LICENZE, MARCHI
E DIRITTI SIMILI
0
1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000
È interessante sottolineare che l’AOUOORR ha effettuato nel triennio complessivamente circa 36.610.000 euro di investimenti,
che rappresentano il 13% del valore complessivo del patrimonio aziendale: questo dato conferma che l’impegno a garantire
un livello adeguato nei servizi trova concreto riscontro nelle decisioni gestionali d’investimento.
Al fine di rendere conto dei beni ricevuti in donazione da soggetti terzi pubblici e privati, in Allegato 6 possibile consultare
il dettaglio analitico dell’ultimo triennio.
165
166
Quinta sezione
Gli obiettivi di miglioramento
167
Dopo il monitoraggio attento delle istanze dei diversi stakeholder e degli indicatori gestionali individuati nei documenti
programmatici, si presentano di seguito i principali obiettivi di miglioramento per il prossimo biennio.
OBIETTIVO STRATEGICO
RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI E PERCORSI INTERNI
AL FINE DI DARE ADEMPIMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE
REGIONALE PER RETI CLINICHE
RAZIONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA ATTRAVERSO LA RIDUZIONE
DEI POSTI LETTO: POTENZIAMENTO DEI POSTI LETTO PER
ACUTI NELLE ALTE SPECIALITÀ E ATTIVAZIONE DI QUELLI DI
LUNGODEGENZA/RIABILITAZIONE PER CONTINUITÀ ASSISTENZIALE,
IN COERENZA CON GLI ATTI REGIONALI DI RIORDINO
RISPETTO DEI VINCOLI ECONOMICI PREVISTA
DALLA PROGRAMMAZIONE DI BILANCIO REGIONALE
RIMODULAZIONE DEGLI INCARICHI DI STRUTTURA COMPLESSA
E DI STRUTTURA SEMPLICE FUNZIONALE ALLA RIORGANIZZAZIONI
PER RETI CLINICHE E ALL’APPLICAZIONE DEI PARAMETRI PREVISTI
DALLA SPENDING REVIEW
IMPLEMENTAZIONE DEL PROCESSO
DI INFORMATIZZAZIONE DELLA “PA”
OBIETTIVI OPERATIVI
Percorsi integrati - PDT
Implementazione delle alte specialità
Identificazione del ruolo di ciascuna unità operativa all’interno
della rete di appartenenza
Appropriatezza organizzativa
Appropriatezza clinica
Razionalizzazione dei consumi sanitari, non sanitari e servizi richiesti
Razionalizzazione del costo del personale
Ridefinizione delle funzioni e dei margini di autonomia organizzativa
e gestionale (attuazione della riduzione degli incarichi di struttura
complessa e semplice)
Implementazione del sistema informativo amministrativo - contabile (Pieno
utilizzo procedura informatica di sala operatoria)
Implementazione del protocollo informatizzato
Utilizzo a regime delle richieste da reparto tramite il sistema applicativo
Areas in collaborazione con tutti reparti sanitari
POTENZIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE
VERSO I CITTADINI
IMPLEMENTAZIONE DEI PERCORSI ATTUATIVI
DI CERTIFICABILITÀ DEL BILANCIO (PAC)
Realizzazione del Bilancio sociale 2014
Aggiornamento inventari beni durevoli
Sviluppo del PAC secondo il piano di cui alla determina n. 655/DG del
9.12.2013
MIGLIORARE I LOCALI, GLI SPAZI E LA CARTELLONISTICA MESSI
A DISPOSIZIONE PER L’ATTIVITÀ DI PROMOZIONE DEDICATI
ALLE ASSOCIAZIONE DI VOLONTARIATO
Potenziamento degli spazi riservati a esposizione/informazione
MIGLIORARE I SERVIZI ALBERGHIERI FORNITI DALL’ AOU
OSPEDALI RIUNITI (RISTORAZIONE, PULIZIA, ETC.) ADEGUATI
ALLE ESIGENZE DEI PAZIENTI
Rinnovo locali cucina per consentire la ripresa del servizio erogato
internamente
POTENZIARE L’ASCOLTO DELLE ESIGENZE
DEI DIPARTIMENTI AD ATTIVITÀ INTEGRATA
Potenziamento degli spazi informatici dedicati alle Associazioni (sito web)
Ripristinare l’operatività di alcuni organismi collegiali
Divulgare le decisioni prese in ambito di riunioni tra le parti dirigenziali
AGEVOLARE LA COLLABORAZIONE TRA LE UU.OO.
ALL’INTERNO DELL’AZIENDA
Potenziare i Percorsi Diagnostico Terapeutici e responsabilizzare le singole
unità operative nella loro definizione congiunta
POTENZIARE GLI STRUMENTI DI DIALOGO CON LE RISORSE UMANE
DELL’AOUOORR
Raccogliere mediante questionario le specifiche criticità gestionali e
identificare strumenti operativi di miglioramento (soprattutto per quanto
attiene la comunicazione)
INTEGRARE I PRESIDI IN UN’UNICA STRUTTURA AL FINE
DI MIGLIORARE LA QUALITÀ DEI SERVIZI E PRESTAZIONI RESE
Trasferimento del presidio Salesi nella struttura a Torrette
CONSOLIDAMENTO DELLE STRUTTURE PER GARANTIRE
LA SICUREZZA DEGLI UTENTI, IN CONFORMITÀ CON LA NORMATIVA
ANTI-SISMICA
Realizzazione di torri anti-sismiche
169
Glossario
ACCREDITAMENTO
Processo attraverso il quale le strutture autorizzate, pubbliche e private, ed i singoli professionisti che ne
facciano richiesta acquisiscono lo status di soggetto idoneo ad erogare prestazioni sanitarie, socio-sanitarie e
sociali per conto del Servizio Sanitario Nazionale.
ADI (ASSISTENZA DOMICILIARE
INTEGRATA)
È un servizio a carico del Sistema Sanitario che permette al paziente di ricevere le necessarie prestazioni
sanitarie e assistenziali al domicilio, evitando il ricovero in ospedale o in casa di riposo.
ADP (ASSISTENZA DOMICILIARE
PROGRAMMATA )
È un servizio a carico del Sistema Sanitario che assicura visite programmate del medico di famiglia presso il
domicilio di pazienti non deambulanti, con particolari patologie croniche o invalidanti, che non sono in grado di
recarsi o di essere trasportati presso l’ambulatorio.
ATTO AZIENDALE
L’Atto aziendale è lo strumento che disciplina , nel rispetto della normativa vigente e della pianificazione
regionale e locale, l’organizzazione e il funzionamento dell’Azienda, i compiti ed i livelli di responsabilità dei suoi
dirigenti, nonché le correlazioni fra le strutture stesse.
BUDGET
È uno strumento di programmazione della gestione aziendale riferito ai ricavi e costi di un periodo, solitamente
di durata annuale. Nel budget sono indicati gli obiettivi che l’Azienda, nel suo complesso e nell’articolazione dei
suoi servizi, si propone di raggiungere.
CREDITI FORMATIVI (ECM)
L’insieme organizzato e controllato di tutte quelle attività formative, sia teoriche sia pratiche, promosse da Società
Scientifiche, nonché soggetti pubblici e privati accreditati (provider), allo scopo di adeguare continuamente e
sistematicamente conoscenze, abilità e competenze dei professionisti della salute. Il programma nazionale di
ECM riguarda tutto il personale sanitario, medico e non medico, dipendente o libero professionista, operante
nella Sanità, sia privata che pubblica.
CONTRATTO PART-TIME
Contratto di lavoro a tempo parziale, conosciuto anche come contratto di lavoro part-time, in Italia, indica un
contratto di lavoro subordinato caratterizzato da una riduzione dell’orario di lavoro rispetto a quello ordinario
(detto anche full-time) che è generalmente di durata di 40 ore settimanali
DEGENZA ORDINARIA
È il ricovero in ospedale di pazienti in condizioni acute che necessitano di assistenza medico-infermieristica
prolungata nel corso della giornata (es. osservazione infermieristica per 24 ore, immediata accessibilità alle
prestazioni cliniche, strumentali e tecnologiche, ecc.).
E-GOVERNMENT
(abbreviazione di electronic government, noto anche come e-gov) È costituito da interazioni digitali tra un
governo e cittadini, il governo e le imprese, il governo e i dipendenti, tra governo e governi/agenzie, così come
l’interazione dei cittadini con il loro governo.
FARMACOVIGILANZA
Insieme di attività finalizzate alla valutazione continuativa di tutte le informazioni relative alla sicurezza dei
farmaci e ad assicurare, per tutti i farmaci in commercio, un rapporto rischio/beneficio favorevole per la
popolazione.
FOLLOW-UP
Fase che talvolta segue il ricovero ospedaliero. Include tutte le prestazioni (sia diagnostiche che terapeutiche e
riabilitative) necessarie ad assicurare che l’esito dei trattamenti effettuati per la risoluzione del problema clinico
che ha dato luogo al ricovero sia quello atteso. Queste prestazioni in genere sono eseguibili in ambulatorio,
quindi senza ricovero.
INDICATORI
Generalmente un indicatore è una misura elementare o il rapporto tra misure elementari (es. numero di
medici in servizio, tasso di mortalità per infarto miocardico, ecc.). La particolarità di un indicatore rispetto alle
comuni misure consiste nel fatto che consente di prendere decisioni per promuovere in modo consapevole
il cambiamento e il miglioramento. Le decisioni vengono prese nel momento in cui il valore rilevato per uno
specifico indicatore si discosta dal valore che ci si attenderebbe in condizioni di performance ottimale. Il valore
atteso viene definito prima di avviare la rilevazione dell’indicatore.
INFEZIONE OSPEDALIERA
Infezione insorta nel corso di un ricovero ospedaliero, ma non manifesta clinicamente né in incubazione al
momento dell’ingresso, che si rende evidente dopo 48 ore o più dal ricovero. Sono comprese anche le infezioni
successive alla dimissione ma causalmente riferibili, per tempo di incubazione, agente eziologico e modalità di
trasmissione al ricovero medesimo (ad esempio: infezione della ferita chirurgica).
MOBILITÀ ATTIVA (ATTRAZIONI)
Indica le prestazioni sanitarie erogate dalla azienda a cittadini residenti sul territorio di altre aziende sanitarie
locali della Regione (mobilità attiva intra-regione) o di altre Regioni (mobilità attiva extra-regione).
MOBILITÀ PASSIVA (FUGHE)
Indica l’uso di prestazioni sanitarie erogate da altre aziende della Regione (mobilità passiva intra-regione) o
di altre Regioni (mobilità passiva extra-regione) da parte di cittadini residenti nel territorio di riferimento della
Azienda Sanitaria Locale.
OMS
Organizzazione Mondiale della Sanità (o WHO, World Health Organization).
PIANO SANITARIO NAZIONALE
Strumento di programmazione sanitaria con durata triennale è adottato dal Governo, su proposta del Ministero
della Salute.
