COME PROGETTARE L`ORGANIZZAZIONE

COME PROGETTARE L’ORGANIZZAZIONE
di Teresa Tardia
Produzione e logistica >> Sistemi di management
IL RUOLO
Il ruolo è l’unità centrale in un processo di riorganizzazione aziendale. Ciò che va compreso è
come caratterizzare il processo di lavoro che generalmente viene scomposto in:
-
struttura del ruolo;
organizzazione del lavoro;
sistemi di coordinamento e di controllo.
La configurazione dei ruoli lavorativi deve favorire interesse e soddisfazione, altrimenti
qualsiasi organizzazione non ha successo, infatti bisogna partire dal presupposto che non sono
i modelli che fanno l’organizzazione, ma le persone. Il ruolo è collegato al compito e legittima i
livelli di autonomia, responsabilità coordinamento e relazione delle risorse umane nell’ambito
dell’organizzazione.
Le dimensioni del ruolo possono essere analizzate sotto molteplici aspetti; essi sono:
-
il
il
il
il
ruolo
ruolo
ruolo
ruolo
prescritto, cioè come dovrebbe essere;
atteso, ossia le attese di comportamento;
percepito, interpretazioni e percezioni;
agito, ossia come è nella realtà.
Dunque esiste un gap tra realtà concreta e ipotesi attesa. Nelle strutture aziendali il perdurare
del divario porta disorientamento e confusione nei processi lavorativi.
In ogni caso il ruolo dall’analisi nella progettazione organizzativa rappresenta il nucleo
centrale: infatti prevale la comprensione della relazione persona-ruolo-organizzazione.
La composizione/scomposizione analitica dei processi di lavoro conduce alla individuazione di
compiti che vengono assegnati alle persone per la realizzazione, il mantenimento, l’innovazione
e il controllo dei processi stessi. I compiti rientrano nell’ambito della mansione e del ruolo
attribuito, infatti ogni individuo in base al ruolo svolge specifici compiti.
Le persone realizzano compiti produttivi svolgendo sia attività tecniche che attività
comunicative, decisionali, creative, negoziali necessarie a conseguire gli output previsti.
Dunque scopo dell’analisi del ruolo è quello di verificare la tipologia di output generata, se
manuale piuttosto che intellettuale e verificare nel concreto ciò che esso è.
LE RISORSE
La componente psicologica delle organizzazioni in un processo di ridisegno o di
riprogettazione non può essere ignorata. Gruppi di lavoro, relazioni interpersonali,
coordinamento e meccanismi di controllo non possono essere rimossi in un processo che tende
a trarre il meglio da una organizzazione. Infatti le aziende non sono solo dei processi, ma sono
gli individui che con le interazioni e le relazioni danno vita a una organizzazione formale e
informale.
Nei casi di progettazione organizzativa si tratta di porre ordine nell’ambito della struttura per
ottimizzare le performance di ogni individuo del Top, del Middle Management che dell’area
esecutiva.
Infine i risultati del processo di riorganizzazione, una volta approvati, devono essere condivisi
dalle persone nell’ambito dell’organizzazione al fine di poter generare nel futuro i risultati
attesi. La riprogettazione molto spesso porta a dei tagli di personale, con sovraccarichi di
lavoro piuttosto che a delle reali ottimizzazioni nel processo di lavoro. Proprio per questo
motivo molto spesso sono temute dalla linea intermedia che le vive come una minaccia
piuttosto che come una opportunità e in senso opposto ricercate dai vertici aziendali.
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LA DIAGNOSI AZIENDALE
La diagnosi aziendale ha il compito di ripristinare le condizione di una soddisfacente
organizzazione attraverso l’identificazione delle cause e dei fenomeni che hanno determinato
una situazione insoddisfacente nelle modalità operative e nella relazione impresa – ambiente di
riferimento.
La fase di diagnosi è quella che sta nel mezzo, quanto più l’analisi sarà precisa tanto più sarà
accurata la diagnosi e maggiori saranno le opportunità di un intervento corretto e mirato.
La fase di analisi corrisponde alla raccolta di dati e di informazioni che mettono in luce lo stato
di insoddisfazione e di inefficienza organizzativa per trovare nuove soluzioni. Ci si può porre un
quesito: perchè intervenire per riprogettare una organizzazione? La risposta risulta alquanto
semplice, poiché diversamente l’azienda perderebbe in competitività e in posizione di mercato.
