MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE NEL LAVORO

UNIVERSITÁ DI CATANIA
------Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna)
(A.A. 2004-2005)
Corso di
PSICOLOGIA DEL LAVORO
Prof. G. SANTISI
MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE
NEL LAVORO
1
Un collegamento:
Le radici dell’O.D. sono ravvisabili in
quelle formulazioni teoriche, che
tentano di risovere il problema
dell’integrazione tra individuo e
organizzazione. (Maslow, 1954; Mc
Gregor, 1960; Likert, 1961).
2
L’iceberg organizzativo
Struttura e ruoli
hard
FORMALE RAZIONALE VISIBILE
tecnologia
Prodotti
Impianti
Mercati
Risorse
finanziarie
Atteggiamenti
Sentimenti
soft
Ideologia
INFORMALE EMOTIVA SOMMERSA
Valori
Cultura
Norme
Identita’
3
Un passo indietro: Taylor
Taylor riteneva che la motivazione dei
lavoratori fosse dovuta prevalentemente dal
loro interesse per il denaro.
Veniva ipotizzato che la maggior parte delle
situazioni soddisfacenti fossero quelle nelle
quali i lavoratori avessero potuto ottenere una
dignitosa retribuzione ma senza sforzo
eccessivo.
4
La risposta di Elton Mayo
Il gruppo di ricercatori guidato da E. Mayo iniziarono a
condurre una serie di studi sull’affaticamento dei
lavoratori della Western Electric Company di
Hawthorne (Chicago).
L'attenzione fu indirizzata sul "significato del lavoro“,
mettendo da parte il legame tra motivazione e
retribuzione e l'importanza di quest'ultima come
elemento di soddisfazione.
L’impostazione inadeguata degli “esperti del
rendimento lavorativo” fu messa in evidenza dalle
ricerche sul campo” che manifestarono l’importanza
determinante delle strutture e delle situazioni sociali,
delle immagini e degli atteggiamenti correlativi.
5
Mayo: l’intervento e le scoperte
1) l’uomo e’ motivato da bisogni di natura sociale, ed
ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di
identita’ personale;
2) In conseguenza della rivoluzione industriale e della
razionalizzazione del lavoro, il lavoro stesso
appare privo di significato; questo e’ da ricercare
nei rapporti sociali che si formano sul lavoro;
3) Il lavoratore e’ piu’ influenzato dalla forza sociale
del suo gruppo che non dagli incentivi
4) Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in
cui il suo superiore sa rispettare I suoi bisogni
sociali e soddisfare il suo bisogno di essere
accettato;
6
Mayo: le conclusioni
La conclusione è la seguente:
“se il dipendente puo’ aspettarsi dalla
partecipazione alla vita dell’azienda la
soddisfazione di alcuni suoi bisogni emotivi, può
sentirsi anche moralmente partecipe e impegnato
nello sforzo aziendale. Da parte sua l’azienda può
aspettarsi un grado maggiore di lealtà, di impegno
e di identificazione con gli scopi organizzativi-”
Al contario, se la Direzione crea una situazione in
cui i dipendenti si sentono frustrati ne consegue
che essi si costituiranno in gruppi in cui “le norme
di condotta saranno in opposizione con gli scopi
aziendali.”
7
Le successive indagini (1)
Agli inizi degli anni '30 si svolsero numerosi studi su
larga scala, prevalentemente di tipo esplorativo, volti a
rilevare quali fossero le variabili correlate alla
soddisfazione lavorativa.
Unbrock (1934) scoprì l’esistenza di una importante
differenza negli atteggiamenti delle persone in relazione
al livello gerarchico ricoperto all'interno
dell'organizzazione.
Hoppock (1935), a seguito delle sue ricerche, concluse
che sia i fattori sociali (il tipo di supervisione e le
relazioni con gli altri lavoratori) sia la natura intrinseca
del lavoro, oltre che alcuni fattori estrinseci, (l'orario e
retribuzione) contribuiscono a determinare la
8
soddisfazione lavorativa.
La soddisfazione lavorativa: una
definizione
Secondo Locke (1967) la soddisfazione
lavorativa è un sentimento di piacevolezza
derivante dalla percezione che l'attività
professionale svolta consente di soddisfare
importanti valori personali connessi al lavoro.
9
Le componenti della soddisfazione
lavorativa
Le componenti principali della soddisfazione
lavorativa sono riconducibili alle seguenti tre
dimensioni (Avallone, 1997):
- valori personali connessi al lavoro;
- l’importanza attribuita a questo;
- la percezione.
In generale può rivelarsi una netta differenza
tra “soddisfazione lavorativa”, “morale” e
“coinvolgimento nel lavoro”.
10
Il morale ed il coinvolgimento nel lavoro
La letteratura distingue tra questi due concetti
e la soddisfazione lavorativa:
• il morale è più orientato verso un concetto
esplicativo di una reazione di gruppo ed
include il livello generale di soddisfazione ed
il desiderio di trovarsi all’interno di una certa
organizzazione.
• Il coinvolgimento nel lavoro si riferisce al
grado in cui una persona viene assorbita dal
proprio lavoro, che potrebbe essere ritenuto
soddisfacente o insoddisfacente a seconda
11
del risultato di tale coinvolgimento.
Le cause dell 'insoddisfazione
lavorativa
Secondo Avallone (1997) diverse possono essere
le cause deIl’ insoddisfazione lavorativa.
Una prima fonte di insoddisfazione si riferisce al
contenuto del lavoro, alla natura del compito, alle
sue concrete modalità di svolgimento e
all'ambiente fisico in cui esso si svolge.
Una seconda categoria si riferisce invece
all'ambiente sociale nel quale il lavoratore opera e
alla dinamica dei ruoli organizzativi,
La terza categoria di fonti di insoddisfazione è
legata a variabili riconducibili alle differenze
individuali.
12
Le conseguenze dell 'insoddisfazione
lavorativa
Le cause possono ricondursi
fondamentalmente alle quattro categorie
seguenti:
• problemi di equilibrio psico-fisico;
• assenteismo e turnover;
• sentimento di appartenenza
all'organizzazione;
• abbassamento della performance13
Le teorie motivazionali

teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni)
 Teoria di Maslow (la gerarchia dei bisogni)
 Teoria di McClelland (achievement, potere)
 Teoria di Herzberg (fattori igienici e motivanti)

teorie del processo
(relative al collegamento fra bisogni e
comportamento organizzativo)
 Teoria dell’aspettativa-valenza
 Teoria del goal setting
 Teoria dell’equità percepita
 Teoria della cittadinanza organizzativa
14
I modelli orientati al contenuto: le
implicazioni sulla progettazione
I modelli contenutistici rivelano due
importanti implicazioni:
 Orientano l’attenzione dal contesto
organizzativo al contenuto del
lavoro

Favoriscono interventi sulle
mansioni (rotazione, allargamento,
arricchimento)
15
Maslow (1): I bisogni
AUTO
REALIZZAZIONE
STIMA
APPARTENENZA
SICUREZZA
FISIOLOGICI
Carenza di un
“oggetto” desiderato,
talché la persona
orienta il suo
comportamento per
raggiungerlo o per
soddisfare il relativo
bisogno
Maslow (1954)
16
Maslow (2): la dinamica
Le regole di funzionamento della
gerarchia:
 un
bisogno soddisfatto cessa di
essere motivante
 un bisogno non diviene motivante
finché non sono soddisfatti, anche
se non completamente, i bisogni di
ordine inferiore
17
Maslow (3): implicazioni e critiche






gestione del sistema di ricompense
lettura evoluzionistica dei bisogni umani nel
lungo periodo
teorie organizzative e bisogni umani
analisi empiriche dei bisogni
fissazione a un certo livello in presenza di
frustrazione
articolazione dei bisogni (distinguibilità e
quindi gerarchicizzazione)
18
La Motivazione come spinta innata:
McClelland (1)
Relazione tra: riuscita reale dei soggetti e
proiezione del bisogno di autorealizzazione.
La persona motivata all’autorealizzazione
cerca di porsi una meta ambiziosa: la
riuscita ha valore intrinseco, e vale assai
piu’ che il guadagno economico
19
La Motivazione come spinta innata:
McClelland (2)

achievement
 bisogno di realizzare e di dimostrare competenza e
padronanza
 responsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei
risultati)
 tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ad assumere rischi
calcolati
 desiderio di feedback chiari e diretti

potere
 bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri;
bisogno di avere impatto, di essere influente

affiliazione
 desiderio di essere amati ed accettati
20
Il modello di Herzberg (1959)
Si fonda sull’esistenza di due dimensioni:
- I Fattori igienici
- I Fattori motivanti
Le cause d’insoddisfazione si legano ad una serie di fattori distinti
dai fattori che erano all’origine esperienze positive.
• I FATTORI D’INSODDISFAZIONE (“FATTORI IGIENICI O DI
MANTENIMENTO”):
includono le politiche dell’azienda, la retribuzione, le relazioni, le
condizioni fisiche di lavoro: dunque il contesto organizzativo
• I FATTORI DI SODDISFAZIONE (“FATTORI MOTIVANTI”):
sono legati alla natura intrinseca del lavoro, alla responsabilita’ al
riconoscimento professionale: dunque ai contenuti del lavoro
21
Herzberg (2)