PIANO SOCIO-SANITARIO REGIONALE
Rappresenta il piano strategico degli interventi per gli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi per
soddisfare le esigenze specifiche della popolazione regionale anche in riferimento agli obiettivi del Piano
sanitario nazionale.
POPOLAZIONE ASSISITITA
Comprende i cittadini che hanno ricevuto almeno una prestazione negli anni di riferimento
RISCHIO CLINICO
Probabilità che un paziente subisca un danno o disagio involontario, imputabile, alle cure sanitarie, che causa
un prolungamento del periodo di degenza, un peggioramento delle condizioni di salute o la morte.
SCREENING
Programma organizzato e sistematico di diagnosi precoce condotto su una popolazione asintomatica (cioè
che non accusa nessun disturbo o “sintomo” di quella specifica malattia: lo screening si rivolge a persone
“che si sentono sane”) che viene attivamente invitata dalla struttura sanitaria ad effettuare un esame clinico,
strumentale o di laboratorio. Attraverso uno screening si vuole identificare una malattia in fase iniziale perché,
tanto più è precoce la diagnosi, tanto più è probabile riuscire a modificare la storia naturale della malattia
utilizzando un trattamento dimostratosi efficace.
173
STAKEHOLDER
Sono tutti coloro che sono in grado di influire o essere influenzati direttamente o indirettamente in modo
significativo dall’attività di un’Azienda. I portatori di interesse di un’ASL sono ad esempio: i pazienti, il personale,
i fornitori, le Istituzioni e gli Enti pubblici, le strutture private convenzionate, ecc.
STUDI “PROFIT” E “NON PROFIT”
Gli studi “profit” sono condotti solo con l’apporto da parte di uno sponsor, il quale gestisce, finanzia e assume la
responsabilità dello studio stesso per fini commerciali.
Gli studi “non profit” sono finalizzati al miglioramento della pratica clinica quale parte integrante dell’’assistenza
sanitaria e non a fini industriali; possono essere o non essere supportati da contributi esterni.
TRIAGE
Sistema utilizzato per selezionare i soggetti coinvolti in infortuni, gravi o leggeri che siano, secondo classi di
urgenza/emergenza crescenti, in base alla gravità delle lesioni riportate o del loro quadro clinico.
UNITÀ EQUIVALENTI
Unità di lavoro dipendente equivalente a tempo pieno. È un’unità di misura, utilizzata dall’ISTAT, del volume
di lavoro prestato nelle posizioni lavorative. È calcolata riducendo il valore unitario delle posizioni lavorative a
tempo parziale in equivalenti a tempo pieno
174
Ringraziamenti
Il documento è stato realizzato con la preziosa
collaborazione delle strutture amministrative
e sanitarie dell’Azienda Ospedaliero Universitaria,
che hanno fornito i dati e le analisi in esso contenute,
con il coordinamento della SO Controllo di gestione.
Il supporto metodologico è stato fornito dal Dipartimento
di Management dell’Università Politecnica delle Marche,
al quale si riconosce il merito per la definizione dell’intero
processo di rendicontazione sociale e del sistema
di indicatori, considerando le peculiarità dell’azienda
e la garanzia del rispetto dei modelli e degli standard
nazionali e internazionali di settore.
Questa pubblicazione è frutto dell’impegno anche
di tutti gli stakeholder (istituzioni regionali, università,
risorse umane, fornitori, associazioni di volontariato,
fondazioni, utenti) che hanno partecipato attivamente,
“dando voce” alle proprie istanze e identificando
opportunità per migliorare la futura gestione.
177
Allegati
Allegato 1. La composizione dei Dipartimenti Assistenziali Integrati
DIPARTIMENTO
Dipartimento Chirurgia Generale
e Specialistica
Dipartimento di Emergenza
e Accettazione
Dipartimento Materno Infantile
Dipartimento di Medicina
Interna
Dipartimento Gastroenterologico
e dei Trapianti
Dipartimento Scienze
Cardiovascolari
Dipartimento di Scienze
Neurologiche
SOD
Direzione H/U
1
Clinica chirurgica
U
2
Clinica urologica
U
3
Clinica di ortopedia adulta e pediatrica
U
4
Ortopedia e traumatologia
H
5
Chirurgia toracica
H
6
Medicina riabilitativa
H
7
Odontostomatologia chirurgica e speciale
H
8
Chirurgia d’urgenza
H
9
Anestesia e rianimazione dei trapianti e chirurgia maggiore
H
10 Centrale operativa 118
H
11 Clinica di anestesia e rianimazione generale, respiratoria e del trauma maggiore
U
12 Pronto soccorso e medicina e chirurgia di accettazione e d’urgenza
H
13 Chirurgia pediatrica e delle specialità chirurgiche
H
14 Clinica di ostetricia e ginecologia a prevalente indirizzo ostetrico e gravidanza ad alto rischio
U
15 Ostetricia e ginecologia a prevalente indirizzo ginecologico
H
16 Terapia Intensiva Neonatale
H
17 Clinica pediatrica ad indirizzo genetico-metabolico e gastro nefro-oncologico
U
18 Diabetologia pediatrica
H
19 Anestesia e rianimazione pediatrica
H
20 Neuropsichiatria infantile
H
21 Pediatria ad indirizzo pneumo-endocrino- immuno-infettivologico
H
22 Anatomia patologica
U
23 Allergologia
H
24 Clinica medica
U
25 Clinica ematologica
U
26 Radioterapia
H
27 Clinica oncologica
U
28 Immunologia clinica
U
29 Pneumologia
H
30 Medicina d’urgenza
H
31 Clinica chirurgia del pancreas
U
32 Clinica chirurgia dei trapianti
U
33 Clinica di gastroenterologia, epatologia ed endoscopia digestiva d’urgenza
U
34 Malattie dell’apparato digerente, endoscopia digestiva e malattie infiammatorie croniche intestinali
H
35 Malattie infettive emergenti e degli immunodepressi
H
36 Nefrologia, dialisi e trapianto di rene
H
37 Clinica malattie infettive tropicali, parassitologia, epatiti croniche
U
38 Anestesia e rianimazione cardiochirurgica
H
39 Cardiochirurgia
H
40 Cardiologia ospedaliera e UTIC
H
41 Cardiochirurgia e cardiologia pediatrica e congenita
H
42 Emodinamica
H
43 Clinica di cardiologia e aritmologia
U
44 Chirurgia vascolare
H
45 Chirurgia maxillo-facciale
H
46 Clinica di neurochirurgia oncologica e d’urgenza
U
47 Clinica psichiatrica
U
48 Clinica neurologica
U
49 Clinica di neuroriabilitazione
U
50 Clinica oculistica
U
51 Medicina del dolore
H
52 Neurochirurgia generale, pediatrica e delle mielolesioni
H
179
DIPARTIMENTO
SOD
53 Clinica di neuroradiologia
Dipartimento di Scienze
Radiologiche
Dipartimento Specialità
Mediche e Chirurgiche
Dipartimento dei Servizi
180
Direzione H/U
U
54 Clinica di radiologia, d’urgenza e dell’area oncologica
U
55 Medicina nucleare
H
56 Radiologia pediatrica e specialistica
H
57 Radiologia interventistica
H
58 Fisica sanitaria
H 59 Chirurgia senologica
H
60 Clinica di dermatologia
U
61 Clinica di endocrinologia e malattie del metabolismo
U
62 Otorinolaringoiatria
H
63 Dietetica e nutrizione clinica
H
64 Clinica di chirurgia plastica e ricostruttiva
U
65 Microscopia elettronica
U
66 Farmacia
H
67 Farmacologia clinica
U
68 Igiene ospedaliera
U
69 Laboratorio analisi
H
70 Medicina legale
U
71 Medicina trasfusionale
H
72 Virologia
U
Allegato 2 a. Specializzandi per disciplina
SCUOLA DI SPECIALIZZAZIONE
ALLERGOLOGIA ED IMMUNOLOGIA CLINICA
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
5
5
5
ANATOMIA PATOLOGICA
5
4
4
ANESTESIA RIANIMAZIONE E TERAPIA INTENSIVA
60
61
58
-
5
9
CARDIOLOGIA
CHIRURGIA DELL’APPARATO DIGERENTE
5
7
6
CHIRURGIA GENERALE
26
25
19
CHIRURGIA PLASTICA, RICOSTRUTTIVA ED ESTETICA
12
11
6
CHIRURGIA TORACICA
1
2
2
CHIRURGIA VASCOLARE
4
4
3
DERMATOLOGIA E VENEREOLOGIA
12
10
9
EMATOLOGIA
13
13
12
ENDOCRINOLOGIA E MALATTIE DEL RICAMBIO
11
12
10
GASTROENTEROLOGIA
9
9
9
GERIATRIA
13
15
14
GINECOLOGIA ED OSTETRICIA
27
28
24
IGIENE E MEDICINA PREVENTIVA
7
5
3
MALATTIE DELL’APPARATO CARDIOVASCOLARE
25
21
16
MALATTIE INFETTIVE
5
5
5
MEDICINA DEL LAVORO
12
12
11
MEDICINA FISICA E RIABILITATIVA
15
17
18
MEDICINA INTERNA
30
29
26
MEDICINA LEGALE
12
12
12
MICROBIOLOGIA E VIROLOGIA
-
-
3
NEUROCHIRURGIA
9
9
8
NEUROLOGIA
17
18
15
OFTALMOLOGIA
11
13
13
ONCOLOGIA MEDICA
15
15
12
ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA
28
28
23
PATOLOGIA CLINICA
4
3
4
PEDIATRIA
25
25
20
PSICHIATRIA
19
21
20
RADIODIAGNOSTICA
42
49
47
SCIENZA DELL’ALIMENTAZIONE
3
4
4
UROLOGIA
15
13
10
REUMATOLOGIA
2
2
-
499
512
460
181
Allegato 2 b. Frequenze volontarie per struttura
NUMERO FREQUENZE VOLONTARIE
