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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA
DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI
“M.FANNO”
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E
DIREZIONE AZIENDALE
TESI DI LAUREA
“La Facoltà di Economia di Padova: una lettura Resource-Based View”
RELATORE:
CH.MO PROF. Francesco Favotto
LAUREANDO: Francesco Cominato
MATRICOLA N. 1039302
ANNO ACCADEMICO 2013– 2014
1
INDICE
INTRODUZIONE
p.6
CAPITOLO 1. Resource-Based View: i principali riferimenti teorici
p.8
1.1. Il VRIO framework
1.1.1. Il valore
1.1.1.1.La Catena del Valore Interna
p.8
p.10
p.11
1.1.2. La rarità
p.13
1.1.3. L’imitabilità
p.13
1.1.4. L’organizzazione
p.15
1.2. Le principali critiche alla Resource-Based View
CAPITOLO 2. Facoltà di Economia di Padova: false partenze e avvio (1987-1995)
p.15
p.19
2.1. Introduzione
p.19
2.2. La strategia di attivazione
p.19
2.3. Una lettura mediante il VRIO framework
p.27
2.3.1. Capacità progettuale
p.28
CAPITOLO 3. Facoltà di Economia di Padova: unico Corso di Laurea in Economia e
Commercio (1995-2001)
p.31
3.1. Introduzione
p.31
3.2. Ricostruzione della strategia
p.31
3.2.1. a.a. 1995-1996
p.32
3.2.2. a.a. 1996-1997
p.34
3.2.3. a.a. 1997-1998
p.36
3.2.4. a.a. 1998-1999
p.37
3.2.5. a.a. 1999-2000
p.38
3.2.6. a.a. 2000-2001
p.41
3.2.7. La Catena del Valore
p.43
3.2.8. Analisi del Settore
p.48
3.2.9. Sintesi della strategia
p.50
3.3. Applicazione del VRIO framework
p.52
3.3.1. Competenze manageriali
p.53
3.3.2. Capacità gestionali dell’apparato amministrativo
p.55
2
3.3.3. Esperienza dei Responsabili mobilità internazionale e raccordo col mondo
produttivo
p.58
3.3.4. Capacità di attivazione e gestione ICT
p.60
3.3.5. Capacità di gestione del test d’ammissione del Dipartimento di Psicologia p.62
3.3.6. Rapporti interpersonali con docenti di altre Facoltà o Università
p.63
3.3.7. Relazioni Ateneo-Banche
p.67
3.3.8. Collegamenti tra risorse
p.68
CAPITOLO 4. Facoltà di Economia di Padova: due Corsi di Laurea Triennale e tre
Specialistici (2001-2008)
p.70
4.1. Introduzione
p.70
4.2. Ricostruzione della strategia
p.70
4.2.1. a.a. 2001-2002
p.71
4.2.2. a.a. 2002-2003
p.73
4.2.3. a.a. 2003-2004
p.74
4.2.4. a.a. 2004-2005
p.76
4.2.5. a.a. 2005-2006
p.77
4.2.6. a.a. 2006-2007
p.81
4.2.7. a.a. 2007-2008
p.82
4.2.8. La Catena del Valore
p.88
4.2.9. Analisi del Settore
p.92
4.2.10. Sintesi della Strategia
p.93
4.3. Applicazione del VRIO frame work
4.3.1. Capacità gestionali dell’apparato amministrativo
p.94
p.94
4.3.2. Capacità ed esperienza dei responsabili mobilità estera e “cultura
internazionale”
p.96
4.3.3. Risorse legislative
p.98
4.3.4. Capacità di gestione del test d’accesso
p.99
4.3.5. Applicazione rigorosa dei criteri di selezione dei docenti
p.100
4.3.6. Risorse logistiche
p.101
CAPITOLO 5. Facoltà di Economia di Padova: un Corso di Laurea e tre Corsi di Laurea
Magistrale (2008-2011)
p.102
5.1. Introduzione
p.102
5.2. Ricostruzione della strategia
p.102
3
5.3. Una lettura mediante il VRIO frame work
p.105
CONCLUSIONI
p.107
BIBLIOGRAFIA
p.112
ALLEGATO 1
p.115
4
5
INTRODUZIONE
Trascorso qualche anno dalla formale disattivazione della Facoltà di Economia di Padova, si è
ritenuto utile tentare di ricostruirne la travagliata storia, cercando di individuare quali sono
stati i vettori dello sviluppo e dei conseguenti successi. Da molti anni l’istituto è al vertice
della classifica Censis-La Repubblica, che esprime un giudizio sulle Università italiane e che
influenza la scelte degli studenti, compresa quella di chi scrive. A maggior ragione si è
ritenuto interessante ricostruire il percorso che ha portato a questi risultati ed individuare quali
sono stati i fattori che lo hanno permesso, utilizzando per l’analisi gli strumenti forniti dalla
teoria economica.
Nella presente ricerca si rappresenteranno gli eventi e le iniziative che hanno maggiormente
caratterizzato la vita e il percorso della Facoltà, cercando di individuare gli elementi che ne
hanno consentito: l’attivazione, la crescita, lo sviluppo e che ne hanno aiutato la
disattivazione. Verrà condotta un’analisi per identificare quali sono state le risorse che hanno
permesso, di volta in volta, di realizzare la strategia e di sviluppare le iniziative. L’obiettivo
della presente ricerca è dimostrare che le risorse individuate hanno permesso di realizzare
efficacemente la strategia e ottenere ottimi risultati, poiché erano compatibili con il
framework proposto della Resource-Based View, che individua alcune qualità che le risorse
devono possedere per essere considerate fonti di vantaggio competitivo. La RBV spiega la
posizione di vantaggio competitivo di un’azienda attraverso la presenza e lo sviluppo di
risorse e capacità uniche possedute dall’azienda stessa. Ebbene si pensa che la Facoltà di
Economia abbia utilizzato un approccio simile per svilupparsi e crescere, facendo di volta in
volta leva su alcuni punti di forza interni per realizzare la propria strategia di sviluppo.
Nonostante ciò l’obiettivo della presente ricerca non è quello di mostrare che nella sua
strategia di crescita, la Facoltà ha utilizzato un approccio Resource-Based, ma invece
mostrare che le risorse che hanno permesso l’implementazione delle iniziative erano: di
valore, rare, difficilmente imitabili, supportate dall’organizzazione, e per questo responsabili
dei buoni risultati conseguiti. Per dimostrare ciò si farà un’analisi ex post degli eventi, in cui
partendo dalla strategia realizzata si procederà all’individuazione delle risorse che l’hanno
permessa e alla verifica della loro idoneità ad essere considerate fonti di vantaggio
competitivo.
La rappresentazione della strategia realizzata avverrà attraverso l’esposizione delle principali
iniziative avviate in ciascun anno accademico, ponendo l’accento sugli strumenti utilizzati per
implementarle. In seguito si procederà ad una rappresentazione formale delle attività della
Facoltà, per cercare di individuare quali sono state le risorse interne che hanno permesso di
realizzare le diverse iniziative. Infine si cercherà di verificare se le risorse individuate sono
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compatibili con il framework della RBV e possono quindi essere considerate fonti di
vantaggio competitivo e responsabili dei buoni risultati ottenuti.
L’esposizione comincerà presentando i riferimenti teorici relativi alla Resource-Based View,
mostrando i contenuti di tale teoria e le critiche che durante gli anni sono state rivolte. Vi sarà
anche un approfondimento sulla Catena del Valore Interna di Porter, che è stato selezionato
come strumento principale per individuare le risorse strategiche.
La parte di analisi vera e propria sarà organizzata dividendo la storia della Facoltà in quattro
fasi:
1. Le false partenze e la fase preparatoria all’avvio dei corsi (1987-1995)
2. Ordinamento quadriennale: un unico Corso di laurea in Economia e Commercio
(1995-2001)
3. Riforma “3+2”: due Corsi di Laurea Triennale e tre Specialistici (2001-2008)
4. Riforma ex DM 270: un unico Corso di Laurea e tre Corsi di Laurea Magistrale (20082011)
Si è scelto come variabile di segmentazione le riforme degli ordinamenti di studi, poiché
coincidono con i momenti di maggior cambiamento interno della Facoltà.
Ad ogni fase sarà dedicato un capitolo specifico, in modo tale da consentire un’analisi precisa
e puntuale. È infatti verosimile pensare che in ciascuna fase si siano utilizzate risorse
differenti, poiché era diversa la situazione in cui la Facoltà si trovava ed erano diversi gli
obiettivi che perseguiva.
In ogni capitolo si partirà rappresentando la strategia realizzata dalla Facoltà, attraverso
l’esposizione delle principali iniziative avviate ed indicando quali sono stati gli strumenti più
importanti che le hanno permesse. Per compiere quest’operazione di ricostruzione storica, si
sono utilizzate prevalentemente le delibere di: Comitato Tecnico Ordinatore, Consiglio di
Facoltà e Consiglio di Presidenza, nonché i Verbali del Senato Accademico. In seguito si
condurrà un’analisi più a livello micro, cercando di raffigurare la Facoltà attraverso la Catena
del Valore, così da individuare il contributo di ciascuna attività alla realizzazione della
strategia; grazie a questo strumento si riuscirà ad andare in profondità ed individuare le risorse
che hanno permesso di rendere più efficaci o efficienti certe attività. Infine per ciascuna
risorsa individuata si cercherà di verificare se risponde adeguatamente alle questioni poste da
Barney per considerare un risorsa fonte di vantaggio competitivo. Le questioni riguardano: la
possibilità di creare valore, la rarità, la difficoltà di imitazione e il contributo dato
dall’organizzazione allo sviluppo della risorsa.
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CAPITOLO PRIMO
RESOURCE-BASED VIEW: I PRINCIPLAI RIFERIMENTI
TEORICI
1.1. Il VRIO framework
La comprensione del vantaggio competitivo e delle sue fonti è diventato argomento principale
nella letteratura strategica sin dagli anni 60’. In quel periodo venne sviluppato un framework
che spiegava alle imprese come ottenere una posizione di vantaggio competitivo sostenibile,
ossia attraverso l’implementazione di una strategia che consentisse di: sviluppare i propri
punti di forza attraverso un corretto sfruttamento delle opportunità offerte, neutralizzare le
minacce ed eliminare i punti di debolezza (Barney, 1991).
Nonostante sia le analisi interne che quelle esterne contribuiscano al raggiungimento del
vantaggio competitivo, fino al 1991 la letteratura si è concentrata principalmente sull’analisi
dell’ambiente esterno e quindi su opportunità e minacce. Il più famoso modello che si è
occupato di questi argomenti è quello delle “Cinque Forze” di Porter, il quale si concentra
nell’individuazione delle caratteristiche “ambientali” che consentono all’impresa di ottenere
performance elevate. Porter descrive l’attrattività di un settore attraverso la combinazione di
cinque forze che determinano quanto siano pericolose le minacce e quanto profittevoli le
opportunità. Il raggiungimento di determinate performance aziendali, secondo Porter, è frutto
delle caratteristiche del settore in cui l’impresa opera, descritte dall’equilibrio delle cinque
forze. Attraverso questo modello si sostiene che le performance superiori di un’impresa
rispetto ad un’altra siano dovute a caratteristiche dell’ambiente competitivo, piuttosto che alle
risorse strategiche possedute. Implicitamente il modello da per scontate due assunzioni e cioè
che le imprese all’interno di un settore siano sostanzialmente identiche in termini di risorse
rilevanti possedute e che le eventuali differenze siano solo di breve durata, a causa della
perfetta mobilità di risorse.
Sebbene l’attenzione sia stata principalmente rivolta alle analisi dell’ambiente esterno, non
mancano gli autori che si sono occupati degli aspetti interni. Il primo ad individuare un
legame tra risorse e crescita fu Penrose nel 1959, il quale sostenne che la crescita poteva
essere limitata nel caso di scarsità di risorse. Successivamente Lippman e Rumelt, nel 1982
introdussero gli argomenti dell’inimitabilità e dell’ambiguità causale, concetti che poi
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diventeranno elementi fondanti della RBV. Il primo a coniare il termine Resource-Based View
fu Wernerfelt nel 1984, ma è con l’articolo di J.B. Barney “Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage”, apparso nel 1991 all’interno del Journal of Management, che la
RBV è stata introdotta come modello per studiare il vantaggio competitivo delle aziende. La
visione del vantaggio competitivo Resource-Based spostò l’attenzione dall’analisi
dell’ambiente esterno all’individuazione degli attributi interni che consentono di ottenere un
vantaggio competitivo sostenibile; il modello si occupò di descrivere il legame tra risorse
interne e performance dell’impresa.
L’applicazione di tale modello prevede due assunzioni di base, che si discostano fortemente
dalla letteratura passata:
1. Eterogeneità di risorse: le imprese all’interno di un settore controllano risorse
strategiche diverse e attuano strategie competitive differenti.
2. Immobilità delle risorse: le risorse strategiche possedute dalle imprese non godono di
perfetta mobilità e questo consente di mantenerne la caratteristica di eterogeneità nel
lungo periodo.
Per comprendere al meglio la RBV è opportuno fornire due definizioni chiave:

Vantaggio competitivo sostenibile: l’impresa può dire di aver raggiunto un vantaggio
competitivo se implementa una strategia, volta alla creazione di valore, che non è
contemporaneamente seguita da un concorrente attuale o potenziale; tale vantaggio si
può definire sostenibile se le altre imprese non sono in grado di duplicare i benefici
della strategia (Barney, 1991). È importante sottolineare che la caratteristica della
sostenibilità non è in alcun modo riferita ad un periodo temporale preciso e,
nonostante l’evidenza empirica dimostri che i vantaggi competitivi sostenibili durano
per lunghi periodi, essa deve essere collegata alla difficoltà da parte dei concorrenti
di imitare la strategia.

Risorse strategiche: “ Sono tutte quelle attività, capacità, competenze, processi
organizzativi, caratteristiche aziendali, informazioni, conoscenze, che sono
controllate dall’azienda e che le permettono di formulare ed implementare strategie
che ne migliorino l’efficacia e l’efficienza” (Barney, “Risorse, competenze e
vantaggi competitivi”, 2006). A loro volta le risorse strategiche possono essere divise
in quattro categorie: finanziarie, fisiche, umane e organizzative. Le prime
rappresentano tutte le fonti di finanziamento che possono essere utilizzate per
realizzare le strategie; le seconde comprendono la tecnologia utilizzata, gli impianti,
la collocazione geografica e l’accesso alle materie prime; le risorse umane si
compongono di apprendimento, abilità individuali, esperienza, capacità di instaurare
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delle relazioni, che i manager e i lavoratori possiedono; infine le risorse organizzative
si sostanziano nella struttura di reporting, nel processo di pianificazione, nel
controllo e coordinamento, nella cultura aziendale e nella capacità di instaurare
relazioni informali tra gruppi interni all’impresa e tra quest’ultima l’ambiente
circostante.
Per individuare le risorse strategiche e distinguerle dalle altre è stato elaborato da Barney il
così detto “VRIO framwork”, ossia un’insieme di qualità che gli attributi devono possedere
per essere considerati risorse strategiche, quindi fonti di vantaggio competitivo. Tali
caratteristiche sono: valore, rarità, imperfetta imitabilità e organizzazione.
1.1.1. Il Valore
Un attributo può essere considerato di valore quando permette realizzare strategie che
consentono all’impresa di aumentare l’efficacia o efficienza (Barney, 1991). Per raggiungere
questo scopo le risorse devono permettere alla strategia di sviluppare le opportunità e
neutralizzare le minacce che si presentano. Così descritto, il valore lega la Resource-Based
View a quelli che Barney chiama “envirormental model”, mettendone in risalto la
complementarietà. Infatti tali modelli consentono di identificare le attività che vengono
considerate risorse, mentre la RBV elenca quali altre qualità le risorse devono possedere per
essere considerate fonti di vantaggio competitivo (Barney, 1991). A dimostrazione di tale
complementarietà si pensi che lo stesso Barney suggerisce di utilizzare la Catena del Valore
Interna di Porter come strumento per identificare le risorse (Barney, 2006).
La caratteristica del valore va considerata in modo dinamico, infatti non è detto che se una
risorsa è stata di valore in passato, lo debba essere anche in futuro. Possono intervenire dei
cambiamenti che ne modificano la capacità di neutralizzare minacce o sfruttare opportunità e
sta all’abilità dei manager stabilire, di volta in volta, se l’attributo aggiunge valore o meno.
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1.1.1.1. La Catena del Valore Interna
Per capire il vantaggio competitivo non si può considerare l’impresa come un tutto unico, ma
è necessario scomporla in quelle attività strategicamente rilevanti che, interagendo tra di loro,
permettono di realizzare performance superiori a quelle dei concorrenti. Uno strumento in
grado di svolgere questa funzione è la Catena del Valore (Porter, 2011).
La Catena del Valore si compone di: margine ed attività generatrici di valore. Il primo è la
differenza tra il valore totale ed il costo complessivo, mentre le seconde si definiscono come
attività fisicamente e tecnologicamente distinte. A loro volta queste ultime si distinguono in:
attività primarie e di supporto. Le prime sono quelle direttamente impegnate nella creazione
fisica del prodotto, nella sua vendita, nel trasferimento al compratore e nell’assistenza postvendita. Le seconde invece garantiscono assistenza alle attività primarie, fornendo input,
tecnologie e risorse umane. Tali attività sono di solito associate ad una specifica attività
primaria, fatta eccezione per le attività infrastrutturali, che sostengono l’intera catena del
valore (Porter, 2011). A loro volta sia le attività primarie che quelle di supporto possono
essere ulteriormente divise in altre attività più specifiche, che differiscono da settore a settore.
Di seguito viene data una rappresentazione grafica della Catena del Valore.
Figura 1: La Catena Del Valore Interno
Fonte: www.logistica.andreasoldati.it
Ci si appresta ora ad esplicitare in cosa consistono le attività sopra elencate. Partendo dalle
attività primarie:
11

Logistica in entrata. Sono le attività riguardanti il ricevimento, lo stoccaggio e la
distribuzione degli input

Operations. Consistono nelle attività di trasformazione degli input nel prodotto finale.

Logistica in uscita. Sono le operazioni di ricevimento, immagazzinamento e
distribuzione del prodotto finale

Marketing e vendite. Attività attraverso cui i compratori possono acquistare i prodotti
o vengono indotti a farlo.

Servizi. Comprendono le attività di assistenza e manutenzione (Porter, 1985).
A seconda del settore in cui ci si trova ad operare, ciascuna di queste categorie riveste un
ruolo diverso nel raggiungimento del vantaggio competitivo. Per esempio in un’azienda di
servizi, come può essere considerata la Facoltà, la logistica in uscita riveste un ruolo
marginale mentre le operations assumono importanza vitale.
Per quanto riguarda le attività di supporto:

Approvvigionamento. Tale attività si riferisce “alla funzione di acquisto degli input
usati nella catena del valore dell’azienda, non agli input stessi”(Porter, “Il vantaggio
competitivo”, 2011). Generalmente l’impatto di questa attività sui costi è molto basso,
mentre i suoi effetti sul costo totale o sulla differenziazione possono essere
determinanti; di conseguenza utilizzare pratiche di acquisto migliori può portare grossi
miglioramenti, specie nelle aziende che fanno della qualità il loro punto di forza.

Sviluppo della tecnologia. In ogni attività generatrice di valore è possibile riscontrare
l’utilizzo di tecnologia, sia essa know how, procedure o apparecchiature. Lo sviluppo
della tecnologia può essere diviso in: tecnologie che migliorano il prodotto e che
migliorano i processi. In ogni caso l’attività di sviluppo della tecnologia può fornire un
valido supporto a tutte le attività che incorporano al loro interno altre tecnologie.

Gestione delle risorse umane. Tali attività comprendono le azioni per: la selezione,
l’addestramento, la motivazione e la mobilità del personale. Questo tipo di attività può
essere collegata direttamente con una specifica attività generatrice di valore, o può
fornire un supporto all’intera catena del valore.

Attività infrastrutturali. Questo tipo di attività comprendono: la direzione generale, la
pianificazione, la finanza, gli affari con gli enti pubblici ed il controllo qualità. Come
già riportato in precedenza non sono associate a specifiche attività generatrici di valore
ma fungono da sostegno all’intera catena.
Nonostante la catena del valore disaggreghi l’azienda nelle sue attività costitutive, non le
considera come indipendenti ma interdipendenti, cioè in grado di sviluppare tra loro
collegamenti (Porter, 2011). Tali collegamenti possono essere descritti come “relazioni che si
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stabiliscono tra il modo in cui viene eseguita un’attività generatrice di valore e il costo o la
prestazione di un’altra” (“Il vantaggio competitivo”, Porter, 2011). Le modalità attraverso cui
i collegamenti possono influire sul raggiungimento del vantaggio competitivo sono
sostanzialmente due: attraverso l’ottimizzazione o attraverso il coordinamento. Un esempio
della prima può essere che mediante una progettazione più precisa e costosa si possono
ridurre i costi di assistenza, mentre per la seconda può essere la riduzione della necessità di
scorte attraverso un migliore coordinamento di tutte le attività. La presenza di collegamenti
mostra che il vantaggio competitivo non è solo il risultato di azioni sulle singole attività, ma
anche di relazioni tra le stesse.
1.1.2. La Rarità
Affinché un attributo possa essere considerato risorsa strategica, non è sufficiente che sia di
valore, ma deve anche essere posseduto da un numero ristretto di concorrenti. Questo non
significa che le risorse di valore comuni non siano importanti, semplicemente costituiscono
una fonte di parità competitiva. Come criterio generale è possibile affermare che una risorsa,
seppur condivisa con un certo numero di concorrenti, è rara, se il numero di aziende che la
possiede è inferiore al numero necessario a determinare condizioni di concorrenza perfetta.
1.1.3. L’Imitabilità
Se un attributo è considerato di valore e raro, allora può essere fonte di vantaggio competitivo.
Per potersi definire sostenibile però è necessario che sia anche difficilmente imitabile, ossia
che i concorrenti che non possiedono tale risorsa, subiscano uno svantaggio di costo
nell’ottenerla (Barney, 2006). Barney individua tre ragioni principali per cui una risorsa
dovrebbe essere difficilmente imitabile:

Condizioni storiche uniche. Secondo Barney le imprese non sono solo entità storiche e
sociali, ma la loro abilità nell’acquisire e sviluppare le risorse dipende dallo spazio e
dal tempo in cui sono collocate (Barney, 1991). Questo concetto è direttamente
collegato a quello dell’eterogeneità, poiché il vantaggio competitivo di un’azienda
dipende dall’insieme unico di risorse che possiede. Una determinata collocazione
spazio-temporale può consentire di acquisire o sviluppare risorse che sono uniche di
quel determinato momento storico e che sono quindi estremamente difficili da imitare
da parte dei concorrenti. Nel suo testo “Risorse, competenze e vantaggi competitivi”,
Barney individua almeno due modi in cui le condizioni storiche influenzano il
vantaggio competitivo: attraverso i vantaggi del first mover o con la così detta path
13
dependence. Per quanto riguarda la prima, è il caso in cui un’impresa è la prima a
riconoscere e sfruttare un’opportunità e questo comporta dei costi elevati di imitazione
da parte dei concorrenti. La seconda invece riguarda l’influenza determinante che
eventi accaduti all’inizio del processo evolutivo di un’azienda hanno su tutti gli eventi
successivi. In particolare un’azienda può acquisire o sviluppare risorse dal valore
incerto, quando cioè il loro costo è basso, per poi godere dei benefici quando si
manifesta il valore reale di tali risorse. Le imprese che vorranno acquisire o imitare
tale risorsa dovranno pagare un prezzo molto elevato, visto che il valore reale è di
solito molto più alto di quello iniziale. Si può concludere che le risorse che si fondano
sulla complessità storica, possono diventare fonte di vantaggio competitivo sostenibile

Ambiguità causale. Si ha quando il collegamento tra risorse e vantaggio competitivo
non è completamente riconoscibile, anche a coloro che lavorano all’interno
dell’organizzazione. Se fosse sempre possibile riconoscere tale collegamento, nel
lungo periodo, le imprese concorrenti potrebbero mettere in atto processi di
apprendimento e colmare la differenza con l’impresa detentrice di un vantaggio
competitivo. La mancanza di chiarezza può essere innanzitutto ricondotta all’utilizzo
dei così detti invisibile assets, ossia risorse e capacità che sono così legate alla vita
quotidiana dell’impresa, che i manager non hanno piena consapevolezza della loro
presenza. Collegato a questo può darsi che la fonte del vantaggio competitivo sia un
insieme di piccole decisioni che, prese singolarmente potrebbero sembrare ordinarie e
comuni, ma collegate potrebbero diventare una risorsa essenziale e difficilmente
replicabile da parte dei concorrenti (Barney, 1995).

Complessità sociale. Alcuni esempi di risorse socialmente complesse sono: la cultura
aziendale, la reputazione e i rapporti interpersonali tra i manager (Barney, 2006).
Queste risorse possono creare un ambiente all’interno dell’impresa talmente
complesso da renderlo difficilmente imitabile da parte dei concorrenti. È importante
notare che in questo caso il collegamento tra risorse e vantaggio competitivo è noto,
ciò che risulta difficile è ricreare quelle condizioni che permettano di ottenere queste
risorse. Se d’altro canto è chiaro che la reputazione possa migliorare l’efficacia e
l’efficienza di un’impresa, dall’altro non è detto che un concorrente sia in grado di
sviluppare questa qualità ad un costo ragionevole. Fin tanto che tali risorse non sono
sotto il diretto controllo del management, saranno difficilmente replicabili in altre
organizzazioni, così da risultare fonte di vantaggio competitivo sostenibile (Barney,
1991) . Con questo non si intende dire che le risorse socialmente complesse non si
evolvano nel tempo, anzi sta all’abilità dei così detti transformational leader cercare
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di influenzarle e indirizzarle (Barney, 2006). La caratteristica di complessità sociale
secondo Barney conferisce alle risorse buone capacità di essere fonti di vantaggio
competitivo sostenibile.
1.1.4. L’Organizzazione
Affinché le risorse possano effettivamente diventare una fonte di vantaggio competitivo è
necessario che l’impresa abbia l’organizzazione adatta a svilupparle. Riprendendo quanto
detto da Lockett, Thompson a Mongersten (2009), ciò che conta non è la risorsa di per sé, ma
come viene impiegata, in quanto le risorse possono presentare diverse funzionalità, sta al
manager scegliere la migliore.
Alcune componenti dell’organizzazione che possono aiutare a sviluppare una risorsa sono: la
struttura di reporting interno, il sistema di controllo e le politiche di gestione del personale.
Tali attività sono spesso definite risorse o capacità complementari poiché, considerate
singolarmente, hanno una limitata capacità di generare vantaggio competitivo, se vengono
però collegate con altre risorse e capacità possono aiutare ad aumentare l’efficacia e
l’efficienza dell’azienda (Barney, 1995).
1.2. Le principali critiche alla Resource-Based View
Nella presente sezione ci si appresta a rappresentare le critiche più rilevanti mosse alla
Resource-Based View nei suoi vent’anni di vita. Per fare questo ci si è avvalsi dell’articolo di
Kraaijenbrink, Spender e Groen “The Resource-based view: a review and assestment of its
critique”, che sintetizza le critiche più importanti e le eventuali risposte fornite dai sostenitori.
The resource-based view has no managerial implications
Perim e Butler sostengono che la RBV suggerisca ai manager di individuare e sviluppare
risorse strategiche, ma che non spieghi nella sostanza come farlo. La risposta a questa critica è
che l’obiettivo della teoria è quello di spiegare quali sono le fonti del vantaggio competitivo e
che pertanto fornire indicazioni, anche operative ai manager, esula dai suoi compiti.
The resource-based view implies infinite regress
La critica si basa sulle implicazioni a cui la RBV può portare, in particolare essa può indurre i
manager a sviluppare competenze che possono portare a ottenere risorse strategiche, chiamate
competenze di secondo livello, piuttosto che a sviluppare direttamente le risorse. Il
ragionamento può essere esteso all’infinito, portando l’impresa alla ricerca di capacità sempre
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più in profondità. Questa critica può essere rivolta a qualsiasi teoria e man mano che si va in
profondità ci si allontana sempre di più dal livello operativo. Una volta deciso di porre
l’interesse sulla realtà empirica, può risultare maggiormente utile vedere le interazioni tra le
competenze di primo e secondo livello, arrivando alla conclusione che entrambe sono
necessarie per raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile.
The RBV’s Applicability is too limited
Un primo aspetto che questa critica considera è il fatto che la RBV si possa applicare solo alle
aziende di grandi dimensioni, con grande potere di mercato, poiché altrimenti reperire o
sviluppare nuove risorse sarebbe possibile per tutte le imprese presenti sul mercato. Un
discorso analogo si può fare per le aziende che possiedono già al loro interno risorse VRIO, le
quali vengono ritenute le uniche in grado di acquisire risorse addizionali, altrimenti sarebbe
possibile per qualsiasi azienda reperire risorse strategiche. Inoltre la RBV, si pensa debba
essere applicata solamente a quelle imprese che ricercano un vantaggio competitivo e non alle
imprese che sono soddisfatte della loro attuale posizione competitiva.
Ciò che questa critica sottolinea è che il percorso storico seguito da un’impresa condiziona
fortemente la sua capacità di acquisire e sviluppare risorse VRIO.
Lo stesso Barney pone un limite all’applicabilità della RBV, affermando che può risultare uno
strumento utile in quei contesti che sono caratterizzati da una certa staticità; in settori soggetti
a forti e veloci cambiamenti, dove le fonti di vantaggio competitivo variano velocemente, si
pone la necessità di andare oltre la visione del vantaggio competitivo sostenibile proposta
nella Resource-Based View.
Sustained competitive advantage is not Achievable
La critica verte sulla possibilità di sostenere nel tempo il vantaggio competitivo. Infatti in un
contesto economico in cui sono frequenti i mutamenti e gli stravolgimenti dei vari settori,
variano velocemente le risorse alla base del vantaggio competitivo e si pensa quindi che non
possa mantenersi nel lungo periodo. Ciò che viene sottolineato è la necessità di sviluppare
“dynamic capabilities”, ossia competenze in grado di far fronte ai continui mutamenti del
contesto competitivo, sviluppando abilità di adattamento.
Nonostante questa critica, Kraaijenbrink, Spender e Groen sono d’accordo nell’affermare che,
seppur il vantaggio competitivo non possa durare per sempre, resta uno un strumento
importante per spiegare le dinamiche nel breve periodo.
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The RBV is not a Theory of the Firm
Un saggio di N.J. Foss (1996) dimostra come la RBV non presenti le caratteristiche di una
vera e propria teoria d’impresa. Infatti essa mette in luce perché le aziende esistono, quali
sono le differenze tra di loro e perché queste producano un rendita maggiore degli individui,
ma non dice nulla sul perché i confini e l’organizzazione interna all’azienda siano quelle che
sono, senza dimenticare il silenzio su incentivi degli individui e opportunismo (Kraaijenbrink,
Spender e Groen, 2010). Alla critica rispondono coloro che hanno elaborato la RBV,
sostenendo che l’obiettivo non è mai stato quello di essere una teoria d’impresa e che
qualsiasi tentativo di ricondurla all’interno di quei confini è sbagliato, poiché essa rappresenta
uno strumento complementare alla Teoria dei Costi di Transazione.
VRIN/O Framework Is Neither Necessary Nor Sufficient for Sustained Competitive Advantage
All’interno di questo titolo rientrano diverse critiche, mosse da diversi autori negli ultimi
anni. La prima, dimostrata da uno studio di Armstrong & Shimizu e da uno di Newbert
entrambi nel 2007, evidenzia come ci siano scarse prove empiriche a dimostrazione del fatto
che le caratteristiche VRIN/O siano effettivamente necessarie per avere fonti di vantaggio
competitivo; i due elaborati suggeriscono che ci possano essere altri fattori che vanno
considerati nella spiegazione del vantaggio competitivo sostenibile e che quindi le
caratteristiche VRIN/O non siano sufficienti.
Foss e Knudsen (2003) sostengono che tali qualità non siano nemmeno necessarie,
argomentando che eterogeneità di risorse ed immobilità sono le condizioni base per lo
sviluppo di un vantaggio competitivo, qualsiasi altro fattore è solo addizionale. Ad integrare
quanto appena detto, diversi studiosi ritengono che ciò che permette di ottenere un vantaggio
competitivo sostenibile non sono tanto le qualità intrinseche delle risorse, ma i collegamenti e
le sinergie che tra di loro si sviluppano.
Alla RBV viene anche criticato di non avere posto sufficiente attenzione al ruolo giocato dal
giudizio individuale e dagli schemi concettuali, utilizzati dai manager e dagli imprenditori.
Una parte della letteratura arriva ad argomentare che le fonti del vantaggio competitivo sono
localizzate nelle caratteristiche degli individui e dei gruppi che hanno avviato l’impresa,
piuttosto che nelle risorse strategiche (Kraaijenbrink, Spender e Groen, 2010). Ciò che questi
ultimi due argomenti mettono in risalto è che per ottenere un vantaggio competitivo
sostenibile sono necessari sia collegamenti tra risorse, che capacità manageriali per adattarle
alle specifiche dell’impresa e così svilupparle a pieno.
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The Value of a Resource Is Too Indeterminate to provide for Useful Theory
La presente è espressione di una delle principali critiche mosse alla RBV, ovvero quello di
essere una teoria tautologica. Infatti Barney (2002) definisce il vantaggio competitivo
sostenibile come un aumento di efficacia o efficienza, riprendendo la definizione di Porter; il
problema si pone perché questa è esattamente la stessa definizione data per il valore di una
risorsa strategica. Per risolvere il dilemma della tautologia è necessario dare una nuova
definizione di valore e in particolare il dibattito si è concentrato sulla possibilità che questo
venga determinato in maniera endogena, cioè dall’azienda, oppure esogena, cioè dal mercato.
Barney sostiene che il valore vada definito in maniera esogena, in particolare attraverso la sua
capacità di neutralizzare le minacce e sviluppare le opportunità.
The Definition of Resources Is Unworkable
Sebbene Barney ritenga che una definizione ampia di risorsa sia un punto di forza, essa può
indurre a pensare che ogni attività strategicamente rilevante possa essere considerata risorsa.
Ma una simile definizione comporta due problemi:

Non viene fatta una distinzione tra le risorse considerate come input e le capabilities
che mettono un’impresa nelle condizioni di selezionare, distribuire e organizzare gli
input stessi (Kraaijenbrink, Spender e Groen, 2010).