Ogni organizzazione è soggetta a pressioni interne ed esterne al cambiamento: pressioni
interne provengono da manifestazioni di insoddisfazione soprattutto nella fase di esecuzione
dei compiti e nello sviluppo delle attività. Per quanto riguarda l’esterno le pressioni provengono
da clienti e fornitori e più in generale da tutti gli stakholders esterni che sono portatori di
interessi. Nei nuovi modelli organizzativi è il cliente che è al centro della struttura attraverso la
predisposizione dei processi che tendono a soddisfare le sue esigenze e a costruire una
relazione duratura.
L’organizzazione customer centric va oltre il semplice CRM, perché è un modello che si
estende non solo nell’area delle vendite e del marketing, ma coinvolge tutta l’azienda, i reparti,
le divisioni e le funzioni.
Lavorare per dotarsi di un nuovo assetto organizzativo significa comunque ricercare nuove
opportunità per lo sviluppo del business: se una organizzazione al suo interno riesce a
identificare i fattori che premiano uno spirito di gruppo e la capacità di raggiungere obiettivi e
risultati avrà una successo maggiore e sarà vincente.
Tutte le organizzazioni possono essere integrate a monte con i fornitori, oppure a valle con i
clienti, questo determina un orientamento differente in funzione delle esigenze produttive e
commerciali dell’impresa. Un’organizzazione efficiente si ha quando si ha il monitoraggio
costante dei comportamenti dei consumatori e dei competitori al fine di rilevare dai primi
eventuali bisogni latenti che devono essere soddisfatti lungo tutto il ciclo della relazione
cliente-azienda e dai secondi il rilevamento di eventuali minacce. Per quanto riguarda i
competitors, le aziende devono sempre essere in grado di identificare i propri concorrenti al
fine di mantenere e consolidare eventuali vulnerabilità provenienti da attacchi esterni che
possono danneggiare la posizione raggiunta.
Dunque bisogna ricercare soluzioni organizzative soddisfacenti in grado di mixare un numero
molto elevato di variabili e esigenze che sono connesse alla relazioni risorse-mercatostruttura..
Dunque in questa fase si uniscono tutti i dati raccolti e si elaborano tutte le informazioni e
le indicazioni necessarie a formulare una diagnosi del problema aziendale che sarà discussa e
condivisa con tutti gli interlocutori del progetto. Infatti se la diagnosi non è accettata da tutte
le risorse dell’organizzazione aziendale, non potrà essere implementata, poichè la nuova
struttura ha elevate potenzialità per risultare inefficiente.
Ma non solo, bisogna adattare l’organizzazione al suo task che è il motore principale del
cambiamento organizzativo.
Tuttavia spesso si può cadere in errore concependo dei modelli e delle strutture organizzative
che nella realtà, in relazione ai compiti eseguiti, risultano essere alquanto complesse e sono
«ideali», ossia difficilmente raggiungibili e non efficienti dal punto di vista operativo. Ciò che
bisogna fare è rappresentare il funzionamento reale dell’organizzazione, distinguendo da quello
teorico o ipotetico che rappresenta delle eventuali condizioni di partenza.
La diagnosi è il momento in cui è necessario formulare una valutazione dei problemi rilevati al
fine di identificare quella che è stata chiamata la cura, ossia l’intervento vero e proprio di
riprogettazione dell’organizzazione aziendale.
In questa fase della diagnosi l’obiettivo è quello di circoscrivere i confini e la natura del
problema, i fattori intervenuti (cause), le connessioni tra le variabili in gioco, le
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interdipendenze con il contesto di riferimento al fine di rendere possibile l’avvio di un processo
di adeguamento o di riprogettazione del ruolo.
Ciò che deve essere fatto è in primo luogo dividere il ruolo e la responsabilità, successivamente
comprendere come integrarla e coordinarla, come controllare e cosa controllare per ottenere i
risultati attesi e sperati.
In ogni caso una visione degli obiettivi chiari e conseguibili permette di identificare le
migliori opportunità per una organizzazione.
Va rilevato e precisato che in molte organizzazioni un ausilio molto utile per la riprogettazione
è emerso dalla certificazione aziendale. Infatti il concetto di qualità ha permesso a molte
organizzazioni di migliorare le proprie performance identificando processi operativi all’insegna
della soddisfazione del consumatore. L’aspetto negativo è che in talune circostanza alcune fasi
del processo operativo hanno reso le aziende più rigide e complesse nella gestione di processi
semplici.