SOD/SOSD SEDE DELLA FREQUENZA
ANNO 2013
ANNO 2012
NEUROANESTESIA E TIPO
3
TRAUMA CENTER
4
ELISOCCORSO
4
ANESTESIA E RIANIMAZIONE DEI TRAPIANTI E CHIRURGIA MAGGIORE
CLINICA DI ANESTESIA E RIANIMAZIONE GENERALE, RESPIRATORIA E DEL TRAUMA MAGGIORE
ANNO 2011
7
10
12
PRONTO SOCCORSO E MEDICINA E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D'URGENZA PEDIATRICA
4
1
PRONTO SOCCORSO E MEDICINA E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D'URGENZA
8
5
CENTRALE OPERATIVA 118
4
UNITA' SPINALE
19
1
CLINICA NEUROLOGICA
6
8
8
CLINICA DI NEURORIABILITAZIONE
13
6
6
CLINICA DI NEUROCHIRURGIA ONCOLOGICA E D'URGENZA
1
CHIRURGIA MAXILLO-FACCIALE
7
5
5
CLINICA OCULISTICA
3
5
5
17
STROKE UNIT
2
ODONTOSTOMATOLOGIA CHIRURGICA E SPECIALE
17
20
CHIRURGIA RICOSTRUTTIVA E CHIRURGIA DELLA MANO
2
2
CLINICA DI CHIRURGIA PLASTICA E RICOSTRUTTIVA
1
1
MEDICINA DEL LAVORO
1
ANATOMIA PATOLOGICA
2
ALLERGOLOGIA
1
CLINICA EMATOLOGICA
6
RADIOTERAPIA
1
CLINICA ONCOLOGICA
PNEUMOLOGIA
5
3
2
2
5
4
2
5
4
2
1
IMMUNOLOGIA CLINICA
1
CLINICA PEDIATRICA AD INDIRIZZO GENETICO-METABOLICO E GASTRO NEFRO-ONCOLOGICO
12
CHIRURGIA PEDIATRICA E DELLE SPECIALITA' CHIRURGICHE
3
DIABETOLOGIA PEDIATRICA
NEUROPSICHIATRIA INFANTILE
ANESTESIA E RIANIMAZIONE PEDIATRICA
12
10
1
2
2
3
5
4
3
PEDIATRIA AD INDIRIZZO PNEUMO-ENDOCRINO-IMMUNO-INFETTIVOLOGICO
1
2
OSTETRICIA E GINECOLOGIA A PREVALENTE INDIRIZZO GINECOLOGICO
2
4
4
CLINICA DI OSTETRICIA E GINECOLOGIA A PREVALENTE INDIRIZZO OSTETRICO E GRAVIDANZA
AD ALTO RISCHIO
7
9
8
TERAPIA INTENSIVA NEONATALE
10
5
5
RADIOLOGIA PEDIATRICA E SPECIALISTICA
3
CLINICA DI NEURORADIOLOGIA
1
CLINICA DI RADIOLOGIA, D'URGENZA E DELL'AREA ONCOLOGICA
6
6
CHIRURGIA D'URGENZA
1
CLINICA CHIRURGIA
6
1
CLINICA CHIRURGIA DEL PANCREAS
6
6
3
CLINICA UROLOGICA
1
7
2
ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA
1
CLINICA DI ORTOPEDIA ADULTA E PEDIATRICA
3
OTORINOLARINGOIATRIA
3
1
CHIRURGIA SENOLOGICA
2
1
1
CLINICA DI PSICHIATRIA
4
6
1
182
NUMERO FREQUENZE VOLONTARIE
SOD/SOSD SEDE DELLA FREQUENZA
ANNO 2013
COORDINAMENTO PSICOLOGIA
ANNO 2012
ANNO 2011
3
2
CLINICA CHIRURGIA DEI TRAPIANTI
4
2
2
CLINICA DI GASTROENTEROLOGIA, EPATOLOGIA ED ENDOSCOPIA DIGESTIVA D'URGENZA
5
3
3
MALATTIE DELL'APPARATO DIGERENTE, ENDOSCOPIA DIGESTIVA E MALATTIE INFIAMMATORIE
CRONICHE INTESTINALI
CLINICA MALATTIE INFETTIVE TROPICALI, PARASSITOLOGIA, EPATITI CRONICHE
1
3
MALATTIE INFETTIVE EMERGENTI E DEGLI IMMUNODEPRESSI
3
1
1
NEFROLOGIA, DIALISI E TRAPIANTO DI RENE
4
CLINICA DI DERMATOLOGIA
13
5
5
CLINICA DI ENDOCRINOLOGIA E MALATTIE DEL METABOLISMO
7
6
8
CLINICA MEDICA
6
6
9
2
1
ANESTESIA E RIANIMAZIONE CARDIOCHIRURGICA
CARDIOCHIRURGIA
4
6
3
CARDIOLOGIA OSPEDALIERA E UTIC
2
4
5
CARDIOCHIRURGIA E CARDIOLOGIA PEDIATRICA E CONGENITA
3
2
2
CLINICA DI CARDIOLOGIA E ARITMOLOGIA
4
10
3
CLINICA MEDICINA INTERNA
4
1
CHIRURGIA VASCOLARE
1
FARMACIA
5
2
2
FISICA SANITARIA
1
1
1
IGIENE OSPEDALIERA
3
5
5
LABORATORIO ANALISI
5
9
12
MEDICICNA LEGALE
4
6
5
MEDICINA TRASFUSIONALE
2
1
VIROLOGIA
1
BLOCCO OPERATORIO
1
DIREZIONE MEDICA
COORDINAMENTO PSICOLOGIA - SALESI
2
1
1
UFFICIO MEDICO COMPETENTE
1
ATTIVITÀ TECNICHE E PATRIMONIO
2
1
260
201
AQUISIZIONE BENI E SERVIZI
Totale
1
233
183
NUMERO TIROCINI
SOD/SOSD SEDE DEL TIROCINIO
ANNO 2013
ANESTESIA E RIANIMAZIONE DEI TRAPIANTI E CHIRURGIA MAGGIORE
CLINICA DI ANESTESIA E RIANIMAZIONE GENERALE, RESPIRATORIA E DEL TRAUMA MAGGIORE
ANNO 2012
1
2
MEDICINA E CHIRURGIA D'ACCETTAZIONE E D’URGENZA
2
CLINICA NEUROLOGICA
CLINICA DI NEURORIABILITAZIONE
2
1
ODONTOSTOMATOLOGIA CHIRURGICA E SPECIALE
1
CLINICA CHIRURGIA DEL PANCREAS
1
CLINICA DI PSICHIATRIA
2
4
COORDINAMENTO PSICOLOGIA
1
2
CLINICA DI GASTROENTEROLOGIA, EPATOLOGIA ED ENDOSCOPIA DIGESTIVA D'URGENZA
1
1
1
MALATTIE INFETTIVE EMERGENTI E DEGLI IMMUNODEPRESSI
1
1
1
CLINICA MEDICA
MEDICINA DEL LAVORO
2
1
1
IMMUNOLOGIA CLINICA
OTORINOLARIGOIATRIA
1
1
CLINICA DI ENDOCRINOLOGIA E MALATTIE DEL METABOLISMO
DIETETICA E NUTRIZIONE CLINICA
3
1
MALATTIE DELL'APPARATO DIGERENTE, ENDOSCOPIA DIGESTIVA E MALATTIE INFIAMMATORIE
CRONICHE INTESTINALI
NEFROLOGIA, DIALISI E TRAPIANTO DI RENE
2
1
CHIRURGIA MAXILLO FACCIALE
CLINICA MALATTIE INFETTIVE TROPICALI, PARASSITOLOGIA, EPATITI CRONICHE
ANNO 2011
1
3
3
1
1
PNEUMOLOGIA
3
2
ANATOMIA PATOLOGICA
1
3
1
CLINICA EMATOLOGICA
1
1
1
CLINICA DI NEURORADIOLOGIA
1
6
CLINICA DI RADIOLOGIA, D'URGENZA E DELL'AREA ONCOLOGICA
12
RADIOTERAPIA
1
RADIOLOGIA PEDIATRICA E SPECIALISTICA
1
CLINICA ONCOLOGICA
1
MEDICINA D'URGENZA
4
CLINICA PEDIATRICA AD INDIRIZZO GENETICO-METABOLICO E GASTRO NEFRO-ONCOLOGICO
1
4
1
DIABETOLOGIA PEDIATRICA
1
1
8
2
6
NEUROPSICHIATRIA INFANTILE
PEDIATRIA AD INDIRIZZO PNEUMO-ENDOCRINO-IMMUNO-INFETTIVOLOGICO
1
5
1
CLINICA DI OSTETRICIA E GINECOLOGIA A PREVALENTE INDIRIZZO OSTETRICO E GRAVIDANZA
AD ALTO RISCHIO
OSTETRICIA E GINECOLOGIA A PREVALENTE INDIRIZZO GINECOLOGICO
1
1
TERAPIA INTENZIVA NEONATALE
2
CLINICA DI CHIRURGIA PLASTICA E RICOSTRUTTIVA
CARDIOCHIRURGIA
1
1
CARDIOLOGIA OSPEDALIERA E UTIC
CARDIOCHIRURGIA E CARDIOLOGIA PEDIATRICA E CONGENITA
1
3
CLINICA DI CARDIOLOGIA E ARITMOLOGIA
CHIRURGIA VASCOLARE
FARMACIA
6
FISICA SANITARIA
LABORATORIO ANALISI
1
MEDICINA TRASFUSIONALE
1
MICROSCOPIA ELETTRONICA
184
1
5
4
2
2
2
3
1
1
6
1
2
3
1
NUMERO TIROCINI
SOD/SOSD SEDE DEL TIROCINIO
COORDINAMENTO DONAZIONE ORGANI
ANNO 2013
ANNO 2012
ANNO 2011
2
4
1
BLOCCO OPERATORIO
1
SERVIZI SOCIALI
AREA PROFESSIONI SANITARIE
7
COORDINAMENTO PSICOLOGIA - SALESI
Totale
1
1
4
5
1
46
81
69
185
Allegato 3. Assunzioni e cessazioni del personale
(tempo determinato ed indeterminato)
ASSUNZIONI E CESSAZIONI DEL PERSONALE 2013
ASSUNZIONI
CESSAZIONI
TEMPO
DETERMINATO
TEMPO
INDETERMINATO
TOTALE
TEMPO
DETERMINATO
TEMPO
INDETERMINATO
TOTALE
11
11
22
5
12
17
Dirigenti professionali
1
0
1
0
0
0
Dirigenti sanitari non medici
4
4
8
1
1
2
Dirigenti tecnico amministrativi
0
0
0
0
0
0
Dirigenti medici
Personale professionale
Personale sanitario
0
0
0
0
0
0
59
53
112
32
68
100
Personale tecnico/ amministrativo
6
3
9
46
6
52
Personale tecnico dell'assistenza
37
19
56
3
3
6
118
90
208
87
90
177
Totale personale
ASSUNZIONI E CESSAZIONI DEL PERSONALE 2012
ASSUNZIONI
CESSAZIONI
TEMPO
DETERMINATO
TEMPO
INDETERMINATO
TOTALE
TEMPO
DETERMINATO
TEMPO
INDETERMINATO
TOTALE
34
26
60
19
19
38
Dirigenti professionali
0
0
0
0
0
0
Dirigenti sanitari non medici
2
2
4
2
2
4
Dirigenti tecnico amministrativi
0
0
0
0
2
2
Personale professionale
0
0
0
0
0
0
Dirigenti medici
Personale sanitario
29
73
102
51
70
121
Personale tecnico/ amministrativo
37
20
57
36
23
59
Personale tecnico dell'assistenza
4
4
8
4
3
7
106
125
231
112
119
231
TEMPO
INDETERMINATO
TOTALE
Totale personale
ASSUNZIONI E CESSAZIONI DEL PERSONALE 2011
ASSUNZIONI
CESSAZIONI
TEMPO
DETERMINATO
TEMPO
INDETERMINATO
TOTALE
TEMPO
DETERMINATO
19
23
42
11
33
44
Dirigenti professionali
0
0
0
0
0
0
Dirigenti sanitari non medici
0
7
7
0
2
2
Dirigenti tecnico amministrativi
0
0
0
0
1
1
Dirigenti medici
0
0
0
0
0
0
Personale sanitario
30
95
125
34
101
135
Personale tecnico/ amministrativo
17
27
44
14
25
39
Personale tecnico dell'assistenza
4
15
19
8
4
12
70
167
237
67
166
233
Personale professionale
Totale personale
186
Allegato 4. Dettaglio dell’attività di Biologia Molecolare
eseguita nelle singole strutture
Laboratorio di Ematologia
DNA pcr per flt3 (itd); dna analisi per mutazione jak2-mutazione v617f; DNA analisi per traslocazione 14;18 bcl2/jh tipo mbr; analisi per traslocazione 8;21 aml1eto; RNA analisi per mutazione NPM1; RNA analisi per traslocazione 15;17 pml-raralfa; DNA analisi per t cell receptor; RNA analisi per traslocazione 9;22 BCRABL - p190; RNA analisi per traslocazione 9;22 BCR-ABL – p210; RNA analisi per traslocazione 9;22 BCR-ABL – p230; delta dna; DNA analisi per traslocazione
11;14 bcl1/jh; dna analisi per riarrangiamento genico delle catene pesanti immunoglobuline (vdj); Analisi per la determinazione quantitativa assoluta dell’allele
mutato v617f del gene jak2; DNA analisi quantitativa per traslocazione 9;22 bcr-abl; Quantificazione accurata e normalizzata dei trascritti del gene WT1 (Wilm’s
tumor gene), esone 1-2.