Non è chiaro in quale modo diversi tipi di risorse contribuiscono al raggiungimento
del vantaggio competitivo. Nonostante la RBV individui numerosi tipi di risorse, esse
ricevono uno stesso trattamento indifferenziato nelle modalità attraverso cui possono,
in modo differente le une dalle altre, contribuire al raggiungimento del vantaggio
competitivo.
Secondo Barney le diverse tipologie di risorse sono solo un diverso mix per raggiungere
nel medesimo modo lo stesso risultato. Ritiene infatti che una distinzione tra le diverse
tipologie sia opportuna solamente quando i diversi mix producono dei cambiamenti
significativi nella logica attraverso cui le risorse vengono collegate al vantaggio
competitivo. (Kraaijenbrink, Spender e Groen, 2010). Nonostante questa chiarificazione,
molti studiosi sono convinti che sia necessaria una distinzione tra diverse tipologie di
risorse e tra diverse capacità organizzative.
18
CAPITOLO SECONDO
FACOLTA’ DI ECONOMIA DI PADOVA: FALSE PARTENZE
E AVVIO (1987-1995)
2.1. Introduzione
In questo capitolo si analizzerà il periodo antecedente all’erogazione dei corsi, concentrandosi
sulla strategia realizzata per attivare la Facoltà. Si vedrà come il percorso che ha portato
all’attivazione di una Facoltà di Economia a Padova sia stato particolarmente tortuoso e
accidentato, presentando alcuni insuccessi e conseguenti insoddisfazioni. Si analizzerà anche
il momento trascorso tra l’attivazione e l’erogazione dei corsi, mostrando fin subito quali sono
stati i principi ispiratori dell’agire del Management. In seguito si tenterà di individuare le
risorse che hanno permesso di realizzare la strategia ed infine si verificherà se tali risorse
possono essere considerate fonti di vantaggio competitivo. Per compiere quest’ultima
operazione, si applicherà il VRIO framework alle risorse e capacità individuate.
2.2. La strategia di attivazione
La prima proposta di istituire una Facoltà di Economia a Padova risale al luglio 1987, ad
opera di alcuni docenti delle Università di Padova e Venezia, che hanno sintetizzato le loro
ragioni in un documento dal titolo “Proposta di istituzione di una Facoltà di Economia a
Padova”. I docenti in questione erano: Davide Cantarelli, Giovanni Costa, Sergio Faccipieri,
Francesco Favotto, Ottone Ferro, Pietro Mantovan, Leopolodo Mazzarolli, Maurizio Merlo,
Gilberto Muraro, Erasmo Santesso, (Scalco, 2008). Dal documento emersero diverse
motivazioni che avrebbero spinto per attivare una Facoltà di Economia sul suolo padovano.
In primo luogo venne mostrato come il numero di iscritti a questo tipo di Facoltà, in Italia,
fosse quasi raddoppiato nel decennio 1977-1986, a dimostrazione di un sempre maggiore
interesse verso questo tipo di tematiche e in controtendenza rispetto al calo demografico che
si verificava in quegli anni. A fronte di una domanda in crescita, si consideri che in Veneto
erano presenti soltanto due Facoltà di Economia e la gran parte degli studenti era concentrata
a Ca’ Foscari, che soffriva di un pesante sovraffollamento (oltre 8000 iscritti). Bisogna inoltre
considerare che ben il 21,5% degli iscritti a Venezia erano di provenienza padovana, a
dimostrazione dell’interesse degli studenti padovani verso questo tipo di materie. Il
sovraffollamento della sede veneziana ha portato molti studenti a deviare parzialmente la
19
propria scelta di studi, optando per Scienze politiche a Padova. Come conseguenza si verificò
un eccesso di iscrizioni a questa facoltà, testimoniato dal rapporto studenti professori che
allora era 80 a 1. L’attivazione di una Facoltà di Economia avrebbe consentito un riequilibrio
della popolazione studentesca, senza penalizzare l’offerta formativa della Facoltà di Scienze
Politiche (Scalco, 2008).
La domanda di una Facoltà di Economia veniva anche dagli economisti operanti a Padova che
avrebbero visto così unite e coordinate le loro attività. Sul piano della ricerca vi era la
possibilità di sviluppare importanti sinergie, le più evidenti nelle aree giuridiche e
matematico-statistiche, ma anche con Medicina ed Agraria, le quali sostenevano apertamente
l’attivazione della Facoltà.
Nel documento viene messo in luce come la domanda di studenti e docenti fosse
accompagnata anche da quella della comunità economica e produttiva, che denunciava la
mancanza di interlocutori nel campo economico-aziendale con cui cooperare, mettendo così a
rischio le possibilità di crescita dell’economia locale.
Alcuni dati per capire l’importanza dell’Università di Padova: raggruppa al proprio interno il
47% degli iscritti del Triveneto, forma circa il 50% dei laureati e da lavoro al 45% dei docenti
(Scalco, 2008).
La proposta di istituire una nuova Facoltà di studi economici venne pensata seguendo una
logica di integrazione e coordinamento con le altre Facoltà di Economia presenti in Regione e
per questo si pensò ad un corso di laurea con caratteristiche innovative. L’idea era quella di
attivare due indirizzi: uno pubblico-economico con il fine di formare dirigenti del settore
pubblico (il primo in Italia) e uno economico-professionale per fornire servizi di assistenza
alle piccole-medie imprese della Regione. Tale proposta non risultava in concorrenza con
quella di Venezia, ma anzi sarebbe stata complementare, andando così a comporre una offerta
formativa estremamente esauriente (Scalco, 2008).
Sin da questa proposta emerge uno dei caratteri fondamentali che caratterizzeranno la Facoltà
e cioè la volontà di applicare il numero programmato. L’uso di tale strumento consentirebbe,
in un primo momento, il graduale sviluppo delle attività didattiche, evitando di sovrapporre
problemi organizzativi ulteriori a quelli già presenti per l’avvio di una nuova realtà. In un
secondo momento non viene nascosta la volontà di utilizzare questa pratica per consentire un
processo di selezione volto a mantenere elevati standard di qualità.
A sostegno dell’attivazione della Facoltà, si è già detto, vi erano Giurisprudenza e Medicina,
non mancano però le opposizioni. Una di queste è rappresentata dal timore di Scienze
Politiche di vedere drasticamente ridotto il numero di studenti iscritti e limitate le risorse a
disposizione. A dimostrazione di quanto detto si pensi che, nello stesso periodo in cui
20
Gilberto Muraro inviava al Rettore Cresti la richiesta di attivazione della Facoltà di
Economia, la Facoltà di Scienze Politiche presentava una proposta di attivazione di un corso
in Economia Politica. Un’altra opposizione avveniva da parte di Scienze Statistiche, la quale
vedeva nella nascita di un Facoltà di Economia, una minaccia ai propri percorsi formativi in
ambito economico (Scalco, 2008).
Il 4 dicembre 1987 venne nominata una commissione per l’ordinamento degli studi della
progettata Facoltà di Economia e Commercio, composta da: Eugenio Benedetti, Francesco
Favotto, Ottone Ferro, Paolo Malesani, Leopoldo Mazzarolli, Maurizio Mistri ,Giorgio
Pagliarini, Domenico Sartore, Mario Toniolli e Ugo Trivellato. A tale Commissione vennero
affidati due compiti: ridurre i dissensi e le opposizioni interne ed analizzare la situazione delle
Facoltà di Economia in Italia per suggerire orientamenti generali sulla configurazione della
nuova Facoltà. Il 20 gennaio 1988 venne convocata dal Senato accademico a presentare la
Relazione conclusiva. Nel documento si proponeva di istituire due percorsi didattici: uno in
Economia e Direzione Pubblica, ispirandosi alle School of Public Administration
anglosassoni, cercando di formare figure professionali capaci di gestire un settore che
manovra più del 50% delle risorse nazionali; un secondo in Economia e Gestione del
Terziario per offrire nel mondo del lavoro laureati in grado di svolgere servizi alle imprese
che operavano nel settore (es. consulenze di marketing). La Commissione ha ritenuto fosse la
scelta migliore proporre solo il primo dei due corsi, per permettere un graduale inserimento
degli insegnamenti nella Facoltà e pensando che in questo modo sarebbe stato più semplice
ottenere l’approvazione (Scalco, 2008).
Lo sviluppo di una nuova Facoltà di Economia a Padova si scontrò con il Piano Quadriennale
delle Università Italiane, in cui la linea guida applicata era quella di riequilibrare la
distribuzione delle risorse assegnate agli Atenei in un certo territorio. L’idea del Piano di
consentire il decollo di nuove sedi, non era di per sé incompatibile con la nascita della nuova
Facoltà, ma lo diventò nel momento in cui venne applicata in modo letterale, penalizzando
Atenei che avevano sempre portato grossi risultati in termini di ricerca, qualità
dell’insegnamento e prestigio. Infatti sarebbe ingiusto pensare di non potere aprire nuove
Facoltà o Corsi di Laurea soltanto perché un Ateneo riunisce dentro di sé un grande numero di
studenti, senza considerare i possibili collegamenti e sinergie che si potrebbero creare con le
realtà già presenti (Scalco, 2008).
La richiesta di attivazione della Facoltà di Economia è stata inserita nel Piano Quadriennale di
sviluppo dell’Università di Padova, presentato al Consiglio dei Ministri all’inizio del 1989.
Da subito incontrò le resistenze e le critiche del professor Paolo Ceccarelli dell’Università di
Venezia, il quale sosteneva che la sede padovana fosse in concorrenza con quella veneziana.
21
La critica non trovava alcun fondamento visto che il corso attivato a Padova si sarebbe
occupato di gestione pubblica, mentre è noto che a Ca’ Foscari l’attenzione è maggiormente
rivolta all’economia aziendale. La polemica con Venezia venne alimentata dall’intervento di
Rettori, sindaci, Ministri e si può spigare osservando tre importanti questioni che si
presentavano in quegli anni: la proposta del Ministro degli Esteri De Michelis di creare un
asse Barcellona-Venezia-Budapest, di conseguenza tutto ciò che poteva ridurre il peso della
città veniva visto come una minaccia; la storica rivalità e il forte campanilismo tra le due
Università; la volontà di acquisire la leadership del Veneto, considerato il dinamismo
culturale e la forte crescita economica sperimentata in quel periodo (Scalco, 2008).
Sempre nel 1989, a seguito della presentazione al Senato Accademico e alla Giunta comunale
del Protocollo d’intesa tra Università degli Studi e Comune di Padova, vennero assegnati alla
futura Facoltà di Economia parte degli uffici presenti nel Palazzo del Bo, ed alcune strutture
nell’area Via del Santo e Via San Francesco. In queste zone si cercò di raggruppare il polo
giuridico-statistico-economico, seguendo l’idea del Rettore Bonsembiante di organizzare le
strutture universitarie a “macchia di leopardo”, con il fine di concentrare quelle attività che tra
loro potevano sviluppare le migliori sinergie, ed al contempo tenere conto della distribuzione
spaziale degli edifici esistente (Scalco, 2008).
La richiesta di attivazione della Facoltà di Economia venne inserita nel Piano Quadriennale di
Sviluppo delle Università Italiane che richiedeva il seguente iter di approvazione: vaglio del
Consiglio Universitario Nazionale (CUN), esame da parte del Ministro dell’Istruzione,
discussione alle commissioni Cultura e Pubblica Istruzione di Camera e Senato. Proprio
all’inizio del percorso il CUN espresse parere negativo alla costituzione della Facoltà e quindi
l’argomento non venne nemmeno discusso in Consiglio dei Ministri (Scalco, 2008). In
quest’occasione si cercò di ottenere il riconoscimento della permanenza della Facoltà
all’interno dello Statuto, dato che era già presente come sede distaccata di Verona che solo
successivamente è diventata Università autonoma (Scalco, 2008). Questo risultato potrebbe
essere collegato ai rapporti esistenti allora tra le Università del Triveneto, infatti molti Rettori
delle Università limitrofe temevano che Padova, per tradizione e risorse, potesse imporre la
propria egemonia sulle altre (Jori Francesco, il Gazzettino, 6 dicembre 1989).
Il 5 Dicembre 1989 si diede vita all’Associazione degli amici dell’Università di Padova con
lo scopo di sviluppare un collegamento tra Ateneo e mondo imprenditoriale. Questa
associazione fu creata per sostenere progetti di ricerca e didattica ed ebbe tra i suoi
partecipanti la Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo, la Banca Antoniana e la Banca
Popolare Veneta (Scalco, 2008).
22
Alle elezioni del Rettore il 5 Giugno 1990 venne riconfermato il candidato unico Mario
Bonsembiante. Nella lettera aperta inviata ai colleghi, il Rettore si impegnava a portare avanti
la richiesta di istituzione della Facoltà di Economia (Scalco, 2008).
Viste le difficoltà sperimentate da tutte le Università venete a vedere accettate le loro
richieste, come conseguenza della politica di riequilibrio delle risorse assegnate agli Atenei,
nell’anno accademico 1990-1991 decisero di coalizzarsi e formulare una serie di richieste da
presentare al Ministero, all’interno del Comitato Universitario Regionale di Coordinamento.
In questo modo si pensò di fare più pressione ed ottenere così più risultati. È una decisione
importante perché si sceglie di superare le storiche rivalità e concentrarsi su uno sviluppo
ampio e completo delle Università del Veneto (Scalco, 2008). Le linee guida uscite dal
Comitato erano quelle di chiedere l’istituzione di una sola nuova Facoltà per ogni Università.
Il Senato accademico con la delibera del 15 Dicembre 1990 espresse all’unanimità la richiesta
di attivazione della Facoltà di Economia.
Nel Piano Triennale 1991-1993 si cercò di ammorbidire le posizioni riguardo l’attivazione
della Facoltà, richiedendo un Corso di Laurea generico in Economia e Commercio e
rinunciando quindi all’idea innovativa di uno in direzione pubblica; in questo modo si
pensava di poter modellare l’ordinamento degli studi in base alle scelte dell’ordinamento
nazionale, che in quegli anni era al varo del MURST.
Anche in questo caso il Consiglio Universitario Nazionale bocciò gran parte delle richieste
dell’Ateneo di Padova, compresa quella di istituire la Facoltà di Economia. Fu un duro colpo
per il Rettore, consapevole che i motivi per cui non sono state accettate le richieste erano
politici e non accademici. Di conseguenza spedì telegrammi a ministri e parlamentari vicini
all’Ateneo, chiedendo di intervenire affinché l’Università di Padova non fosse penalizzata.
Grazie all’intervento di Bonsembiante e alla priorità data a quelle facoltà che venivano
istituite senza trasferimento di fondi da parte dello Stato, Ruberti inserì in extremis la Facoltà
di Economia nel Piano Triennale di Sviluppo delle Università italiane 1991-1993. Per il
periodo della durata del piano la Facoltà non ricevette fondi da parte dello Stato e per questo
si dice che nacque a “costo zero” (Scalco, 2008).
Tra il 1991 e il 1993 vi furono numerosi cambiamenti negli ordinamenti didattici universitari
e venne investita anche l’area economica. Così il Senato Accademico il 7 ottobre 1992 istituì
una Commissione con il compito di definire le modalità e i contenuti della modifica dello
Statuto in relazione all’inserimento della nuova Facoltà, che tenesse conto delle modifiche
effettuate ai corsi di studio dell’area economica. La Commissione era composta da: prof.
Francesco Favotto, prof. Gilberto Muraro, dottor Giovanni Sartoratti, prof. Ugo Trivellato, e
restò in carica sino al 31 ottobre 1993. La Commissione venne ricostituita il 10 dicembre
23
1993 su delibera del Senato Accademico del 23 settembre 1993, per assolvere al medesimo
scopo e rimase in carica sino alla conclusione dei lavori. In quell’occasione la Commissione
era composta da: Francesco Favotto, Francesco Gentile, Gilberto Muraro(coordinatore),
Giovanni Sartoratti , Ugo Trivellato e Paolo Zatti, .
Il 15 dicembre 1993 il nuovo Rettore Gilberto Muraro firmò il Decreto Rettoriale n.74 con il
quale venne formalmente attivata la Facoltà di Economia di Padova (Scalco, 2008).
Con Decreto Ministeriale il 30 gennaio 1995 venne nominato il Comitato Tecnico
Organizzatore della Facoltà di Economia, al quale furono assegnate le funzioni del Consiglio
di Facoltà nella fase di attivazione. Tale Comitato era composto da: Tommaso Di
Fonzo(Università di Brescia), Maurizo Mistri(Università di Padova), Ignazio Musu(Università
di Venezia), Livio Paladin (Università di Padova), Enzo Rullani(Università di Venezia).
Presidente venne eletto Livio Paladin e segretario Enzo Rullani. Durante la prima seduta,
svoltasi il 1 marzo 1995, vennero illustrati i problemi da affrontare per avviare la Facoltà.
Possono essere così sintetizzati:

Redigere lo Statuto ed in particolare la parte relativa all’ordinamento della didattica
dei corsi di studio.

Individuare e reperire le risorse per la docenza

Scegliere il corso di laurea e gli eventuali indirizzi

Stabilire gli insegnamenti principali in osservanza dei requisiti normativi

Individuare e reperire i mezzi finanziari per la docenza ed i servizi
In questa prima seduta vengono anche sintetizzate alcune indicazioni generali che
caratterizzeranno la nuova Facoltà, almeno nella sua fase iniziale, e sono così esposte:

La Facoltà dovrebbe essere avviata su un numero programmato di studenti, con il
duplice scopo di mantenere un elevata qualità dell’insegnamento(consentendo
l’accesso agli studenti più virtuosi) e di non sovraffollare le scarse risorse disponibili.

I Corsi dovrebbero essere suddivisi in due semestri

La Facoltà dovrebbe essere avviata con il Corso li Laurea in Economia e Commercio
e dovrebbe contenere un solo indirizzo, vista la necessità di partire gradualmente con
un nucleo iniziale di insegnamenti, al quale potranno esserne aggiunti altri una volta
reperite le risorse necessarie.
Si cominciò poi a discutere del primo problema dell’elenco, ovvero quello della stesura dello
Statuto e l’individuazione degli insegnamenti da attivare. In questo senso risulta di grande
importanza la decisone degli insegnamenti fondamentali. Coerentemente con quanto stabilito
dalla legge, il Comitato individua 18 insegnamenti, tra fondamentali e caratterizzanti, che
24
dovranno essere previsti in ogni piano di studio, che potrà poi essere integrato con
insegnamenti complementari. Tali insegnamenti sono:
1. Area Economica:
2.
-
Economia Politica I
-
Economia Politica II
-
Politica economica
-
Scienza delle finanze
-
Storia economica
Area Aziendale:
-
Economia aziendale
-
Ragioneria generale e applicata
-
Tecnica industriale e commerciale
-
Tecnica bancaria
-
Organizzazione aziendale
3. Area giuridica:
-
Istituzioni di diritto pubblico
-
Istituzioni di diritto privato
-
Diritto commerciale
-
Diritto del lavoro o diritto tributario
4. Area matematico-statistica:
-
Matematica generale
-
Matematica finanziaria
-
Statistica I
-
Statistica II o altro insegnamento statistico
Per quanto riguarda la preparazione linguistica e quella informatica si pensò di offrire agli
studenti strutture in cui fare laboratorio e un’aula informatica. Per ciò che concerne gli
insegnamenti complementari ne venne fin da subito indicato un numero molto elevato così da
non chiudersi la possibilità in futuro di aprire diversi indirizzi.
Nella seduta successiva, svoltasi il 7 marzo 1995, continuò la discussione sullo Statuto ed in
particolare sulla modalità di inserimento della nuova Facoltà nella struttura dei corsi presenti
dell’Università di Padova. Si trovò un accordo sui seguenti orientamenti:

Come criterio generale venne deciso di presentare un’offerta didattica che evitasse
duplicazioni con quella già presente nel territorio.

L’unico corso di laurea attivato sarebbe stato quello in Economia e Commercio
25

Nello statuto dovrebbe essere prevista la possibilità di attivare, all’interno del Corso,
diversi indirizzi.

Dovranno essere chiaramente indicati gli insegnamenti fondamentali e dovrà essere
previsto un numero ampio di complementari
Per la collocazione del nuovo personale si pensò di usare le strutture esistenti nei
Dipartimenti, fatta eccezione per la Presidenza di Facoltà che necessitava di nuova struttura.
Per quanto riguarda le biblioteche e le aule studio si pensò di utilizzare quelle già presenti in
Via San Francesco e Via del Santo, ampliandole.
Da ciò si nota come il maggiore costo per l’attivazione della nuova Facoltà risultasse essere
quello del personale. La soluzione venne suggerita dalla qualifica dell’Ateneo patavino come
grande centro interdisciplinare in grado di attivare sinergie con le varie aree scientifiche
presenti all’interno, che permettono di contenere i costi di attivazione di una nuova realtà. In
questo modo l’incidenza rispetto al costo complessivo del personale docente dell’Ateneo
risultò essere solo dell’1.3%. A regime il personale della nuova Facoltà sarebbe il seguente: 9
professori di prima fascia, 9 di seconda fascia, 12 ricercatori, 16 supplenti, 8 addetti tecnico
amministrativi, 1 lettore, 1 tecnico a contratto e 10 studenti part-time. Vista la difficile
situazione dell’Università italiana, si stimò di arrivare a regime non prima di 6 anni
accademici.
La partenza della nuova Facoltà venne fissata per il 1 ottobre 1996, con la possibilità di
anticiparla di un anno se ciò potesse essere realizzato senza esborsi per l’Ateneo, quindi o con
trasferimenti del MURST o con fondi esterni (verbale Senato Accademico, 11 marzo 1995).
Il 21 marzo dello stesso anno il Comitato approva all’unanimità lo Statuto della Facoltà e il 4
Aprile venne approvato anche dal Senato Accademico.
L’11 Aprile 1995 venne per la prima volta presentata la possibilità di attivare il Corso a
partire dall’anno accademico 1995-1996, sulla base degli affidamenti finanziari ricevuti dal
Consiglio d’Amministrazione. Nella delibera del Senato Accademico del 28 marzo 1995
venne fissata la partenza del Corso di Laurea in Economia e Commercio per l’a.a. 1995-1996
e venne dato incarico al Rettore di reperire i fondi necessari. Per fare fronte alle spese che
l’allargamento del corpo docente avrebbe comportato, venne richiesto al Senato Accademico
di approvare un ammontare di tasse e contributi a carico degli studenti, equivalente a quello
della Facoltà di Scienze Politiche.
Nello sviluppo dei corsi, il CTO individuò alcune linee guida, che avrebbero dovuto essere
l’ossatura su cui fare crescere la Facoltà. Queste idee non sarebbero solamente rimaste un
concetto astratto, ma avrebbero dovuto ispirare e guidare le azioni del Comitato. Lo sviluppo
della Facoltà avrebbe dovuto realizzarsi su solide basi e questi principi fortemente innovativi
26
sono stati individuati come sintesi del percorso. La realizzazione di queste idee avrebbe
sempre dovuto tenere in considerazione una cerata gradualità di inserimento, senza che ciò ne
pregiudicasse il completo e puntuale sviluppo. Possono essere così sintetizzate:
1. Numero programmato come patto di qualità tra studenti e Facoltà
2. Massima qualità nell’organizzazione della didattica
3. Forte raccordo con il mondo produttivo ed esterno all’Università
4. Internazionalizzazione
5. Utilizzo di tecnologia ITC
2.3. Una lettura mediante il VRIO framework
Si è visto che l’attivazione di una Facoltà di Economia è passata per alcuni momenti precisi.
Un primo caratterizzato dalla proposta di attivare un corso di laurea estremamente innovativo,
il primo in Italia, in direzione pubblica. La risorsa alla base di questa iniziativa è rappresentata
dalla capacità dei fondatori di sviluppare idee estremamente innovative. Tuttavia era previsto
che l’applicazione di tale visione avvenisse in tempi rapidi, introducendo velocemente alcune
idee particolarmente dirompenti, in discontinuità rispetto alla pratica di allora. Questo aspetto,
unito alle opposizioni e al difficile momento dell’Università italiana, si pensa abbia causato il
naufragio dell’iniziativa.
In un secondo momento si pensò di proporre un Corso di Laurea in Economia e Commercio,
in linea con quelli già presenti nel panorama universitario, senza rinunciare all’idea di
differenziarlo mediante l’applicazione di caratteristiche innovative. In questo caso l’idea era
di introdurre gradualmente le innovazioni, per facilitarne l’accettazione e ridurre le
opposizioni, senza però rinunciare ad implementarle in maniera esaustiva. Per motivi politici
anche
tale proposta fu inizialmente rigettata, ma a seguito di forti pressioni e con la
possibilità di attivare la nuova struttura senza trasferimento di fondi, il Governo decise di
accogliere la richiesta. La gradualità dell’inserimento si può notare dalla decisione di attivare
la Facoltà, in un primo momento, a “costo zero” e contemporaneamente reperire le risorse
umane e finanziare per far partire i corsi. Inoltre la realizzazione delle idee presentate nelle
linee guida sarebbe stata portata avanti tenendo adeguatamente conto, da una parte la volontà
di differenziarsi e dall’altra le esigenze si una struttura che era appena nata. La risorsa che ha
permesso di mettere in atto questa iniziativa si pensa sia la capacità progettuale dei fondatori.
In particolare si fa riferimento all’abilità di individuare idee innovative, anticipare i futuri
scenari competitivi e mettere in atto una precisa tabella di sviluppo che permetta di realizzare
gradualmente e nel modo più efficace possibile tali iniziative.
27
Se si considera la fase preliminare all’avvio dei corsi, è possibile notare che la loro attivazione
è stata possibile grazie alle sinergie ed “economie di scala” che un grande Ateneo come quello
di Padova era in grado di realizzare. Infatti sia per le strutture che per il personale, si
sfruttarono le risorse messe a disposizione da altre Facoltà, riducendo al minimo l’esborso per
l’Università. Fu infatti possibile erogare i corsi in strutture possedute dall’Università ma non
pienamente sfruttate, o avvalersi di personale docente attraverso supplenze o conferimenti a
titolo gratuito di professori di altre Facoltà. La qualifica dell’Ateneo patavino come grande
centro interdisciplinare si può pertanto considerare una risorsa importante per l’avvio dei corsi
della Facoltà.
Nella parte appena discussa si è tentato di individuare quali potessero essere le risorse che
hanno consentito di attivare la Facoltà e il Corso di Laurea. Ora ci si appresta a verificare se
tali risorse possono essere considerate fonti di vantaggio competitivo, a seguito
dell’applicazione del VRIO framework. Per fare ciò si affronteranno le questioni di Valore,
Rarità, Imitabilità ed Organizzazione.
2.3.1. Capacità progettuale
Valore
La risorsa si compone di due aspetti: la capacità di sviluppare idee innovative, anticipando i
cambiamenti dello scenario competitivo e l’elaborazione di una precisa tabella di marcia per
garantirne la graduale realizzazione.
Per quanto riguarda il primo aspetto, si ritiene che tali capacità non siano state sufficienti a
consentire l’attivazione della Facoltà, poiché creavano un’eccessiva trasformazione rispetto al
passato, che poteva non essere accolta favorevolmente. Grazie invece ad un graduale e
costante lavoro di inserimento delle iniziative, si ritiene sia stato più facile ottenere
l’attivazione della Facoltà e dei corsi. Un esempio del graduale inserimento è il fatto di
richiedere l’attivazione di un Corso di Laurea generico in Economia e Commercio,
rinunciando inizialmente all’idea innovativa di uno in direzione pubblica, prevedendo di
attivare solo in seguito una serie di indirizzi caratterizzanti. Un altro esempio è il fatto di
essersi inizialmente attivati a “costo zero”, il che implica che per un certo periodo la Facoltà
non avrebbe erogato corsi e durante quel lasso di tempo si sarebbe cercato di reperire le
risorse necessarie per l’attivazione.
La risorsa si può ritenere di valore poiché ha permesso la nascita della Facoltà su suolo
padovano fornendogli un chiaro indirizzo di sviluppo attraverso l’elaborazione delle cinque
28
linee guida. La previsione di alcune caratteristiche peculiari che allora sembravano
estremamente innovative, sarà la risorsa che permetterà alla Facoltà di differenziarsi e
crescere negli anni a venire.
Rarità
Le presenti capacità sono parte del bagaglio culturale dei fondatori e del Comitato Tecnico
Ordinatore, frutto del loro percorso, della loro esperienza e delle loro abilità, di conseguenza
si ritiene che possano considerarsi capacità “uniche”, o comunque non così comuni da essere
presenti in un numero di istituti pari a quello necessario per creare le condizioni di
concorrenza perfetta.
Imitabilità
L’esperienza personale di ciascuno, ma anche quella condivisa dal gruppo di economisti
padovani e veneziani, si ritiene sia l’elemento alla base di questo tipo di capacità. La necessità
condivisa di vedere raggruppate le proprie attività, nonché la volontà di creare un istituto con
caratteristiche fortemente innovative, si pensa sia frutto delle abilità e dell’esperienza
personale dei singoli professori. La previsione di un graduale piano di realizzazione di tali
iniziative è invece frutto dell’esperienza condivisa, che ha mostrato come un inserimento
immediato di tutte le attività possa incontrare forti opposizioni, per il suo carattere di
discontinuità rispetto al passato. Essendo quindi frutto del percorso storico unico sia dei
fondatori singolarmente considerati, che delle Commissioni nel loro insieme, si pensa sia
risorsa difficilmente imitabile.
Organizzazione
Si ritiene che l’organizzazione sia stata il vero metronomo per l’attivazione della Facoltà e dei
Corsi di Laurea. Per quanto attiene il primo periodo, l’organizzazione ha avuto un
comportamento bivalente: da una parte vi era il Rettore che appoggiava e sosteneva
l’attivazione di Economia, dall’altra vi erano alcune Facoltà che rimanevano perplesse su tale
iniziativa, poiché temevano di vedere ridotto il numero di iscritti e le risorse loro assegnate.
Questa debolezza interna unita al carattere fortemente innovativo dell’iniziativa, si pensa
abbia contribuito alla respinta della prima proposta.
Nel periodo del secondo rettorato di Bonsembiante, la nascita della Facoltà di Economia
divenne obiettivo primario, raccogliendo quindi la massima attenzione e il maggiore numero
di risorse, sia finanziare che organizzative. Lo si può notare dall’aver posto l’attivazione della
Facoltà in cima alle richieste dell’Ateneo e dalla grande mobilitazione effettuata dopo aver
29
ricevuto un secondo rifiuto, attraverso contatti con parlamentari vicini all’Ateneo, per vedere
variata la posizione del governo. Tale mobilitazione unita alla possibilità di nascere a “costo
zero”, ha aiutato a vedere finalmente approvata la proposta; è possibile quindi notare come il
contributo dell’organizzazione sia stato essenziale per tale scopo.
Durante la fase di preparazione all’attivazione dei Corsi di Laurea, l’Ateneo ha avuto un ruolo
essenziale nel fornire le risorse per realizzare tale scopo, contribuendo il più possibile a
ridurre i costi. La qualifica dell’Ateneo come grande centro interdisciplinare, ha permesso di
mettere a disposizione della Facoltà strutture e docenti, senza un eccessivo esborso di denaro.
Infatti le strutture rese disponibili per le lezioni, facevano già parte dell’organico ma non
erano sfruttate a pieno, mentre per le biblioteche si potevano usare quelle già presenti in Via
del Santo e Via San Francesco. Anche per quanto riguarda i docenti, attraverso supplenze e
affidamenti gratuiti, si riuscirono a trovare i professori necessari per avviare i Corsi, senza
gravare eccessivamente sulle casse dell’Università.
È possibile quindi notare che l’organizzazione ha avuto un ruolo centrale nel rendere possibile
l’attivazione della Facoltà di Economia, fornendo il supporto necessario alle capacità
progettuali dei fondatori e del CTO, aiutando a rendere possibili e concrete tali iniziative.
30
CAPITOLO TERZO.
FACOLTA’ DI ECONOMIA DI PADOVA: UNICO CORSO DI
LAUREA IN ECONOMIA E COMMERCIO (1995-2001)
3.1. Introduzione
Il seguente capitolo è organizzato in due sezioni principali: una prima in cui si descriverà la
strategia messa in atto dalla Facoltà durante il periodo temporale considerato ed in particolar
modo si cercherà di mostrare gli strumenti che l’hanno permessa; nella seconda parte si
dimostrerà come i risultati ottenuti siano stati possibili poiché le risorse su cui si è fatto
affidamento erano compatibili col VRIO framework. Si dimostrerà come la tipologia di
strategia realizzata abbia portato a determinati risultati perché le risorse interne su cui la
Facoltà ha fatto leva erano risorse VRIO.
Nello specifico, riguardo alla prima parte, si presenterà la strategia messa in atto dalla Facoltà
di Economia, presentandola attraverso l’esposizione dei “fatti salienti” relativi a ciascun anno
accademico. Si metteranno in luce quali sono stati gli strumenti utilizzati e si presenteranno
alcuni risultati raggiunti. In seguito si utilizzerà la Catena del Valore di Porter per individuare
quali sono le risorse utilizzate per realizzare la strategia. Al termine della prima parte verrà
presentata una breve analisi del settore universitario, attraverso lo studio delle “Cinque Forze”
che ne determinano la composizione.
Nella seconda sezione si applicherà il VRIO framework a ciascuna risorsa precedentemente
individuata, per capire se può essere considerata fonte di vantaggio competitivo e spiegazione
dei risultati raggiunti. In particolare si analizzeranno le questioni di: valore, rarità, imitabilità,
organizzazione, rispetto a ciascuna risorsa.
3.2. Ricostruzione della strategia
Nella presente sezione si presenteranno gli eventi ritenuti maggiormente caratterizzanti dei
primi anni di vita della Facoltà. Coerentemente con quanto stabilito dal Comitato Tecnico
Ordinatore, si noterà come le iniziative e le azioni intraprese siano riconducibili alle cinque
linee guida sopra esposte. È inoltre opportuno segnalare come il comportamento del Comitato
sia stato sempre attento a sviluppare un sistema di pianificazione e controllo estremamente
efficace, per consentire il monitoraggio continuo sull’andamento di ciascuna iniziativa. Già
dal termine di questo periodo si noterà come le azioni intraprese abbiano portato ottimi
31
risultati, seppur siano state realizzate con non poche difficoltà; questo aspetto dimostra come
la capacità di anticipare i cambiamenti e i futuri scenari del Management della Facoltà, sia
una qualità imprescindibile per spiegare i successi ottenuti dall’istituto.
La trattazione sarà organizzata analizzando i “fatti salienti” riconducibili a ciascun anno
accademico e si utilizzerà come unica fonte d’informazione le delibere del Comitato Tecnico
Ordinatore prima e del Consiglio di Facoltà e Consiglio di Presidenza poi. Per semplificare la
stesura del testo si è scelto di indicare a fianco di ciascun anno accademico le delibere che
sono state utilizzate, dato che tutte le informazioni riportate di seguito sono tratte da tali
delibere.
3.2.1. A.A. 1995-1996
Le informazioni riportate si riferiscono ai seguenti verbali Comitato Tecnico Ordinatore:
13.11.1995; 13.12.1995; 17.01.1996; 12.02.1996; 25.03.1996; 27.05.1996; 29.04.1996;
01.07.1996; 10.09.1996; 16.09.1996; 01.10.1996; 14.10.1996; 21.10.1996.
Fin dal primo anno di vita, la Facoltà ha previsto che per l’ammissione ai corsi fosse
necessario superare un test d’accesso. Non era chiaro se la possibilità di applicare il numero
programmato fosse prevista dalla legge, ma perseguendo l’obiettivo di non sovraffollare le
ristrette strutture a disposizione e reclutare gli studenti più preparati e motivati, il Comitato ha
deciso di avvalersi di questo strumento. Non possedendo le risorse per organizzare la prova
venne deciso di affidarsi al Dipartimento di Psicologia dello Sviluppo e della Socializzazione
a fronte di un conguaglio di 20.000.000 lire.
La prova era organizzata i due sezioni: una con il fine di far emergere le capacità logiche e
un’altra con lo scopo di valutare la cultura storica e l’educazione civica del candidato; inoltre
per la graduatoria d’ammissione era inserito come parametro di valutazione anche il voto di
maturità.
Per coprire il trasferimento di risorse al Dipartimento di Psicologia, venne chiesto a coloro
che intendevano partecipare un contributo economico. Per affiancare e sostenere il
Dipartimento, durante quest’anno ma anche nei successivi, si procedette alla nomina di una
Commissione a cui venne affidato il compito di sovraintendere alle attività. Il numero di
studenti ammessi era stabilito in 250 ma nel corso degli anni tale valore è oscillato tra i 250 e i
290, senza contare i ricorsi accolti al TAR.
Per quanto riguarda l’organizzazione della didattica vennero reclutati alcuni docenti,
seguendo come criterio di selezione quello della competenza e dell’esperienza internazionale,
32
per garantire agli studenti la migliore e più completa offerta didattica possibile. Tuttavia visto
il numero non elevato di personale, per far fronte a tutti i corsi si utilizzarono numerose
supplenze. Fin da subito vennero erogati corsi di Lingua Inglese e di Conoscenze
Informatiche di Base, coerentemente con quanto previsto nelle linee guida.
Per consentire agli studenti di colmare eventuali lacune e per omogeneizzare la preparazione,
vennero erogati precorsi di Matematica, Diritto ed Economia Aziendale; visto il successo di
queste iniziative, in seguito si decise di adottarle come pratica all’inizio di ogni anno
accademico.
Per monitorare l’andamento della didattica e la soddisfazione degli studenti si decise di
somministrare un questionario di valutazione; come in precedenza, anche in questo caso si
decise di adottare questa pratica per ciascun semestre di ogni anno ed i risultati durante il
tempo sono stati sempre abbastanza positivi.
Per stimolare l’interesse ed aumentare la qualità della didattica era previsto l’intervento di
collaboratori didattici, esperti o cultori della materia. Nonostante questo avesse forti
ripercussioni in termini di costi, il Comitato prima e il Consiglio poi, hanno sempre
incoraggiato l’utilizzo di questa possibilità.
Per dimostrare il grande impegno effuso dal CTO al sistema di reporting interno, si consideri
che vennero fatte indagini sulle motivazioni che avevano portato alcuni studenti a non
superare alcun esame durante tutto l’anno, oltre ad elaborare alcune statistiche sugli esami e
sui partecipanti al test d’ammissione.
Le strutture messe a disposizione della Facoltà erano: 3 stanze nell’edificio di Via San
Canziano 8, 4° piano, condivise con la Segreteria amministrativa del Dipartimento di Scienze
Economiche, per i Servizi Generali; alcune aule nell’edificio di via Bassi 2 per le lezioni e i
seminari; l’aula AIDA di Palazzo Storione, Riviera Tito Livio 4, per le lezioni di Informatica.
Durante l’anno sono stati siglati importanti accordi di finanziamento con alcune banche, a
dimostrazione dei buoni rapporti esistenti tra il Management della Facoltà ed il territorio in
cui era inserita.
Il giorno 8 gennaio 1996 il Rettore ha stipulato una Convenzione con la Fondazione Cassa di
Risparmio di Padova e Rovigo, nella quale la Fondazione si impegnava a finanziare la somma
di 450.000.000 lire per l’attivazione del Corso di Laurea in Economia e Commercio. La
somma fu resa disponibile in tre annualità di 150.000.000 lire, a seguito della quale la Facoltà
doveva formulare un rendiconto annuale delle spese.
33
Il Rettore, sempre nella delibera del Senato Accademico del 23 gennaio 1996, presentò la
Convenzione firmata tra Università di Padova, Banca Antoniana e Banca Popolare Veneta per
il finanziamento durante il triennio 1995-1998, di una somma annuale pari a 150.000.000 lire
ciascuna. Tale somma doveva essere impiegata per l’attivazione del Corso di Laurea in
Economia e Commercio. Le banche si impegnarono ad erogare le somme richieste dalla
Facoltà entro 10 giorni dalla richiesta. Va inoltre ricordato che la Banca Antoniana aveva già
concesso in comodato d’uso gratuito per un triennio, e successivamente per un secondo, i
locali del 4° piano di Via San Canziano, con il fine di ospitare il Comitato Tecnico Ordinatore
della Facoltà (verbale del Senato accademico 11.06.96).
Per avere notizie più dettagliate sull’organizzazione della didattica e l’andamento degli esami
si rimanda all’allegato 1.
3.2.2. A.A. 1996-1997
Le informazioni riportate sono tratte dai seguenti verbali del Comitato Tecnico Ordinatore:
04.11.1996; 09.12.1996; 22.01.1997; 26.02.1997; 19.03.1997;15.04.1997; 27.05.1997;
02.07.1997; 23.09.1997; 24.10.1997; 23.11.1997.
Come detto in precedenza non era chiaro se alla Facoltà di Economia fosse concessa la
possibilità di utilizzare il numero programmato e questa incertezza comportò un’enorme
quantità di ricorsi al TAR del Veneto, da parte di studenti che non avevano superato la prova;
di questi un gran numero vennero accolti, producendo non pochi problemi organizzativi. La
presente situazione si protrasse sino all’entrata in vigore della Legge 2 Agosto 1999, n.264, la
quale prevedeva la possibilità di utilizzare il numero programmato per tutte quelle Facoltà che
inserivano il tirocinio come parte integrante del percorso formativo.
Coerentemente con l’idea di sviluppare relazioni con l’ambiente produttivo ed esterno
all’Università, si decise di rendere disponibile agli studenti del terzo e quarto anno
l’opportunità di effettuare uno stage presso aziende o Enti pubblici. Le motivazioni che hanno
spinto il Comitato ad avviare questa iniziativa sono sostanzialmente quattro: la necessità di
collegare le conoscenze teorico-metodologiche apprese durante i corsi alla complessità dei
contesti reali in cui tali strumentazioni vengono applicate; la volontà di sperimentare
collaborazioni durature con mondo produttivo locale; rendere note al mondo produttivo
veneto le caratteristiche curricolari e professionali della Facoltà di Economia di Padova
34
attraverso un’esperienza “dal vivo”; monitorare le figure professionali potenzialmente
interessanti.
Per una corretta implementazione di questa attività vennero da subito stabilite alcune linee
guida, che possono essere così riassunte: stage più semplici o più complessi a seconda che
vengano collegati alla tesi o meno; gradualità dell’introduzione; preferenza verso la qualità
rispetto alla quantità, come vantaggio sia per lo studente che beneficia appieno delle
opportunità di apprendimento, sia per l’immagine della Facoltà; l’internazionalizzazione.
Contestualmente all’avvio del “Progetto Stage” si decise di reclutare una figura professionale
che si occupasse di alcune mansioni, tra cui:

Curare i rapporti operativi con l’esterno. Questo compito comprendeva: la ricerca, la
progettazione, la gestione operativa e la valutazione degli stage. Inoltre si sarebbe
occupato di gestire le relazioni con gli enti esterni, creare opportunità per esperienze a
livello internazionale e organizzare e gestire le visite aziendali.

Supporto alla Segreteria della Facoltà nella gestione di un notiziario della Facoltà di
Economia, i cui contenuti furono: informazioni interne, dibattiti su fatti di rilievo nella
vita economica nazionale, resoconti sui seminari della Facoltà.

Supporto alla Segreteria della Facoltà per la gestione statistica di alcuni database di
coorti di studenti, evidenziando: statistiche sulla provenienza, dati dei questionari dei
corsi, statistiche su esami e percorsi formativi, rapporti periodici su dinamiche corpo
studenti.

Supporto alla valutazione delle richieste degli studenti e matching tra studenti e stage
disponibili.

Predisposizione di un rapporto periodico delle attività svolte.
La persona individuata per svolgere questi compiti fu il dottor Andrea Berti con il quale fu
stipulato un contratto di prestazioni di lavoro autonomo per una cifra annuale di 80.000.000
lire. La scelta è ricaduta su di lui per l’esperienza anche internazionale nell’ambito della
formazione universitaria e della gestione aziendale, del marketing, della comunicazione
interna ed esterna nonché di processi di riorganizzazione aziendale e innovazione gestionale.
Per migliorare la qualità della didattica, oltre alle iniziative esposte precedentemente, si
procedette alla somministrazione di prove intermedie per la verifica ed il consolidamento dei
processi d’apprendimento, all’utilizzo di supporti didattici ed informatici ed alla previsione di
numerose prove d’esame (6).
Già da questo secondo anno si cominciarono a vedere i primi risultati di tutte le sopracitate
iniziative, come dimostrato dall’andamento degli esami in cui più del 50% degli studenti
35
aveva superato quattro esami al primo anno, mentre solo il 6,4% non ha superato nessun
esame ed in totale gli abbandoni sono risultati solamente di sei. L’obiettivo dichiarato del
Consiglio è quello di avere un numero di laureati entro il primo anno fuori corso superiore al
50%.
Fin da subito si comincia a discutere sulle tematiche dell’internazionalizzazione, intendendole
non solo come apprendimento di lingue straniere, ma come l’applicazione delle conoscenze
apprese ad un contesto internazionale. Per fare questo fu previsto l’avvio di alcune iniziative,
tra cui: il reclutamento di docenti stranieri, l’attivazione di corsi con tematiche internazionali,
lo sviluppo di rapporti intensi di scambio nella cornice del progetto Socrates con Università
straniere e l’attivazione di stage a livello internazionale.
3.2.3. A.A. 1997-1998
Le informazioni riportate sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà: 06.11.1997;
20.11.1997; 04.12.1997; 18.12.1997; 15.01.1998; 29.01.1998; 19.02.1998; 19.03.1998;
16.04.1998; 13.05.1998; 17.06.1998; 15.07.1998; 07.09.1998; 17.09.1998; 22.10.1998.
Come per l’anno precedente, anche durante il presente anno accademico vennero accolti
numerosi ricorsi per il test d’ammissione, aumentando la popolazione studentesca. Inoltre il
numero di iscritti al test era in aumento, a dimostrazione del fatto che il territorio esprimeva
una forte richiesta di corsi in Economia. Per quanto riguarda la provenienza dei candidati, si è
constatato che la maggior parte di loro era di provenienza padovana mentre la quasi totalità
degli studenti proveniva dalla Regione Veneto.
Per quanto riguarda il Progetto Stage, al dottor Berti venne affiancata una commissione che si
occupò di collaborare alla realizzazione dei tirocini. I membri furono: Costa, De Acutis,
Favotto, Penati e Provasi. I primi stage partirono nel mese di gennaio del 1998 e da subito
suscitarono un forte interesse negli studenti visto il grande numero di richieste pervenute (86).
Non solo, ma anche le aziende nelle quali si svolsero pronunciarono apprezzamento per
l’iniziativa, confermando e talvolta aumentando il numero di posti offerti.
Venne raggiunto un accordo con alcune banche per ottenere finanziamenti agevolati, nella
formula di prestito d’onore senza garanzie, per gli studenti che svolgevano lo stage fuori
regione.
Il dottor Berti si occupò anche di prendere contatto con le Università europee che
partecipavano al progetto Ersamus, per stipulare accordi sulla mobilità internazionale. Le
36
maggiori difficoltà ravvisate nelle trattative, riguardavano l’assenza di corsi in lingua inglese
nell’offerta formativa della Facoltà; nonostante ciò venne raggiunto l’accordo con cinque
istituti per un totale di 15 scambi. Visti i buoni risultati ottenuti, al dottor Berti venne
rinnovato il contratto, con le medesime mansioni, per ulteriori due anni.
Durante quest’anno vennero rese disponibili alcune aule nel complesso di via Venezia lasciate
libere da Psicologia. Era inoltre sorta la necessità di avvalersi di un sistema informatico per la
gestione della attività quindi, dopo ampio e approfondito dibattito, fu affidato alla ditta
Internet & Multimedia il compito di realizzare il sito web della Facoltà, oltre alla formazione
del personale e alla fornitura di prestazioni tecniche. La scelta ricadde su quell’impresa poiché
forniva strumenti compatibili con il sistema operativo del Centro di Calcolo d’Ateneo.
Infine, a seguito di votazione segreta a maggioranza assoluta dei presenti, venne eletto Preside
il professor Francesco Favotto.
3.2.4. A.A. 1998-1999
Le informazioni riportate sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà: 19.11.1998;
17.12.1998; 07.01.1999; 18.02.1999; 25.02.1999; 10.03.1999; 25.03.1999; 28.04.1999;
13.05.1999; 20.05.1999; 17.06.1999; 01.07.1999; 15.07.1999; 03.09.1999; 07.09.1999;
23.09.1999; 14.10.1999; 20.10.1999; 25.10.1999.
Per quanto riguarda il numero programmato, va segnalato che persistono i problemi
riguardanti i ricorsi accolti dal TAR, mettendo in difficoltà da un punto di vista organizzativo
la Facoltà.
In esecuzione degli accordi raggiunti nel precedente anno accademico, vennero effettuati 15
scambi nell’ambito del progetto Erasmus.
A seguito del crescente numero di richieste, vennero assegnati allo stage alcuni crediti
formativi e venne inserito nel piano di studi con i nomi di Tecnica professionale 1 e 2. Inoltre
si procedette ad una più formale organizzazione della procedura di gestione dei tirocini,
affidando allo studente: il compito di trovarsi autonomamente l’azienda ospitante, stabilendo
che gli fosse assegnato sia un tutor interno all’azienda che uno dentro la Facoltà, abbinando lo
stage ad un corso la cui commissione d’esame avrebbe giudicato la relazione prodotta dallo
studente.
37
Essendo questo il quarto anno di corso per la coorte 1995-96’, vennero stabilite le linee guida
in materia di tesi di laurea, che possono essere così sintetizzate: i docenti fornivano un
numero minimo di 10 titoli a testa tra cui gli studenti potevano scegliere; venne concessa la
possibilità di fare una tesi standard o approfondita, assegnando a ciascuna una peso diverso in
termini di punteggio massimo e quantità di lavoro prevista; venne concessa la possibilità di
assegnare dei “premi di merito” in base alla sessione in cui il lo studente riusciva a laurearsi.
Nel mese di luglio del 1999 vi furono i primi 16 laureati della Facoltà di Economia di Padova.
3.2.5. A.A. 1999-2000
Nella presente esposizione sono stati utilizzati i seguenti verbali del Consiglio di Facoltà:
25.11.99;
16.12.99;
27.01.2000;
03.02.2000;
24.02.2000;
10.03.2000;
06.04.2000;
13.04.2000; 05.05.2000; 25.05.2000; 15.06.2000; 11.07.2000; 07.09.2000; 14.09.2000;
21.09.2000; 05.10.2000; 12.10.2000; 18.10.2000.
A seguito dell’entrata in vigore della Legge 2 Agosto 1999, n.264, si assistette ad un calo nel
numero di ricorsi accolti al TAR, permettendo così di migliorare l’applicazione della linea
guida “Numero programmato come patto di qualità tra studenti e Facoltà”, selezionando gli
studenti più motivati e preparati. Durante quest’anno si ravvisò un sensibile calo nel numero
di domande di iscrizione al test e di pre-immatricolazioni. Di seguito si presenta una tabella
riassuntiva sull’andamento delle iscrizioni.
Tabella 1: Andamento iscrizioni
Coorte
Corso
laurea
199596’
Economia
e 1060
commercio
(ordinamento
quadriennale)
Economia
e 1199
commercio
(ordinamento
quadriennale)
Economia
e 1234
199697’
1997-
di Preimmatricolazioni
Studenti
presenti
al test
960
Numero di Studenti Iscritti
posti
ammessi
disponibili al
1°anno
a
seguito
di
ricorso
al TAR
250
254
1046
270
35
306
1147
300
40
341
38
98’
commercio
(ordinamento
quadriennale)
1998Economia
e 1095
980
250
99’
commercio
(ordinamento
quadriennale
1999Economia
e 879
810
250
2000
commercio
(ordinamento
quadriennale)
2000Economia e 673
615
260
01’
commercio
(ordinamento
quadriennale)
Fonte: Verbali Consiglio di Facoltà e Comitato Tecnico Ordinatore
51
293
18
269
17
249
Dalla tabella è possibile costatare la diminuzione nel numero di ricorsi a seguito dell’entrata
in vigore della legge n.264. Inoltre si può notare un andamento altalenante riguardo al numero
di iscrizioni che si è mantenuto a livelli elevati sino al 98’-99’, per poi calare drasticamente
negli anni successivi
Vanno registrati importanti passi in avanti sul tema dell’internazionalizzazione attraverso la
firma di un accordo per il mutuo riconoscimento dei titoli di laurea, con due prestigiosi
istituti: la Manchester Metropolitan University Faculty of Management and Business e la ESC
di Montpellier. Va inoltre registrato che il numero di scambi effettuati nell’ambito del
progetto Erasmus è più che raddoppiato rispetto all’anno precedente, arrivando a 38.
Nel presente anno accademico vennero effettuati 89 stage di cui alcuni all’estero (Olanda,
USA, Germania) e si procedette alla stipula di un accordo con la Banca Antonventa dal titolo
“Progetto Stage Antonveneta-Facoltà di Economia”, che si articolava nei seguenti punti:

La Facoltà individuava 20 laureandi/laureati interessati a svolgere uno stage presso la
Banca

La Banca definiva i singoli progetti di stage, della durata di 6 mesi, da effettuarsi
presso i suoi uffici dedicati al risk managemet

La banca erogava un rimborso spese agli stagisti

La banca erogava alla Facoltà un contributo di 20.000.000 lire all’anno per le attività
di cui al punto 1

Nell’ambito del progetto erano previste 20 ore di formazione impartite da un docente
indicato dalla Banca
39

Il progetto venne gestito da un Comitato Tecnico Scientifico composto da due persone
indicate dalla Banca e 2 indicate dalla Facoltà

La Facoltà designava 2 docenti che seguirono gli studenti come tutor
Visti i buoni risultati ottenuti sia nell’ambito dell’internazionalizzazione che in quello dei
rapporti con l’ambiente produttivo, venne rinnovato il contratto al dottor Berti per ulteriori
due anni.
A dimostrazione delle sinergie che la Facoltà è stata in grado di sviluppare e per aumentare il
proprio grado di internazionalizzazione, si consideri che durante quest’anno è stata realizzata
una collaborazione con la Facoltà di Farmacia, l’Università di Plymouth, l’Università della
Catalunya, l’Università di Versailles Saint Quentin en Yvellines e con l’ausilio dell’Institute
Superior du Parfum, de la Cosmetique et l’Aromatique Alimentaire di Versailles, per la
realizzazione dell’ “European Fragrance and Cosmetics Master”, all’interno della cornice del
progetto Leonardo.
L’offerta risultava particolarmente utile ed innovativa per i laureati in farmacia, al fine di
sviluppare conoscenze nella gestione manageriale nei settori della profumeria e della
cosmetica. La durata iniziale del progetto fu stabilita in due anni e la Facoltà di Economia si
occupò della progettazione e gestione dell’offerta formativa di “General Management”,
organizzata in 9 moduli per un totale di 310 ore di didattica. Alla Facoltà di Economia erano
anche assegnati i compiti di gestione del Budget, mentre la Facoltà di Farmacia si occupò dei
rapporti con le altre Università europee e della didattica relativa agli ambiti chimicofarmaceutici.
Per ciò che riguarda i laureati, si consideri che sino alla sessione di dicembre si laurearono 43
studenti, pari al 16,3% del totale della coorte 1995-96’. Nel tempo si vedrà che questo dato
non incoraggiante, verrà sostituito da ottimi risultati in termini di velocità con cui gli studenti
terminano il loro percorso di studi.
Per ciò che concerne l’informatizzazione, è opportuno comunicare che L’AIEDA ha attivato il
sito web della Facoltà. Venne nominata una Commissione composta da: Dona’
Andrea(3°anno), Orefice Attilio(1°anno), Zumerle Giulia(1°anno), per svolgere compiti di:
gestione corrente, traduzione in 4 lingue, analisi dei dati, reportistica della Facoltà, creazione
di spazi di lavoro dedicati per ogni corso.
40
Infine con votazione segreta a maggioranza assoluta dei presenti, venne rieletto Preside il
professor Francesco Favotto.
3.2.6. A.A. 2000-2001
Le informazioni che vengono di seguito riportate, sono tratte dai verbali del Consiglio di
Facoltà del: 09.11.2000; 22.11.2000; 14.12.2000; 18.01.2001; 22.02.2001; 15.03.2001;
22.03.2001; 19.04.2001; 17.05.2001; 14.06.2001; 05.07.2001; 06.09.2001; 11.10.2001.
Con il numero crescente di corsi che venivano attivati, il Consiglio di Facoltà stabilì un
criterio gerarchico per la copertura dei corsi:

Compito didattico aggiuntivo, ai sensi dell’Art. 9, quinto comma, del DPR 382/80

Affidamento gratuito, ai sensi dell’Art. 12, della Legge 341/90

Affidamento oneroso, ai sensi dell’Art. 12, della Legge 341/90

Contratto ai sensi del Regolamento riguardante i criteri e le modalità per la stipula dei
contratti d’insegnamento (DR 2135 del 4.11.1999 Università di Padova e successiva
normativa).
La riforma dell’ordinamento degli studi e l’introduzione del così detto “3+2”, ha portato il
Consiglio ad elaborare alcune norme che ne permettessero la corretta applicazione. Infatti si
stabilì che: ad ogni CFU corrispondessero 7 ore d’aula e 25 ore di studio a casa; si assegnasse
un congruo numero di crediti alle idoneità; si rendesse obbligatorio la stage; si assegnasse un
peso non trascurabile alla tesi di laurea (10 CFU).
Il Consiglio deliberò l’attivazione di due corsi di laurea triennale così organizzati:
1. Corso di Laurea Triennale in Economia e Commercio (CLEC), composto da:
tre semestri base, uno caratterizzante, tre indirizzi professionalizzanti in: Banca
e Finanza, Economia e Diritto e Servizi.
2. Corso di Laurea Triennale in Economia Aziendale (CLEA), organizzato in: tre
semestri base, uno caratterizzante, tre indirizzi caratterizzanti in: marketing e
commerciale, economia aziendale e management (in inglese).
Per una visione in dettaglio dell’offerta formativa di ciascun corso, si rimanda all’allegato 1.
Nonostante l’attivazione formale del nuovo ordinamento fosse prevista per l’a.a. 2001-02’, i
corsi attivati per il primo anno del presente anno accademico consentivano di passare
agevolmente l’anno successivo al nuovo ordinamento, senza sostenere integrazioni.
41
Nel presente anno accademico il numero dei tirocini è cresciuto rispetto al precedente,
portandosi a 93 di cui 4 all’estero. Il 14 giugno il dottor Andrea Berti comunica l’intenzione
di voler terminare la collaborazione con la Facoltà ed il Preside individua nella figura della
dottoressa Barbara D’Amico il sostituto. Alla dottoressa vennero affidati i medesimi compiti
del suo predecessore come figura di collegamento con il mondo produttivo e come
responsabile della mobilità internazionale, come pure per quanto riguarda la reportistica e le
statistiche sugli studenti. I risultati sino a questo momento in materia di laureati sono piuttosto
incoraggianti, come dimostrato dalla tabella seguente.
Tabella 2: Dati su laureati
Coorte
Ordinamento
1995-96
Quadriennale
1996-97
Quadriennale
Fonte: Verbale del CDF
Laureati in corso
Laureati entro il primo anno
fuori corso
16%
27%
48%
55%
È possibile notare come si sia raggiunto l’obiettivo di più del 50% di laureati entro il primo
anno fuori corso già dalla coorte 96’-97’. Occorre stabilire se è un risultato isolato o se tale
tendenza verrà mantenuta anche in futuro, ma l’andamento della coorte 97’-98’ è un risultato
incoraggiante.
In materia di internazionalizzazione si registrano importanti miglioramenti, sia per il double
degree, come dimostrato dall’accordo per il muto riconoscimento dei titoli di laurea con
l’Università di Montpellier Grope Sup De Co, sia come numero di scambi effettuati nel
progetto Ersamus, che quest’anno raggiunge quota 54.
Per quanto riguarda la gestione del sito web, vennero rinnovati i contratti, per ulteriori 6 mesi,
a Orefice Attilio e Zumerle Giulia mentre ciò non avvenne per Andrea Donà.
42
3.2.7. La Catena del Valore
Per svolgere la funzione di individuare le risorse su cui il Management della Facoltà ha agito
per realizzare la strategia di sviluppo, viene utilizzato lo strumento della Catena del Valore
Interna di Porter, come suggerito dallo stesso Barney.
“Operations”
Sotto questa etichetta vengono ricomprese tutte le attività che riguardano il percorso
formativo degli studenti. In particolare si fa riferimento a tutte quelle attività di gestione dei
processi formativi, in cui la linea guida seguita era quella di organizzare la didattica in modo
da fornire allo studente la preparazione più completa possibile e, allo stesso tempo, fare in
modo che rimanga in pari col proprio percorso. A questo proposito si ricordano diverse
iniziative, tra cui: l’avvio di pre-corsi in Matematica, Diritto ed Economia Aziendale, per
colmare le eventuali lacune dei neoiscritti e uniformare la preparazione degli studenti;
l’utilizzo di diversi collaboratori didattici, esperti o cultori della materia; ai docenti era
richiesto di definire i programmi in modo dettagliato, giornata per giornata, così da pianificare
una precisa tabella di marcia a cui attenersi; organizzare e strutturare il corso in modo tale che
lo studente superi l’esame nella sessione in cui il corso viene erogato; utilizzare prove
intermedie per stimolare lo studente a mantenere un ritmo studio elevato e costante.
Per la corretta implementazione di questo tipo di attività, con particolare riferimento
all’aspetto di far rimanere in pari gli studenti, le risorse principali sono costituite dalle
capacità gestionali dell’apparato amministrativo nell’eseguire e adattare le direttive che
venivano periodicamente assegnate. In particolare la gestione day-by-day, l’implementazione
ed il continuo miglioramento di questi strumenti, richiedono capacità gestionali molto elevate.
Le attività riguardanti il percorso formativo degli studenti, oltre a ciò che concerne
l’organizzazione della didattica, comprendono anche alcune iniziative che arricchiscono e
differenziano il bagaglio “standard” di conoscenze offerte dai corsi; si fa riferimento a stage e
mobilità internazionale.
Per quanto riguarda i primi, la Facoltà si occupò in prima persona di contattare aziende ed
Enti Pubblici per stabilire in modo chiaro la loro disponibilità ad ospitare gli studenti,
esplicitando il numero di posti disponibili e le mansioni che si andavano a svolgere; anche in
questo caso si privilegiò come criterio di scelta quello della qualità rispetto alla quantità, a
beneficio sia degli studenti che potevano sfruttare a pieno questa opportunità di
apprendimento, sia della Facoltà che cercava di promuovere un’immagine di qualità. L’avvio
dei contatti, il reperimento delle aziende e la gestione operativa, rappresentarono una grossa
presa di posizione della Facoltà, che sceglieva di investire molto in questo tipo di attività,
43
consapevole di poter contare sulle capacità della figura di raccordo col mondo produttivo. Il
dottor Andrea Berti infatti aveva grande esperienza, anche internazionale, nell’ambito della
formazione universitaria e della gestione aziendale, del marketing, della comunicazione
interna ed esterna, nonché di processi di riorganizzazione aziendale e innovazione gestionale.
Sempre grazie a queste sue preziose capacità gli fu affidata anche la gestione dei rapporti
internazionali, che si sono concretizzati nello sviluppo di collaborazioni nell’ambito del
progetto Erasmus e in accordi di double degree con le Università di Manchester e
Montpellier.
“Tecnologia”
Durante i primi anni di vita la Facoltà non era in grado di offrire agli studenti strutture
adeguate in cui incontrarsi, scambiare o richiedere informazioni. La soluzione a questa
situazione venne individuata nella creazione di uno spazio digitale in cui gli studenti, o coloro
che desideravano informarsi su ciò che avveniva all’interno della Facoltà, potevano trovare e
scambiare informazioni. La creazione del sito web avvenne appena tre anni dopo l’attivazione
della Facoltà ad opera della ditta Internet & Multimedia, che si occupò anche della
formazione del personale e della fornitura di prestazioni tecniche.
Nel corso degli anni l’attenzione verso l’informatizzazione si manifestò nell’aggiornamento
ed empowerment del sito web, ad opera di una commissione composta da alcuni studenti, che
si occuparono tra l’altro di tradurre il sito in lingua straniera. Benché il processo di
informatizzazione ebbe la sua massima concretizzazione nel sito web, occorre ricordare che
già nell’anno 96’-97’ al dottor Sanavio venne affidato il compito di mettere a punto un
sistema di posta elettronica della Facoltà ed inoltre venne da subito utilizzato un software di
autoapprendimento per il corso di Conoscenze Informatiche di Base.
Le risorse che hanno permesso di realizzare un così ampio processo di informatizzazione sono
situate nelle competenze e nell’esperienza di coloro che si sono occupati di realizzare, gestire
giorno per giorno e continuamente migliorare il sito web. Le figure di riferimento di tali
capacità sono: il dottor Nicola Sanavio, titolare del corso di Conoscenze Informatiche di Base,
che insieme al dottor Consono si sono occupati della gestione e manutenzione degli appartai
informatici; la commissione che si è occupata di migliorare il sito; la ditta Internet &
Multimedia che si è occupata della realizzazione del sito.
“Approvvigionamento”
Le politiche di approvvigionamento sono state da sempre centrali nelle scelte del
Management della Facoltà. La linea comune che è stata individuata era quella di mantenere un
44
elevato livello di qualità attraverso la selezione di individui preparati e motivati. Quest’idea è
stata applicata alle procedure di scelta degli studenti mediante l’utilizzo del numero
programmato, nella forma di test d’ammissione, che doveva valutare le abilità logiche e la
cultura civica del candidato. L’applicazione di questo strumento ha incontrato non poche
difficoltà, come dimostrato dall’elevato numero di ricorsi accolti al TAR.
Nonostante ciò la Facoltà ha sempre perseverato nell’applicare questo principio e, dopo
l’entrata in vigore della legge 2 Agosto 1999 n.264, ha ottenuto pieno riconoscimento
legislativo sull’idoneità del numero programmato. Sono da considerarsi risorse le abilità e
l’esperienza del Dipartimento di Psicologia nella gestione delle attività che riguardano il test
d’ammissione, principalmente la sua elaborazione e somministrazione.
“Gestione delle Risorse umane”
Anche per quanto riguarda la gestione delle risorse umane è stato adottato il principio della
massima qualità possibile. Per questo nelle procedure di selezione è stato utilizzato come
criterio quello della competenza, richiedendo tra l’atro una certa esperienza riguardo
all’internazionalizzazione. Le risorse che hanno permesso di implementare questo tipo di
strategia vanno ritrovate nei rapporti interpersonali che vennero instaurati, in un lungo arco di
tempo, tra il Management della Facoltà e alcuni docenti che, attraverso un paziente lavoro di
convincimento e offrendo importanti incarichi dirigenziali, hanno convinto sulla bontà del
progetto di sviluppo della Facoltà.
“Attività Infrastrutturali”
All’interno di questa categoria rientrano tutte quelle attività che non sono direttamente
riconducibili ad una specifica attività primaria, ma sostengono l’intera Catena del Valore.
Sicuramente in questa sezione sono da ricomprendere gli accordi di finanziamento con le
Banche, siglati dal Rettore all’inizio del ‘96. Mediante questi finanziamenti si è potuto
attivare i corsi sin dall’anno ‘95-‘96 ed è stato possibile avviare a pieno tutte le attività della
Facoltà. Le capacità che hanno reso possibile questo risultato sono da ricondurre ai buoni
rapporti esistenti tra le Banche e l’Ateneo, come testimoniato dalla presenza di tali Istituti
nell’Associazione Amici dell’Università di Padova (‘89), ed in particolare alle buone relazioni
che il Rettore Muraro è stato in grado di sviluppare con le Banche e con il tessuto produttivo
in generale.
Tra le attività infrastrutturali rientrano anche le competenze manageriali, le quali si pensa
possano essere considerate le risorse più importanti a disposizione della Facoltà, che ne hanno
consentito la crescita. Tra queste si distinguono quelle del CTO e del Consiglio di Facoltà che
45
sono stati in grado mettere a punto una serie di programmi volti a dare un chiaro indirizzo
all’istituto. Infatti sono da considerarsi risorse le idee del CTO in materia di organizzazione
della didattica e numero programmato, entrambe volte a realizzare l’idea di una qualità
dell’offerta la migliore possibile, nonché quelle in materia di internazionalizzazione e
raccordo col mondo produttivo.
La visione di lungo periodo e la capacità di mettere in atto idee fortemente innovative, sono
da considerarsi qualità essenziali per lo sviluppo. La creazione di strumenti volti a mantenere
gli studenti in pari con il loro percorso e la ferrea volontà di applicare il numero programmato,
a dispetto delle critiche, per selezionare gli studenti più preparati e motivati, si possono
considerare importanti capacità manageriali. Tali capacità hanno aumentato l’efficacia e
l’efficienza della Facoltà realizzando l’ambizioso obiettivo di avere un numero di studenti
laureati, entro il primo anno fuori corso, superiore al 50%. In questo modo è stato possibile
uscire dall’idea di vedere l’Università come un “parcheggio” per gli studenti ponendosi in
posizione di élite rispetto alla media di Ateneo in cui uno studente impiegava 7,82 anni per
laurearsi.
Le capacità manageriali dei membri del CTO non si esauriscono nello sviluppare idee
fortemente innovative e mettere in atto una serie di strumenti volte a realizzarle, ma si
concretizzano nell’anticipare i cambiamenti dell’ordinamento degli studi, sfruttando a pieno il
potenziale d’innovazione che queste riforme offrono. È il caso del tirocinio che
nell’ordinamento quadriennale era semplicemente un’opportunità offerta, mentre nel nuovo
ordinamento diventa obbligatorio, producendo così importanti implicazioni per gli studenti
ma anche per l’applicazione del numero programmato, come si vedrà meglio nel prossimo
capitolo.
La capacità di sviluppare idee innovative e mettere in atto una serie di strumenti volti a
realizzarle, dimostra un’efficace e strutturata capacità di pianificazione. Accanto a questa la
Facoltà ha sviluppato una serie di attività di reporting, affidate alla segreteria e al dottor Berti,
che hanno permesso di controllare l’andamento delle diverse iniziative. Sono esempi le
statistiche sull’andamento degli esami, quelle su provenienza e studi superiori dei candidati al
test e i questionari di valutazione della didattica.
“Marketing e Vendite”
Questo genere di attività hanno riguardato principalmente la creazione di una specifica
immagine della Facoltà. L’obiettivo era infatti quello di creare una reputazione di istituto in
cui la parola d’ordine fosse “qualità”, di conseguenza ogni attività doveva essere fatta
ispirandosi a questo obiettivo. In ogni momento di contatto con il pubblico doveva essere
46
chiaramente comunicata questa idea, per cui ogni singola iniziativa veniva realizzata cercando
di raggiungere la massima qualità possibile. Accanto a questo si cercava di comunicare una
caratteristica peculiare del DNA della Facoltà, ovvero l’internazionalizzazione. L’attenzione a
questo tipo di tematiche, la possibilità di svolgere periodi di studio all’estero, la presenza di
corsi d’inglese dovevano comunicare la volontà dell’istituto di inserirsi e confrontarsi in un
panorama accademico internazionale, sviluppando ottimi rapporti coi partner stranieri.
L’internazionalizzazione non era vista come semplice apprendimento di una lingua straniera,
ma come un modello di pensiero che estendeva i confini dell’apprendimento oltre i limiti
nazionali e che sviluppava un’abitudine al confronto continuo con le principali istituzioni e
modelli stranieri. L’abitudine al confronto e lo sviluppo di sinergie con le Università estere
erano un punto su cui la Facoltà insisteva molto, con l’obiettivo di far diventare questo tipo di
pensiero un tratto distintivo della cultura aziendale.
Gli strumenti maggiormente utilizzati per comunicare erano il passaparola, per cui
l’esperienza di ogni singolo studente era importante per comunicare i valori della Facoltà, ed
il sito web, che fungeva da luogo d’incontro e confronto, non essendo ancora disponibili sede
fisiche fisse.
Per quanto riguarda le attività della logistica in entrata e in uscita, essendo la Facoltà
un’azienda di servizi, vengono sostanzialmente ignorate, in quanto due caratteristiche
fondamentali
come
la
non
esistenza
prima
dell’acquisto
e
l’impossibilità
di
immagazzinamento, riducono fortemente il peso di queste due attività.
47
3.2.8. Analisi del settore
L’analisi del settore parte dalla piena comprensione delle sue determinanti strutturali, delle
sue regole di funzionamento. Per fare ciò si utilizzerà lo schema delle “Cinque Forze” di
Porter, che esprime le regole delle concorrenza in un settore attraverso la combinazione di:
entrata di nuovi concorrenti, minaccia di sostituti, potere contrattuale dei clienti, potere
contrattuale dei fornitori e rivalità tra i concorrenti presenti (Porter, 2011).
Clienti
Il settore dell’istruzione universitaria presenta alcune caratteristiche peculiari, che lo rendono
unico nel suo genere. La letteratura che si è occupata di stabilire se l’Università possa essere
considerata un’azienda, ha concluso che deve essere al contempo azienda di erogazione e di
produzione, infatti “Essa deve essere sia un’azienda di servizi in prospettiva allargati alla
collettività, i cui utenti sono gli iscritti; sia un’azienda di produzione che mette sul mercato
come prodotto finito il diplomato” (De Falco, “La Governance strategica nel paradigma
Università-Azienda” 2011). Questo comporta che il cliente e il prodotto convergono nella
figura dello studente, che è contempo utilizzatore dei servizi dell’Università e output del
processo formativo.
I clienti possono influenzare negativamente la performance aziendale qualora non ottengano
profitti soddisfacenti dal loro percorso, o nel caso in cui il loro costo di approvvigionamento
risultasse eccessivamente elevato. Tali minacce finora non si sono mai presentate, in quanto le
tasse richieste sono state di un ammontare pari a quelle delle altre Facoltà presenti in Ateneo e
i questionari sulla qualità della didattica hanno dimostrato un buon grado di soddisfazione
degli studenti.
Fornitori
Se si accetta che la materia prima delle Facoltà sono gli studenti diplomati e in particolare il
loro bagaglio culturale, risulta semplice stabilire che principali fornitori sono: licei, istituti
tecnici e altre Facoltà (De Falco, 2011). Tali fornitori non godono di molto potere e non
influenzano in maniera rilevante la performance della Facoltà. Infatti non sono presenti gli
indicatori delle principali minacce, come: pochi fornitori, input unici o altamente differenziati,
minaccia di integrazione a valle e il fatto che le aziende non rappresentino un cliente
importante (Barney, 2006).
48
Nuovi entranti
Nel settore dell’istruzione universitaria vi sono barriere all’entrata rappresentate dalle
autorizzazioni legislative. Infatti come è stato descritto nella prima parte dell’elaborato,
ottenere l’autorizzazione ad avviare un’istituzione che eroghi corsi nell’ambito economico è
un’operazione estremamente difficile e questo costituisce una forte barriera all’entrata.
Concorrenti nel settore e potenziali sostituti
Inizialmente per individuare i principali concorrenti, è stato utilizzato lo strumento delle
interviste telefoniche effettuate agli studenti degli anni 1996/97 e 1997/98 che, pur avendo
superato il test d’ammissione, hanno deciso di iscriversi a corsi diversi da quello offerto dalla
Facoltà di Economia di Padova. Dall’analisi è emerso che i competitor più diretti erano la
Facoltà di Economia di Venezia e l’Università Commerciale Luigi Bocconi, mentre i
principali concorrenti indiretti emersi risultavano: i Corsi di laurea in Giurisprudenza ed
Ingegneria gestionale, nonché quelli in Ingegneria delle Telecomunicazioni e Medicina.
Rivestivano un ruolo minore la Libera Università di Bolzano che offriva un Corso di laurea in
Economia e Commercio bilingue su standard europei e la Facoltà di Economia di Verona.
Il settore ha presentato un trend crescente durante gli anni ‘80-‘90, come dimostrato
dall’aumento di studenti iscritti a Facoltà di Economia, passati dal 6,9% al 13%, ed in seguito
tale tendenza è continuata come dimostrato dal crescente numero di preimmatricolazioni.
49
3.2.9. Sintesi della strategia
Se si volesse far ricomprendere l’agire della Facoltà all’interno di una strategia di base,
sicuramente in questa fase si parlerebbe di una strategia di focalizzazione. La variabile
utilizzata per segmentare gli studenti si ritiene sia la provenienza geografica, in particolare
l’offerta didattica della Facoltà di Economia era principalmente rivolta agli studenti padovani.
La dimostrazione di ciò si ha nella provenienza degli studenti, di cui la maggioranza era
padovana e quasi tutti gli iscritti venivano dalla Regione Veneto. Inoltre gli stage proposti
erano per la maggior parte in Regione e per coloro che lo svolgevano al di fuori era prevista la
possibilità di avere condizioni agevolate per i prestiti.
Le dimensioni e la struttura organizzativa non consentivano ancora di reggere una
competizione su scala nazionale, di conseguenza occorreva fare una segmentazione per
individuare un insieme di studenti i cui bisogni non erano ancora serviti, o lo erano solo
parzialmente. Questo segmento fu individuato negli studenti di provenienza Padovana che
fino alla nascita della Facoltà affollavano Ca’ Foscari e le Facoltà di Scienze Politiche e
Scienze Statistiche. Non va dimenticato infatti che più del 20% degli studenti iscritti a
Venezia erano di provenienza padovana e che all’interno di Scienze Politiche era in atto un
pesante sovraffollamento.
La focalizzazione a sua volta può esprimersi in un vantaggio di costo o di differenziazione ed
è proprio su quest’ultimo che la Facoltà si è concentrata. Come è già accennato in precedenza,
la Facoltà si impegnò per sviluppare un’offerta formativa unica, che si articolava in una
didattica di alta qualità e percorsi che andavano ad arricchire il bagaglio standard di
conoscenze,
senza
dimenticare
un’accentuata
propensione
alle
tematiche
dell’internazionalizzazione. L’obiettivo principale era quello di mettere sul mercato un’offerta
formativa di qualità estremamente elevata. Per fare questo si intrapresero diverse attività.
Dapprima si cercò di garantire agli studenti un’offerta formativa il più ampio e completo
possibile, che toccasse il maggior numero di materie disponibili. Sempre seguendo questa
idea si reclutò personale docente altamente qualificato, in grado di tenere corsi completi e
altamente formativi.
La qualità doveva anche tradursi in una sensibile riduzione dei tempi impiegati dagli studenti
per completare il loro percorso di studi e, per questo, vennero intraprese diverse e numerose
attività riguardanti la gestione dei corsi; tra queste si ricordano l’utilizzo di prove intermedie,
l’ausilio di precorsi o cicli integrativi e l’organizzazione del corso in modo tale da superare
l’esame entro la sessione in cui il corso veniva erogato.
Per garantire una buona performance si pensò fosse necessario iscrivere gli studenti più
motivati e preparati, così si utilizzò sin da subito il numero programmato. La giustificazione
50
iniziale per l’utilizzo di tale strumento fu quella di non sovraffollare le già ristrette strutture
messe a disposizione della Facoltà, ma non si nascose l’idea di voler continuare ad utilizzare
questo strumento come metodo di selezione, per garantire un’elevata preparazione degli
studenti.
Per arricchire e differenziare l’offerta formativa, agli studenti venne da subito offerta la
possibilità di effettuare uno stage, anche all’estero, nonché di frequentare corsi in Università
straniere. Proprio la grande attenzione posta sin dai primi anni alla tematiche
dell’internazionalizzazione, dimostra la volontà di aprirsi e confrontarsi a queste situazioni,
cercando di inserirle nel DNA della nuova struttura, in modo tale da farlo diventare un tratto
distintivo della cultura aziendale.
I risultati di una simile strategia non possono certamente essere immediati, tuttavia è possibile
constatare un miglioramento nel tempo impiegato dagli studenti a completare il loro percorso,
come pure un crescente interesse degli studenti per la mobilità internazionale, dimostrato
dall’elevato numero di Ersamus.
51
3.3. Applicazione del VRIO framework
Nella presente sezione ci si appresta a verificare se le risorse utilizzate dalla Facoltà per
realizzare la strategia di crescita possono essere considerate fonti di vantaggio competitivo.
Per fare ciò occorrerà affrontare quattro quesiti, rispetto a ciascuna risorsa individuata. Le
domande riguardano: il valore, la rarità, l’imitabilità e l’organizzazione.
A seconda di come ciascuna risorsa risponderà alle quattro variabili, vi potranno essere
diverse implicazioni competitive.
Tabella 3: il VRIO framework
Di Valore?
Rara?
Costosa
da Sfruttata
Imitare?
Implicazioni
dall’Organizzazione? competitive
No
Svantaggio
competitivo
Si
Si
No
Si
Parità
No
Si
competitiva
↕
Vantaggio
No
competitivo
temporaneo
Si
Si
Si
Vantaggio
competitivo
sostenibile
Fonte: Barney, 2006, “Risorse Competenze e Vantaggi Competitivi”, p. 138
La variabile Organizzazione funge da fattore di aggiustamento del framework, permettendo lo
sfruttamento a pieno o in parte di ciascuna risorsa.
52
3.3.1. Competenze manageriali
Valore
Questo tipo di risorse possono essere considerate le più importanti se non addirittura
imprescindibili per un corretto sviluppo della Facoltà. Tra queste rientrano lo sviluppo di idee
ed indirizzi particolarmente chiari ed innovativi, nonché l’ideazione e la realizzazione di
strumenti volti a rendere concrete tali idee.
I principi ispiratori si possono riassumere nelle cinque linee guida espresse dal CTO: massima
qualità nell’organizzazione della didattica, numero programmato come patto di qualità tra
studenti e Facoltà, forte raccordo col mondo produttivo, internazionalizzazione e utilizzo di
ICT. L’obiettivo era chiaro: sviluppare una Facoltà che presentasse grandi caratteristiche di
differenziazione rispetto alle altre, mediante la creazione di un’immagine di qualità e
internazionalizzazione. Attraverso l’implementazione di queste linee guida si pensava di
sviluppare un’offerta didattica unica, in grado di differenziarsi rispetto alle altre Facoltà di
Economia. Gli strumenti ideati per realizzare tali principi sono numerosi: da quelli per far
rimanere gli studenti in pari, all’attivazione del Progetto Stage; dall’utilizzo del numero
programmato alla partecipazione al progetto Erasmus, passando per la realizzazione del sito
web.
La capacità di ideare questi principi e sviluppare strumenti in grado di realizzarli, si pensa sia
la risorsa che genera maggior valore poiché consente, da un lato di non presentare un’offerta
formativa replica di quelle già presenti e in concorrenza con esse, dall’altro di inserirsi in una
“nicchia di qualità”, con tutti i benefici che ne derivano. In questo modo le basi per la
differenziazione della Facoltà sarebbero solide e verrebbe scongiurato il rischio di un’elevata
competizione basata su prodotti scarsamente differenziati, competizione che si sarebbe
concentrata sul prezzo.
A dimostrazione della bontà di queste idee si pensi che già dalla coorte ‘96-‘97 venne
raggiunto l’ambizioso obiettivo di avere un numero di laureati entro il primo anno fuori corso
superiore al 50%, in controtendenza rispetto alla media di Ateneo di 7,82 anni per laurearsi.
La capacità progettuale si sostanzia anche nell’anticipare i cambiamenti nell’ordinamento
degli studi, con il fine di inserire determinate pratiche e sfruttare così tutto il potenziale
d’innovazione che tali riforme offrivano. È il caso del tirocinio, che è stato reso obbligatorio
con la nuova riforma, in modo tale da garantire agli studenti un’applicazione pratica delle
conoscenze apprese e al contempo consentire la piena applicabilità del numero programmato.
53
Rarità
Per stabilire se una risorsa sia rara o meno, lo stesso Barney (1991) indica un criterio, ovvero
che il numero di aziende che la possiedono sia inferiore al numero necessario per creare le
condizioni di concorrenza perfetta. La presente definizione comporta due conseguenze tra
loro collegate: ricercare informazioni dettagliate sul mercato di riferimento e sui concorrenti e
tuttavia reperire tali notizie è estremamente difficile e costoso.
Per uscire da questa situazione, pur rispettando il criterio enunciato da Berney, ci si è avvalsi
di un documento di Agasisti e Catalano, il quale dimostra che quello dell’istruzione
universitaria è un mercato a “concorrenza amministrata”, in cui gli studenti possono
liberamente scegliere tra un numero di istituti accreditati. Proprio questo limite posto dallo
Stato al numero di istituzioni che si possono definire Facoltà, scongiura la possibilità che si
crei una condizione di concorrenza perfetta. Di conseguenza anche se le risorse di valore
fossero possedute da un numero elevato di Facoltà, rimarrebbero comunque rare poiché il
numero di istituzioni sarebbe inferiore a quello necessario per avere concorrenza perfetta.
Imitabilità
Le presenti capacità possono essere considerate frutto del percorso storico unico seguito dai
fondatori e dai manager della Facoltà, che ne hanno determinato la visone di lungo periodo e
la capacità di anticipare le situazioni competitive future, così da poter di mettere a punto gli
strumenti per diventarne leader. Anche il percorso storico seguito dalla Facoltà si pensa abbia
fortemente influenzato lo sviluppo di queste capacità. Infatti fin dagli albori la Facoltà venne
criticata ed ostacolata sia dalle realtà presenti in Ateneo che da quelle in Regione, opponendo
l’argomento che tale istituto sarebbe stato una duplicazione dei percorsi già presenti e quindi
un concorrente indifferenziato. La necessità differenziarsi, anche agli occhi dei concorrenti,
dalle numerose e complete offerte presenti nel Triveneto, per convincere il Ministero ad
attivare la Facoltà, si pensa abbia influenzato lo sviluppo di idee e percorsi innovativi. Quanto
appena sostenuto non vuole essere in contrapposizione con quanto detto in precedenza a
proposito del voler introdurre rapidamente certe idee. La realizzazione rapida di idee
fortemente innovative può portare a forti opposizioni, ma comunque bisogna tenere presente
la necessità di differenziarsi rispetto ad un’offerta già ricca e ampia.
Organizzazione
L’organizzazione ha avuto un ruolo centrale nello sviluppo di queste idee. Nel tempo sono
stati attivati tutti i progetti: dagli stage agli scambi internazionali, dal test d’accesso al sito
web, passando per un’organizzazione della didattica volta a far restare in pari gli studenti col
54
loro percorso e un’attenta selezione del personale docente. La realizzazione di tutte queste
attività è stata possibile grazie a risorse specifiche, che verranno approfondite nei prossimi
capitoli.
L’attivazione di tutti questi progetti ha richiesto notevoli sforzi sia dal punto di vista
finanziario che da quello organizzativo. In particolare per quest’ultimo, occorre segnalare che
venne sviluppato un sistema di pianificazione e controllo estremamente efficace.
Concretamente si sostanziò nell’elaborazione di una chiara tabella di marcia per ogni singolo
progetto, comprendente l’identificazione di obiettivi e risorse, e di un efficace sistema che
permettesse di controllare l’avanzamento di ciascuna iniziativa. Un esempio di pianificazione
efficace può considerarsi quello di migliorare le performance degli studenti, fissando un
obiettivo sul numero di laureati e controllando l’andamento dell’iniziativa attraverso
statistiche sul numero di credi raggiunto da ciascuna coorte.
3.3.2. Le Capacità gestionali dell’apparato amministrativo
Valore
Affinché una risorsa sia considerata di valore, occorre che neutralizzi una minaccia o permetta
di sfruttare un’opportunità. Per individuare questo tipo di situazioni si utilizzerà una SWOT
analysis.
Tabella 4: SWOT analysis delle Facoltà (‘95-‘01)
Punti di Forza


Capacità
Punti di debolezza
gestionali
apparato
difficoltà ad applicare il numero
Esperienza figura di raccordo con
programmato
Assenza di corsi in lingua inglese che
rendono
Esperienza e competenza gestori
Erasmus
Competenza
ed
esperienza
del
Dipartimento di Psicologia


scambi internazionali
apparato informatico

Numerosi ricorsi accolti al TAR con
amministrativo
mondo produttivo e responsabile


difficili
gli
accordi

Mancanza di una sede stabile

Ridotto
personale
per
tecnico-
amministrativo
Rapporti interpersonali Managementdocenti esterni

Situazione
finanziaria
favorevole
55
attraverso accordi con le banche

Capacità manageriali del CTO e CDF

Sistema di pianificazione sviluppato

Efficace sistema di reporting
Opportunità


Aumentare
Minacce
il
numero
di
stage
Rischio di creare insoddisfazione tra
all’estero
studenti attuali e potenziali per la
Intensificare le collaborazioni coi
mancanza di una sede fissa

partner stranieri


Consentire una chiara applicabilità
Rischio

nella
1. Rischio di non riuscire a gestire
la didattica visto il numero
Migliorare le procedure di selezione
ristretto di personale tecnico-
degli studenti, attraverso lo sviluppo
amministrativo
Migliorare
le
performance,
2. Rischio di non riuscire a
già
selezionare gli studenti più
buone, dei laureati
preparati e motivati a causa del
Offrire corsi o indirizzi in lingua
numero elevato di ricorsi
3. Rischio di non sviluppare il
inglese

riuscire
numero programmato
interno del test d’ammissione

non
differenziazione per:
della legge n.264 in materia di

di
il
processo
di
progetto Erasmus a causa della
informatizzazione
attraverso
lo
mancanza di corsi in inglese
Intensificare
sviluppo di procedure di gestione
degli studenti online e aumentando
l’offerta formativa su tali tematiche