LA RIPROGETTAZIONE
La diagnosi organizzativa permette l’intervento effettivo. In molti casi a fronte di una diagnosi,
ossia del rilevamento di eventuali problemi, non si implementano soluzioni innovative, per cui
di fatto molte organizzazioni non effettuano il passo successivo. Spesso emerge un certo
dissenso verso il significato da attribuire alla parola progettazione. Tutti i manager hanno una
profonda conoscenza del presente, ma per quanto riguarda il futuro operano in una situazione
di incertezza e di incompletezza informativa. Questa incertezza non permette di fornire
informazioni adeguate e tempestive
Riprogettando (ossia compiendo quella che viene chiamata una organization design o redesign) l’organizzazione, e conseguentemente anche i ruoli, si può agire sulle seguenti
dimensioni dell’organizzazione:
-
i contenuti e i risultati;
le persone;
i confini organizzativi;
l’autorità e il potere;
l’efficacia ed efficienza dei processi.
Nella riprogettazione non si possono prendere come esempio i modelli di altre organizzazione,
infatti non esistono soluzioni organizzative migliori di altre: ci sono organizzazioni efficienti che
tengono conto delle persone e degli obiettivi dell’azienda.
La riprogettazione organizzativa deve tenere conto delle scelte del management e delle
risposte che questo vuole dare all’ambiente. Durante la riprogettazione vengono eliminate le
informazioni che aumentano i livelli di incertezza e sono incoerenti.
La progettazione delle mansioni ad esempio può portare ad affidare alla stessa posizione
mansioni simili che appartenevano a più persone operando in modo tale da rendere il processo
lavorativo più snello e veloce.
Comunque, la progettazione opera in modo continuo fino a quando l’azienda vive. Infatti, i
manager attraverso una serie di scelte che fanno quotidianamente intervengono
sull’organizzazione e sulla progettazione modificandola continuamente a piccole dosi. La
riprogettazione permette di porre ordine su una serie di scelte che hanno finito con il
sovraccaricare l’organizzazione e a creare delle incoerenze e delle complessità. Infatti può
accadere che alcuni interventi sino presi indipendentemente da altre funzioni e attività svolte
all’interno dell’azienda e creano conflitti e inefficienze e assenza di tempestività.
Nelle fasi della riprogettazione l’approccio può partire dall’alto o dal basso, ossia si può partire
riprogettando con approccio Top–Down o Bottum up. Tutti i compiti devono essere raggruppati
in modo coerente identificando le attività chiave o primarie e i livelli di responsabilità.
In ogni caso come abbiamo detto le attività che presentano analogie devono essere
raggruppate al fine di generare delle best practice.
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Tavola 1 - Il processo di progettazione e riprogettazione organizzativa
Identificare
l'obiettivo
Preanalisi
Analisi
Diagnosi
Progettazione/
ri-progettazione
Molto spesso la riprogettazione è affidata a dei software che attraverso una base di dati sono
in grado di elaborare flussi di lavoro, assegnandoli a specifici centri di responsabilità oppure
sono in grado attraverso un processo entità relazione a creare un processo lavorativo nuovo.
Negli ultimi anni la riprogettazione organizzativa ha infatti utilizzato una figura consulenziale «i
progettisti» che con specifiche competenze sono stati in grado di partire da un modello
organizzativo reale e trasformare le attese del management in processi e flussi di lavoro al fine
di delineare nuove modalità operative. Tuttavia spesso non si è tenuto conto della componente
psicologica che è alla base del flusso di lavoro.
Il processo di riprogettazione si conclude quando a fronte del nuovo modello proposto emerge
una visione condivisa da tutti i manager e viene accettata e resa operativa nell’ambito
dell’organizzazione.
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Tavola 2 - La relazioni fra differenti variabili organizzative
Struttura
Strategia
Persone
Tecnologie
Compiti
CONCLUSIONI
Organizzazioni proiettate nel futuro. Quelle vincenti sono in grado di anticipare già
internamente quelle che potranno essere le esigenze future adattando struttura-ruolipersone a visioni innovative senza perdere il contatto con il reale.
La riprogettazione organizzativa deve essere in grado di far esprime al meglio le risorse che
lavorano all’interno e porre le basi per la continua crescita dell’impresa in un ambiente
competitivo sempre più aggressivo e con maggiori livelli di incertezza e imprevedibilità.
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GLOSSARIO
CRM
Rappresenta l’insieme dei processi/competenze intorno al quale gravita l’obiettivo di
ridurre la dispersione delle informazioni all’interno dell’impresa. Tale obiettivo si allarga per
far in modo che si utilizzino delle informazioni e delle conoscenze utili alla creazione di un
servizio che riflette le concrete esigenze della clientela.
Best Practice
E’ il ricorso alle “migliori tecniche” operative di prestazione e ai migliori indicatori qualitativi
di prestazione con riferimento ai processi logico-produttivi svolti.
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Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: PMI - Il mensile della piccola e media impresa, Ipsoa Editore
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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