Servizio di Anatomia Patologica (Analisi su tessuto)
PCR per Riarrangiamento VDJ IgH per clonalità linfocitaria B; FISH per ampificazione del proto-oncogene HER-2; Mutazione Nras (esone 2 e 3) con Sequenziamento
diretto; Studio di metilazione del gene MGMT con Pyrosequensing; FISH per delezione 1p36/19q13; FISH per gain cromosomi 7 e 17; FISH per riarrangiamento
del gene ALK; PCR per Riarrangiamento VJ/JP TCRgamma per clonalità linfocitaria T; PCR per t(14;18)(q32;q21)-IgH/bcl-2; Mutazione gene EGFR (Esoni
18,19,21) con Pyrosequensing e Sequenziamento diretto; Mutazione gene KRAS (esone 2 codoni 12 e 13, esone 3 codone 61 e esone 4 codone 146) con
Pyrosequensing e Sequenziamento diretto; Mutazione gene BRAF (esone 11 e 15) con Pyrosequensing e Sequenziamento diretto; Mutazione c-KIT (esone
9,11,13,17) con Sequenziamento diretto; Mutazione PDGFR-alfa (esone 12 e 18) con Sequenziamento diretto.
Laboratorio di Farmacologia
Genotipo DPYD*2A (inclusa estrazione, amplificazione e rilevazione); Genotipo a1298c MTHFR (inclusa estrazione, amplificazione e rilevazione); Genotipo
c677t MTHFR (inclusa estrazione, amplificazione e rilevazione); Genotipo TPMT*2 (inclusa estrazione, amplificazione e rilevazione); Genotipo TPMT*3A (inclusa
estrazione, amplificazione e rilevazione); Genotipo TPMT*3C (inclusa estrazione, amplificazione e rilevazione); Genotipo UGT1A1*28 (inclusa estrazione,
amplificazione e rilevazione).
Laboratorio di Gastroenterologia
Emocromatosi (HFE) – C282Y; Emocromatosi (HFE) – H63D; Interleukin 28B (IL-28B) - rs12979860 C/T
Laboratorio di Genetica Oncologica
BRCA1 - BRCA2 per Hereditary Breast Ovarian Cancer (HBOC); MLH1, MSH2, MSH6 valutazione MSI (instabilità dei microsatelliti) per carcinoma ereditario colorettale non poliposico (HNPCC) o Sindrome di Lynch;
Laboratorio di Endocrinologia
Mutazioni gene RET (esoni 2,7,8,10,11,13,14,15,16); Mutazioni gene 21-idrossilasi
Servizio di Immunologia
PCR/ Reverse SSO (Oligonucleotidi sequenza specifici) tecnologia Luminex bassa risoluzione Locus B; PCR/ Reverse SSO (Oligonucleotidi sequenza specifici)
tecnologia Luminex alta risoluzione Locus A, B, C, DRB, DQA, DQB; PCR/SSP (Primers Sequenza Specifici) bassa risoluzione Locus A, B, C, DRB, DQB; PCR/SSP
(Primers Sequenza Specifici) alta risoluzione Locus A, B, C, DRB, DQA, DQB, DPB
Laboratorio analisi
DNA analisi per mutazione G1691A Fattore V; DNA analisi per mutazione G202 10A Fattore II; DNA analisi per mutazione MTHFR C677T; DNA analisi per
mutazione MTHFR A1298C; DNA analisi per polimorfismo APOE; DNA analisi per mutazione HFE H63D; DNA analisi per mutazione HFE C282Y; diagnostica
molecolare delle meningiti batteriche e delle infezioni da Chlamydia trachomatis e da Micobatteri.
Servizio di Citogenetica
Gene CFTR (Fibrosi Cistica); DNA analisi di metilazione Sindromi di Prader Willi /Angelman;
FISH (ibridazione in situ)in prenatale per la diagnosi di Sindromi da microdelezioni; per caratterizzare anomalie evidenziate citogeneticamente; screening rapido
per le aneuploidie( cromosomi 13,18,21 e XY); FISH ( ibridazione in situ) in postnatale per la diagnosi di Sindromi da microdelezioni; per caratterizzare anomalie
evidenziate citogeneticamente; per evidenziare condizioni di mosaicismo per aneuploidie (test eseguiti 2013: 93); FISH ( ibridazione in situ) in oncoematologia
per caratterizzare anomalie evidenziate citogeneticamente; Analisi CGH-array in postnatale per rilevare riarrangiamenti criptici, non visibili con la citogenetica
classica e molecolare, causativi della malattia.
Laboratorio di Medicina Legale
ABCC9 Dilated Cardiomyopathy 10; ACTA2 Thoracic Aortic Aneurysms and Aortic Dissections; ACTC1 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; ACTN2 Dilated
Cardiomyopathy 1AA; AKAP9 Long QT Syndrome, Autosomal Dominant; ANK2 Long/Short QT Syndrome, Autosomal Dominant; BAG3 Dilated Cardiomyopathy
1HH; Cav3 LQTS/HCM; CACNA1C Brugada/LQTS; GPD1L Brugada Syndrome; HCN4 Brugada Syndrome; JUP Arrhythmogenic Right Ventricular Dysplasia/
Cardiomyopathy; KCNE1 Long QT Syndrome, Autosomal Dominant; KCNE2 Long QT Syndrome, Autosomal Dominant; KCNE3 Brugada Syndrome; KCNH2 Long
QT Syndrome, Autosomal Dominant; KCNJ2 Short QT Syndrome; KCNQ1 Long QT Syndrome, Autosomal Dominant; LAMP2 Dilated Cardiomyopathy; LDB3 Dilated
Cardiomyopathy; LMNA Limb-Girdle Muscular Dystrophy, Type 1B; MYBPC3 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; MYH11 Thoracic Aortic Aneurysms and Aortic
Dissections; MYH6 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; MYL2 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; MYL3 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; MYLK
Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; MYOZ2 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; PKP2 Arrhythmogenic Right Ventricular Dysplasia/Cardiomyopathy; PRKAG2
Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; RPS7 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; RYR2 Arrhythmogenic Right Ventricular Dysplasia/Cardiomyopathy; SCN1B
Brugada Syndrome; SCN3B Brugada Syndrome; SCN4B Long QT Syndrome, Autosomal Dominant; SCN5A Brugada Syndrome; SGCD Dilated Cardiomyopathy;
SLC25A4 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; SMAD3 Thoracic Aortic Aneurysms and Aortic Dissections; SNTA1 Long QT Syndrome, Autosomal Dominant;
STARD3 Cardiomyopathy (Dilated); TAZ Cardiomyopathy (Dilated); TGFBR1 Thoracic Aortic Aneurysms and Aortic Dissections; TGFBR2 Thoracic Aortic Aneurysms
and Aortic Dissections; TMEM43 Arrhythmogenic Right Ventricular Dysplasia/Cardiomyopathy; TNNC1 Dilated Cardiomyopathy; TNNI3 Dilated Cardiomyopathy;
TNNT2 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; TPM1 Familial Hypertrophic Cardiomyopathy; VCL Familial Hypertrophic Cardiomyopathy.
Servizio di Virologia
Diagnostica molecolare delle sospette infezioni virali per i seguenti agenti:
Adenovirus DNA, Borrelia burgdorferi DNA, Chikungunya RNA, Citomegalovirus DNA, Dengue RNA, Enterovirus RNA, Epatite B DNA, Epatite B analisi di mutazione,
Epatite C genotipo, Epatite C RNA (rilevazione quantitativa), Epatite E RNA, Epstein Barr virus DNA (rilevazione quantitativa), Herpes simplex 1,2 DNA, HHV6 DNA
(rilevazione quantitativa), HHV8 DNA (rilevazione quantitativa), HIV resistenze farmaci antivirali sequenziamento gene proteasi, HIV sequenziamento resistenze
farmaci antivirali gene transcrittasi, HIV1 RNA (rilevazione quantitativa), HIV2 RNA (rilevazione quantitativa), Influenza virus tipizzazione, Influenza Virus tipoA/
tipoB RNA, Morbillo RNA, Panflavirus RNA, Papillomavirus screening, Papillomavirus tipizzazione mediante enzimi di restrizione, Parotite RNA, Parvovirus B19
DNA, Polyomavirus BK DNA (rilevazione quantitativa), Poliomavirus JC DNA, Rosolia RNA, Toscana RNA, Toxoplasma DNA, Varicella/Zoster DNA, Virus respiratori,
Virus Respiratorio Sinciziale tipo A/B RNA.
187
Allegato 5. Dettaglio dell’attività di sperimentazione
distinta per ditte sostenitrici
ATTIVITÀ DI SPERIMENTAZIONE
ANNO 2013
DITTE SPONSOR
ABBVIE SrL
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
ANNO 2012
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
1
ANNO 2011
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
1
1
1
2
1
1
ABBOTT SrL
ABBOTT VASCULAR KNOLL - RAVIZZA
1
ACTELION PHARMACEUTICALS ITALIA s.r.l
1
1
2
ALFA WASSERMANN SpA
1
ALK ABELLÒ SPA
1
ALMIRALL S.A.
1
AMGEN - DOMPÈ
2
2
AMGEN S.p.A.