Estendere il bacino di studenti al di
fuori del Veneto
Fonte: verbali Consiglio di Facoltà e deduzioni personali
La presente tabella non fa rifermento soltanto alla risorsa in esame ma si riferisce alla Facoltà
nel suo insieme, durante tutto il periodo di riferimento.
Una volta elencati i punti di forza e di debolezza, risulta immediato collegarli alle opportunità
e minacce. Questa semplicità può essere interpretata come un punto di forza del modello, ma
anche come un’eccessiva semplificazione che invece ne fa emergere l’aspetto tautologico. A
dimostrazione di ciò vi è il fatto che tale strumento non fornisca indicazioni su come
56
classificare le singole parti, di conseguenza può accadere che un evento possa essere
egualmente considerato minaccia od opportunità. Inoltre gli elementi della matrice non
forniscono una chiara categorizzazione degli elementi al loro interno, portando così al sorgere
di difficoltà nell’effettuare i collegamenti tra le varie componenti; difficoltà che può anche
essere spiegata dalla necessità di avere informazioni sul settore e sui concorrenti molto
approfondite, che quasi mai sono disponibili ai manager.
Le presenti critiche mettono in luce l’aspetto tautologico della RBV, che deve essere pensata
come una sorta di “linea guida” e non come un insieme di indicazioni operative rivolte ai
manager. Per questo la validità delle conclusioni ottenute grazie alla SWOT Analysis non
viene messa in discussione, pur tenendo in considerazione i suoi limiti.
Nello specifico le abilità dell’apparato amministrativo, concretizzatesi nella gestione giorno
per giorno e nel continuo miglioramento dell’organizzazione della didattica, hanno aiutato a
migliorare la performance degli studenti, creando o perfezionando strumenti e procedure, per
consentirgli di terminare nei tempi previsti il percorso di studi. Oltre a questo hanno
consentito di risolvere, almeno in parte, la minaccia di non riuscire a gestire la grande mole di
studenti, visto il limitato personale tecnico-amministrativo. Un esempio è stata la scelta di
offrire corsi integrativi, oltre ai precorsi all’inizio di ogni anno accademico, per aiutare gli
studenti a colmare eventuali lacune che erano create seguendo i corsi; in questo modo si è
migliorato lo strumento dei “percorsi” attraverso l’adattamento alle esigenze degli studenti.
Le competenze dell’apparato amministrativo possono quindi essere considerate risorse di
valore.
Rarità
Vale quanto detto per la risorsa precedente.
Imitabilità
L’abilità nella gestione giorno per giorno realizzata dall’apparato amministrativo è stata
ritenuta frutto di tante piccole decisioni e pertanto catalogata all’interno della tipologia di
risorse difficilmente imitabili. Le capacità nella gestione quotidiana della Facoltà, comportano
la scelta di una serie di piccole iniziative che, prese singolarmente sarebbero semplici da
imitare, ma capire il collegamento tra loro e che sono proprio queste decisioni a permettere di
ottenere certi risultati, risulta più complesso.
57
Organizzazione
L’Organizzazione si è adoperata al massimo per sostenere e migliorare queste risorse, ma non
vi ha dato un grande contributo viste le limitate disponibilità della Facoltà. Infatti l’apparato
soffriva di un sottodimensionamento riguardo al personale tecnico-amministrativo, che solo
successivamente è stato colmato. Le risorse hanno comunque raggiunto un buono
sfruttamento del loro potenziale, contribuendo in maniera significativa a mantenere in pari gli
studenti con il loro percorso e garantendo ogni anno un’offerta didattica completa e di qualità.
3.3.3. Esperienza e competenza dei responsabili del raccordo col
mondo produttivo e dei responsabili per la mobilità internazionale
Valore
Grazie alle abilità del dottor Berti e di coloro che lo hanno affiancato, per quanto riguarda la
mobilità internazionale è stato possibile neutralizzare la minaccia riguardante un
rallentamento del progetto Erasmus a causa dell’assenza di corsi in lingua inglese. La
dimostrazione di ciò si ha osservando il numero di scambi effettuati, che è continuato a
crescere durante tutto il periodo di riferimento. Sempre grazie all’esperienza maturata ed ai
rapporti instaurati, è stato possibile intensificare le collaborazione con le Università straniere,
stipulando con alcuni istituti accordi per il double degree.
Per quanto riguarda gli stage, con il progressivo aumento del livello di internazionalizzazione
raggiunto dalla Facoltà e l’incremento dell’esperienza maturata nella gestione dei tirocini, è
stato possibile offrire l’opportunità di effettuare lo stage all’estero, sia in Europa che negli
USA. Questo tipo di risultati sarebbero stati difficilmente raggiungibili senza l’esperienza del
dottor Berti e della Commissione Stage, che hanno permesso una rapida crescita nel numero e
nella qualità dei tirocini offerti.
Rarità
Anche in questo caso si ritiene che questo tipo di capacità non possano essere possedute da un
numero di imprese tale da creare le condizioni di concorrenza perfetta, poiché quello
dell’istruzione universitaria è un mercato a “concorrenza amministrata” e quindi se anche
questo tipo di capacità fossero presenti in altri istituti, sarebbero comunque considerate rare.
58
Imitabilità
Le presenti capacità sono legate all’esperienza e alle abilità apprese negli anni da coloro che si
sono occupati di mobilità internazionale e raccordo col mondo produttivo. In questo senso si
pensa che possano essere frutto di un percorso storico unico, che ha caratterizzato dapprima
l’esperienza singola di alcuni individui e che successivamente è diventata esperienza estesa a
tutti coloro che si sono occupati di tali argomenti; per questo motivo si ritiene che le risorse in
questione siano difficilmente imitabili.
Organizzazione
L’organizzazione ha concorso attivamente alla piena realizzazione del potenziale di tali
risorse, attraverso lo sviluppo di alcune importanti attività di supporto. Sono da segnalare
alcuni accordi stipulati con le Banche per la concessione di prestiti agevolati agli studenti che
andavano a svolgere lo stage fuori Regione. Inoltre dal punto di vista finanziario sono state
investite molte risorse, sia per la gestione ordinaria, sia come remunerazione per i servizi del
dottor Berti.
Accanto a queste sono state avviate alcune attività di reporting, nella forma di statistiche sugli
studenti che partecipavano a stage ed Ersamus, che hanno permesso al Consiglio di Facoltà di
controllare l’andamento di tali iniziative ed eventualmente apportarvi delle correzioni. Inoltre
per agevolare gli studenti stranieri che venivano ospitati a Padova, è stato tradotto il sito web
in lingua inglese.
59
3.3.4. Capacità di attivazione e gestione delle ICT
Valore
La mancanza di una sede fisica in cui accorpare le attività avrebbe potuto creare alcuni disagi
agli studenti e a coloro che collaboravano con la Facoltà. Infatti senza un luogo in cui
incontrarsi, scambiare o ricercare informazioni, si sarebbe potuto creare un malcontento che
andava ad intaccare l’immagine che la Facoltà stava cercando di costruirsi. Per ovviare a
questa situazione si pensò di sviluppare uno spazio digitale in cui sarebbero state concentrate
tutte le informazioni e le iniziative disponibili ed in cui gli studenti potevano incontrarsi e
scambiare notizie. La massima concretizzazione di questa idea si ebbe con la creazione del
sito web della Facoltà, ad opera della ditta Internet & Multimedia; occorre però ricordare che
già dal ‘96-‘97 era attivo un sistema di posta elettronica. Inoltre sin dal ‘95 venne erogato un
corso di Conoscenze Informatiche di Base che prevedeva l’utilizzo di un software di
autoapprendimento e la messa a disposizione di un’aula informatica.
La realizzazione di tutte queste attività fu possibile grazie alle abilità e all’esperienza del
dottor Sanavio e del signor Consono che si occuparono della gestione giorno per giorno delle
attività informatiche e grazie al lavoro svolto dalla ditta che si occupò di realizzare il sito web.
Per il mantenimento e l’empowerment dello stesso bisogna considerare come risorse, il lavoro
svolto da una Commissione composta da tre studenti che si occupò, tra le altre cose, di
tradurre in lingua straniera il sito.
Rarità
Vale quanto già detto per le risorse precedenti.
Imitabilità
Le capacità sopracitate si pensa possano essere apprese senza costi troppo elevati da parte dei
concorrenti, poiché lo sviluppo e la gestione di un sito web e di attività informatiche, possano
essere sviluppate da periti o addetti ai lavori senza un eccessivo costo e, infatti, in breve
tempo la maggior parte dei competitor si è dotata di questo tipo di strumenti. La presenza di
uno svantaggio di costo non insormontabile per ottenere questo tipo di risorsa fa si che tali
capacità non siano difficilmente imitabili. Con questo non si mette in discussione la loro
importanza per lo sviluppo della Facoltà di Economia, ma è necessario precisare che tali
attributi non costituiscono una fonte di vantaggio competitivo sostenibile ma solo temporanea.
60
Organizzazione
Nonostante si sia constatato che tali capacità non costituiscano fonte di vantaggio competitivo
sostenibile, vennero attivate notevoli risorse organizzative per realizzarle. Infatti per la scelta
della società che si sarebbe occupata di realizzare il sito, si procedette ad un’attenta e accurata
selezione, confrontando diverse proposte e diverse soluzioni. La scelta di Internet &
Multimedia richiese molto tempo e fu oggetto di un attento dibattito nella Commissione che si
occupò dell’argomento.
Anche dal punto di vista finanziario vennero investite molte risorse, non solo per l’attivazione
del sito, ma anche per la sua manutenzione ed il restyling. Inoltre la Facoltà si impegnò a
rendere disponibile un’aula informatica per consentire agli studenti di esercitarsi, anche se
l’affitto di quest’ultima comportò l’esborso di notevoli risorse economiche
61
3.3.5. Capacità di gestione del test d’ammissione del Dipartimento
di Psicologia
Valore
Viste le limitate risorse organizzative messe a disposizione della Facoltà nella fase di avvio,
per l’utilizzo del test d’accesso agli studenti ci si affidò al Dipartimento di Psicologia, che
invece disponeva delle capacità necessarie per l’elaborazione e la somministrazione della
prova. Questo tipo di pratica era in uso nel Dipartimento già da diversi anni, di conseguenza
avevano già accumulato una notevole esperienza e sviluppato molte best practice. La
possibilità di usufruire dei preziosi servizi dell’istituto, consentì alla Facoltà di utilizzare lo
strumento del numero programmato, cosa che sarebbe stata estremamente difficile senza tale
collaborazione, vista la mancanza di strutture e capacità interne necessarie per gestire i test.
Rarità
Anche in questo caso vale quanto detto per le altre risorse.
Imitabilità
Le abilità e l’esperienza del Dipartimento di per sé sono risorse difficilmente imitabili, poiché
frutto di un percorso storico unico, fatto di anni di apprendimento. Purtroppo però il fatto di
poter stipulare in modo abbastanza semplice collaborazioni con tale istituto, rende questa
risorsa accessibile ai concorrenti senza costi troppo elevati. Infatti se una qualsiasi altra
Facoltà in Ateneo avesse voluto utilizzare questo strumento, avrebbe potuto farlo dietro un
modesto compenso. Questa risorsa non risulta quindi difficilmente imitabile, caratterizzandosi
come fonte di vantaggio competitivo temporaneo.
Organizzazione
Da un punto di vista organizzativo sono state investite alcune risorse per permettere di
sfruttare a pieno il potenziale di questo attributo. Partendo da quelle finanziare, occorre
segnalare che ogni anno venne versato un compenso di circa 22.000.000 lire al Dipartimento
di Psicologia, coperto chiedendo un contributo a chi voleva sostenere la prova.
Da un punto di vista strettamente organizzativo, venne posta grande attenzione dal sistema di
reporting all’elaborazione di statistiche sui candidati, osservando principalmente la
provenienza e gli studi superiori. Inoltre attraverso interviste telefoniche agli studenti che, pur
avendo superato la prova, decidevano di non iscriversi, è stato possibile identificare i
62
principali competitor diretti ed indiretti. In particolare quest’ultimo aspetto mostra la grande
attenzione che il Management ha sempre rivolto all’analisi strategica e alla pianificazione.
3.3.6. Rapporti interpersonali con docenti di altre Facoltà o
Università
Valore
Attraverso la lenta ma costante opera di convincimento che il management esercitò su alcuni
professori di altre Facoltà e di altri Atenei, ritenuti particolarmente preparati e adatti a
svolgere determinate mansioni, è stato possibile aiutare a realizzare l’obiettivo di avere
un’offerta formativa di qualità. La dote richiesta ai docenti che dovevano essere assunti, oltre
a quella della competenza nelle materie di riferimento, era quella di un’esperienza
internazionale o una predisposizione ad affrontare tali tematiche, ritenute argomenti
fondamentali nel DNA della struttura che andava nascendo.
Sebbene in un primo momento alla Facoltà non furono assegnati molti punti per la docenza,
sotto il rettorato Marchesini la situazione cambiò drasticamente e si raggiunsero in poco
tempo le dimensioni adeguate. Di seguito si presenta una tabella riassuntiva sull’andamento
delle assunzioni.
Tabella 5: Riassunto assunzioni docenti e ricercatori
Area
Professori
Professori
disciplinare
1°fascia
2°fascia
Matematica
Professor
Ricercatori
Note
Anno
della
nomina/trasferimento
1995-96
Bruno
Viscolani
Economia
Professor
aziendale
Francesco
1995-96
Favotto
Economia
Professor
politica
Alessandro
1996-97
Penati
Organizzazione Professor
aziendale
1996-97
Giovanni
Costa
63
Statistica
Professor
1996-97
Corrado
Provasi
Economia
Professor
politica
Benedetto
1997-98
Gui
Diritto
Professor
commerciale
Maurizio
1997-98
De Acutis
Statistica
Professor
economica
Tommaso Di
1998-99
Fonzo
Politica
Professor
economica
Giorgio
1998-99
Brunello
Economia
Professor
politica
Bruno Maria
1998-99
Parigi
Ragioneria
generale
ed
applicata
Professoressa
Viene
1998-99
Maria Silvia
trasferita
a
Avi
Venezia
il
05.09.2002
Scienza
delle
Professor
finanze
Cesare Dosi
Economia
Professor
degli
Paolo Biffis
1998-99
1998-99
intermediari
finanziari
Economia
e
Professor
gestione delle
Collesi
imprese
Umberto
1998-99
Economia
Professoressa
politica
Gabriella
1998-99
Chiesa
64
Diritto
Professor
commerciale
Candido Fois
Economia
Dottoressa
politica
Loriana
1998-99
1999-2000
Pellizon
Economia
Dottor Fabio
politica
Manenti
Intermediari
Professor
finanziari
Francesco
1999-2000
1999-2000
Zen
Economia
e
Professor
gestione delle
Francesco
imprese
Casarin
1999-2000
Matematica per Professor
1999-2000
le applicazioni Bruno
economiche
Viscolani
Economia
Professor
aziendale
Ernesto
2000-2001
Beretta
Statistica
Professor
economica
Enrico
2000-2001
Rettore
Organizzazione
Professor
aziendale
Romano
2000-2001
Cappellari
Diritto privato
Dottoressa
2000-2001
Arianna
Fusaro
Organizzazione
Dottor Paolo
aziendale
Gubitta
Statistica
Dottor
2000-2001
2000-2001
Matteo
Grigoletto
Diritto
Professor
2000-2001
65
tributario
Mauro
Beghin
Organizzazione Professor
Nella
aziendale
Arnaldo
delibera
Camuffo
07.09.2007 si
da il
2002-2003
del
nulla
osta
al
trasferimento
all’Università
Luigi
Bocconi.
Fonte: verbali Consiglio di Facoltà
Come si può notare, nel periodo 1996-97’ il numero di assunzioni è notevolmente aumentato
e tale momento storico coincise con il Rettorato di Giovanni Marchesini.
Rarità
Vale quanto detto per le risorse precedenti
Imitabilità
Questo tipo di attività possono essere classificate all’interno dei rapporti interpersonali tra i
manager, i quali vengono presentati da Barney come esempio di fenomeno socialmente
complesso. Questo tipo di risorse sono in grado di creare un ambiente talmente complesso da
risultare difficilmente replicabile da parte dei concorrenti. Per questo tali risorse possono
considerarsi difficilmente imitabili.
Organizzazione
L’organizzazione ha avuto un ruolo fondamentale nello sviluppo di questo tipo di capacità.
Infatti ha messo a disposizione le risorse economiche per consentire l’assunzione dei docenti,
ma soprattutto ha sempre supportato e tenuto in grande considerazione il loro contributo, fino
ad affidargli determinate cariche, per consentire di dare il loro indirizzo.
66
3.3.7. Relazioni Ateneo-Banche
Valore
Attraverso la stipula di accordi che prevedevano il finanziamento delle attività è stato
possibile far partire i corsi già dall’anno accademico ‘95-‘96 e non da quello seguente, come
invece era previsto. Inoltre grazie a queste preziose risorse economiche sono state avviate con
successo diverse iniziative, tra cui stage e tirocini, che hanno permesso di ampliare l’offerta
didattica “standard” e caratterizzare i percorsi formativi degli studenti. Non va dimenticato
che la Banca Antoniana ha fornito in comodato d’uso gratuito le stanze in via San Canziano 8,
per fornire al CTO un luogo in cui incontrarsi. Come si vede questo tipo di risorse non
sostiene direttamente una singola attività ma l’intera struttura della Facoltà.
Rarità
Vale quanto detto per le risorse precedenti.
Imitabilità
Queste qualità possono ritenersi frutto del percorso storico unico seguito dalla Facoltà e
pertanto possono essere considerate difficilmente imitabili. Si è visto in precedenza che il
tessuto industriale richiedeva a gran voce la nascita di una Facoltà di Economia e che le
Banche sin da subito si sono distinte per il loro supporto a questo tipo di attività, come
dimostrato dalla presenza già nel 1989 all’interno dell’associazione degli Amici
dell’Università di Padova. Il percorso travagliato che ha portato alla formale attivazione della
Facoltà di Economia a Padova, passato per le due false partenze e per una iniziale attivazione
“a costo zero”, ha imposto di trovare autonomamente le risorse necessarie per l’attivazione e
la crescita, stimolando lo sviluppo di questo tipo relazioni con il mondo produttivo.
Organizzazione
L’organizzazione ha messo a disposizione le sue strutture di pianificazione e reporting per
consentire di utilizzare le risorse finanziare che attraverso i buoni rapporti con le Banche
venivano rese disponibili. Infatti il Comitato si impegnò a redigere un rendiconto di tutte le
spese effettuate, che veniva periodicamente consegnato all’istituto di riferimento. Come già
detto in precedenza, grazie ai finanziamenti ottenuti la Facoltà è stata in grado di fare partire
le sue iniziative più innovative; alcuni esempi sono il progetto stage (‘96-‘97), gli scambi
internazionali (‘97-‘98) e l’utilizzo di numerosi collaboratori didattici, esperti o cultori della
materia (‘95-‘96).
67
3.3.8. I collegamenti tra le risorse
Valore
Oltre alle risorse singolarmente considerate è opportuno considerare fonte di vantaggio
competitivo anche i collegamenti e le eventuali sinergie tra esse. Il collegamento tra didattica
di alta qualità, test d’accesso e accurata selezione dei docenti si è tramutato nel risultato di un
numero di laureati entro il primo anno fuori corso superiore al 50%; dato che, come si è visto
in precedenza, è in forte controtendenza rispetto alla media d’Ateneo. Questo numero
dimostra un sensibile aumento di efficacia ed efficienza, di conseguenza il collegamento può
considerarsi una risorsa di valore. Se a questo si aggiunge un’offerta formativa estremamente
differenziata, che offre molteplici possibilità di arricchimento del curriculum attraverso
esperienze in aziende o enti pubblici, o ancora mediante periodi di studio all’estero, si nota
come l’offerta didattica della Facoltà di Economia risulti unica e si inserisca a pieno titolo in
una nicchia di qualità del settore.
Rarità
Vale quanto detto per le precedenti risorse.
Imitabilità
I collegamenti tra le varie iniziative si sono sostanziati in una serie di piccole sinergie e non in
importanti grandi decisioni, risultando così agli occhi dei competitor più difficili da imitare,
poiché “mimetizzate” nelle decisioni ed azioni che vengono quotidianamente prese per
l’amministrazione. Ne è un esempio il collegamento tra prova d’accesso e organizzazione
della didattica che ha permesso di avere ottime performance dei laureati. In questo caso infatti
l’applicazione di determinati strumenti (es. precorsi, prove intermedie), può risultare un
normale strumento di gestione, che preso singolarmente non ha grossi effetti, ma unito ad
un’accurata selezione di studenti e ad altre iniziative per mantenere gli studenti in pari, porta a
migliorare le performance dei laureati. Capire l’importanza del collegamento tra queste
piccole decisioni si ritiene sia un aspetto difficilmente imitabile da parte dei concorrenti e
quindi è possibile considerare le sinergie tra risorse fonti di vantaggio competitivo.
Organizzazione
L’Organizzazione ha fornito un buon supporto allo sviluppo di queste attività attraverso la più
volte citata struttura di reporting, che si sostanziava nell’elaborazione di statistiche,
nell’analisi della posizione competitiva della Facoltà, e nel sistema di pianificazione che
68
stimolava la corretta implementazione delle iniziative. Mediante queste attività era possibile
stabilire chiari obiettivi e monitorare l’andamento di ciascuna attività, talvolta apportandovi
correzioni, per renderle conformi ai parametri posti.
69
CAPITOLO QUARTO.
FACOLTA’ DI ECONOMIA DI PADOVA: DUE CORSI DI
LAUREA TRIENNALE E TRE SPECIALISTICI (2001-2008)
4.1. Introduzione
Nel capitolo in questione si tratterà la strategia messa in atto dalla Facoltà dopo l’iniziale fase
di avvio. Si vedrà come la maggior parte delle iniziative cominciate in passato abbia trovato il
suo pieno sviluppo, producendo ottimi risultati e permettendo di raggiungere il vertice nelle
classifiche nazionali. L’organizzazione del capitolo sarà simile a quello precedente: una prima
parte in cui si presenterà la strategia messa in atto dalla Facoltà, con particolare riferimento
agli strumenti che ne hanno permesso l’implementazione, e una seconda in cui si tenterà di
dimostrare che le risorse individuate possono essere considerate fonti di vantaggio
competitivo.
In particolare nella prima parte si descriveranno i “fatti salienti” relativi a ciascun anno
accademico e si utilizzerà la Catena del Valore di Porter per identificare le risorse che hanno
permesso la realizzazione della strategia; in seguito si presenterà un breve panoramica
sull’evoluzione del settore.
Nella seconda sezione, utilizzando il VRIO framework, ci si chiederà se le risorse individuate
possono essere considerate fonti di vantaggio competitivo, quindi spiegazione dei risultati
ottenuti e basi per la performance futura.
4.2. Ricostruzione della strategia
Il periodo di riferimento di questa sezione parte dall’anno accademico 2001-2002 e si estende
sino alla successiva riforma dell’ordinamento degli studi, che diventerà operativa nell’a.a.
2008-2009. Durante questo periodo si vedono con chiarezza i risultati delle iniziative avviate
negli anni precedenti, sia per quanto riguarda l’andamento dei laureati, sia come
riconoscimenti nelle classifiche nazionali.
Per ciò che concerne l’ambito dell’internazionalizzazione, questo è il periodo in cui venne
avviata l’iniziativa di maggiore successo, ovvero l’ISPM in collaborazione con l’Università
del Michigan, mentre si intensificano gli scambi all’interno del progetto Erasmus.
70
Nelle collaborazioni con l’ambiante esterno, oltre a vedere confermate e rinnovate tutte le
iniziative in essere, vengono promossi diversi progetti nell’ambito dei Fondi Speciali Europei
per la Regione Veneto e inoltre vengono attivati alcuni corsi interfacoltà.
Anche da un punto di vista organizzativo si assistette a numerosi cambiamenti, come la
creazione del Consiglio di Presidenza a cui vennero affidate alcune funzioni prima spettanti al
Consiglio di Facoltà, o l’acquisto dell’edificio in via Bassi 1 dove tutt’ora si svolge gran parte
delle vita della Facoltà. Infine vi fu un avvicendamento alla guida della Facoltà con l’elezione
a Preside, per due volte consecutive, del professor Cesare Dosi.
4.2.1. A.A. 2001-2002
Le informazioni che verranno riportate sono tratte dai seguenti verbali di Consiglio di Facoltà:
24.10.2001; 22.11.2001; 13.12.2001; 17.01.2002; 14.02.2002; 14.03.2002; 18.04.2002;
09.05.2002; 16.05.2002; 20.06.2002; 11.07.2002; 05.09.2002; 11.09.2002; 26.09.2002.
Con la modifica dell’ordinamento degli studi e l’introduzione di due corsi di laurea triennale,
vi fu la necessità di modificare il numero di studenti ammessi a ciascun corso, arrivando a
fissare in 125 il numero di posti disponibili per ognuno, più dieci posti riservati agli studenti
extracomunitari.
Con l’introduzione dello stage obbligatorio venne sancita, al di la di ogni ragionevole dubbio,
la sua centralità nel percorso formativo degli studenti, portando così ad una piena applicabilità
della Legge 2 Agosto 1999, n.264 in modo tale da ottenere un azzeramento nel numero di
ricorsi accolti al TAR. In questo modo venne permessa la piena applicabilità della linea guida
“numero programmato come patto di qualità tra studenti e Facoltà”, consentendo di
selezionare gli studenti più preparati e motivati.
Come anticipato nell’introduzione al capitolo, si decise di ampliare ed intensificare le attività
riguardanti l’internazionalizzazione della Facoltà, perseguendo l’idea di continuare il
confronto con i principali istituti stranieri e sviluppare collaborazioni con essi. A beneficiare
di tali iniziative furono: gli studenti, a cui venne offerta un’ulteriore possibilità di arricchire il
proprio percorso; la Facoltà, che poté sviluppare sinergie e collaborazioni; l’immagine della
Facoltà che venne consolidata come istituto internazionale. Nella seduta del 22 gennaio venne
annunciato una accordo con l’University of Michigan, Dearborn, per l’attivazione di una Joint
International Summer School dal titolo “New Models of Business”. Le caratteristiche
dell’iniziativa si possono così sintetizzare:
71

Partecipazione di studenti della Facoltà ancora non laureati

4 settimane di soggiorno presso il Campus di Ann Arbor nei mesi di Luglio-Agosto

Frequenza di due corsi, ciascuno con valenza di 5 crediti

Numero minimo di partecipanti fissato a 20 con l’obiettivo di raggiungere i 30.
Anche per quanto riguarda la mobilità internazionale, all’interno del progetto Erasmus, si
decise di intensificare le collaborazioni, infatti vennero messi a disposizione degli studenti 71
posti con 31 partner in 16 Paesi. Per la selezione degli studenti che potevano partecipare al
progetto si stabilirono dei criteri che consideravano: il numero di esami sostenuti tenendo
conto dell’anno di iscrizione, la media voti ed il livello di conoscenza della lingua del Paese di
destinazione.
Per ampliare e qualificare gli scambi Erasmus venne nominata un’apposita Commissione
composta da: Parigi, Cappellari, Buratto, Cian, D’Amico, Asmaa. Tale commissione aveva il
compito di rivedere le relazioni attuali con le Università straniere ed ampliare il numero di
strutture con cui effettuare gli scambi.
Come già detto in precedenza, lo stage venne reso obbligatorio in ogni Piano di Studi e gli
venne assegnato un peso di 10 crediti per un totale di 360 ore di attività. Venne inoltre
prevista la possibilità di collegare lo stage alla tesi di laurea, arrivando quindi a coprire un
totale di 20 crediti, per un monte ore complessivo di 500. In questo modo si consentì una
chiara applicabilità della legge n.264, ma soprattutto si arricchì il percorso “standard” degli
studenti, inserendo come obbligatoria un’applicazione dal vivo delle conoscenze apprese.
Vi furono anche importanti cambiamenti per quanto riguarda le strutture messe a disposizione
della Facoltà. Nell’estate del 2002 la Presidenza si trasferì al posto della biblioteca del
Dipartimento di Scienze della Formazione, inoltre venne acquistato un nuovo edificio in Via
Bassi 1 composto da sei piani e un seminterrato per un totale di circa 460 mq utili per piano.
In questo modo si trovò un luogo in cui concentrare le attività della Facoltà, così da accrescere
il coordinamento tra le varie parti, fornire più solidità all’apparto, consentire a coloro che si
relazionavano con la Facoltà di avere un luogo di riferimento e infine mettere a disposizione
degli studenti uno spazio in cui incontrarsi e scambiare informazioni.
Perseguendo l’idea di sviluppare un forte raccordo col mondo produttivo, venne istituito un
Master in “Supply Chain Management”, in collaborazione con la Facoltà di Ingegneria ,
Unindustria Veneto, Fiera di Padova, Interporto, Zona Industriale, Magazzini Generali di
Padova e con Fondazione CUOA.
72
Le tematiche dell’informatizzazione e dell’uso di ICT sono state continuamente una priorità
per il Consiglio di Facoltà, per questo venne da sempre utilizzata particolare attenzione nella
cura e nel miglioramento del sito web. Nel presente anno si procedette alla manutenzione ed
al restyling dello stesso, ad opera della ditta Internet Value e del dottor Nicola Miola. Inoltre
per la cura, l’analisi e l’empowement del sito venne stipulato un contratto con Attilio Orefice
e Giulia Zumerle della durata di 12 mesi.
4.2.2. A.A. 2002-2003
Le informazioni di seguito riportate sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà:
18.10.2002; 15.10.2002; 12.12.2002; 16.01.2003; 24.01.2003; 21.02.2003; 14.03.2003;
11.04.2003; 15.05.2003; 20.06.2003; 18.07.2003; 05.09.2003; 26.09.2003
Perseguendo l’obiettivo di ampliare il più possibile l’offerta formativa agli studenti e fornire
una preparazione “internazionale”, vennero attivati diversi percorsi per gli studenti del terzo
anno: “Aziendale” per gli iscritti al CLEA, “Banca e Finanza” e “Economia e Diritto” per gli
iscritti al CLEC e due comuni in “Business”(in inglese) ed “Economico Politico”. Per un
dettaglio degli insegnamenti si rimanda all’Allegato 1.
Sempre perseguendo questi obiettivi, vennero attivati alcuni progetti nell’ambito del Fondo
Speciale Europeo per la Regione Veneto, tra cui:

Introduzione al management: principi applicazione e casi. Tale progetto corrisponde al
primo anno di entrambi i corsi di laurea triennale ed è riservato a 25 studenti.

Economia applicata a banche e professioni. Progetto corrispondente al secondo anno
CLEC ed è sempre riservato a 25 studenti.

Management Avanzato. Corrispondente al secondo anno CLEA ed aperto a 25
studenti.

Master in Supply Chain Management “MASC”(impresa estesa e integrazione dei
sistemi logistici di fornitura). Tale progetto è aperto a 15 partecipanti
Durante quest’anno si ribadì la volontà di continuare la cooperazione con l’Università del
Michigan ed a questo proposito il 15 maggio il Consiglio approvò: l’accordo quadro per la
cooperazione accademica, scientifica e culturale tra l’Università di Padova, Facoltà di
Economia e University of Michigan Dearborn; l’accordo di scambio di docenti e studenti tra
le due istituzioni; l’accordo per lo sviluppo dell’International Summer Program in
73
Management (ISPM). Si specificò inoltre che la selezione di studenti ospitati in America,
avvenisse utilizzando come criteri: l’idoneità a ricevere Borse ESU, il numero di esami
sostenuti e la media. I corsi erogati furono due per un totale di 10 crediti e 70 ore di lezione.
La situazione sugli Erasmus rimaneva invece costantemente rosea con 68 scambi effettuati sui
71 posti disponibili.
Per semplificare la gestione degli studenti, durante il presente anno accademico venne
introdotto uno strumento innovativo per la scelta della tesi di laurea. Venne infatti previsto
che lo studente autocertificava il raggiungimento di una determinata soglia di crediti e poi
effettuava la scelta della tesi attraverso una procedura online.
Anche per quanto riguarda la didattica si procedette ad un arricchimento dell’offerta,
attraverso l’attivazione di alcuni corsi, all’interno della cornice del FSE per la Regione
Veneto. Tali corsi erano:

Introduzione al management: principi applicazione e casi. Tale progetto corrisponde al
primo anno di entrambi i corsi di laurea triennale ed è riservato a 25 studenti.

Economia applicata a banche e professioni. Progetto corrispondente al secondo anno
CLEC ed è sempre riservato a 25 studenti.

Management Avanzato. Corrispondente al secondo anno CLEA ed aperto a 25
studenti.

Master in Supply Chain Management “MASC”(impresa estesa e integrazione dei
sistemi logistici di fornitura). Tale progetto è aperto a 15 partecipanti
Come dimostrazione della bontà di tutte le iniziative finora svolte e come certificazione dei
risultati sinora ottenuti, la Facoltà venne inserita per la prima volta nella classifica elaborata
da Censi-La Repubblica, che esprimeva un giudizio sulle migliori Università pubbliche
italiane, posizionandosi al secondo posto sotto Roma Tor Vergata.
4.2.3. A.A. 2003-2004
Le informazioni di seguito riportate, sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà:
10.10.2003; 17.10.2003; 14.11.2003; 16.01.2004; 06.02.2004; 10.03.2004; 02.04.2004;
30.04.2004; 11.06.2004; 12.07.2004; 09.09.2004; 16.09.2004. Inoltre sono state utilizzati i
verbali del Consiglio di Presidenza del: 26.11.2003; 04.12.2003; 14.01.2004; 04.02.2004;
18.02.2004; 17.03.2004; 21.04.2004; 12.04.2004; 01.06.2004.
74
Durante quest’anno partirono i tre Corsi di Laurea Specialistica in “Banca e Finanza”,
“Economia e Direzione Aziendale” ed “Economia e Diritto”. Come per i corsi triennali anche
per questi fu applicato il numero programmato, fissando i posti a 40 (più 5 per studenti
extracomunitari) per il primo, 70 (più cinque) per il secondo e 40 (più cinque) per il terzo.
L’accesso ai corsi fu determinato non solo dai risultati del test ma si tenne conto anche del
voto di laurea e del tempo impiegato per terminare il percorso di studi.
Diversamente che per i CLT, il test venne elaborato e somministrato da strutture interne alla
Facoltà, prevedendo una parte comune a tutti e tre i corsi e una specifica per ognuno. Vista
l’efficacia di questa procedura si decise in seguito di adottarla ogni anno, fino alla modifica
del presente ordinamento.
Questo tipo di iniziativa rappresenta un notevole passo in avanti della Facoltà, che decise di
sviluppare internamente una procedura di selezione degli studenti, riducendo la dipendenza
dal Dipartimento di Psicologia e affinando la selezione, attraverso l’elaborazione di propri
parametri e procedure.
Per ciò che attiene la didattica, visto il successo raggiunto, si decise di rinnovare i master in
“Supply Chain Management” in collaborazione con Ingegneria e l’EFCM in collaborazione
con Farmacia.
Nell’ambito dei FSE per la regione Veneto, vennero attivati diversi corsi tra cui:
1. Introduzione
al
Management:
principi,
tecniche
e
casi.
Progetto
professionalizzante applicato alla laurea di primo livello e riservato a 15
studenti neodiplomati dalle scuole superiori.
2. Economia
Aziendale:
principi,
tecniche
e
casi.
Percorso
di
professionalizzazione applicato alla laurea di primo livello, riservato a 15
studentesse donne.
3. Economia
e
Commercio:
principi
tecniche
e
casi.
Percorso
di
professionalizzazione applicato alla laurea di primo livello riservato a 15
partecipanti.
Occorre infine segnalare che il tirocinio viene reso obbligatorio anche per i CLS, per
permettere una piena applicazione del numero programmato e arricchire l’offerta formativa
attraverso l’applicazione delle conoscenze apprese. Per un dettaglio sull’organizzazione
didattica dei CLS si rimanda all’allegato 1.
75
Per ciò che attiene le tematiche dell’internazionalizzazione, occorre segnalare un calo nel
numero di studenti che utilizzano l’opportunità degli scambi internazionali, poiché dei 67
posti disponibili solo 40 ne sono stati utilizzati. Tale calo può essere spiegato dall’attivazione
dell’ISPM che attirava maggiormente l’attenzione degli studenti, grazie al suo carattere
fortemente innovativo. Non mancano però gli aspetti positivi poiché il Consiglio di Facoltà
approva la stipula di un accordo con la Niagara University, College of Business
Administration denominato”Agreement of Co-operation and students Exchange”.
Anche l’organizzazione interna alla Facoltà subì un importante cambiamento, infatti durante
quest’anno si assistette alla creazione del Consiglio di Presidenza, a cui vennero assegnati
alcuni compiti prima spettanti al CDF. In particolare l’organizzazione divenne la seguente:
A) Consiglio di Facoltà a cui sono assegnante le funzioni di: regolamentare e
programmare l’offerta didattica e culturale della Facoltà e gestire l’impiego delle
risorse finanziare.
B) Il Consiglio di Presidenza a cui sono assegnati i compiti di ordinaria amministrazione
ed esecuzione delle deliberazioni del CDF. L’organo è composto da:
-
Preside
-
Vicepreside
-
Presidenti dei Consigli di Corso di Studio
-
Da un rappresentante degli studenti
-
Un eventuale altro componente eletto a maggioranza assoluta fra professori e
ricercatori.
Infine occorre segnalare un avvicendamento alla guida della Facoltà. Nella seduta del 10
Ottobre 2003 venne eletto Preside, a maggioranza assoluta dei presenti, il professor Cesare
Dosi.
4.2.4. A.A. 2004-2005
Le informazioni esposte sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà: 06.10.2004;
01.12.2004; 21.12.2004; 18.02.2005; 22.03.2005; 27.05.2005; 01.07.2005; 07.09.2005.
Inoltre sono state utilizzate le delibere del Consiglio di Presidenza del: 26.10.2004;
16.11.2004; 02.03.2005; 15.04.2005; 03.05.2005; 21.07.2005.
Nelle collaborazioni con le altre realtà presenti in Ateneo, la Facoltà di Economia si distinse
per attività e impegno, come dimostrato dall’erogazione di diversi corsi interfacoltà. Il primo,
76
in collaborazione con la Facoltà di Agraria, fu un corso triennale in “Scienze e cultura della
gastronomia e della ristorazione”. Poi vi furono due corsi di laurea specialistica in
collaborazione con Scienze Motorie dal titolo “Scienze e tecniche dell’attività motoria
preventiva e adattata” e “Scienze e tecniche dello Sport”.
Nei corsi di laurea triennale vi fu una modifica dei percorsi offerti durante il terzo anno. Il
“Percorso Business”, in inglese, venne sostituito con uno in “Economia e Management
Pubblico”. Per un dettaglio sull’organizzazione del percorso si rimanda all’allegato 1.
Per quanto riguarda l’ISPM, venne specificato che i corsi erogati nell’estate del 2005
sarebbero stati tenuti da un professore americano ed uno italiano ed avrebbero avuto ad
oggetto: “Strategic Management and corporate reporting” (professori Favotto e Kumar) e
“Business models and organizational behavior” (professori Camuffo e Dziekan).
L’organizzazione dei due corsi prevedeva l’utilizzo di strumenti interattivi e l’elaborazione di
project work, a cui sarebbe seguito un esame con domande a risposta multipla.
Sulla mobilità internazionale all’interno del progetto Erasmus, anche durante quest’anno si
registrò un calo nel numero si studenti che parteciparono all’iniziativa, a fronte di un aumento
dei posti disponibili; infatti a dispetto dei 102 posti vacanti, solo 57 ne vennero utilizzati.
Gli stage videro modificata la loro posizione all’interno del piano di studi, poiché divennero
un’idoneità alla quale non venne più assegnato alcun voto.
Occorre infine segnalare che per il terzo anno consecutivo, la Facoltà di Economia di Padova
si posizionò al secondo posto della classifica elaborata da Censis-La Repubblica sulle
Università pubbliche italiane, sotto Roma Tor Vergata.
4.2.5. A.A. 2005-2006
Le informazioni riportate sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà: 06.10.2005;
28.10.2005; 28.11.2005; 16.02.2006; 0.03.2006; 13.04.2006; 12.05.2006; 07.06.2006;
06.07.2006; 07.09.2006; 22.09.2006. Inoltre sono stati utilizzati i verbali del Consiglio di
Presidenza del: 28.10.2005; 28.11.2005; 22.12.2005; 24.01.2006; 28.03.2006; 04.05.2006;
01.06.2006; 20.07.2006.
Il presente anno accademico si caratterizzò come uno dei più stabili sotto il profilo della
didattica, senza che cioè vi fossero cambiamenti rispetto a quanto era previsto, se non il
77
rinnovo dell’EFCM per il quadriennio 2006-2010. Da segnalare vi è l’attivazione di alcuni
corsi nell’ambito degli FSE per la Ragione Veneto dal titolo:
1. Principi e metodi per l’analisi e la valutazione della performance aziendale
2. Economia e diritto per la gestione e la consulenza aziendale
3. Metodologie e strumenti per la gestione aziendale
4. Applicazioni economico-aziendali dell’informatica con sviluppi Web
5. Inglese per le applicazioni economiche
Fu invece un anno di particolare fermento per quello che riguarda le tematiche
dell’internazionalizzazione, poiché fu affidato al professor Camuffo il compito di raccogliere
informazioni sullo stato attuale e suggerire eventuali azioni per migliorarne l’andamento.
Dall’analisi è emerso che i punti su cui la Facoltà avrebbe dovuto agire con più decisone
erano:

Analisi continue dei flussi recenti di mobilità internazionale sia in uscita che in entrata e
stima dei flussi futuri

Predisposizione di materiali e procedure di supporto agli studenti impiegati in mobilità
internazionale;

Progettazione di eventi per la promozione delle attività di mobilità
Per intensificare i rapporti con gli istituti stranieri e sfruttare al massimo le sinergie che si
potevano creare, la collaborazione con l’University of Michigan fu allargata alla creazione di
“collaborative classes” presso la Facoltà di Economia di Padova. L’iniziativa consisteva
nell’ospitare 30 studenti dell’Università americana ed erogare due corsi in lingua inglese di
“Principles of Marketing” e “Behavior in Organization”, tenuti rispettivamente da un
professore per ciascun istituto. Accanto agli studenti americani sarebbero stati presenti anche
30 studenti dell’Università di Padova ed il nome assegnato al presente programma sarebbe
stato International Program in Business (IPB).
Per quanto riguarda l’ISPM, durante quest’anno vennero erogati i seguenti corsi:

Business Strategies and procedures for growth: modulo European vs American
approach: Strategic management and Corporate reporting: dottor Giacomo Boesso e
professor Kamalesh Kumar.