1
ASTELLAS PHARMA
1
1
3
1
2
BAYER SCHERING PHARMA Ag
3
1
2
1
1
3
1
1
1
2
1
2
1
1
4
2
4
8
2
1
3
1
4
3
5
1
1
1
3
1
1
2
BIOGEN IDEC Limited
2
1
BIOGEN DOMPE' SrL
1
1
BIOTRONIK
1
2
1
1
3
3
BRACCO S.p.A.
2
1
1
1
3
1
2
CEGEDIM SRATEGIC DATA
CELGENE INTERNATIONAL
3
2
5
CENTRO STUDI DELL'ALIMENTAZIONE
- NUTRITION FOUNDATION OF ITLAY
4
2
4
4
1
2
1
2
4
1
1
1
1
CLIN CON Srl
1
1
CLIN SEARCH Srl
1
1
CSL BEHRING SPA
1
1
CVRx Inc.
1
1
CYBERONICS EUROPE NV/SA
1
DIPARTIMENTO DI SCIENZE
PEDIATRICHE E DELL'ADOLESCENZA
DELL'UNIVERSITÀ DEGLI STUDI
DI TORINO
188
3
1
1
1
1
1
1
1
CLOVIS ONCOLOGY
DAIICHI SANKYO
2
1
CHEPHALON FRANCE
CHIESI FARAMACEUTICI S.p.A.
1
2
1
1
4
1
2
BIOGEN IDEC ITALIA SrL
BRISTOL-MYERS SQUIBB
INTERNATIONAL CORPORATION,
BELGIUM BRACH.
1
7
BHR LLC
BOEHRINGER INGELHEIM ITALIA
S.p.A.
1
1
2
ASTRA ZENECA S.p.A.
BAYER S.p.A.
1
1
APTALIS PHARMA
ASTRA ZENECA AB
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
ATTIVITÀ DI SPERIMENTAZIONE
ANNO 2013
DITTE SPONSOR
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
EAU
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
ANNO 2012
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
1
EISAI LIMITED
1
ELI LILLY
1
1
1
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
1
1
1
1
1
1
1
FONDAZIONE ICONA
1
FORREST RESEARCH INSTITUTE
1
GENZYME EUROPE B.V.
2
1
1
1
1
1
GENETECH INC
1
1
F. HOFFMANN - LA ROCHE Ltd
FIDIA FARMACEUTICI
1
1
2
2
1
1
GILEAD SCIENCES SrL
1
GLAXOSMITHKLINE S.p.A.
2
GUIDANT EUROPE NV
1
HOSPIRA UK LIMITED
HUMAN GENOME SCIENCES Inc
2
1
3
1
3
IMCLONE SYSTEMS CORP.
1
INNOVACELL AG
2
INO THERAPEUTICS
1
INSMED Inc.
IPSEN S.p.A.
1
ISTITUTO FARMACO BIOLOGICO
STRODER SrL
1
ISTITUTO LUSOFARMACO D'ITALIA
S.p.A.
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
3
1
1
1
1
KIPS BIOMEDICAL Inc.
1
LFB BIOTECNOLOGIES
1
2
3
5
LIGHT SCIENCE ONCOLOGY
1
1
3
1
LOFARMA SpA
1
1
1
JANSSEN-CILAG S.p.A.
2
1
2
1
LUNDBECK A/S
1
1
MEDTRONIC ITALIA S.p.A.
1
MERCK KGaA
1
1
1
1
1
MENARINI RICERCHE
MERCK KGaA
3
1
JASSEN-CILAG INTERNATIONAL NV
MERCK SHARP & DOHME SpA
3
1
IOPTIMA Ltd.
MEDTRONIC VASCULAR
3
1
1
I.R.I.S.
MDM SPA
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
2
1
EXELIXIS Inc
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
1
1
EURAND
ANNO 2011
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
189
ATTIVITÀ DI SPERIMENTAZIONE
ANNO 2013
DITTE SPONSOR
MERCK SHARRP & DOHME
ITALIA S.p.A
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
ANNO 2012
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
1
MERCK SERONO SpA
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
1
3
1
2
2
MERK & CO., Inc.
1
1
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
1
1
2
1
MERZ PHARMACEUTICALS GmbH
1
MEYRS SQUIBB INT.
MILLENIUM PHARMACEUTICAL
ANNO 2011
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
1
2
1
1
2
2
1
MITSUBISHI TANABE PHARMA
CORPORATION
1
MSD ITLAIA SrL
1
NERVIANO MEDICAL SCIENCES SrL
1
NEW ENGLAND RESEARCH
INSTITUTES
NOVARTIS FARMA S.p.a.
1
15
21
8
4
1
1
NOVOCURE LTD
1
1
ONYX PHARMACEUTICALS Inc.
2
1
1
NOVO NORDISK
ONCOTECH
1
21
1
1
1
1
1
3
6
18
1
1
ORFAGEN
1
OSI PHARMACEUTICALS, Inc.
1
OTSUKA AMERICA PHARMACEUTICAL
PBE CONSULTING LA-SER ITALIA Srl
3
1
PFIZER ITALIA S.p.A.
PHARMA MAR S.A.
1
2
1
1
1
PHARMANET GmbH
1
PHIDEA MARVIN SrL
1
PHILOGEN S.p.A.
1
PIERRE FABRE PHARMA SrL
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
PLADA INDUSTRIALE S.r.l.
1
QUINTILES SpA
1
1
1
1
1
1
1
RENOVO Ltd.
1
RICORDATI SpA
1
1
ROCHE PHARMA AG. GRENZACHWHYLEN
1
6
8
SAINT JUDE MEDICAL
1
SANDOZ SpA
1
SANOFI AVENTIS GROUP
4
SCHERING-PLOUGH S.p.A.
2
SCHWARZ PHARMA S.p.A.
SHIRE HUMAN GENETIC
THERAPIES AB
2
1
PIERRE RESEARCH ITALY
ROCHE S.p.A.
3
6
7
3
1
1
1
1
5
5
11
2
1
1
2
1
2
1
1
2
2
1
1
2
1
SHIRE ITALIA S.p.A.
1
SMITHKLINE BEECHAM
CORPORATION
1
SOFAR SpA
190
1
1
1
ATTIVITÀ DI SPERIMENTAZIONE
ANNO 2013
DITTE SPONSOR
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
ANNO 2012
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
ANNO 2011
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
NUMERO
DI STUDI
AVVIATI
NUMERO
DI STUDI
IN CORSO
SOLVAY PHARMA S.p.A.
SORIN GROUP SrL
1
1
STRODEN SrL
1
SWEDISH ORPHAN BIOVITRUM
1
TAIHO PHARMA USA
1
TAKEDA LtD
1
1
TAURx THERAPEUTICS Ltd
1
TEVA PHARMA ITALIA S.r.l.
1
1
1
1
1
1
2
THERABEL GiEnne PHARMA S.p.A
1
1
UBC PHARMA SpA
1
1
UCB S. A. PHARMA SECTOR CHEMIN
1
1
UNIVERSITA' DI BORDEAUX
VERTEX PHARMACEUTICALS
1
1
1
1
1
1
2
WORLD CLINICAL TRIALS SrL
2
WYETH LEDERLE SpA PFIZER
2
WYETH PHARMACEUTICALS FRANCE
1
1
69
61
Totale
NUMERO
DI STUDI
CONCLUSI
52
125
55
41
117
2
2
113
54
191
Allegato 6. Donazioni di apparecchiature e beni
(triennio 2011-2013)
DONAZIONI DI APPARECCHIATURE E BENI DA PARTE DI ASSOCIAZIONI, FONDAZIONI, PRIVATI E ALTRI ENTI (2013)
DONATORE
Associazione Fa.N.P.I.A.
DESCRIZIONE BENI
DESTINAZIONE
IMPORTO
N° 2 poltroncine e n° 1 Sedia
Neuropsichiatria Infantile
€
259,70
Prof. DeBenedictis, Direttore dlela SOD
Medicina d'Urgenza Pediatrica
Poltrona per studio medico
Medicina e Chirurgia d'Accettazione
e d'Urgenza Pediatrica
€
300,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Lavastoviglie
Ostetricia e Ginecologia
€
349,00
Ditta MSD Italia
Contributo liberale
Cardiologia
€
7.260,00
Fondazione Ospedali Riuniti di Ancona
N° 2 televisori
Diperitmento di scienze Radiologiche
€
458,00
Famiglia C.
N° 4 Lettori TV/DVD
T.I.P.O. Pediatrica
€
279,60
Associazione Dino Masullo
N° 2 Videolaringoscopio e n° 1 Monitor
Anestesia e Rianimazione Pediatrica
€
10.000,65
Ditta Santoni
Arredi vari
Chirurgia Senologica
€
4.500,04
A.I.P.O.
Sistema di telecamere per toracoscopia
Pneumologia
€
11.000,00
A.I.P.O.
Telecamera per toracoscopia
Pneumologia
€
10.000,00
A.I.P.O.
Televisore LCD 80"
Pneumologia
€
4.000,00
Famigia Sig. V.U.
Fax
Dipartimento di Gastroenterologia
e dei Trapianti
€
116,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
N° 13 decoder digitali, comprensivi di
staffe e prese scart
Ostetricia e Ginecologia
€
817,96
Fondazione Ospedali Riuniti di Ancona
N° 26 sedie con struttura in acciaio
Medicina e Chirurgia d'Accettazione e
d'Urgenza
€
723,58
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Personal computer
Cardiochirurgia e Cardiologia Pediatrica
e Congenita
€
1.716,28
Associazione Dentro il Sorriso
N° 8 Bilance pesapersone
Clinica di Pediatria
- Sezione Oncoematologia Pediatrica
€
212,40
Fondazione Ospedali Riuniti di Ancona
Personal computer
Cardiochirurgia
€
1.716,28
Fondazione Ospedale Salesi
N° 3 Sedie da ufficio e n° 5 sedie
per sala d'attesa
Clincia di Pediatria
- Laboratorio di Citogenetica
€
497,21
Associazione Ylenia Morsucci
Ecografo portatile
Elisoccorso
€
21.780,00
Sig.a R.S.
Televisore
Medicina Trasfusionale
€
200,00
Fondazione Ospedale Salesi
Personal computer
Cardiochirurgia e Cardiologia Pediatrica
e Congenita
€
1.139,67
Sig. M.P.
N° 2 Personal computer
Clinica di Oncologia
€
2.660,00
Fondazione NEOMED
N° 2 Congelatori da laboratorio
Neonatologia
€
5.324,00
Fondazione Ospedale Salesi
Personal computer con sistema
operativo Windows
Casa della Maternità
€
675,00
Fondazione Ospedale Salesi
Videogastroscopio pediatrico completo di
accessori, di fonte di luce fredda
e pompa di insufflazione
Chirurgia Pediatrica
€
36.495,62
Ditta ACRAF
Personal computer
Neuroanestesia e T.I.P.O.
€
810,70
Ditta MSD Italia
N° 2 Poltrone infusionali
Gastroenterologia
€
9.084,68
Ditta Takeda Italia
Proiettore
Blocco Operatorio
e Centrale di Sterilizzazione
€
394,90
Sig.a C.C.
Stampante
Medicina Trasfusionale
- Laboratorio di Sierovirologia Regionale
€
60,50
Ditta ACRAF
Personal computer
Medicina Vascolare
€
810,70
Ditta Pfizer
Contributo liberale
Anestesia e Rianimazione
€
2.500,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
N° 7 Televisori LED 24" completi di
supporto e cavo scart e n° 7 Lettori DVD
comprensidi di supporto
Clinica di Pediatria
- Sezione Malattie Infettive
€
2.260,09
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Contributo economico per le opere di
installazione degli apparecchi televisivi
donati
Clinica di Pediatria
- Sezione Malattie Infettive
€
585,64
Sig.a S.F.
Fonte luminosa per laparoscopia
Clinica Chirurgica
€
10.370,00
192
DONAZIONI DI APPARECCHIATURE E BENI DA PARTE DI ASSOCIAZIONI, FONDAZIONI, PRIVATI E ALTRI ENTI (2013)
DONATORE
DESCRIZIONE BENI
DESTINAZIONE
IMPORTO
Sig. A.G.
Personal computer con monitor
Ambulatorio Trapianti di Fegato
€
440,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Frigorifero
Ostetricia e Ginecologia
€
1.060,00
DONAZIONI DI APPARECCHIATURE E BENI DA PARTE DI ASSOCIAZIONI, FONDAZIONI, PRIVATI E ALTRI ENTI (2012)
DONATORE
DESCRIZIONE BENI
DESTINAZIONE
IMPORTO
Fondazione Ospedale Salesi
Carrello ministandard in acciaio a 24
cassetti
Neuropsichiatria Infantile
€
1.040,38
Ditta BT Medical
Congelatore medicale per plasma
Blocco Operatorio
€
6.897,00
Ditta BT Medical
N° 4 Fax laser
Strutture varie
€
1.210,00
Fondazione Ospedale Salesi
Workstation di anestesia
Blocco Operatorio
€
62.920,00
Ditta Primed
Fax laser
Affari Generali e Legali
€
188,76
Fondazione Ospedale Salesi
Culla termica neonatale
Neonatologia
€
12.165,34
A.I.L.
N° 2 Personal computer con monitor
Clinica di Ematologia
€
620,00
A.I.L.
Congelatore completo di carrello
Clinica di Ematologia
€
39.060,00
Ditta BT Medical
Furgone
Autoparco
€
17.000,00
Fondazione Ospedale Salesi
Monitor per ossigenzaone tissutale
Neonatologia
€
43.923,00
Ditta Primed
Personal computer portatile
Emodinamica
€
2.149,00
Fondazione Ospedale Salesi
Carrello completo di accessori
Neonatologia
€
1.990,45
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Sedia a rotelle
Portineria Presidio "G. Salesi"
€
337,41
Fondazione Ospedale Salesi
Barella
Pediatria - Sezione Fibrosi Cistica
€
4.295,50
Sig. D.G.
Apparecchiatura radiologica digitale
portatile
Radiologia Pediatrica
€
180.000,00
A.M.Ba.C.
N° 2 Personal computer portatili
Cardiochirurgia e Cardiologia Pediatrica
e Congenita
€
840,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
N° 28 apparecchi televisivi
Stanze di degenza del Presidio
"G. Salesi"
€
8.000,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Contributo economico per le opere
di installazione degli apparecchi
televisivi donati
Stanze di degenza del Presidio
"G. Salesi"
€
2.500,00
Lega Italiana Fibrosi Cistica
Cyclette professionale
Pediatria - Sezione Fibrosi Cistica
€
2.468,40
Lega Italiana Fibrosi Cistica
Tapiroulant
Pediatria - Sezione Fibrosi Cistica
€
5.324,00
Lega Italiana Fibrosi Cistica
Spirometro palmare
Pediatria - Sezione Fibrosi Cistica
€
2.260,44
Lega Italiana Fibrosi Cistica
N° 2 Accessori per misurazione VO2Max
Pediatria - Sezione Fibrosi Cistica
€
232,32
Prof. Boscaro, Direttore S.O.DF. Clinica di
Endocrinologia
Tefax laser
Clinica di Endocrinologia
€
258,00
Familiari del Sig. E.T.
Notebook
Cardiologia Semintyensiva
€
489,99
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Poltrona in ecopelle
Pronto Soccorso Pediatrico
€
234,99
Associazione Raffaello
N° 2 Monitor multiparametrici
Clinica di Pediatria - Sezione
Oncoematologia Pediatrica
€
10.527,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Congelatore a pozzetto per latte materno
Neonatologia
€
993,00
Fondazione Ospedale Salesi
N° 2 Paraventi in struttura di acciaio su
ruote, con pannelli asportabili
Blocco Operatorio pediatrico
€
943,80
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
acceleratore lineare per Progetto
"Sostituzione acceleratore lineare"
Radioterapia
€ 1.690.465,98
193
DONAZIONI DI APPARECCHIATURE E BENI DA PARTE DI ASSOCIAZIONI, FONDAZIONI, PRIVATI E ALTRI ENTI (2012)
DONATORE
DESCRIZIONE BENI
DESTINAZIONE
IMPORTO
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
strumentario vario per Progetto
"Implementazione Chirurgia Ginecologica
Minimamente Invasiva"
Ostreticie e Ginecologie
€
203,84
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
software e attrezzature informatiche vari
per Progetto "Aggiornamento Sistema
Informativo Aziendale"
Servizio Informativo Aziendale
€
430.470,74
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
barella per completamento Progetto
"Sostituzione acceleratore lineare"
Radioterapia
€
1.794,43
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
stampante per completamento Progetto
"Aggiornamento Sistema Informativo
Aziendale"
Servizio Informativo Aziendale
€
584,38
DONAZIONI DI APPARECCHIATURE E BENI DA PARTE DI ASSOCIAZIONI, FONDAZIONI, PRIVATI E ALTRI ENTI (2011)
DONATORE
DESCRIZIONE BENI
DESTINAZIONE
IMPORTO
A.M.Ba.L.T.
n° 8 Monitor LCD completi di supporto
space system, N° 8 Lettori DVD e n° 8
prese scart
Clinica di Pediatria
€
2.973,12
A.I.P.O.
Fotocamera digitale CCD con unità
di controllo cavi
Pneumologia
€
6.000,00
A.I.P.O.
Criosonda per broncoscopia
con accessori
Pneumologia
€
8.400,00
A.I.L.
N° 4 Personal computer con monitor
Clinica di Ematologia
€
2.274,00
A.I.L.
Telefax laser
Clinica di Ematologia
€
348,00
Ditta Cielle Rappresentanze
Personal computer
Neurochirurgia
€
466,40
Associazione "Contro il cancro con
amore"
Centrifuga con accessori
Oncoematologia Pediatrica
€
6.456,00
Associazione "Contro il cancro con
amore"
Congelatore orizzontale
Oncoematologia Pediatrica
€
5.520,00
Fondazione Ospedale Salesi
Sistema per cardioplegia
Cardiochirurgia e Cardiologia Pediatrica
e Congenita
€
31.200,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Cardiomonitor portatile
Clinica di Pediatria - Sezione Nefrodialisi
€
3.312,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Analizzatore di composizione corporea
a tre compartimenti
Clinica di Pediatria - Sezione Nefrodialisi
€
2.940,00
Associazione Patronesse per l'assistenza
al bambino spedalizzato
Defibrillatore
Chirurgia Pediatrica
€
4.477,00
Lega Italiana Fibrosi Cistica
Fax
Pediatria - Sezione Fibrosi Cistica
€
120,88
Fondazione Ospedali Riuniti di Ancona
Ecografo con accessori
Centrale Operativa 118
€
17.500,00
Personale della SOD Medicina d'Urgenza
Televisore 22"
Medicina e Chirurgia d'Accettazione
e d'Urgenza
€
199,00
Dott. Ivano Lorenzini - Direttore SOD
Gastroenterologia
Forno a microonde
Gastroenterologia
€
181,50
CoopCasa Marche Soc. Coop. E La Nuoca
Comune Soc. Coop.
Sistemsa di monitoraggio delle funzioni
cerebrali
Neonatologia
€
11.737,00
Fondazione Paladini
Bilancia pesapersone
Clinica di Neuroriabilitazione
€
2.020,70
Associazione Fa.N.P.I.A.