Business Strategies and procedures: modulo American vs European approach:
Human resources policy and administration: Professor Paolo Gubitta e professor
Michael Callahan.
Riguardo alla mobilità internazionale va segnalata un’ulteriore diminuzione di studenti che
hanno partecipato al progetto Erasmus con soli 30 posti utilizzati sui 116 disponibili.
78
Dopo diversi anni in cui le procedure per l’organizzazione della didattica erano in atto e si
sono quindi consolidate delle best practice, è opportuno mostrare una misura di sintesi
sull’andamento degli studenti della Facoltà rispetto ad uno studente medio dell’Ateneo di
Padova. Per fare ciò si confronterà l’andamento in termini di CFU conseguiti di due coorti per
ciascun campione.
Tabella 6: Coorte “Economia” 2002-2003
1°Anno
0 CFU
0,4%
> 40 CFU
86,5%
2°Anno
0 CFU
0%
> 80 CFU
83%
3°Anno
0 CFU
0%
121-150 CFU
11,1%
> 150 CFU
72,1%
Media voto
24,12
24,16
24,43
2°Anno
3°Anno
Fonte: allegato 5 verbale CDF 13.04.06
Tabella 7: Coorte 2002-2003 “Ateneo”
1°Anno
0 CFU
11,2%
> 40 CFU
46,4%
0 CFU
1,4%
> 80 CFU
56,8%
0
0,3%
121-150 CFU
17,2%
>150 CFU
43,7%
Media voto
24,62
24,87
25,11
2°Anno
3°Anno
Fonte: allegato verbale CDF 13.04.06
Tabella 8: Coorte 2003-2004 “Economia”
1°Anno
0 CFU
2,1%
> 40 CFU
76%
79
0 CFU
0%
> 80 CFU
78,2%
0
121-150 CFU
>150 CFU
Media voto
24,43
24,32
Fonte: allegato verbale CDF 13.04.06
Tabella 9: Coorte 2003-2004 Ateneo
1°Anno
0 CFU
11%
> 40 CFU
47,4%
2°Anno
0 CFU
1,3%
> 80 CFU
56,3%
3°Anno
0
121-150 CFU
>150 CFU
Media voto
24,75
24,99
Fonte: allegato verbale CDF 13.04.06
Da tale confronto emerge che un numero maggiore di studenti della Facoltà di Economia,
riesce ad ottenere determinate soglie di CFU vicine a quelle richieste per completare l’anno.
Questo mostra come l’organizzazione della didattica e degli esami all’interno della Facoltà,
sia strutturata per incentivare gli studenti e i docenti a superare le prove d’esame entro i primi
tentativi, mantenendosi così in pari con il proprio percorso di studi. Va però segnalato che
questa maggiore velocità porta ad avere una media voto più bassa della media d’Ateneo.
Un’ulteriore dimostrazione di come l’organizzazione della didattica abbia influito sul
rendimento degli studenti lo forniscono le tabelle seguenti, che mostrano le percentuali di
laureati in corso ed entro il primo anno fuori corso, per ciascuna coorte.
Tabella 10: Andamento laureati
Coorte
Ordinamento
Laureati in corso
1995-96
1996-97
1997-98
1998-99
1999-2000
2000-2001
Quadriennale
Quadriennale
Quadriennale
Quadriennale
Quadriennale
Triennale
16%
27%
37%
45%
31,6%
48%
Laureati entro il primo anno
fuori corso
48%
55%
60%
61%
66,6%
73%
80
2001-2002
Triennale
49%
2002-2003
Triennale
57%
Fonte: verbali CDF e dati statistici MURST
69%
74,6%
È possibile notare come la tendenza a vedere laureati entro il primo anno fuori corso più del
50% di studenti, sia stata confermata e talvolta migliorata. Una spiegazione di questo risultato
può essere il sempre maggiore affinamento degli strumenti messi in atto per mantenere gli
studenti in pari e l’efficace utilizzo del numero programmato, a seguito dell’azzeramento di
ricorsi al TAR.
Come riconoscimento di tutti questi risultati, per la prima volta la Facoltà di Economia di
Padova raggiunse il primo posto nella classifica Censis-La Repubblica.
4.2.6. A.A. 2006-2007
Le informazioni riportate sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà: 09.11.2006;
30.11.2006; 19.01.2007; 08.03.2007; 30.03.2007; 18.05.2007; 08.06.2007. Inoltre sono stati
utilizzati i verbali del Consiglio di Presidenza del: 18.10.2006; 22.11.2006; 27.02.2007;
10.05.2007; 06.06.2007; 21.11.2007.
Durante quest’anno vi furono alcuni cambiamenti che interessarono l’ISPM. Innanzitutto si
spostò la sede degli studenti da Ann Arbor a Dearborn, poi si allargò la possibilità di
partecipazione al programma anche alle altre Facoltà e all’Università di Venezia. In
particolare questi ultimi eventi dimostrano il successo ottenuto da tale iniziativa, che con il
suo carattere di innovazione ha attirato l’interesse di realtà tra loro distanti e spesso in
competizione. Questo risultato mostra la capacità del Management e dei responsabili
Relazioni Internazionali di saper sviluppare relazioni uniche con le Università straniere,
nonché il carattere internazionale, ormai più che affermato, dell’istituto.
Per quanto riguarda la didattica, nell’ambito dei FSE per la Regione Veneto, si attivarono i
seguenti progetti:
-
Economia e diritto per la gestione e la consulenza aziendale
-
Metodologie e strumenti per la gestione aziendale
-
Principi e metodi per l’analisi e la valutazione della performance
-
Analisi del contesto economico, istituzionale e operativo d’impresa
-
Economia, finanza e legislazione d’impresa
81
-
Applicazioni economico-aziendali dell’informatica con sviluppi web
-
Economia e management: strumenti per la gestione aziendale
La Facoltà ottenne per il secondo anno consecutivo il primo posto nella classifica Censis-La
Repubblica e nella seduta del 7 settembre venne rieletto Preside, a maggioranza assoluta dei
presenti, il professor Cesare Dosi.
4.2.7. A.A. 2007-2008
Le informazioni riportate sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà: 20.07.2007;
07.09.2007; 05.10.2007; 30.11.2007; 11.01.2008; 08.02.2008.
Si ritiene utile, arrivati a questo punto, presentare una tabella riassuntiva del personale
docente/ricercatore della Facoltà:
Tabella 11: Riassunto assunzioni docenti e ricercatori
Area
Professori
Professori
disciplinare
1°fascia
2°fascia
Matematica
Professor
Ricercatori
Note
Anno
della
nomina/trasferimento
1995-96
Bruno
Viscolani
Economia
Professor
aziendale
Francesco
1995-96
Favotto
Economia
Professor
politica
Alessandro
1996-97
Penati
Organizzazione Professor
aziendale
1996-97
Giovanni
Costa
Statistica
Professor
1996-97
Corrado
Provasi
Economia
Professor
politica
Benedetto
1997-98
82
Gui
Diritto
Professor
commerciale
Maurizio
1997-98
De Acutis
Statistica
Professor
economica
Tommaso Di
1998-99
Fonzo
Politica
Professor
economica
Giorgio
1998-99
Brunello
Economia
Professor
politica
Bruno Maria
1998-99
Parigi
Ragioneria
generale
ed
applicata
Professoressa
Viene
1998-99
Maria Silvia
trasferita
a
Avi
Venezia
il
05.09.2002
Scienza
delle
Professor
finanze
Cesare Dosi
Economia
Professor
degli
Paolo Biffis
1998-99
1998-99
intermediari
finanziari
Economia
e
Professor
gestione delle
Collesi
imprese
Umberto
1998-99
Economia
Professoressa
politica
Gabriella
1998-99
Chiesa
Diritto
Professor
commerciale
Candido Fois
Economia
Dottoressa
politica
Loriana
1998-99
1999-2000
Pellizon
83
Economia
Dottor Fabio
politica
Manenti
Intermediari
Professor
finanziari
Francesco
1999-2000
1999-2000
Zen
Economia
e
Professor
gestione delle
Francesco
imprese
Casarin
1999-2000
Matematica per Professor
1999-2000
le applicazioni Bruno
economiche
Viscolani
Economia
Professor
aziendale
Ernesto
2000-2001
Beretta
Statistica
Professor
economica
Enrico
2000-2001
Rettore
Organizzazione
Professor
aziendale
Romano
2000-2001
Cappellari
Diritto privato
Dottoressa
2000-2001
Arianna
Fusaro
Organizzazione
Dottor Paolo
aziendale
Gubitta
Statistica
Dottor
2000-2001
2000-2001
Matteo
Grigoletto
Diritto
Professor
tributario
Mauro
2000-2001
Beghin
Organizzazione Professor
Nella
2002-2003
aziendale
Arnaldo
delibera
Camuffo
07.09.2007 si
del
84
da il
nulla
osta
al
trasferimento
all’Università
Luigi
Bocconi.
Economia
Professor
aziendale
Fabio
2002-2003
Buttignon
Economia
Professoressa
aziendale
Antonella
2002-2003
Cugini
Organizzazione
Professor
aziendale
Paolo
2002-2003
Gubitta
Economia
Dottor
aziendale
Antonio
2003-2004
Parbonetti
Politica
Dottor
economica
Lorenzo
2003-2004
Rocco
Diritto
Professor
commerciale
Marco
2003-2004
Cian
Economia
Dottor
aziendale
Giacomo
2004-2005
Boesso
Organizzazione
Dottoressa
aziendale
Martina
2004-2005
Giannechini
Economia
Professor
politica
Luca
2004-2005
Nunziata
Diritto
Professor
2004-2005
85
dell’economia
Alberto
Lupoi
Economia
Professor
politica
Antonio
2004-2005
Niccolò
Metodi
Professor
matematici
Martino
dell’economia
Grasselli
2004-2005
e delle scienze
naturali
e
finanziarie
Finanza
Dottoressa
aziendale
Elena
2005-2006
Sapienza
Economia
e
Dottor
gestione delle
Alberto
imprese
Alvisi
Economia
Dottoressa
degli
Cinzia
intermediari
Baldan
2005-2006
2005-2006
finanziari
Economia
Dottoressa
aziendale
Giovanna
2005-2006
Michelon
Economia
Professor
politica
Michele
2005-2006
Moretto
Statistica
Professor
economica
Erich
2006-2007
Battistin
Statistica
Professor
2006-2007
Matteo
Grigoletto
Diritto
Professor
2006-2007
86
tributario
Mauro
Beghin
Organizzazione
Dottor Diego
aziendale
Campagnolo
Metodi
Dottor Luca
matematici
Grosset
2007-2008
2007-2008
dell’economia
e delle Scienze
Attuariali
e
Finanziarie
Finanza
Dottor
aziendale
Alberto
2008-2009
Lanzavecchia
Fonte: verbali CDF
Osservando l’andamento dei reclutamenti è possibile notare come vi sia stata un’impennata
nel periodo ‘98-‘02 che ha permesso alla Facoltà di raggiungere le dimensioni necessarie per
il pieno funzionamento. Il numero di reclutamenti in quel periodo è stato numericamente
paragonabile a quello degli otto anni successivi e può essere spiegato dal sostegno dato dal
Rettore Marchesini allo sviluppo della Facoltà, assegnandovi un numero di punti per la
docenza che consentisse il raggiungimento di dimensioni adeguate.
Per quanto riguarda l’organizzazione degli esami, venne ridotto a quattro il numero di appelli
a disposizione degli studenti, di cui due consecutivi non potevano essere fissati ad una
distanza inferiore a 10 giorni. Inoltre si procedette alla modifica dell’ordinamento degli studi
per l’entrata in vigore della riforma dei corsi di laurea e corsi di laurea magistrale ex DM 270.
Venne previsto di riunire i due corsi di laurea triennale in un unico, mentre vennero mantenuti
tre corsi di laurea magistrale.
Riguardo all’ISPM US-Segment, vennero erogati nei mesi estivi i seguenti corsi:
-
Enterprenuership and business planning, tenuto dal professor Giacomo Boesso
e dal professor Friz Rieger
-
Human resources management, tenuto dalla professoressa Giannechini e dal
professor Michael Callahan.
87
Inoltre visto il successo e il prestigio dell’iniziativa, la possibilità di partecipare al programma
fu allargata anche all’Università di Verona.
4.2.8. La Catena del Valore
Attraverso l’utilizzo della Catena del Valore è possibile condurre un’analisi a livello micro,
individuando il contributo di ciascuna attività alla realizzazione della performance. Spingendo
l’analisi ancora più in profondità è possibile individuare, per ciascuna attività, le risorse che
influenzano maggiormente la generazione di valore.
Nella sezione precedente si è rappresentata la strategia realizzata dalla Facoltà, attraverso
l’esposizione dei “fatti salienti” relativi a ciascun anno accademico. In questa sezione si cerca
di raffigurare le attività della Facoltà utilizzando la Catena del Valore per individuare quali
sono le risorse che hanno permesso il corretto funzionamento di ciascuna attività.
“Operations”
All’interno di questa categoria vengono inserite le attività che riguardano l’offerta formativa
degli studenti. Le azioni intraprese erano volte a garantire un’offerta ampia, di qualità ed
estremamente differenziante. Per renderla il più vasta possibile si consideri che vennero
attivati due corsi di laurea triennali e tre specialistici, senza dimenticare i numerosi indirizzi,
anche in inglese, tra cui gli studenti potevano scegliere. Sempre seguendo questa idea,
vennero attivati diversi corsi interfacoltà e alcuni Master, come quello in “Supply Chain
Management” con Ingegneria e il rinnovo dell’EFCM con Farmacia.
L’ampliamento dell’offerta formativa venne fatto tenendo sempre in considerazione il
concetto per cui gli studenti dovevano terminare in pari il loro percorso, quindi vennero
ampliati e migliorati gli strumenti per fare in modo di raggiungere questo obiettivo. Ne è un
esempio la riduzione degli appelli disponibili a quattro, per stimolare lo studente a superare
l’esame entro la sessione in cui il corso veniva erogato. Ancora una volta tutti questi risultati
furono possibili grazie all’abilità e all’esperienza dell’apparato amministrativo, il quale ha nel
tempo accresciuto le sue abilità e la sua esperienza nella gestione degli studenti, sviluppando
best practice molto efficaci.
Per rendere l’offerta formativa differenziante è stata posta grande attenzione sui percorsi
internazionali, fornendo l’opportunità di seguire corsi o addirittura indirizzi in lingua inglese,
utilizzando personale docente proveniente da altri paesi, accrescendo e sviluppando gli
scambi nel progetto Erasmus, ma soprattutto realizzando un’ampia e innovativa
collaborazione con l’University of Michigan. Le risorse che hanno permesso di realizzare
88
queste iniziative vanno ricercate nelle abilità dei coloro che si sono occupati delle relazioni
internazionali e nella vocazione della Facoltà a rapportarsi con gli istituti esteri. Proprio
quest’ultimo tratto si pensa sia ormai entrato a far parte della “cultura aziendale” e abbia
facilitato il reclutamento di personale straniero, l’avvio e la realizzazione delle iniziative
sopracitate.
Accanto all’aspetto internazionale, sempre per differenziare l’offerta formativa, venne reso
obbligatorio lo stage per tutti gli studenti, sia della triennale che della specialistica. In questo
modo venne concessa agli studenti la possibilità di applicare concretamente le conoscenze
apprese e si realizzò la condizione necessaria per una piena applicazione della legge n.264, 2
Agosto 1999.
“Approvvigionamento”
Tra queste attività rientrano sicuramente quelle in materia di selezione degli studenti. Per le
lauree triennali si scelse di affidarsi nuovamente al Dipartimento di Psicologia, mentre il test
per le lauree specialistiche venne elaborato internamente. Durante questo periodo si assistette
ad un azzeramento dei ricorsi accolti al TAR, consentendo quindi di applicare in maniera
efficace lo strumento del numero programmato. La risorsa che permise di ottenere questo
risultato fu da un lato l’entrata in vigore della più volte citata legge n.264, che aveva ridotto
ma non annullato i ricorsi accolti, dall’altro l’obbligatorietà del tirocinio. La legge consentiva
di applicare il numero programmato a quelle Facoltà che inserivano lo stage come parte
integrante del percorso formativo degli studenti ma, sino all’entrata in vigore della riforma
“3+2”, la Facoltà offriva solo la possibilità di svolgere questo di tipo di attività. Con
l’obbligatorietà dello stage nel piano di studi si sancì la sua centralità nel percorso formativo
degli studenti, rendendo chiaramente applicabile la legge.
Per quanto riguarda le procedure di selezione delle le lauree specialistiche, si scelse di
utilizzare un test elaborato e somministrato dalla Facoltà, riscuotendo un certo successo vista
la sua adozione all’inizio di ogni anno. Questa iniziativa fu possibile grazie alle abilità e
all’esperienza appresa negli anni precedenti, in cui si affiancò il Dipartimento di Psicologia
nella gestione del test; di fatti negli anni passati vennero istituite delle Commissioni che
coadiuvavano il Dipartimento, specialmente nella fase di somministrazione.
La scelta di continuare ad avvalersi del Dipartimento di Psicologia per le lauree triennali, può
essere dovuta dalla necessità di gestire un numero molto elevato di candidati, mentre le
capacità interne consentivano di applicare questo strumento a dimensioni più ristrette.
89
“Tecnologia”
Anche durante questo periodo è stata posta grande attenzione al miglioramento e
all’empowerment del sito web, grazie al contributo: della ditta Intenet Value, del dottor
Nicola Miola, di Giulia Zumerle ed Attilio Orefice.
Lo sviluppo della tecnologia ha supportato le attività riguardanti la didattica, attraverso
l’elaborazione di un sistema che permetteva agli studenti di scegliere la tesi online. Tale
strumento ha agevolato la gestione degli studenti, permettendo di semplificare la procedura di
scelta delle tesi. Infine occorre ricordare che è stata ampliata l’offerta didattica riguardante
l’informatizzazione, fornendo un corso in Informatica HTML e Java.
In questo caso le risorse vanno ritrovate nelle capacità delle persone che si sono occupate del
sito web e dei corsi di informatica, le quali nel capitolo precedente si è visto rappresentino
solamente fonti di vantaggio competitivo temporaneo. In questa fase tutti i competitor si sono
dotati di supporti informatici e hanno quindi sviluppato capacità ed esperienza nella gestione e
nel miglioramento di tali strumenti. Essendo risorse possedute da tutti i competitor si ritiene
che possano essere considerate fonti di parità competitiva.
“Gestione Risorse Umane”
Attraverso un’attenta selezione dei docenti e dei collaboratori è stato possibile presentare agli
studenti un’offerta didattica ampia e di qualità. Per il reclutamento del personale si è
continuato a porre l’accento, oltre che sulla competenza, sull’esperienza internazionale o
comunque sulla predisposizione ad affrontare tali tematiche. Seguendo questa idea occorre
ricordare che la Facoltà utilizzò anche docenti stranieri per tenere alcuni corsi. Le risorse che
hanno permesso di portare avanti questa iniziativa sono l’applicazione rigorosa dei criteri di
competenza ed esperienza internazionale, nonché l’esperienza maturata nella selezione di
docenti e ricercatori. Tuttavia si ritiene che questo tipo di attività siano state facilitate dalla
certificazione di qualità e di istituto internazionale della Facoltà, che ha attirato l’interesse di
professori altamente qualificati.
“Marketing e Vendite”
Tra queste rientrano a pieno titolo le attività di promozione dell’immagine della Facoltà.
Nonostante lo strumento principale di comunicazione rimanesse l’esperienza degli studenti,
attraverso l’inserimento nella classifica Censis-La Repubblica la visibilità è notevolmente
aumentata. Grazie agli ottimi punteggi raggiunti si è potuto comunicare, attraverso un veicolo
di portata nazionale, che la Facoltà di Economia di Padova forniva una buona preparazione
attraverso un’offerta formativa estremamente ricca.
90
“Attività Infrastrutturali”
Le attività infrastrutturali non supportano una specifica attività primaria ma sostengono
l’intera Catena del Valore. Per consentire un coordinamento efficace delle attività, nonché per
fornire solidità allo sviluppo della Facoltà, era indispensabile possedere una sede fissa. Grazie
a risorse logistiche, rappresentate dall’acquisto dell’edificio di Via Bassi 1, è stato possibile
fornire una struttura unitaria in cui organizzare le attività della Facoltà.
Con l’ampliamento delle dimensioni della Facoltà si è reso necessario organizzare la gestione
delle attività in una maniera più strutturata. L’organizzazione interna doveva subire una
modifica per consentire di amministrare efficacemente la mole di lavoro che era aumentata a
seguito dell’ampliamento dell’offerta didattica. Per questo motivo nacque il Consiglio di
Presidenza, a cui vennero assegnate alcune mansioni che in precedenza erano concentrate nel
Consiglio di Facoltà, in particolare quella di ordinaria amministrazione.
Per quanto riguarda le capacità manageriali si ritiene che in questa fase il loro contributo sia
più limitato rispetto alle precedenti, caratterizzandosi per un sostanziale supporto alle attività
già avviate. Si pensa che gli indirizzi generali siano stati forniti nei due periodi precedenti, in
cui la capacità di ideare certe iniziative innovative ed elaborare gli strumenti per metterle in
pratica, era la risorsa principale di sviluppo; in questa fase vi è sostanzialmente il
miglioramento e il supporto a queste attività, ormai già avviate con successo.
Per quanto riguarda le attività della logistica in entrata e in uscita, essendo la Facoltà
un’azienda di servizi, vengono sostanzialmente ignorate, in quanto due caratteristiche
fondamentali
come
la
non
esistenza
prima
dell’acquisto
e
l’impossibilità
di
immagazzinamento, riducono fortemente il peso di queste due attività.
91
4.2.9. Analisi del settore
Si ritiene utile presentare una breve panoramica sull’andamento del settore in cui la Facoltà di
Economia opera. Per fare questo si utilizzerà il modello delle “Cinque Forze” di Porter, che
illustra l’attrattività di un settore come combinazione e interazione di cinque componenti.
Per quanto riguarda clienti, fornitori e nuovi entranti si rimanda all’analisi effettuata nel
capitolo precedente, poiché si ritiene che nulla sia cambiato durante questi anni e che quindi
l’analisi precedentemente effettuata sia ancora valida. Ciò che si pensa sia mutato sono i
concorrenti attuali e i potenziali sostituti.
Con il raggiungimento di dimensioni adeguate, l’avanzamento di tutte le iniziative ed i primi
riconoscimenti a livello nazionale, si ritiene che l’arena competitiva della Facoltà si sia
allargata. Se prima la competizione era limitata al Nord-Est e la maggior parte degli studenti
proveniva dal Triveneto, a seguito degli eventi appena accennati è diventata nazionale,
allargando il bacino di utenza agli studenti di tutta Italia e di conseguenza i competitor sono
diventate tutte le Facoltà di Economia italiane. La Facoltà di Economia di Padova si è da
subito qualificata come competitor di alto livello, raggiungendo in breve tempo le posizioni
migliori, fino a diventare leader del mercato.
Vi è una novità anche per quanto riguarda il trend del settore, poiché si è assistito ad un calo
della domanda, come testimoniato dal ridotto numero di studenti presenti al test d’accesso. La
tabella seguente mostra quanto appena detto.
Tabella 12: Andamento iscritti ‘01-‘08
Anno
Ordinamento PreStudenti
accademico
immatricolazioni presenti
al test
2002-03’
CLEC+CLEA
682
2003-04’
CLEC+CLEA 563
544
2003-04’
CLS
123
114
2004-05’
CLEC+CLEA 720
618
2004-05’
CLS
149
129
2005-06’
CLEC+CLEA 980
844
2005-06’
CLS
233
191
2006-07’
CLEC+CLEA 954
810
2006-07’
CLS
2007-08’
CLEC+CLEA 1067
943
2007-08’
CLS
281
Fonte: verbali CDF
Posti
disponibili
Numero
di iscritti
260
260
165
260
165
260
165
260
223
233
103
239
116
229
143
225
126
233
137
260
165
La flessione nella domanda si riferisce ai primi anni mentre già dal 05’-06’ è tornata ad
aumentare e raggiungere i livelli degli anni 90’. È possibile che la domanda abbia ripreso a
92
crescere quando la Facoltà ha ottenuto i riconoscimenti nella classifica Censis-La Repubblica,
richiamando l’attenzione degli studenti di tutto il Paese.
4.2.10. Sintesi della strategia
Se si volesse ricomprendere l’agire della Facoltà all’interno di una strategia di base, durante
questo periodo si parlerebbe di differenziazione. La realizzazione di un’offerta unica passa
sicuramente attraverso la capacità di fornire una preparazione ampia, di qualità elevata,
attenta alle tematiche internazionali e capace di collegare le nozioni apprese alla realtà
empirica. Per realizzare questo tipo di offerta sono state messe in campo diverse iniziative, la
maggior parte delle quali già avviata nel periodo precedente e durante questa fase migliorata.
È il caso dell’offerta didattica che è stata notevolmente ampliata, pur mantenendo elevate le
preformance degli studenti, o ancora il mantenimento e miglioramento dei tempi entro cui gli
studenti si laureavano, attraverso l’efficientamento degli strumenti esistenti.
Per garantire un’elevata qualità della didattica si è continuato nel selezionare personale
altamente competente e con esperienza internazionale, mentre dal lato della domanda è stato
possibile applicare efficacemente il numero programmato grazie all’entrata in vigore della
legge n.264.
Per quanto attiene l’internazionalizzazione dell’offerta, agli studenti era data la possibilità di:
confrontarsi con modelli e su argomenti di carattere internazionale, effettuare periodi di studio
all’estero, scegliere percorsi in inglese e partecipare a programmi di scambio con
un’importante Università americana.
La bontà di questo tipo di offerta è testimoniato dai primi posti, ottenuti e poi mantenuti, nella
classifica
Censis-La
Repubbilca.
Inoltre
il
successo
dell’ISPM
è
testimoniato
dall’allargamento della partecipazione ad altre Facoltà e altri Atenei; il carattere innovativo di
tale iniziativa ha messo in contatto realtà che fino a pochi anni prima erano state in
competizione e si erano ostacolate. Infine le performance più elevate degli studenti iscritti alla
Facoltà, sono testimoniate dai risultati in termini di esami sostenuti, ma soprattutto nei tempi
utilizzati per laurearsi, che sono notevolmente superiori alla media.
.
93
4.3. Applicazione del VRIO framework
Per capire se le risorse individuate attraverso l’utilizzo della Catena del Valore possano essere
considerate fonti di vantaggio competitivo sostenibile, è necessario verificare la presenza di
quattro caratteristiche. Per ciascuna risorsa individuata si affronteranno le questioni di: valore,
rarità, imitabilità ed organizzazione.
4.3.1. Capacità gestionali dell’apparato amministrativo
Valore
Ampliare e mantenere elevata l’offerta didattica, senza vedere ridotta l’efficacia nella gestione
degli studenti, è stata un’operazione possibile grazie alle abilità e all’esperienza dell’apparato
amministrativo. L’esperienza accumulata nel tempo ha permesso di sviluppare best practice
nella gestione degli studenti, nonché di migliorare ed ampliare gli strumenti in essere.
Questo tipo di risorse ha sicuramente aiutato a mantenere elevate le performance degli
studenti, in termini di risultati degli esami e tempo impiegato a laurearsi, nonostante l’offerta
formativa sia notevolmente aumentata con l’entrata in vigore del “3+2”. Un esempio di come
l’esperienza dell’apparato abbia contribuito a realizzare questi risultati è
attraverso il
miglioramento degli strumenti per aiutare gli studenti a rimanere in pari. In particolare si è
ravvisata la necessità di intensificare questo tipo di attività, a seguito dell’ampliamento
dell’offerta, e per questo è stato deciso di ridurre il numero di appelli disponibili a quattro.
L’esperienza maturata negli anni ha permesso di sviluppare procedure standardizzate di
gestione, che si sono poi tramutate in best practice. Ne è un esempio la gestione delle tesi di
laurea. Tale pratica è stata per la prima volta introdotta nel ‘99 e nel tempo ha subito alcune
modifiche, a seguito del procedimento di prova ed errore che ha consentito di migliorarne
l’efficacia. Durante questo periodo è aumentata l’esperienza dell’apparato amministrativo e si
sono sviluppate una serie di procedure standardizzate nella gestione di tale attività. La
realizzazione di best practice si può rappresentare nell’elaborazione di uno strumento di
gestione online delle tesi, che ha consentito di semplificare ed efficientare questo tipo di
attività.
Rarità
Essendo quello dell’istruzione universitaria un mercato a “concorrenza amministrata”, in cui
gli studenti possono scegliere tra un numero di istituti accreditati, si ritiene che non si possano
94
creare le condizioni di concorrenza perfetta, di conseguenza viene scongiurato il pericolo che
le risorse non possano essere considerate rare.
Imitabilità
Le presenti risorse sono state sviluppate durante anni di gestione degli studenti, che hanno
permesso di accumulare notevole esperienza ed elaborare best practice. Il percorso storico
seguito dalla Facoltà, segnato dal chiaro indirizzo di garantire un’offerta ampia e stimolare gli
studenti a mantenersi i pari con il loro percorso, ha influenzato la crescita di queste capacità.
L’insistenza e la grande attenzione posta su queste tematiche ha avuto un ruolo fondamentale
nello sviluppo di capacità gestionali e nell’elaborazione di best practice. Di conseguenza tali
risorse, essendo frutto di un percorso storico unico, possono essere considerate difficilmente
imitabili.
Organizzazione
L’organizzazione ha aiutato lo sviluppo di questo tipo di attività fornendo alcune risorse di
supporto. In particolare si è adoperata per aumentare il personale messo a disposizione, in
modo tale mettere l’apparato amministrativo nelle condizioni di sostenere l’ampliamento
dell’offerta didattica. Per garantire ogni anno la presenza di personale sufficiente, oltre a
quello fisso, si procedette alla stipula di contratti a tempo determinato e si utilizzarono
studenti in stage. Oltre a questo si consideri che l’organizzazione mise a disposizione una
struttura fissa in cui venivano concentrate la attività della Facoltà, garantendo una maggiore
solidità all’apparato e stimolando il coordinamento.
Infine per consentire di mantenere le elevate performance ottenute nel passato e
contemporaneamente garantire un’offerta didattica il più ampio possibile, venne modificata la
struttura organizzativa interna. Nacque infatti il Consiglio di Presidenza, a cui furono
assegnati alcuni compiti prima spettanti al Consiglio di Facoltà, in particolare quelli di
ordinaria amministrazione. Con l’ampliamento delle dimensioni è stato necessario
riorganizzare la struttura interna per garantire standard di efficienza elevati.
95
4.3.2. Capacità ed esperienza dei referenti per la mobilità estera e
“Cultura internazionale”
Valore
Sin dai primi anni di vita, la Facoltà si è adoperata attivamente per instaurare rapporti con le
Università straniere ed ha da sempre stimolato il confronto e il dibattito su tematiche
internazionali. Già dal ‘98-‘99 si cominciò a sviluppare collaborazioni con i partner europei e
la Commissione che si occupò di tali argomenti riuscì nel tempo ad ampliare ed intensificare
le relazioni instaurate, come dimostrato dal crescente numero di Ersamus, dalla stipula di
accordi di double degree e dallo sviluppo dell’EFCM. In questo arco di tempo le persone che
si sono occupate di tali attività hanno notevolmente accresciuto l’esperienza e l’abilità nel
gestire questo tipo di situazioni.
Accanto a questo occorre segnalare che la Facoltà ha sempre stimolato l’apertura e il
confronto su tematiche di carattere internazionale, riuscendo nel tempo a inserire questo tipo
di modelli di pensiero all’interno della cultura di Facoltà.
Grazie a tutto questo è stato possibile sfruttare l’opportunità di intensificare ed ampliare le
collaborazioni, spingendosi al di fuori dei confini europei. Seguendo quest’idea è stata siglata
la collaborazione con l’University of Michigan per la realizzazione dell’ISPM. Inizialmente il
programma prevedeva che ad alcuni studenti dell’Università di Padova, fossero erogati corsi
all’interno dell’Università americana. Successivamente la collaborazione venne intensificata,
creando un ISPM-IT Segment e allargando la possibilità di partecipare anche alle Università
di Venezia e Verona. Questo programma si può considerare il più importante risultato
raggiunto riguardo l’internazionalizzazione della Facoltà, che le ha permesso di caratterizzarsi
come istituto internazionale.
Rarità
Vale quanto detto per la precedente risorsa
Imitabilità
L’esperienza e l’abilità dei referenti per la mobilità internazionale possono essere considerate
risorse difficilmente imitabili poiché frutto del percorso storico unico seguito dalla Facoltà.
Infatti l’attenzione posta sin dai primi anni alla realizzazione di scambi con le Università
straniere e lo stimolo continuo ad allargare ed intensificare le collaborazioni, si pensa abbiano
avuto un ruolo determinante nello sviluppo di tali abilità.
96
La “cultura internazionale” della Facoltà rientra invece nella tipologia dei fenomeni
socialmente complessi. L’abitudine a trattare temi di carattere internazionale, rendendoli
argomenti di discussione quotidiana sia all’interno dei corsi che del Consiglio di Facoltà, si
pensa abbia fatto rientrare tali pratiche nel DNA della dell’istituto, facendole diventare tratti
della cultura aziendale e quindi fenomeno socialmente complesso.
Organizzazione
L’organizzazione ha aiutato lo sviluppo di queste risorse fornendo sia supporto finanziario
che organizzativo. Vennero messe a disposizione numerose risorse economiche per trasferte e
soggiorni all’estero, senza dimenticare i costi sostenuti per la remunerazione dei docenti e del
personale coinvolto. Dal punto di vista organizzativo si investirono notevoli risorse per
consentire la gestione degli studenti all’estero, in termini di conversione di esami e
approvazione dei piani di studio, ma anche per preparare le trasferte in America e per ospitare
gli studenti del Michigan che venivano a Padova, fornendo strutture e corsi adeguati. Si può
concludere che il ruolo dell’organizzazione è stato assai importante per consentire lo sviluppo
e l’ampliamento dell’iniziativa.
97
4.3.3. Risorse legislative
Valore
L’entrata in vigore della Legge 2 Agosto 1999, n.264 ha consentito di rendere efficace lo
strumento del numero programmato. Infatti nel comma 2, lettera b, venne prevista la
possibilità di applicare il numero programmato a quelle Facoltà che inserivano il tirocinio
come parte integrante del percorso di studi. Grazie a questa risorsa è stato possibile rendere
efficace tale strumento, così da poter effettivamente selezionare gli studenti più preparati e
motivati
Rarità
Vale quanto detto per la risorsa precedente
Imitabilità
Essendo questa una legge dello Stato italiano non si ritiene sia una risorsa difficilmente
imitabile, ma utilizzabile senza costi da tutti gli istituti. Si vedrà infatti che anche altre
importanti Università della Regione si avvarranno di tale strumento.
Organizzazione
Fino alla riforma dell’ordinamento degli studi, la Facoltà offriva la possibilità di effettuare lo
stage ma, nonostante l’occasione fosse sfruttata da un gran numero di studenti, non lo metteva
come obbligatorio, facendo sorgere dubbi sulla possibilità di applicazione della legge n.264.
Con l’entrata in vigore del “3+2” si rese obbligatorio lo stage in ogni piano di studi,
consentendo l’azzeramento dei ricorsi. È possibile notare come l’organizzazione abbia avuto
un ruolo importante nel permettere il pieno sfruttamento di questa risorsa
98
4.3.4. Capacità di gestione del test d’accesso
Valore
Nei primi anni di vita della Facoltà si è scelto di avvalersi dell’abilità del Dipartimento di
Psicologia per rendere applicabile il numero programmato. Nonostante l’elaborazione e la
somministrazione fosse attività di competenza del Dipartimento, gli vennero affiancate di
volta in volta delle Commissioni, composte da docenti e personale amministrativo, che
dovevano supervisionare e collaborare all’esecuzione della prova. Nel corso del tempo tali
Commissioni hanno acquisito esperienza in questo tipo di pratiche e, una volta raggiunte le
dimensioni adeguate in termini di struttura organizzativa e personale, è stato possibile
organizzare una propria modalità interna di selezione. Naturalmente questo tipo di attività
erano ancora in una fase di sviluppo e quindi era possibile che si commettessero errori, per cui
si decise di applicarla soltanto alle lauree specialistiche, che numericamente erano più ridotte
rispetto alle triennali. In questo modo non venivano subito caricate di eccessive pressioni e
potevano beneficiare del procedimento di prova ed errore.
L’esperienza e le competenze sviluppate negli anni di collaborazione col Dipartimento hanno
consentito di sviluppare internamente una modalità di selezione degli studenti, che a sua volta
ha permesso di limitare i costi e ridurre la dipendenza dal Dipartimento. In aggiunta ha
permesso di affinare e personalizzare le tecniche di selezione, utilizzando propri parametri di
valutazione.
Rarità
Vale quanto detto per le altre risorse.
Imitabilità
Tali risorse sono state sviluppate nel corso degli anni attraverso l’apprendimento continuo di
procedure e attività applicate dal Dipartimento di Psicologia. L’iniziale necessità di avvalersi
dell’aiuto di tale istituto e l’affiancamento continuo nell’esecuzione della prova, si possono
considerare aspetti unici del percorso storico seguito dalla Facoltà. Le capacità apprese
attraverso l’esperienza si possono quindi considerare risorse frutto di un percorso storico
unico e così difficilmente imitabili.
Organizzazione
L’organizzazione ha aiutato lo sviluppo di queste risorse fornendo le strutture e il personale
per consentire l’elaborazione e la somministrazione della prova. Si è inoltre adoperata
99
organizzando tutte le attività di gestione dei candidati, che hanno tra le altre cose riguardato
la raccolta e la verifica delle richieste e l’elaborazione delle graduatorie.
4.3.5. Applicazione rigorosa dei criteri di selezione del personale
Valore
L’immagine che la Facoltà ha cercato dapprima di creare, e poi di mantenere, era quella di un
istituto che fornisse una preparazione di elevata qualità. Una condizione imprescindibile per
consentire di raggiungere questo obiettivo è l’utilizzo di personale docente estremamente
preparato e competente.
Per differenziare la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti si pensò di stimolare
l’apertura e il confronto continuo con argomenti e istituti internazionali. Si tentò di abituare
tutta l’organizzazione a considerare il confronto e l’apertura a temi internazionali come
attività normali e ordinarie. Anche per raggiungere questo obiettivo era necessario selezionare
docenti che avessero una certa esperienza o familiarità con tali tematiche.
L’applicazione rigorosa di questi due criteri per la selezione del personale, ha permesso di
ridurre il rischio di non mantenere un’elevata qualità della didattica e vedere così peggiorata
la propria reputazione. Contemporaneamente ha consentito di migliorare le posizioni
raggiunte, contribuendo a raggiungere il primo posto nella classifica Censis e aiutando a
realizzare progetti di successo come l’ISPM.
Rarità
Vale quanto detto per le risorse precedenti
Imitabilità
Si ritiene che l’applicazione di tali principi non si possa ritenere una risorsa difficilmente
imitabile poiché, almeno per quanto riguarda la competenza, dovrebbero essere valori
ispiratori di ogni selezione di dipendenti pubblici. Tuttavia occorre riconoscere che
selezionare personale, senza cedere a logiche diverse da quelle della preparazione e della
qualità, sia un’attività semplice a parole ma difficile nei fatti. Di conseguenza si pensa che
l’applicazione di questi due principi non comporti costi insormontabili per la concorrenza ma
comunque richieda grossi sforzi nella sua esecuzione.
100
Organizzazione
L’organizzazione ha supportato questo tipo di attività attraverso l’immagine di istituto
internazionale di qualità. Si pensa infatti che grazie agli sforzi profusi negli anni passati e
grazie ai riconoscimenti ottenuti, la Facoltà abbia attirato l’attenzione dei professori più
preparati all’interno del panorama nazionale, di conseguenza è risultato più semplice
convincerli sulla bontà dei programmi e così reclutarli.
4.3.6. Risorse logistiche: acquisizione edificio di Via Bassi 1
Valore
Attraverso l’acquisizione dell’edifico in questione è stato possibile dare più solidità
all’impianto precedente, fornendo una sede fissa alla Facoltà. All’interno dell’edificio è stato
possibile riunire tutte le attività della Facoltà, fornendo maggiore chiarezza a coloro che ci
lavorano o che vi entravano in contatto e riuscendo a coordinare con maggiore efficacia tutte
le iniziative. È stata inoltre scongiurata la minaccia di creare insoddisfazione tra gli studenti
attuali e potenziali, che non trovavano un luogo fisico di rifermento della Facoltà o anche solo
una spazio in cui incontrarsi e scambiare informazioni.
Rarità
Vale quanto detto per le risorse precedenti.
Imitabilità
Il possesso di una struttura in cui concentrare tutte le attività si pensa non possa essere
considerata risorsa difficilmente imitabile. I maggiori competitor possedevano già questo tipo
di strutture o comunque si può ritenere un
genere di risorsa acquistabile senza troppe
difficoltà, a fronte di un esborso economico.
Organizzazione
Il supporto dell’organizzazione si è sostanziato nel reperire le risorse finanziarie per
consentire di acquistare l’edificio, nel reperimento dell’attrezzatura e nell’ottimizzazione
degli spazi disponibili, nonché nei brevi tempi in cui la struttura è diventata operativa.
101
CAPITOLO QUINTO.
FACOLTA’ DI ECONOMIA DI PADOVA: UN CORSO DI
LAUREA E TRE CORSI DI LAUREA MAGISTRALE (20082011)
5.1. Introduzione
Vista la ristretta durata di questo periodo, l’organizzazione del capitolo sarà più semplificata
rispetto ai precedenti, accorpando sezioni che venivano invece trattate separatamente.
L’esposizione della strategia realizzata dalla Facoltà non subirà cambiamenti nei suoi tratti
organizzativi, continuando con la rappresentazione dei “fatti salienti” relativi a ciascun anno
accademico. Invece la parte di individuazione delle risorse e verifica della loro adeguatezza
ad essere considerate fonti di vantaggio competitivo sarà riunita in unica sezione.
5.2. Ricostruzione della strategia
La riforma che modificò l’ordinamento degli studi produsse l’accorpamento dei corsi di
laurea triennali, mentre mantenne i tre corsi di laurea di secondo livello, seppur apportandovi
alcuni cambiamenti. Sfortunatamente gli effetti di questa riforma sono difficili da valutare,
visto che la Facoltà cessò di esistere a poco più di tre anni dall’entrata in vigore. Il presente
periodo si caratterizzò per una sostanziale stabilità nell’organizzazione della didattica e per il
rinnovo di tutte le attività già in essere. Vennero apportati alcuni cambiamenti alle modalità di
elaborazione del test d’accesso e venne riconosciuto l’elevato livello di internazionalizzazione
raggiunto dalla Facoltà; inoltre venne mantenuto il primo posto nella classifica Censis-La
Repubblica per tutto il periodo di riferimento.
A seguito dell’entrata in vigore della riforma Gelmini, la Facoltà venne disattivata al termine
dell’anno 2011.
A.A. 2008-2009
Le informazioni riportate sono tratte dai seguenti verbali del Consiglio di Facoltà: 24.10.2008;
28.11.2008; 23.01.2009; 11.02.2009; 20.03.2009. Inoltre sono stati utilizzati i verbali del
Consiglio di Presidenza del: 06.05.2009; 05.06.2009; 19.06.2009; 16.10.2009.
102
Differentemente rispetto al passato, per l’accesso ai Corsi di Laurea Magistrale venne prevista
la possibilità di non effettuare il test. Infatti qualora il candidato possedesse un certo numero
di CFU in determinati SSD essenziali e si fosse laureato con un punteggio pari o superiore a
95/110, sarebbe stato ammesso senza effettuare alcuna prova.
La riforma dell’ordinamento degli studi ha condotto all’accorpamento dei due corsi di laurea
triennale in un unico Corso di Laurea in Economia e Management- Scienza dell’Economia e
della Gestione aziendale L-18, con la previsione di attivare diversi indirizzi in: Economia
Aziendale, Amministrazione e Controllo, Economia e Diritto, Economia e Finanza, Economia
e Management delle Aziende e delle Amministrazioni Pubbliche.
Accanto a questi furono attivati tre corsi di laurea magistrale in: Economia e Finanza- Classe
di lauree in Scienze dell’Economia- LM-56, Economia e Direzione Aziendale- Classe di
Lauree in Scienze Economico-Aziendali- LM-77 ed Economia e Diritto- Classe di Lauree in
Scienze economico-aziendali- LM-77. Sempre in discontinuità con il passato fu previsto di
rendere il tirocinio obbligatorio solo per il Corso in Economia e Diritto mentre per gli altri
due magistrali non venne inserito nel piano di studi. Per vedere in dettaglio l’organizzazione
della didattica di ciascun corso di rimanda all’allegato 1.
Durante quest’anno si ottenne la deroga ufficiale dal Senato Accademico per fissare il numero
di appelli disponibili a 4, visti i buoni risultati ottenuti in termini di regolarità della durata
della carriera degli studenti.
Per quanto riguarda le relazioni internazionali, il 15 maggio venne rinnovato l’accordo di
collaborazione con l’University of Michigan e, differentemente dallo scorso anno, vennero
erogati per lo US-Segment i corsi di Enterprenurial Marketing and Business Planning e
Human Resource Management.
Infine durante quest’anno si assistette ad un avvicendamento alla guida della Facoltà, con
l’elezione a Preside del professor Enrico Rettore.
A.A. 2009-2010
Le informazioni di seguito riportate sono tratte dalle delibere del Consiglio di Facoltà del:
27.11.2009; 17.12.2009; 26.03.2010; 28.05.2010; 21.06.2010; 14.09.2010. Inoltre sono stati
utilizzati i verbali del Consiglio di presidenza del: 22.01.2010; 26.02.2010; 23.04.2010;
23.07.2010.
103
Le modifiche per l’accesso non hanno riguardato solo i corsi di laurea magistrale, ma anche i
corsi triennali, poiché l’elaborazione del test venne fatta congiuntamente con le Facoltà di
Economia di Trento e Venezia.
A dimostrazione dell’elevato livello di internazionalizzazione raggiunto dalla Facoltà, durante
quest’anno venne annunciata una collaborazione tra Facoltà di Economia, Fondazione
Cariparo e gruppo Intesa San Paolo, dal titolo “Percorsi di Internazionalizzazione”. Tale
accordo si sviluppava nei seguenti punti chiave:

Satge internazionali. Viene data l’opportunità agli studenti italiani di svolgere stage
presso istituzioni estere e al contempo vengono offerti agli studenti stranieri del
progetto Erasmus, stage in Italia.

Offerta didattica. Attirare studenti italiani e stranieri con l’opportunità di studiare i
percorsi di internazionalizzazione delle imprese e delle Banche presenti nel territorio,
così da sviluppare capacità e competenze distintive.

Formazione.
Focalizzare
l’attenzione
sulle
tematiche
riguardanti
l’internazionalizzazione, in modo da ottenere ricadute positive sul territorio e sulle
attività imprenditoriali che si stanno costruendo un percorso di internazionalizzazione.

Ricerca. Attraverso la collaborazione aumentare il numero di studi empirici sulle
tematiche dell’internazionalizzazione.
Occorre precisare che questo risultato è stato realizzato solo grazie alle abilità riconosciute
alla Facoltà di saper intrattenere rapporti con importanti istituti stranieri e dimostra anche le
abilità nello sviluppare e mantenere ottimi rapporti con il mondo produttivo in cui la Facoltà è
inserita.
Per ciò che concerne gli scambi internazionali venne confermato il professor Nicolò come
Responsabile della Commissione per le Attività Internazionali e Responsabile flussi Erasmus.
Per un dettaglio sull’andamento della mobilità internazionale e dell’ISPM si rimanda
all’allegato 1.
A.A. 2010-2011
Le informazioni riportate sono tratte dai verbali del Consiglio di Facoltà del: 21.01.2011;
25.03.2011; 10.05.2011; 07.06.2011; 15.07.2011; 02.09.2011.
Il presente anno accademico si caratterizzò per una sostanziale stabilità nelle attività della
Facoltà, dovuta al fatto che ci si preparava alla disattivazione con l’entrata in vigore della
Riforma Gelmini. I principali eventi che caratterizzarono questo periodo furono: l’estensione
104
della collaborazione per l’elaborazione del test d’ammissione alla Facoltà di Economia
dell’Università di Verona, la nomina del professor Erich Battistin come Responsabile dei
Flussi Erasmus e Rappresentante nella Commissione per le Attività Internazionali e la nomina
del professor Favotto a Direttore del Dipartimento di Scienze Economiche “Marco Fanno”.
Per avere una rappresentazione sul flusso Erasmus e sull’andamento dell’ISPM si rimanda
all’allegato 1.
A.A. 2011-2012
A seguito dell’entrata in vigore della Legge 240/2010, la Facoltà di Economia venne
disattivata al termine dell’anno 2011.
5.3. Una lettura mediante il VRIO framework
Com’è facile notare, durante questo periodo vi sono state poche iniziative nuove rispetto agli
anni passati, concentrandosi principalmente nella transizione verso il nuovo ordinamento
universitario. Sono da segnalare le attività di “approvvigionamento” degli studenti, che sono
state messe in comune con più istituti, perseguendo l’obiettivo di mettere insieme le diverse
esperienze per realizzare migliori e più complete procedure. Per quanto attiene
all’internazionalizzazione, venne riconosciuto l’elevato livello raggiunto dalla Facoltà, senza
il quale non sarebbe stato possibile realizzare un importante accordo di collaborazione con
Intesa-San Paolo.
Le principali attività su cui si è concentrata la Facoltà, si ritiene siano quelle organizzative,
per preparasi all’entrata in vigore della riforma che avrebbe attribuito tutte le attività
formative ai Dipartimenti. La risorsa che ha consentito di confluire verso questa nuova
organizzazione si pensa sia stata l’abilità del Management nell’accompagnare la transizione.
È una risorsa di valore perché ha consentito di passare agevolmente ad un nuovo modello di
organizzazione del sistema universitario, senza che si creassero eccessivi disagi o problemi
organizzativi. È una risorsa rara poiché anche in questo caso si vale l’affermazione secondo
cui quello dell’istruzione universitaria è un mercato a “concorrenza amministrata”, per cui
anche se la risorsa fosse posseduta da un numero elevato di istituzioni non sarebbe mai il
numero necessario per avere concorrenza perfetta. È una risorsa difficilmente imitabile poiché
frutto di anni di apprendimento ed efficientamento all’interno dell’amministrazione della
Facoltà, che hanno permesso di capirne a fondo i meccanismi di funzionamento così
sviluppare una serie di procedure per facilitare la transizione. Infine si ritiene che
l’organizzazione abbia permesso lo sviluppo del potenziale della risorsa, fornendo alla
105
Commissione che si è occupata di gestire la fase di transizione tutto il supporto necessario,
ponendosi con un atteggiamento costruttivo senza tentare di ostacolare il cambiamento.
106
CONCLUSIONI
L’analisi condotta nei capitoli precedenti sull’identificazione delle risorse che hanno
permesso lo sviluppo della Facoltà e sulla loro idoneità ad essere considerate fonti di
vantaggio competitivo ha portato a risultati soddisfacenti. Attraverso la rappresentazione della
strategia realizzata, nella forma di eventi accaduti e delle iniziative avviate, si è potuto
individuare le risorse che in ciascuna fase sono state utilizzate dalla Facoltà per implementare
la strategia di crescita. Applicando il VRIO framework a ciascuna risorsa individuata si è
visto come la maggior parte di esse possa essere considerata fonte di vantaggio competitivo
sostenibile. Di seguito si presenta una tabella riassuntiva sul contributo di ciascuna risorsa al
raggiungimento del vantaggio competitivo, in ogni periodo considerato.
Tabella 13: Riassunto dell’analisi condotta sulle risorse
Period
Risorsa
È
o
di È
È
Qual
contributo
è
il Implicazio
valore
rara
difficilment
?
?
e imitabile? dell’organizzazion
ni
competitive
e?
’87-95’
Capacità
Si
Si
Si
Elevato
progettuale
Fonte
di
vantaggio
competitivo
sostenibile
‘95-‘01
Competenze
Si
Si
Si
Elevato
manageriali
Fonte
di
vantaggio
competitivo
sostenibile
Capacità
Si
Si
Si
Medio
Fonte
di
gestionali
vantaggio
apparato
competitivo
amministrativ
sostenibile
o
Esperienza
Si
Si
Si
Elevato
Fonte
di
referenti stage
vantaggio
e
competitivo
relazioni
internazionali
Capacità
ed Si
sostenibile
Si
No
Elevato
Fonte
di
107
esperienza dei
vantaggio
referenti sito
competitivo
web
temporanea
Capacità
Si
Si
No
Medio
Fonte
di
Dipartimento
vantaggio
di Psicologia
competitivo
temporanea
Rapporti
Si
Si
Si
Elevato
Fonte
di
interpersonali
vantaggio
tra
competitivo
Management
sostenibile
e
docenti
esterni
Relazioni
Si
Si
Si
Elevato
Fonte
di
Ateneo-
vantaggio
Banche
competitivo
sostenibile
Collegamenti
Si
Si
Si
Elevato
tra risorse
Fonte
di
vantaggio
competitivo
sostenibile
‘01-‘08
Capacità
ed Si
Si
Si
Elevato
Fonte
di
esperienza
vantaggio
apparato
competitivo
amministrativ
sostenibile
o
Risorse
Si
Si
No
Elevato
logistiche
Fonte
di
vantaggio
competitivo
temporaneo
Capacità
ed Si
Si
Si
Elevato
Fonte
di
esperienza
vantaggio
referenti
competitivo
mobilità
sostenibile
108
internazionale
+
“cultura
internazionale
”
Capacità
Si
Si
Si
Medie
Fonte
di
gestionali test
vantaggio
d’accesso
competitivo
sostenibile
Applicazione
Si
Si
No
Medio
rigorosa
criteri
Fonte
di
vantaggio
di
competitivo
selezione del
temporanea
personale
‘08-‘11
Risorse
Si
Si
Si
Elevato
Fonte
di
organizzative
vantaggio
per
competitivo
accompagnar
sostenibile
e
la
transizione
I risultati appena esposti permettono di fare diverse osservazioni. Innanzitutto è possibile
notare che il contributo dato dall’organizzazione al pieno sviluppo delle risorse è stato sempre
significativo. Questo aspetto dimostra che la Facoltà ha sempre posto grande attenzione nello
sviluppo dei propri punti di forza interni, ciò suggerisce che per crescere abbia utilizzato un
approccio simile a quello proposto dalla Resource-Based View.
In secondo luogo si può notare che le risorse identificate come fonte di vantaggio competitivo
sostenibile in un determinato periodo, si sono poi confermate tali anche nel periodo
successivo, talvolta evolvendosi e migliorandosi. È il caso delle capacità dei fondatori e del
CTO nello sviluppare idee fortemente innovative anticipando i futuri scenari competitivi e
mettendo in atto una serie di strumenti per realizzarli. Nella fase di attivazione tali risorse si
sono tramutate nella capacità progettuale, che ha permesso l’attivazione della Facoltà e dei
Corsi, attraverso il suo carattere innovativo ma comunque attento a inserire gradualmente tali
iniziative. Nel periodo dell’ordinamento quadriennale tali capacità si sono trasformate
nell’ideazione e continuo miglioramento di strumenti che rendevano operative le idee esposte
nelle linee guida.
109
Lo stesso discorso vale anche per le capacità e l’esperienza dei responsabili per la mobilità
internazionale. Tali capacità sono state centrali nella strategia di sviluppo e di crescita della
Facoltà, essendo presenti per più di dieci anni come fonte di vantaggio competitivo
sostenibile. Durante gli anni iniziali tali capacità facevano sostanzialmente riferimento al
dottor Berti, ma in breve tempo sono state condivise e aumentate dall’esperienza, diventando
capacità di tutti coloro che si occupavano di mobilità internazionale. Nel periodo ‘01-’08
queste risorse hanno consentito di allargare le collaborazioni con gli istituti stranieri,
sviluppando l’ISPM.
La stessa cosa si può dire per le capacità dell’apparato amministrativo che in un primo
momento hanno permesso di sviluppare e adattare efficacemente gli strumenti per consentire
agli studenti di rimanere in pari. In un secondo momento, attraverso l’esperienza accumulata,
hanno permesso di realizzare best practice nella gestione, così da mantenere elevate le
performance degli studenti anche in seguito dell’allargamento dell’offerta formativa.
Infine si possono fare osservazioni simili per quel che riguarda le assunzioni di personale
docente. Durante il periodo ‘95-‘08 sono sempre stati utilizzati i criteri di competenza ed
esperienza internazionale, dapprima nella forma dei rapporti interpersonali tra i docenti e il
Management, in un secondo momento attraverso l’applicazione rigorosa di questi due criteri
nelle procedure di selezione.
È possibile osservare che le risorse considerate in un periodo fonti di vantaggio competitivo
solo temporaneo, nel periodo successivo non si sono confermate tali, divenendo oggetto di
imitazione o sviluppo interno dei concorrenti. Ne sono un esempio le capacità di attivazione,
manutenzione e miglioramento del sito web. Nel periodo ‘95-‘01 tali attività hanno permesso
di risolvere il problema della mancanza di una sede fissa, ma si è anche fatto notare che tali
capacità possono essere facilmente sviluppate da periti ed esperti di informatica, di
conseguenza non sono difficilmente imitabili. Nel periodo successivo infatti tutti i competitor
si erano ormai dotati di strumenti informatici e verosimilmente avevano sviluppato capacità
simili nella manutenzione e nel miglioramento. Essendo tali risorse presenti in tutti i
competitor, si ritiene che siano diventate una fonte di parità competitiva.
Il tipo di analisi che si è effettuato è partita dall’osservazione della strategia realizzata e solo
grazie a questa si è potuto identificare le risorse e verificarne l’idoneità ad essere considerate
fonti di vantaggio competitivo. Il lavoro svolto parte da un’analisi ex post dei fatti e delle
iniziative avvenute, cercando di spiegare come queste siano state realizzate e perché abbiano
permesso di ottenere determinati risultati. La critica che si può rivolgere a questo tipo di
110
analisi è quella di non essere sufficientemente “realistica” e di avere cercato di interpretare i
fatti accaduti in una maniera che non corrisponde alla realtà, osservando le iniziative solo
dall’ottica del risultato. Si può pensare che la realtà dei fatti sia stata in qualche modo
manipolata per portare argomenti a favore di una situazione che è già un dato di fatto. In
particolare si fa riferimento alla volontà di trovare una logica, di voler rendere eccessivamente
razionali alcuni comportamenti e strategie che nel mondo reale spesso sono il frutto di
situazioni particolari o di decisioni non razionali. Tenendo debitamente conto di questa
possibilità, nell’analisi effettuata si è sempre cercato di attenersi a ciò che era scritto nei
verbali di Comitato Tecnico Ordinatore, Consiglio di Facoltà e Consiglio di Presidenza. Con
la consapevolezza di poter incorrere nella manipolazione anche involontaria, ci si è sempre
attenuti in maniera scrupolosa alla realtà dei fatti e a ciò che dicevano le fonti. Per
argomentare la presenza o meno delle caratteristiche VRIO nelle risorse individuate, si sono
utilizzati solo i fatti accaduti, cercando in ogni momento di rimanere attaccati alla realtà. Si
ritiene di avere svolto un’analisi distaccata e scientifica, pertanto l’individuazione e la verifica
delle fonti di vantaggio competitivo si ritiene corretta.
Attraverso questo lavoro si è cercato di individuare quei fattori che possono essere la base su
cui costruire la strategia di sviluppo futuro. Si ritiene che l’identificazione di quegli elementi
che sono stati centrali durante tutta la storia della Facoltà e la loro qualifica a fonti di
vantaggio competitivo sostenibile, possa fornire un valido aiuto a coloro che si dovranno
occupare di sviluppare la strategia del Dipartimento di Scienze Economia e Aziendali negli
anni a venire. Uno stimolo ad approfondire e migliorare il presente studio potrebbe essere
quello di utilizzare le risorse che qui sono state individuate, per realizzare una strategia di
sviluppo del Dipartimento e verificare se, attraverso questo approccio, è possibile mantenere o
migliorare gli ottimi risultati sinora raggiunti.
111
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25.03.1996;
27.05.1996;
29.04.1996;
01.07.1996;
10.09.1996;
16.09.1996;
01.10.1996;
14.10.1996;
21.10.1996;
04.11.1996;
09.12.1996;
22.01.1997; 26.02.1997; 19.03.1997;15.04.1997; 27.05.1997; 02.07.1997; 23.09.1997;
24.10.1997; 23.11.1997.
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Verbali del Consiglio di Facoltà del: 06.11.1997; 20.11.1997; 04.12.1997; 18.12.1997;
15.01.1998;
29.01.1998;
19.02.1998;
19.03.1998;
16.04.1998;
13.05.1998;
17.06.1998;
15.07.1998;
07.09.1998;
17.09.1998;
22.10.1998;
19.11.1998;
17.12.1998;
07.01.1999;
18.02.1999;
25.02.1999;
10.03.1999;
25.03.1999;
28.04.1999;
13.05.1999;
20.05.1999;
17.06.1999;
01.07.1999;
15.07.1999;
03.09.1999; 07.09.1999; 23.09.1999; 14.10.1999; 20.10.1999; 25.10.1999; 25.11.99;
16.12.99; 27.01.2000; 03.02.2000; 24.02.2000; 10.03.2000; 06.04.2000; 13.04.2000;
05.05.2000;
25.05.2000;
15.06.2000;
11.07.2000;
07.09.2000;
14.09.2000;
21.09.2000;
05.10.2000;
12.10.2000;
18.10.2000;
09.11.2000;
22.11.2000;
14.12.2000;
18.01.2001;
22.02.2001;
15.03.2001;
22.03.2001;
19.04.2001;
17.05.2001;
14.06.2001;
05.07.2001;
06.09.2001;
11.10.2001;
24.10.2001;
22.11.2001;
13.12.2001;
17.01.2002;
14.02.2002;
14.03.2002;
18.04.2002;
09.05.2002;
16.05.2002;
20.06.2002;
11.07.2002;
05.09.2002;
11.09.2002;
26.09.2002;
18.10.2002;
15.10.2002;
12.12.2002;
16.01.2003;
24.01.2003;
21.02.2003;
14.03.2003;
11.04.2003;
15.05.2003;
20.06.2003;
18.07.2003;
05.09.2003;
26.09.2003;
10.10.2003;
17.10.2003;
14.11.2003;
16.01.2004;
06.02.2004;
10.03.2004;
02.04.2004;
30.04.2004;
11.06.2004;
12.07.2004;
09.09.2004;
16.09.2004;
06.10.2004;
01.12.2004;
21.12.2004;
18.02.2005;
22.03.2005;
27.05.2005;
01.07.2005;
07.09.2005;
06.10.2005;
28.10.2005;
28.11.2005; 16.02.2006; 0.03.2006; 13.04.2006; 12.05.2006; 07.06.2006; 06.07.2006;
07.09.2006;
22.09.2006;
09.11.2006;
30.11.2006;
19.01.2007;
08.03.2007;
30.03.2007;
18.05.2007;
08.06.2007;
20.07.2007;
07.09.2007;
05.10.2007;
30.11.2007;
11.01.2008;
08.02.2008;
24.10.2008;
28.11.2008;
23.01.2009;
11.02.2009;
20.03.2009;
27.11.2009;
17.12.2009;
26.03.2010;
28.05.2010;
21.06.2010;
14.09.2010;
21.01.2011;
25.03.2011;
10.05.2011;
07.06.2011;
15.07.2011; 02.09.2011; 21.10.2011; 15.11.2011; 12.12.2011; 30.03.2012.