Arrerdamento completo sala giochi
Neuropsichiatria Infantile
€
2.808,41
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
attrezzature varie per Progetto
"Potenziamento Chirurgia Toracica
Mini-Invasiva"
Clinica di Chirurgia Toracica
€
79.684,32
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
colonna endoscopica per laparoscopia
e isteroscopia per Progetto
"Implementazione Chirurgia Ginecologica
Minimamente Invasiva"
Ostreticie e Ginecologie
€
147.887,60
Fondazione Cariverona
Co-finanziamento per acquisizione
software e attrezzature informatiche vari
per Progetto "Aggiornamento Sistema
Informativo Aziendale"
Servizio Informativo Aziendale
€
188.507,23
194
Indice delle figure
Figura 1. Principi generali di redazione del Bilancio Sociale Figura 2. Organizzazione del Sistema Sanitario della Regione Marche 8
18
Figura 3. Struttura morfologica della Regione Marche 19
Figura 4. Popolazione residente (trend 2011/2065) - Regione Marche 19
Figura 5. Popolazione per fasce di età (triennio 2011-2013) 20
Figura 6. Popolazione per fasce di età (anno 2013) 20
Figura 7. Popolazione assistita per classi di età (triennio 2011-2013) 21
Figura 8. Assistiti in regime di ricovero per sesso (triennio 2011-2013) 21
Figura 9. Assistiti in regime ambulatoriale per sesso (triennio 2011-2013) 22
Figura 10. Obiettivi strategici e operativi dell’AOUOORR 26
Figura 11. Il dialogo con le associazioni: “Il personale operante nell’AOUOORR è disponibile a fornire informazioni” 45
Figura 12. Il dialogo con le associazioni: “I servizi alberghieri forniti dall’ AOUOORR
(ristorazione, pulizia, etc.) sono adeguati alle esigenze dei pazienti" 45
Figura 13. Il dialogo con le associazioni: "I locali, gli spazi e la cartellonistica messi a disposizione
per l’attività di promozione sono idonei alle esigenze dell’associazione” 45
Figura 14. Il dialogo con le associazioni: "L’AOUOORR fornisce idonea assistenza
per le problematiche emergenti te le richieste presentate dall’associazione” Figura 15. Importo fatturato (in migliaia di euro) per categoria merceologica (triennio 2011-2013) 45
46
Figura 16. Tempi medi di pagamento (triennio 2011-2013) 47
Figura 17. Fornitori intervistati per categoria merceologica 48
Figura 18. Il dialogo con i fornitori: “Con quale struttura entra in contatto?” 49
Figura 19. Il dialogo con i fornitori: “Conosce come è organizzata l’AOUOORR e quali sono le sue attività?” 49
Figura 20. Il dialogo con i fornitori: “Le istruzioni e le specifiche contenute nella documentazione
di gara erano di facile comprensione” Figura 21. Il dialogo con i fornitori: “Il tempo per rispondere alla procedura è stato ragionevole” 49
49
Figura 22. Il dialogo con i fornitori: “Se avete contattato l’amministrazione aggiudicatrice
per chiarire alcune questioni, le vostre richieste sono state soddisfatte” Figura 23. Il dialogo con i fornitori: “Le innovazioni di prodotto e di processo sono condivise tra l’AOUOORR e i fornitori” 50
50
Figura 24. Il dialogo con i fornitori: comunicazione e trasparenza 51
Figura 25. Il personale dipendente del SSN per classi di età (triennio 2011-2013) 52
Figura 26. Analisi del personale dipendente del SSN per genere (triennio 2011-2013) 53
Figura 27. Analisi del personale dipendente dell’Università per genere (triennio 2011-2013) 54
Figura 28. Percentuale del personale dipendente del SSN con contratto part-time sul totale (triennio 2011-2013) 54
Figura 29. Personale tirocinante, borsista e sanitario non dipendente (triennio 2011-2013) 55
Figura 30. Organizzazione aziendale per la sicurezza 58
Figura 31. Trend della copertura vaccinale antiinfluenzale ed anti epatite B (triennio 2011-2013) 61
Figura 32. Adesione dei dipendenti alle giornate di sciopero (triennio 2011-2013) 66
Figura 33. Valutazione del personale dipendente del SSN (2011-2012) 67
Figura 34. Valutazione del personale dipendente dell’Università (2011-2012) 67
Figura 35. Il dialogo con i collaboratori: “L’ambiente dei colleghi è cooperativo e cordiale” 68
Figura 36. Il dialogo con i collaboratori: “L’AOUOORR è molto attenta alle esigenze di tutti i dipartimenti con cui si relaziona” 68
Figura 37. Il dialogo con i collaboratori: “L’AOU agevola la collaborazione tra le UU.OO. all’interno dell’Azienda” 68
Figura 38. Il dialogo con i collaboratori: giudizio sulla preparazione, competenza e disponibilità
del personale amministrativo e sanitario 69
Figura 39. Il dialogo con i collaboratori: “L’AOUOORR svolge l’attività in modo trasparente” 69
Figura 40. Il dialogo con i collaboratori: “La formazione e l’apprendimento ricevuto dall’AOUOORR fino ad ora sono adeguati” 69
Figura 41. Il dialogo con i collaboratori: “Gli obiettivi affidati dalla direzione dell’AOUOORR sono ben pianificati” 70
Figura 42. Il dialogo con i collaboratori: “L’AOUOORR svolge l’attività in modo efficiente ed efficace” 70
Figura 43. Il sistema informatico aziendale 84
Figura 44. Il sistema “Virtual Hospital” 84
Figura 45. Il portale internet 85
Figura 46. Navigazione sul sito internet - accessi degli utenti 86
Figura 47. Navigazione sul sito internet - provenienza degli utenti 86
Figura 48. Il sistema informativo clinico-sanitario Figura 49. Tipologie di trasporti con autoambulanza 87
101
197
Figura 50. Numero ricette e numero pazienti trattati in assistenza farmaceutica (triennio 2011-2013) 103
Figura 51. Percentuale della spesa in distribuzione diretta sul totale della spesa dei farmaci (triennio 2011-2013)
104
Figura 52. Prestazioni di laboratorio distinte per provenienza dei pazienti (triennio 2011-2013) 105
Figura 53. Prestazioni di laboratorio distinte per sesso dei pazienti (triennio 2011-2013) 105
Figura 54. Prestazioni di laboratorio distinte per età dei pazienti (triennio 2011-2013) 106
Figura 55. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini distinti per provenienza dei pazienti (triennio 2011-2013) 108
Figura 56. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini distinti per sesso dei pazienti (triennio 2011-2013) 108
Figura 57. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini distinti per età dei pazienti (triennio 2011-2013) 109
Figura 58. Prestazioni di specialistica ambulatoriale distinti per provenienza dei pazienti (triennio 2011-2013) 110
Figura 59. Prestazioni di specialistica ambulatoriale distinti per sesso dei pazienti (triennio 2011-2013) 110
Figura 60.
Prestazioni di specialistica ambulatoriale distinti per età dei pazienti (triennio 2011-2013) 110
Figura 61. Accessi di pronto soccorso (senza successivo ricovero) - triennio 2011-2013 111
Figura 62. Accessi di pronto soccorso (senza successivo ricovero) distinti per codice di priorità - triennio 2011-2013 111
Figura 63. Ricoveri di pazienti provenienti dal pronto soccorso (triennio 2011-2013) 114
Figura 64. Peso medio per attività in degenza ordinaria (triennio 2011-2013) 115
Figura 65. Assistenza ospedaliera per acuti in degenza ordinaria per provenienza (triennio 2011-2013) 115
Figura 66. Mobilità extraregionale per attività di ricovero ordinario (triennio 2011-2013) 116
Figura 67. Assistenza ospedaliera per acuti in degenza ordinaria per sesso (triennio 2011-2013) 116
Figura 68. Assistenza ospedaliera per acuti in degenza ordinaria per classi di età (triennio 2011-2013) 117
Figura 69. Peso medio delle discipline di eccellenza (triennio 2011-2013) 118
Figura 70. Peso medio day hospital e day surgery (triennio 2011-2013) 120
Figura 71. Day hospital e day surgery per provenienza (triennio 2011-2013) 121
Figura 72. Mobilità extraregionale per Day Hospital e Day Surgery (triennio 2011-2013) 121
Figura 73. Day hospital e day surgery per sesso (triennio 2011-2013) 122
Figura 74. Day hospital e day surgery per classi di età (triennio 2011-2013) 122
Figura 75. Peso medio Day Hospital per attività di riabilitazione (triennio 2011-2013) 123
Figura 76. Attività di riabilitazione per provenienza (triennio 2011-2013) 123
Figura 77. Attività di riabilitazione per sesso (triennio 2011-2013) 124
Figura 78. Attività di riabilitazione per classi di età (triennio 2011-2013) 124
Figura 79. Mobilità extraregionale per attività di riabilitazione (triennio 2011-2013) 124
Figura 80. Prestazioni del servizio trasfusionale per provenienza (triennio 2011-2013) 126
Figura 81. Prestazioni del servizio trasfusionale per sesso (triennio 2011-2013) 126
Figura 81. Prestazioni del servizio trasfusionale per sesso (triennio 2011-2013) 126
Figura 82. Prestazioni del servizio trasfusionale per classi di età (triennio 2011-2013) 126
Figura 83. Peso medio dell’attività di Trapianti organi e tessuti (triennio 2011-2013) 128
Figura 84. Attività di Trapianti organi e tessuti per provenienza (triennio 2011-2013) 128
Figura 85. Mobilità extraregionale per attività trapianti (triennio 2011-2013) 129
Figura 86. Attività per Trapianti organi per sesso (triennio 2011-2013) 129
Figura 87. Attività per Trapianti organi per classi di età (triennio 2011-2013) 129
Figura 88. Attività di sperimentazione distinta per specializzazione (2013) 132
Figura 89. Sperimentazioni sostenute da ditte americane (2013) 133
Figura 90. Sperimentazioni sostenute da ditte nazionali (2013) 133
Figura 91. Sperimentazioni sostenute da ditte giapponesi (2013) 133
Figura 92. Composizione del valore della produzione (triennio 2011-2013) 156
Figura 93. Composizione dei costi della produzione (triennio 2011-2013) 156
Figura 94. Composizione dei Costi della Produzione - I livelli essenziali di assistenza 157
Figura 95. Composizione dei livelli essenziali di assistenza - Attività distrettuale 157
Figura 96. Composizione dei livelli essenziali di assistenza - Attività ospedaliera 157
Figura 97. Attribuzione del valore distribuibile per Stakeholder (triennio 2011-2013) 160
Figura 98. Valore distribuibile e costo del personale per ciascuna risorsa umana (triennio 2011-2013) 161
Figura 99. Comparazione attività/passività (triennio 2011-2013) 163
Figura 100. I nuovi investimenti effettuati nel triennio 2011-2013 165
198
Indice delle tabelle
Tabella 1. Popolazione residente per Area Vasta (triennio 2011-2013) 20
Tabella 2. Assistiti in regime di ricovero per provenienza (triennio 2011-2013) 21
Tabella 3. Assistiti in regime ambulatoriale per provenienza (triennio 2011-2013) 22
Tabella 4. Assistiti in regime ambulatoriale per età (triennio 2011-2013) 22
Tabella 5. Importo fatturato (in migliaia di euro) per territorio di provenienza – triennio 2011-2013 46
Tabella 6. Attività della struttura organizzativa “Acquisizione di beni e servizi” (triennio 2011-2013) 48
Tabella 7. Il dialogo con i fornitori: termini, modalità di pagamento e aspetti logistici 50
Tabella 8. Il dialogo con i fornitori: operato del personale 50
Tabella 9. Consistenza del personale in unità di persone (triennio 2011-2013) 52
Tabella 10. Consistenza del personale in unità di lavoro equivalenti (triennio 2011-2013) 52
Tabella 11. Il personale dipendente dell’Università per classi di età (triennio 2011-2013) 53
Tabella 12. Segmentazione del personale per titolo di studio (triennio 2011-2013) 53
Tabella 13. Segmentazione del personale per genere (triennio 2011-2013) 53
Tabella 14. Anzianità di servizio del personale (triennio 2011-2013) 54
Tabella 15. Personale dipendente del SSN coinvolto nei corsi di laurea universitari (triennio 2011-2013) 54
Tabella 16. Specializzandi e frequentatori volontari presenti in Azienda (triennio 2011-2013) 55
Tabella 17. Assunzioni e cessazioni del personale (triennio 2011-2013) 57
Tabella 18. Motivazione della cessazione del personale (triennio 2011-2013) 57
Tabella 19. Personale (ospedaliero ed universitario) inidoneo o idoneo con prescrizioni (triennio 2011-2013) 59
Tabella 20. Idoneità con prescrizioni per area (triennio 2011-2013) 59
Tabella 21. Fattori di rischio in caso di idoneità con prescrizioni (triennio 2011-2013) 59
Tabella 22. Giornate di assenza per malattia e infortunio del personale dipendente del SSN (triennio 2011-2013) 60
Tabella 23. Giornate di assenza per malattia del personale dipendente dell’Università (triennio 2011-2013) 60
Tabella 24. Crediti assegnati a soggetti interni e esterni (triennio 2011-2013) 62
Tabella 25. Risultati piano formazione anno 2013 (solo personale interno dipendente) 62
Tabella 26. Dati della formazione in sede del personale coinvolto in qualità di discente e docente (triennio 2011-2013) 63
Tabella 27. Percentuale della formazione individuale fuori sede sul totale (triennio 2011-2013) 63
Tabella 28. Costo della formazione (triennio 2011-2013) 63
Tabella 29. Procedimenti disciplinari per esito e per area contrattuale (triennio 2011-2013) 65
Tabella 30. Procedimenti disciplinari distinti per contenuto (triennio 2011-2013) 65
Tabella 31. Cause con personale dipendente (triennio 2011-2013) 65
Tabella 32. Numero dei dipendenti iscritti ai sindacati (triennio 2011-2013) 66
Tabella 33. Numero incontri sindacali per tipologia e ruolo di appartenenza (triennio 2011-2013) 67
Tabella 34. Numero apparecchiature elettromedicali e loro valorizzazione (triennio 2011-2013) 71
Tabella 35. Tipologia di acquisizione delle apparecchiature elettromedicali (2013) 71
Tabella 36. Grado tecnologico e rispettiva valorizzazione economica (2013) 71
Tabella 37. Rappresentazione percentuale della obsolescenza del parco tecnologico (triennio 2011-2013) 71
Tabella 38. Segnalazioni da parte dei cittadini (triennio 2011-2013) 76
Tabella 39. Reclami distinti per categorie (triennio 2011-2013) 77
Tabella 40. Reclami distinti per contenuto (triennio 2011-2013) 77
Tabella 41. Suggerimenti distinti per contenuto (2013) 78
Tabella 42. Elogi distinti per contenuto (triennio 2011-2013) 78
Tabella 43. Attività del laboratorio per l’innovazione in Sanità - Lab@AOR (2013) 91
Tabella 44. Attività del progetto APOTECAchemo - Lab@AOR (2013) 92
Tabella 45. Attività di formazione del Lab@AOR (2013) 92
Tabella 46. Progetti di comunicazione al paziente del Lab@AOR (2013) 92
Tabella 47. Dati di ricovero complessivi ordinari e diurni (triennio 2011-2013) 98
Tabella 48. Dati di dimissioni di ricovero ordinari e diurni distinti per categorie diagnostiche (anno 2013) 99
Tabella 49. Prestazioni ambulatoriali per esterni e interni (escluse le attività di laboratorio) - triennio 2011-2013 99
Tabella 50. Prestazioni di laboratorio - triennio 2011-2013 99
Tabella 51. Accessi in pronto soccorso distinti per codice di priorità - triennio 2011-2013 100
Tabella 52. Percentuali di soddisfazione per tempi di attesa nel Blocco Operatorio (2012-2013) 100
Tabella 53. Attività di elisoccorso - ore di volo (triennio 2011-2013) 102
Tabella 54. Attività di elisoccorso - numero di voli (triennio 2011-2013) 102
Tabella 55. Tipologie dei voli primari effettuati (triennio 2011-2013) 103
199
Tabella 56. Spesa relativa all’assistenza farmaceutica distrettuale (triennio 2011-2013) 104
Tabella 57. Spesa relativa all’assistenza farmaceutica distrettuale distinta per classi di farmaci (triennio 2011-2013) 104
Tabella 58. Prestazioni di laboratorio in mobilità (triennio 2011-2013) 105
Tabella 59. Cessioni di servizio per attività di laboratorio (triennio 2011-2013) 106
Tabella 60. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in mobilità (triennio 2011-2013) 107
Tabella 61. Prestazioni di diagnostica strumentale e per immagini in mobilità per tipologia (triennio 2011-2013) 108
Tabella 62. Cessioni di servizio per attività di diagnostica strumentale e per immagini - triennio 2011-2013 109
Tabella 63. Prestazioni di specialistica ambulatoriale (triennio 2011-2013) 110
Tabella 64. Tempi medi (in minuti) dell’attività clinica di pronto soccorso (triennio 2011-2013) 112
Tabella 65. Attività dell’ Osservazione Breve Intensiva (OBI) - triennio 2011-2013 112
Tabella 66. Pazienti inviati ad altro istituto dal Pronto Soccorso Torrette/Salesi - triennio 2011-2013 112
Tabella 67. Prestazioni di laboratorio e/o radiologia sul numero di accessi al pronto soccorso - triennio 2011-2013 113
Tabella 68. Cessioni di servizio per l’attività clinica - triennio 2011-2013 113
Tabella 69. Ricoveri ordinari e giornate di degenza (triennio 2011-2013) 115
Tabella 70. Dati relativi all’attività di ricovero ospedaliero – alte specialità (triennio 2011-2013) 117
Tabella 71. Percentuali DRG chirurgici in ricovero ordinario (triennio 2011-2013) 118
Tabella 72. Riorganizzazione dei processi nell’attività di ricovero ordinario (2012-2013) 118
Tabella 73. Ricoveri urgenti sul totale dei ricoveri ordinari (triennio 2011-2013) 119
Tabella 74. Appropriatezza organizzativa nell’attività di ricovero ordinario (2012-2013) 119
Tabella 75. Razionalizzazione delle richieste interne di laboratorio analisi (triennio 2011-2013) 119
Tabella 76. Ricoveri diurni e accessi per attività di day hospital e day surgery (triennio 2011-2013) 120
Tabella 77. Percentuali DRG chirurgici su totale produzione Day Hospital (triennio 2011-2013) 120
Tabella 78. Appropriatezza organizzativa nell’attività di day hospital e day surgery (2012-2013) 122
Tabella 79. Ricoveri e accessi per l’attività di riabilitazione (triennio 2011-2013) 123
Tabella 80. Attività di raccolta di sangue ed emocomponenti (triennio 2011-2013) 125
Tabella 81. Attività di assegnazione di emocomponenti per attività trasfusionale (triennio 2011-2013) 125
Tabella 82. Prestazioni del servizio trasfusionale per pazienti interni (triennio 2011-2013) 126
Tabella 83. Prestazioni del servizio trasfusionale in mobilità (triennio 2011-2013) 126
Tabella 84. Prestazioni del servizio trasfusionale: le cessioni di servizio (triennio 2011-2013) 127
Tabella 85. Ricoveri e giornate di degenza per trapianti organi e tessuti (triennio 2011-2013) 128
Tabella 86. Attività per trapianti per tipologia di organo (triennio 2011-2013) 128
Tabella 87. Attività chirurgica di prelievo d’organo suddivisa per anno di attività (triennio 2011-2013) 129
Tabella 88. Pareri (comprensivi di emendamenti) del Comitato Etico (triennio 2011-2013) 131
Tabella 89. Prese d’atto del Comitato Etico (triennio 2011-2013) 131
Tabella 90. Attività complessiva del Comitato Etico (triennio 2011-2013) 131
Tabella 91. Pareri quale centro coordinatore (triennio 2011-2013) 132
Tabella 92. Studi sponsorizzati e non profit (triennio 2011-2013)
132
Tabella 93. Studi per tipologia (triennio 2011-2013) 132
Tabella 94. Studi sperimentale clinici (triennio 2011-2013) 132
Tabella 95. Attività di sperimentazione (triennio 2011-2013) 133
Tabella 96. Numero di sperimentazioni distinti per provenienza dell’azienda finanziatrice (triennio 2011-2013) 133
Tabella 97. Progetti nazionali e internazionali attivi nel 2013 - area sanitaria 134
Tabella 98. Numero medici autorizzati alla libera professione (triennio 2011-2013) 135
Tabella 99. Numero prestazioni in libera professione ed in attività istituzionale (triennio 2011-2013) 135
Tabella 100. Frequenza ore di mediazione per lingua (2012-2013) 138
Tabella 101. Frequenza ore di mediazione nelle strutture (2012-2013) 138
Tabella 102. Attività di prevenzione delle infezioni correlate all’assistenza (triennio 2011-2013) 140
Tabella 103. Attività del Comitato Valutazione Sinistri (triennio 2011-2013) 143
Tabella 104. Risarcimento per tipologia di procedimento (triennio 2011-2013) 143
Tabella 105. Stato di avanzamento delle istanze di risarcimento (triennio 2011-2013) 143
Tabella 106. Cause senza copertura assicurativa (triennio 2011-2013) 143
Tabella 107. Cause con copertura assicurativa (triennio 2011-2013) 144
Tabella 108. Rifiuti sanitari pericolosi per codice, espressi in kg prodotti (triennio 2011-2013) 150
Tabella 109. Consumi energetici (triennio 2011-2013) 151
Tabella 110. Conto Economico Civilistico (triennio 2011-2013) 155
200
Tabella 111. Mobilità extraregionale (2012-2013) 158
Tabella 112. Il valore creato dall’AOUOORR (triennio 2011-2013) 159
Tabella 113. Il costo del personale per dipendente (triennio 2011-2013) 160
Tabella 114. La riclassificazione dello Stato Patrimoniale secondo il criterio finanziario (triennio 2011-2013) 162
Tabella 115. L’analisi della solidità patrimoniale (triennio 2011-2013) 164
Tabella 116. L’analisi della liquidità (triennio 2011-2013) 164
201
202
Questionario di valutazione
del Bilancio Sociale 2013
203
Questionario di valutazione
del Bilancio Sociale 2013
DATI GENERALI DEL COMPILATORE (COMPILARE SOLO LA SEZIONE CHE INTERESSA)
Provincia di residenza
Sesso
M
F
Anno di nascita
Categoria di appertenenza
Professione
Personale interno
Azienda sanitaria
Paziente
Associazioni di volontariato
Enti/Istituzioni
Collettività
Dipendente
Libero Professionista
Studente
Pensionato
Disoccupato
Altro
L'AZIENDA OSPEDALIERO UNIVERSITARIA "OSPEDALI RIUNITI" E IL BILANCIO SOCIALE
Come è venuto in possesso/conoscenza del Bilancio Sociale?
Convegno di presentazione
Internet
Ricevuto per posta
Ricevuto dall'AOUOORR tramite una dipendenza
Per motivi di studio
Tramite conoscenti
Per caso
Quale capitolo del Bilancio Sociale ha trovato più interessante?
Identità aziendale
Relazione sociale
Impatto ambientale
Relazione economica
Quali argomenti/tematiche vorrebbe approfondire o aggiungere?
QUALITÀ E EFFICACIA DEL BILANCIO SOCIALE
Che giudizio assegna al Bilancio Sociale?
Identità aziendale
BASSO
1
Relazione Sociale
ALTO BASSO
2
3
4
1
Impatto ambientale
ALTO BASSO
2
3
4
1
Relazione economica
ALTO BASSO
2
3
COMPLETEZZA
CHIAREZZA
TRASPARENZA
VERIFICABILITÀ
GRAFICA
altro (specificare)
Commenti e suggerimenti
Si prega di restituire il presente questionario compilato alla SO controllo di gestione dell'AOUOORR, via Conca 71-60020 Torrette (AN).
4
1
ALTO
2
3
4
A tutela della sostenibilità ambientale la presente pubblicazione è stata realizzata su carta
Shiro® Echo
realizzata in 100% post-consumo-rifiuti riciclati e prodotta con energia elettrica rinnovabile.
Stampato presso
SAGRAF Sabatini Grafiche Srl
di Castelferretti (AN) Italy
ISBN: 978-88-907795-8-9