Verbali del Consiglio di Presidenza del: 26.11.2003; 04.12.2003; 14.01.2004;
04.02.2004;
18.02.2004;
17.03.2004;
21.04.2004;
12.04.2004;
01.06.2004;
26.10.2004;
16.11.2004;
02.03.2005;
15.04.2005;
03.05.2005;
21.07.2005;
113
28.10.2005;
28.11.2005;
22.12.2005;
24.01.2006;
28.03.2006;
04.05.2006;
01.06.2006;
20.07.2006;
18.10.2006;
22.11.2006;
27.02.2007;
10.05.2007;
06.06.2007;
21.11.2007;
06.05.2009;
05.06.2009;
19.06.2009;
16.10.2009;
22.01.2010; 26.02.2010; 23.04.2010; 23.07.2010.
114
ALLEGATO 1
A.A. 1995-1996
Didattica
L’organizzazione dei corsi all’interno di ciascun semestre è la seguente:
Tabella n°1: corsi erogati 1° anno ordinamento quadriennale
I SEMESTRE
Matematica generale
Economia aziendale
Istituzioni di diritto privato
+ precorso di Matematica generale
II SEMESTRE
Istituzioni di diritto pubblico
Economia politica 1
Lingua inglese (idoneità)
Fonte: verbali CTO
Risultati esami
Tabella n° 2: risultati degli esami
Esami superati
N°studenti
0
16
1
22
2
24
3
50
4
106
5
32
Fonte: verbali CTO
115
A.A. 1996-1997
Il Comitato delibera l’organizzazione dei corsi come segue:
Tabella n° 3: corsi erogati 1° e 2° anno ordinamento quadriennale
1°ANNO
2°ANNO
I Semestre
I semestre
Lingua inglese
Ragioneria generale ed applicata
Economia aziendale
Statistica
Matematica generale
Istituzioni di diritto privato
Conoscenze informatiche di base
II Semestre
II Semestre
Economia politica 1
Organizzazione aziendale
Istituzioni di diritto pubblico
Economia politica 2
Storia economica
Matematica finanziaria
Fonte: verbali CTO
Risultati esami
Tabella n°4: risulti esami 1° e 2° anno ordinamento quadriennale
Dei 303 studenti del 1° anno
Dei 246 studenti del 2° anno
N°
%
N°
%
6.27
8
3.25
7.26
12
4.87
10.89
9
3.65
18.48
10
4.06
32.34
13
5.28
24.75
18
7.31
Hanno superato 19
0 esami
Hanno superato 22
1 esame
Hanno superato 33
2 esami
Hanno superato 56
3 esami
Hanno superato 98
4 esami
Hanno superato 75
116
5 esami
Hanno superato
34
13.82
21
8.53
43
17.47
38
15.44
27
10.97
13
5.28
6 esami
Hanno superato
7 esami
Hanno superato
8 esami
Hanno superato
9 esami
Hanno superato
10 esami
Hanno superato
11 esami
Non sono state considerate le idoneità di Lingua inglese e di Conoscenze informatiche di
base
Fonte: verbali CTO
A.A. 1997-1998
I corsi sono così organizzati:
Tabella n°5: organizzazione didattica ’97-‘98
1°ANNO
2°ANNO
3°ANNO
Economia aziendale
Istituzioni di diritto privato
Diritto commerciale
Matematica generale
Ragioneria
I Semestre
generale
applicata
ed Metodologie
e
determinazioni quantitative
d’azienda
Lingua inglese (idoneità)
Statistica
Scienza delle finanze
Economia politica 2
Economia e direzione delle
Conoscenze informatiche di
base (idoneità)
II Semestre
Economia politica 1
imprese
Istituzioni di diritto pubblico
Matematica finanziaria
Politica economica
Storia economica
Organizzazione aziendale
Statistica economica
Fonte: verbali CTO
117
Risultati esami
Tabella n°6: risultati esami ’97-‘98
N°esami
1°ANNO
2°ANNO
3°ANNO
superati
In corso
Fuori corso
In corso
Fuori corso
0
45
1
3
1
1
29
6
1
2
52
12
2
3
69
15
4
4
90
25
3
1
5
56
15
7
1
28
6
10
47
7
8
8
40
1
15
9
63
2
21
10
31
22
11
9
21
2
6
7
1
12
27
13
37
14
19
15
15
16
9
17
4
TOT
342
3
294
34
210
Fonte: verbali CTO
A.A. 1998-1999
Didattica
L’organizzazione dei corsi per i primi 3 anni rimane la stessa illustrata precedentemente.
Tabella n°7: corsi erogati 4°anno ordinamento quadriennale
4°ANNO
I Semestre
Economia delle aziende pubbliche
Diritto amministrativo: base
118
Serie storiche economiche
Finanza aziendale: strategie e metodi di valutazione
Diritto tributario
Revisione aziendale
Economia degli intermediari finanziari
Organizzazione sistemi informativi aziendali
Diritto privato internazionale
Programmazione e controllo
Strategie d’impresa: imprenditorialità
II Semestre
Economia sanitaria
Diritto amministrativo: per l’economia
Diritto del mercato finanziario
Lingua Tedesca/Spagnola
Matematica per l’economia: modelli dinamici e ottimizzazione
Finanza aziendale: struttura finanziaria d’impresa
Politica economica: i mercati del lavoro europeo
Tecnica professionale
Economia Politica: settore non profit
Design e comunicazione
Organizzazione e gestione delle risorse umane
Statistica aziendale marketing research
Fonte: verbali CDF
Risultati esami
Tabella n°8: risultati esami ’98-‘99
1° Anno
In corso
2° Anno
Fuori
In corso
corso
Economia
240
aziendale
(23.82)
4(23.50)
3° Anno
Fuori
In corso
corso
4° Anno
Fuori
corso
310
48
248
214
(24.47)
(21.85)
(24.52)
(24.36)
119
Economia
213
politica I
(25.56)
295
43
248
214
(23.17)
(21.53)
(23.24)
(23.00)
291
39
245
208
(23.73)
(21.59)
(23.41)
(23.70)
272
37
249
212
(22.41)
(20.70)
(23.20)
(22.62)
157
22
164
160
202
26
179
151
304
49
238
185
(26.20)
(24.41)
(26.19)
(26.51)
Economia
83
7 (23)
221
199
politica II
(24.94)
(23.78)
24.58)
Istituzioni
di 212
diritto pubblico
(24.42)
Matematica
179
generale
(23.33)
Informatica
95
Lingua inglese
123
Storia
208
economica
(25.65)
Istituzioni
di
1 (18)
3 (23.67)
1 (23.00)
1
3 (27.67
(
209
28
205
197
diritto privato
(22.51)
(21.18)
(23.01)
(23.31)
Matematica
147
5
195
188
finanziaria
(24.64)
(21.20)
(24.66)
(23.68)
Organizzazione
131
11
154
169
aziendale
(24.64)
(21.73)
(23.99)
(24.83)
Ragioneria
188
234
207
( 26
25.20)
(22.85)
(24.66)
(25.15)
157
6
206
189
(25.13
(23.83)
(25.26)
(25.21)
Diritto
98
120
commerciale
(22.65)
(23.73)
63
111
(26.17)
(25.99)
121
161
(23.98)
(24.29)
Politica
88
128
economica
(25.48)
825.20)
126
168
finanze
(24.13)
(24.17)
Statistica
71
121
Statistica
Economia
e
direzione
imprese
Metodologie
Scienza
delle
120
economica
(24.41)
Analisi
(24.55)
1 (30
finanziaria
Diritto
14
amministrativo:
(26.43)
base
Diritto
15
amministrativo:
(26.6)
per l’economia
Diritto
15
internazionale
(27.27)
privato
Diritto mercato
33
finanziario
(28.48)
Diritto tributario
50
(25.20
Economia delle
36
aziende e delle
(26.33)
amm. Pubbliche
Economia
27
intermediari
(25.30)
finanziari
Economia
47
politica:
(26.68)
incertezza
e
informazione
Economia
6
politica: settore
(28.83)
non profit
Economia
21
politica: settore
(28.67)
della finanza
Economia
22
sanitaria
(26.82)
121
Finanza
34
aziendale
:
strategie
e
(28.38)
metodi
Finanza
17
aziendale:
(28.18)
struttura
finanziaria
Marketing:
60
management and
(26.40)
consumer
Matematica per
17
l’economia
(29.00)
Organizzazione
58
dei
(27.48)
sistemi
informativi
Organizzazione
14
e gestione delle
(27.36)
risorse umane
Politica
22
economica:
mercati
i
(27.05)
del
lavoro europeo
Programmazione
42
e controllo
(28.19)
Revisione
25
aziendale
(25.00)
Serie
5
storiche
economiche
(27.000
Statistica
5
aziendale:
(28.60)
marketing
research
Strategie
30
122
d’impresa:
(28.37)
imprenditorialità
Tecnica
6
professionale
(28.67)
Tecnica
36
professionale
(27.44)
Fonte: verbali CDF
Progetto Erasums/Socrates
Gli scambi effettuati i questo anno accademico sono i seguenti:
Tabella n°9: riassunto scambi effettuati ’98-‘99
Istituzione partner
Stato
Numero di scambi
Universidad de Vigo
Spagna
2
Groupe Avenir ESC(Tours, Francia
7
Poitiers,Clemont-Ferrand,
Lille)
Francia
2
Versailles- Francia
2
Hohenheim, Germania
2
Poitiers
Université
de
St.Quentin
Universitaet
Stuttgartt
TOT
15
Fonte: verbali CDF
A.A. 1999-2000
Didattica
I corsi dei primi 3 anni sono gli stessi esposti precedentemente, mentre per il 4° anno
l’organizzazione è la seguente:
Tabella n°10: corsi erogati 4°anno ordinamento quadriennale
4°ANNO
I Semestre
- Diritto tributario
- Diritto amministrativo: base
123
- Finanza aziendale: strategie e metodi di valutazione
- Matematica per l’economia
- Economia politica: regolamentazione e concorrenza nei mercati(solo fino al 6.11.99)
- Revisione aziendale
- Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche
- Economia dell’ambiente: le politiche(solo fino al 6.11.99)
- Organizzazione dei sistemi informativi aziendali
- Diritto internazionale privato
- Programmazione e controllo
- Strategia d’impresa: imprenditorialità
- Economia delle aziende di credito (solo dal 13.11 al 23.12)
- Storia del pensiero economico (solo dal 13.11 al 23.12)
- Marketing relazionale( solo dal 13.11 al 23.12)
II Semestre
- Marketing: management and consumer behaviour (dal 01.05.2000 al 31.05.2000)
- Statistica aziendale : marketing research(da 17.05.2000 al 28.05.2000)
- Economia sanitaria(dal 28.02 al 20.04)
- Diritto amministrativo: per l’economia(dal 28.02 al 27.05)
- Diritto del mercato finanziario(dal 28.02 al 20.04)
- Tedesco/Spagnolo
- Diritto fallimentare( dal 28.02 al 08.04)
- Tecnica professionale: nascita sviluppo e aggregazione d’impresa (dal 28.02 al 20.04)
- Politica economica: i mercati del lavoro in Europa
- Serie storiche economiche e finanziarie( dal 3.05 al 9.06)
- Economia dei mercati mobiliari( dal28.02 al 20.04)
- Strategia e politica aziendale: business plan(dal 28.02 al 20.04)
- Economia delle aziende di credito( dal 28.02 all’8.04)
- Analisi finanziaria (dal 13.03 al 09.06)
- Finanza aziendale:strategia finanziaria d’impresa (dal 28.02.all’8.04)
- Economia politica: settore non profit( dal28.02 al 20.04)
- Economia politica: incertezza e informazione
124
- Seminari di matematica computazionale( 5 seminari che cominciano il 31.03.2000)
- Organizzazione e gestione delle risorse umane
- Design comunicazione tra arte e mestiere(causa impegni inderogabili non ha potuto tenere il
corso quest’anno)
Fonte: verbali CDF
Cicli d’incontri:
-
Finanza computazionale: professoressa Antonella Basso
-
Tedesco per il management: professor Giuseppe Berno
-
Spagnolo per il management: professor Lucio Basalisco
Risultati degli esami
Tabella n°11: risultati esami ’99-‘00
N°
esami 1° Anno
2° Anno
3° Anno
4° Anno
superati
Regolare
Fuori
Regolare
corso
Fuori
corso
0
44
3
1
1
51
11
3
2
172
13
1
3
1
13
7
1
4
1
17
17
1
5
1
30
14
5
6
29
15
7
2
7
52
4
16
3
8
104
3
25
7
2
38
3
6
9
2
1
10
1
32
8
3
11
1
31
10
1
12
32
13
5
13
53
17
8
44
21
8
1
29
8
29
10
14
15
16
1
125
17
25
18
20
8
19
23
21
20
22
21
21
10
22
18
1
22
22
23
1
TOT
270
273
67
287
245
166
Fonte: verbali CDF
A.A. 2000-2001
Didattica
Tabella n°12: 1° anno “3+2”
1° ANNO
CREDITI
Diritto privato
8
Economia aziendale
8
Economia politica 1
8
Informatica
5
Istituzioni di diritto pubblico
5
Lingua inglese
5
Matematica
8
Organizzazione aziendale
5
Statistica
5
Storia economica
3
TOT
60
Fonte: verbali CDF
Tabella n°13: 2° anno “3+2”
SECONDO ANNO
CREDITI
I Semestre
Diritto commerciale
8
Economia politica II
5
Finanza aziendale
5
Informatica
3
126
Lingua straniera
7
Ragioneria
8
II Semestre CLEC
Scienza delle finanze
5
Economia degli intermediari finanziari
3
Lingua straniera
3
Metodi quantitativi per l’analisi finanziaria 3
Politica economica
5
Tecnica bancaria
5
TOT
60
II Semestre CLEA
Economia e gestione delle imprese
5
Lingua straniera
4
Programmazione e controllo
5
Statistica aziendale
5
Tecnica bancaria
5
TOT
60
Fonte: verbali CDF
Tabella n°14: 3° anno “3+2”
TERZO ANNO
CREDITI
Stage
9
Tesi
11
Indirizzo banca e finanza CLEC
Diritto bancario e del mercato finanziario
5
Corporate finance
5
Economia delle aziende di credito
5
Asset management
5
Economia dei mercati monetari e finanziari
5
Finanza aziendale: strategie e metodi
5
Tot
30
Indirizzo Economia e Diritto CLEC
Diritto amministrativo
5
Diritto della comunità europea
5
127
Diritto tributario
5
Diritto fallimentare
5
Economia industriale e Antitrust
5
Programmazione e controllo
5
Tot
30
Indirizzo aziendale CLEA e management
CLEA in via di definizione
PER CHI SI FERMA AL TRIENNIO 10
CREDITI FRA
Analisi finanziarie
Diritto del lavoro
Diritto amministrativo per l’economia
Ricerca operativa
Gestione informatica dei dati aziendali
Diritto internazionale privato
Economia ambientale
Economia delle aziende pubbliche
Economia del mercato mobiliare
Economia sanitaria
Economia
politica:
incertezza
e
informazione
Economia politica: no profit
Marketing relazionale
Marketing:
management
and
custode
behaviour
Metodologie : analisi dei costi
Metodologie: metodologie
Organizzazione risorse umane
Organizzazione sistemi informative
Ottimizzazione
Politica economica: I mercati del lavoro
europei
Revisione aziendale
Serie storiche economiche
Statistica aziendale: marketing research
128
Strategia
e
pianificazione
aziendale:
business plan
Strategie d’impresa: imprenditorialità
Tecnica professionale
Fonte: verbali CDF
Dati sugli esami
Di seguito si presentano i dati relativi al numero di esami superati, divisi per ciascuna coorte.
Tabella n°15: risultati esami ’00-‘01
N°
esami 1995/96
1996/97
1997/98
1998/99
1999/00
2000/2001
superati
0
17
16
35
22
20
18
1
9
14
15
13
13
12
2
6
4
9
14
6
8
3
6
10
13
7
7
13
4
5
11
3
6
9
14
5
6
6
10
5
10
32
6
2
6
6
9
7
42
7
2
6
10
10
11
57
8
1
7
9
9
18
14
9
2
2
9
14
43
19
10
3
2
5
22
39
21
11
3
7
10
17
101
25
12
4
4
12
13
13
2
5
7
17
14
4
4
9
22
15
3
3
10
20
16
3
7
12
24
17
4
10
16
72
18
3
5
19
4
19
8
8
13
20
9
16
17
21
8
7
17
22
169
161
112
129
6
23
4
1
1
24
TOT
285
325
380
320
284
277
Fonte: verbali CDF
A.A. 2001-2002
Didattica
Nella seduta del 22.11.2001 il Consiglio approva l’istituzione di 3 corsi di laurea specialistica
in: Banca e Finanza, Economia e Diritto, Economia e Organizzazione/Management.
L’organizzazione del 2° anno dei Corsi di Laurea triennale è la seguente:
Tabella n°16: corsi erogati 2° anno “3+2”
I Semestre
Crediti
Diritto commerciale
8
Economia politica 2
5
Ragioneria generale ed applicata
8
Economia degli intermediari finanziari
5
Lingua
straniera
(spagnolo,
tedesco 5
francese)
II Semestre
Informatica HTML e Java
5
CLEC
Economia politica: economia industriale e 5
dei settori produttivi
Economia politica: introduzione alla finanza
5
Politica economica
5
Statistica economica
6
Scienza delle finanze
5
CLEA
Economia e gestione delle imprese
5
Marketing
5
Programmazione e controllo
5
Statistica aziendale
6
Economia internazionale
5
Fonte: verbali CDF
130
A.A. 2002-2003
Di seguito si presenta l’organizzazione della didattica con riferimento al 3° anno dei Corsi di
Laurea triennale; si tralascia la descrizione degli anni precedenti poiché rimane invariata
rispetto a quella esposta precedentemente.
Tabella n°17: 3° anno ordinamento “3+2” CLEA
CREDITI
Percorso Aziendale:
Metodologie e determinazioni quantitative 5
d’azienda
Organizzazione delle risorse umane
5
Strategia d’impresa
5
Strategia e politica aziendale: business plan 5
Economia ambientale
5
Stage
10
Tesi
10
Due esami a scelta
10
Organizzazione e gestione delle risorse 5
umane
TOT
60
Fonte: verbali CDF
Tabella n°19: 3°anno ordinamento “3+2” CLEA+ CLEC
CREDITI
Percorso Business(in inglese) con tesi in
inglese e possibile stage all’estero
Business context
5
Analysis and management information
5
Operations
5
Strategic development of enterprise
5
Management in organizations
5
Stage
10
Tesi
10
Due esami a scelta
10
131
55
TOT
Percorso economico politico
5
Econometria applicata
Economia
politica:
incertezza
e 5
informazione
Politica economica: economia del lavoro
5
Economia politica: economia delle reti
5
Matematica
per
l’economia:
fenomeni 5
macroeconomici
Economia sociale e del settore non profit
5
Tesi
10
Stage
10
2 esami a scelta
10
TOT
60
Fonte: verbali CDF
Tabella n°20: 3°anno ordinamento “3+2” CLEC
CREDITI
Percorso Banca e finanza
Finanza aziendale
Economia
5
degli
intermediari 5
finanziari:sistema bancario
Metodi
econometrici
per
l’analisi 5
finanziaria
Economia
dei
mercati
monetari
e 5
finanziari
Diritto bancario e del mercato finanziario
5
Stage
10
Tesi
10
Due esami a scelta
10
Metodi economici per l’analisi finanziaria
5
TOT
60
Percorso economia e diritto
Diritto tributario
5
132
Diritto fallimentare
5
Diritto del lavoro
5
Analisi e contabilità dei costi
5
Revisione aziendale
5
Stage
10
Tirocinio
10
Tesi
10
Diritto fallimentare
5
TOT
60
Fonte: verbali CDF
Tabella n°21: esami a scelta comuni ai due CLT
ESAMI A SCELTA
CFU
Economia applicata
5
Economia politica: incertezza e informazione
5
Politica economica: economia del lavoro
5
Economia politica: economia delle reti
5
Fonte: verbali CDF
A.A. 2003-2004
Didattica
Per quanto riguarda le lauree specialistiche, l’organizzazione del primo anno di corso è la
seguente:
Tabella n°22: CLS in “Economia e Direzione Aziendale”
Esame
Crediti
Economia politica 3
8
Economia aziendale 2
8
Diritto commerciale 2
8
Matematica per le decisioni economiche
5
Economia politica industriale
5
Metodi statistici per le applicazioni aziendali
5
Sistema di elaborazione delle informazioni: 5
operation management
Strategia d’impresa: processo strategico
6
133
Ricerca operativa
5
Diritto internazionale privato
5
Stage( 2° anno II semestre dopo avere 20
raggiunto i 75 crediti)
Fonte: verbali CDF
Tabella n°23: CLS in “Economia e Diritto”
Esame
Crediti
Economia politica 3
8
Economia aziendale 2
8
Diritto commerciale 2
8
Matematica per le decisioni economiche
5
Principi di procedura civile
5
Diritto tributario 2
5
Diritto internazionale privato
5
Tecnica professionale
5
Stage(II semestre del 2°anno e 75 crediti)
10
Fonte: verbali CDF
Tabella n°24: CLS in “Banca e Finanza”
Esame
Crediti
Statistica economica per la finanza
5
Matematica
per
l’economia:
finanza 10
quantitativa
Economia politica per la finanza
10
Teoria della finanza
6
Diritto del mercato finanziario II
5
Economia aziende di assicurazione
5
Finanza aziendale 2
10
Economia delle aziende di credito(Zen)
6
Stage ( 2°anno II semestre dopo avere 20
raggiunto 75 crediti )
Fonte: verbali CDF
134
A.A. 2004-2005
Viene temporaneamente sospeso il percorso Business del 3°anno di laurea triennale e ne viene
attivato uno in “Economia e management pubblico” così articolato:
Tabella n°25: CLEA+CLEC 3° anno - Economia e management pubblico
Insegnamento
Crediti
Diritto amministrativo
5
Economia sanitaria
5
Economia
delle
aziende
e
delle 5
amministrazioni pubbliche
Organizzazione e gestione delle risorse 5
umane
Economia politica settore non profit
5
Fonte: verbali CDF
Tabella n°26: esami a scelta CLT
Insegnamento
CFU
Lingua francese
5
Lingua tedesca
5
Lingua spagnola
5
Storia economica dell’impresa
5
Matematica per le decisioni della finanza 5
aziendale
Fonte: verbali CDF
Per quanto riguarda le lauree specialistiche, la struttura dei corsi è la seguente:
Tabella n°27: corsi erogati CLS 2°ANNO-Banca e Finanza
Insegnamento
CFU
Serie storiche finanziarie
6
Finanza internazionale
5
Sistemi
informatici:
management
della 5
tecnologia
Organizzazione aziendale: comportamento 7
organizzativo
Esami opzionali
10
Fonte: verbali CDF
135
Tabella n°28: corsi erogati CLS 2°ANNO-Econnomia e direzione aziendale
Insegnamento
CFU
Marketing II
8
Economia e gestione delle imprese II
3
Organizzazione aziendale: comportamento 4
organizzativo
Organizzazione
della
produzione
(ex 5
management della tecnologia)
Esami opzionali
10
Fonte: verbali CDF
Tabella n°29: corsi erogati CLS 2°ANNO-Economia e Diritto
Insegnamento
CFU
Diritto industriale
5
Business plan II
8
Analisi e valutazione dei rischi
5
Scienza delle finanze II
5
Esami opzionali
10
Fonte: verbali CDF
Tabella n°30: CLS Esami Opzionali
Insegnamenti
Corso di laurea
CFU
Diritto amministrativo europeo Economia e diritto
5
dell’economia
Diritto tributario III
Economia e diritto
Diritto dei consumatori e degli Economia
utenti
Matematica
finanza
e
5
direzione 5
aziendale
per
l’economia: Banca e finanza
5
quantitativa(corso
progredito)
Economia delle reti
Economia
e
direzione 5
aziendale
136
Attori
e
sistemi
economici Economia
e
internazionali
aziendale
Economia del mercato mobiliare
Banca e finanza
direzione 5
Analisi e valutazione dei rischi
5
5
aziendali
Bilancio consolidato modulo A e
5
modulo B
Diritto internazionale privato
Economia e diritto
Finanza per lo sviluppo e la Banca e finanza
5
5
ristrutturazione aziendale: modulo
A+B
Fonte: verbali CDF
A.A. 2005-2006
Dati sugli esami
Di seguito si presenteranno alcune tabelle comprensive di dati sugli esami sostenuti dagli
studenti di ogni coorte.
Tabella n°31: risultati esami Coorte 2001-2002
1°Anno
0 CFU
2,2 %
> 40 CFU
78,4%
2° Anno
0 CFU
0,5%
> 80 CFU
79,4%
3° Anno
0
0%
121-150 CFU
13,6%
> 150 CFU
70,9%
Media voto
23,93
23,94
24,26
2°Anno
3°Anno
Fonte: verbali CDF
Tabella n°32: risultati esami Coorte 2002-2003
1°Anno
0 CFU
0,4%
> 40 CFU
86,5%
137
0 CFU
0%
> 80 CFU
83%
0 CFU
0%
121-150 CFU
11,1%
> 150 CFU
72,1%
Media voto
24,12
24,16
24,43
2°Anno
3°Anno
Fonte: verbali CDF
Tabella n°33: risultati esami Coorte 2003-2004
1°Anno
0 CFU
2,1%
> 40 CFU
76%
0 CFU
0%
> 80 CFU
78,2%
0
121-150 CFU
>150 CFU
Media voto
24,43
24,32
Fonte: verbali CDF
Tabella n°34: risultati esami Coorte 2004-2005
1°Anno
0 CFU
2,9%
>40 CFU
74,5%
2°Anno
3°Anno
Fonte: verbali CDF
È inoltre interessante confrontare l’andamento della coorte della Facoltà di Economia rispetto
all’andamento della medesima Coorte in tutto l’Ateneo.
Tabella n°35: risultati esami Coorte 2002-2003 Ateneo
1°Anno
0 CFU
11,2%
> 40 CFU
46,4%
2°Anno
0 CFU
1,4%
> 80 CFU
56,8%
3°Anno
138
0
0,3%
121-150 CFU
17,2%
>150 CFU
43,7%
Media voto
24,62
24,87
25,11
Fonte: verbali CDF
Tabella n°36: risultati esami Coorte 2003-2004 Ateneo
1°Anno
0 CFU
11%
> 40 CFU
47,4%
2°Anno
0 CFU
1,3%
> 80 CFU
56,3%
3°Anno
0
121-150 CFU
>150 CFU
Media voto
24,75
24,99
Fonte: verbali CDF
Dati sui laureati
Nella seguente tabella verrà illustrato il numero di laureati per coorte e sessione di laurea
Tabella n°37: riassunto laureati a.a. ’05-‘06
Coorte
Data di laurea
CLEA
2000-2001
Da Luglio 2003 109
CLEC
Totale
98
207
96
195
83
159
277
561
a Marzo 2006
2001-2002
Da
settembre 95
2003 a marzo
2006
2002-2003
Da luglio 2004 a 76
marzo 2006
Totale
Coorte
284
Data
di CLEDA
CLED
CLBF
Totale
17
8
62
laurea
2003-2004
Da
luglio 37
139
2005 a marzo
2006
Fonte: verbali CDF
A.A. 2006-2007
Il Consiglio approva di effettuare alcune modifiche agli insegnamenti erogati nel presente
anno accademico. Di seguito se ne presenta una breve sintesi:
CLS Economia e direzione aziendale
-
Al 1°ANNO al posto di “Diritto Internazionale Privato” viene inserito il corso
di “Diritto Bancario e del Mercato Finanziario”.
CLS Economia e diritto:
-
al 2° ANNO cambiano: “Diritto Industriale” e “Analisi e Valutazione dei
Rischi” con “Diritto Commerciale: i contratti” e “Organizzazione Aziendale:
PMI”.
-
Al 1°ANNO viene tolto “Diritto Internazionale Privato” e si aggiungono:
“Bilancio Consolidato”(5 crediti), “Analisi e Valutazione Rischi” (5 crediti),
“Diritto Industriale” (5 crediti).
Tra gli opzionali si aggiunge: “Gestione integrata della sostenibilità e responsabilità sociale
d’impresa”.
Erasums/ISPM
Il programma ISPM quest’anno avrà una durata maggiore, 5 settimane dal 20 luglio al 26
agosto, presso Dearborn e non più al campus di Ann Arbor. Gli studenti che partecipano al
programma sono 30, di cui 22 dell’Università di Padova e 8 dell’Università di Venezia e
seguiranno i medesimi corsi erogati l’anno precedente.
Per quanto riguarda il progetto Erasmus, il professor Arnaldo Camuffo viene nominato
Referente didattico per la mobilità internazionale con il compito di rivedere e promuovere le
attività di scambio (nel periodo 2007-2013 vi è l’obiettivo ambizioso di raddoppiare gli
scambi esistenti in questo momento).
Viene inoltre rinnovato l’accordo per il dual degree con la Manchester Metropolitan
University-Business School.
140
Dati sui laureati
Tabella n°38: laureati a.a. ’06-’07
Coorte
In corso
2004-2005
139
Primo anno fuori corso
2003-2004
48
Fonte: statistiche MIUR
A.A. 2007-2008
Didattica
Nella delibere del 20 agosto e del 5 ottobre il Preside illustra le proposte di riforma dei Corsi
di Laurea e i Corsi di Laurea Magistrale ex DM 270. Il Consiglio approva unanime:

La proposta di istituzione di un Corso di Laurea in Economia e ManagementScienza dell’Economia e della Gestione aziendale L-18.
Tabella n°39: insegnamenti Coso di Laurea in Economia e Management
1° ANNO
CFU
Matematica generale
10
Economia aziendale
9
Economia politica 1
9
Ragioneria generale ed applicata
9
Istituzioni di diritto privato
9
Statistica
10
Lingua inglese (idoneità)
3
Informatica (idoneità)
3
TOT
62
2°ANNO
CFU
Diritto commerciale
9
Economia politica 2
9
Organizzazione aziendale
9
Marketing
9
Economia e gestione delle imprese
9
Teoria della finanza aziendale
9
141
Seconda lingua straniera
6
TOT
60
Indirizzo economia aziendale:
3°ANNO
CFU
Statistica aziendale
6
Economia industriale e strategie di mercato
6
Programmazione e controllo di gestione
6
Organizzazione e gestione delle risorse umane 6
Diritto tributario
6
Attività a libera scelta (max. 2 esami)
12
Prova finale
4
Stage
12
TOT
58
Indirizzo amministrazione e controllo:
3°ANNO
CFU
Statistica aziendale
6
Metodologie e determinazioni quantitative 6
d’azienda
Programmazione e controllo di gestione
6
Revisione aziendale
6
Diritto tributario
6
Stage
12
Attività a scelta (max. 2 esami)
12
Prova finale
4
TOT
58
Indirizzo economia e diritto:
2°ANNO
CFU
Diritto commerciale
9
Economia politica 2
9
142
Teoria della finanza e finanza aziendale
9
Scienza delle finanze
9
Economia degli intermediari finanziari
9
Diritto dell’economia
9
Seconda lingua
6
TOT
60
3°ANNO
CFU
Diritto del lavoro
6
Programmazione e controllo di gestione
6
Revisione aziendale
6
Diritto tributario
6
Politica economica
6
Attività a scelta
12
Stage
12
Prova finale
4
TOT
58
Indirizzo economia e finanza
2°ANNO
CFU
Diritto commerciale
9
Economia politica 2
9
Teoria della finanza e finanza aziendale
9
Scienza delle finanze
9
Economia degli intermediari finanziari
9
Diritto dell’economia
9
Seconda lingua
6
TOT
60
3°ANNO
CFU
Statistica economica
6
143
Metodologie e determinazioni quantitative
6
Matematica per l’economia e la finanza
6
Economia dei mercati monetari e finanziari
6
Metodi econometrici per l’analisi finanziaria
6
Stage
12
Attività a scelta
12
Prova finale
4
TOT
58
Indirizzo economia e management delle aziende e delle amministrazioni pubbliche:
2°ANNO
CFU
Diritto commerciale
9
Economia politica 2
9
Teoria della finanza e finanza aziendale
9
Scienza delle finanze
9
Economia degli intermediari finanziari
9
Diritto dell’economia
9
Seconda lingua
6
TOT
60
3°ANNO
CFU
Statistica aziendale
6
economia sanitaria
6
Economia
delle
aziende
e
delle 6
amministrazioni pubbliche
Economia delle istituzioni e del settore non 6
profit
Organizzazione e gestione delle risorse umane 6
Stage
12
Attività a scelta
12
Prova finale
4
TOT
58
144
Fonte: verbali CDF

La proposta di attivare un Corso di Laurea magistrale in Economia e Finanza- Classe
di lauree in Scienze dell’Economia- LM-56, comprensiva di due curricola:
Tabella n°40: insegnamenti Corso di Laurea Magistrale in Economia e Finanza
Curriculum Banca e Finanza
Curriculum Economia e Finanza Pubblica
Esame
CFU
Esame
CFU
10
Statistica economica
10
1°ANNO
Statistica economica
Matematica
l’economia
per 10
e
la
Matematica
per 10
l’economia
e
la
finanza 2
finanza 2
Economia politica per 10
Economia politica per 10
la finanza
la finanza
Economia
degli
Economia
degli 10
intermediari
intermediari finanziari
finanziari 2
2
Finanza 2
10
Finanza 2
10
Finanza aziendale 2
10
Scienza delle finanze: 6
teoria d’imposta(*)
Teoria
delle
scelte 4
collettive/economia e
finanza pubblica(*)
2°ANNO
Economia
del 9
mercato mobiliare
Informatica
per
Analisi delle politiche 9
pubbliche
la 9
Economia
delle 9
finanza
aziende pubbliche 2
Economia e finanza 9
Analisi e valutazione 9
internazionale
degli investimenti
Diritto dei mercati e 6
Diritto
degli
dell’economia
intermediari
pubblico 6
finanziari
Attività a libera scelta
12
Attività a libera scelta
12
145
Tesi
15
Test
15
Fonte: verbali CDF

La proposta di attivazione di un Corso di Laurea Magistrale in Economia e Direzione
Aziendale- Classe di Lauree in Scienze Economico-Aziendali- LM-77, comprensiva
di due curricola
Tabella n°41: insegnamenti Corso di Laurea Magistrale in Economia e Direzione Aziendale
Curriculum
Economia
Management
e Curriculum
amministrazione Note
finanza e controllo
Esame
CFU
Esame
CFU
10
Ragioneria
10
1°ANNO
Ragioneria
generale
e
generale
applicata 2
ed
applicata 2 (*)
Diritto
10
commerciale 2
Metodi e tecniche 6
di
misurazione
della
performance (*)
Metodi
6
matematici per la
Diritto
10
commerciale 2
(*)
corso
integrato
gestione
aziendale (*)
Metodi statistici 4
Metodi
6
per la gestione
matematici per la
aziendale (*)
gestione
aziendale
Economia
dei 8
contratti
e
Economia
dei 8
contratti
e
organizzazione
organizzazione
industriale
industriale
Comportamento
6
organizzativo (*)
Economia
degli 10
intermediari
finanziari 2
Strategia
6
Finanza aziendale 10
146
d’impresa (*)
2
Finanza
10
aziendale 2
2°ANNO
Marketing 2
9
Economia
del 9
mercato
mobiliare
Economia
e 9
Economia
finanza
finanza
internazionale
internazionale
Pianificazione
9
aziendale
Organizzazione
e 9
Pianificazione
9
aziendale
6
della produzione
Programmazione
6
e controllo 2
e dei materiali
Attività a libera 12
Attività a libera 12
(**)
scelta (**)
scelta (**)
esami
Tesi
15
Tesi
max
2
15
Fonte: verbali CDF

La proposta di attivare un Corso di Laurea Magistrale in Economia e Diritto- Classe
di Lauree in Scienze economico-aziendali- LM-77
Tabella n°42: insegnamenti Corso di Laurea Magistrale in Economia e Diritto
Corso
CFU
1 °ANNO
Ragioneria generale ed applicata 2
10
Diritto commerciale 2
10
Metodi matematici per la gestione aziendale
6
Economia dei contratti e organizzazione 8
industriale
Finanza aziendale 2
10
Scienza delle finanze: teoria dell’Imposta
4
Lingua inglese (idoneità)
1
Strategia d’impresa
6
2°ANNO
147
Diritto tributario 2
10
Diritto fallimentare e istituzioni di procedura 8
civile
Pianificazione aziendale
9
Stage
15
Attività a scelta
9
Tesi
15
Fonte: verbali CDF
Dati sui laureati
Tabella n°43: laureati a.a. ’07-‘08
Coorte
Laureati in corso
Laureati entro il primo anno
fuori corso
2005-2006
117
2004-2005
42
Fonte: statistiche MIUR
A.A. 2008-2009
Didattica
La riforma dell’ordinamento degli studi, esposta nello scorso anno accademico, entra in
vigore quest’anno.
Vengono inoltre attivati i seguenti insegnamenti per i corsi di laurea triennale:

Human resource management and International firms, 5 CFU

Monetary and fiscal policy in European Monetary Union, 5 CFU

Development economics, 5 CFU

International taxation rules, 5 CFU

Economics of networks and management of innovation, 5 CFU

International accounting, 5 CFU

Corporate governance and responsability, 5 CFU

Microeconomics, 5 CFU
Tali corsi potranno essere scelti anche dagli studenti dei corsi di laurea magistrale tra le
“libere attività a scelta degli studenti”.
148
Dati sui laureati
Tabella n°44: laureati a.a. ’08-‘09
Coorte
Laureati in corso
Laureati entro il primo
anno fuori corso
2006-2007
139
2005-2006
47
Fonte: statistiche MIUR
A.A. 2009-2010
Prova d’ammissione:
Un quadro di sintesi sugli studenti pre-immatricolati:
Tabella n°45: andamento pre-immatricolazioni
2005/2006
2006/2007
2007/2008
CLEC
545
566
587
CLEA
435
388
488
Corso
di
laurea
in
economia
2008/2009
2009/2010
1103
1265
1103
1265
e
management
TOTALE
980
954
1075
Fonte: verbale CDF
Nell’ambito del programma ISPM-Italian Segment si comunica che quest’anno, diversamente
dai precedenti, verrà erogato un unico corso da 9 CFU dal titolo “Principles of Marketing and
Behaviuor in Organizations”; referente di tale programma è nominato il professor Alberto
Alvisi. Per lo US-Segment viene nominato referente il professor Giacomo Boesso. Per quanto
riguarda lo US-Segment, i corsi erogati sono: Enterprenurial Marketing and Business
Planning (6CFU) e Management Skill Development (6CFU).
Per ciò che concerne il progetto Erasmus, viene nominato responsabile per la Commissione
per le Attività Internazionali e Responsabile Flussi Erasmus il professor Nicolò, il quale
comunica che nel presente anno accademico è previsto che la Facoltà ospiti circa 45 studenti.
Vengono inoltre rinnovati gli accordi per il riconoscimento del doppio titolo con la
Manchester Metropolitan Business School e con L’Ecole Superieure de Commerce de
Montpellier.
149
Tabella n°46: andamento Studenti Erasmus Incoming
a.a.
Studenti Erasmus Incoming
2006/2007
42
2007/2008
38
2008/2009
37
2009/2010
52
Fonte: verbali CDF
Dati sui laureati:
Tabella n°47: andamento lauree triennali a.a. ’09-‘10
Coorte
Laureati in corso
Laureati entro il primo anno
fuori corso
2007-2008
154
2006-2007
47
Fonte: statistiche MIUR
A.A. 2010-2011
ISPM/Erasmus
Per quanto riguarda il progetto Erasmus, viene nominato Rappresentante nella Commissione
per le Attività Internazionali e Responsabile Flussi Erasmus il professor Erich Battistin, il
quale comunica che la Facoltà ospiterà nel presente anno accademico 50 studenti stranieri. Per
ciò che concerne il progetto ISPM, vengono nominati: il professor Paolo Gubitta responsabile
dell’IT-Segment e il professor Giacomo Boesso responsabile per lo US-Segment. I corsi
erogati nello US Segment sono: Enterprenuership and Business Planning e Management
Skills Development, mentre per l’Italian Segment sono: Principles of Marketing e Behaviour
in Organizations.
Dati sui laureati
Tabella n°48: andamento laureati a.a. ’10-‘11
Coorte
Laureati in corso
Laureati entro il primo
anno fuori corso
2008-2009
2007-2008
137
27
Fonte: statistiche MIUR
150
151