i fattori che portano alla soddisfazione sono diversi
dai fattori che portano alla insoddisfazione

soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti
opposti
Fattori motivanti
Fattori igienici
achievement
politiche di impresa
riconoscimento
supervisione tecnica
lavoro in sé
relazioni interpersonali
responsabilità
condizioni di lavoro
avanzamento
retribuzione
possibilità di carriera
status
sicurezza del posto
22
Herzberg (3)
Il modello non segue questa dinamica:
insoddisfazione
soddisfazione
ma questa:
insoddisfazione
assenza
insoddisfazione
attengono al contesto o
all’ambiente nel quale il
lavoratore opera
FATTORI IGIENICI
assenza
soddisfazione
soddisfazione
attengono a quello che
il lavoratore fa e come
FATTORI MOTIVANTI
23
Comparazione tra modello di Maslow
e modello di Herzberg





Autorealizzazione
Autostima e status
sociale
Appartenenza
Sicurezza
Fisiologici









Natura intrinseca del
lavoro
Conseguimento dei
risultati
Crescita professionale
Status
Relazioni interpersonali
Garanzie sul lavoro
Processi di lavorazione
Condizioni fisiche
retribuzione
24
La motivazione: i modelli orientati
al processo
I modelli processuali sono orientati all’analisi:
 delle relazioni tra bisogni e comportamento org.vo
 comprensione e previsione di determinati esiti del
rapporto tra persona e contesto lavorativo
Le teorie processuali puntano l’attenzione verso
particolari fenomeni e processi psicologici che
svolgono una funzione di mediazione tra queste due
dimensioni
25
La motivazione: una definizione
è una delle determinanti della prestazione
è rappresentabile da un set di forze a livello
individuale che danno avvio o sostengono
la condotta lavorativa, influenzandone:
 la direzione (dei corsi di attività)
 l’intensità (del livello dello sforzo)
 la persistenza (cioè la continuità di fronte
ad ostacoli, difficoltà ed imprevisti)
M=DxIxP
26
L’equità percepita (2)






Non equità: risultato di uno squilibrio
percepito in senso negativo o positivo
Conseguenze:
modifica degli input o dei risultati:
può verificarsi un abbassamento del livello di
qualità/quantità della prestazione
modifica dei referenti del confronto sociale:
per precisare meglio il confronto tra input ed esiti
lavorativi
modifica delle percezioni di reciprocità:
riconsiderare il valore e l’intensità di input ed output
lavorativi
cambiamenti reali o psicologici
27
La dinamica dello scambio lavorativo
(George e Jones, 1999)
input
prestazione
Output
Sforzo
Impegno
Tempo
Esperienza
Competenza
Disciplina
Altro………
• Quantità di lavoro
• Qualità del lavoro
• Effetti del lavoro
sulla persona
• Altro……………
•
•
•
•
•
(Risorse variabili)
(contesto delle azioni)
(risultati attesi)
•
•
•
•
•
•
•
Stipendio
Sicurezza
Benefit
Soddisfazione
Prospettive di
carriera
• Riconoscimenti
sociali
28
I modelli processuali: la teoria dell’
“aspettativa-valenza” (Vroom) (1)

La teoria dell’aspettativa-valenza rivela un approccio
sostanzialmente fondato sulla dimensione della scelta
cognitiva

L’attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione della
condotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti:
“Quanto è desiderabile un certo risultato e come posso
ottenerlo?”
“Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzione
di quali e quanti investimenti personali?”
“Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che mi
aspetto a fronte di un determinato impegno?”
29



I modelli processuali: la teoria dell’
“aspettativa-valenza” (Vroom) (2)




Il modello di Vroom è caratterizzato dall’azione di tre
dimensioni:
L’aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione di
quanto lo sforzo o l’impegno verso una prestazione possa
condurre alla ricompensa attesa
La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l’attrattiva di un
certo risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuito
dalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione
La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualità
e quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto un
lavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato
30
I modelli processuali: la teoria dell’
“aspettativa-valenza” (Vroom) (3)

Le tre variabili sono legate da un relazione funzionale
talmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale se
si rivela nulla una delle tre variabili:
M=VxIxE
Si presume che la persona compia decisioni consapevoli
finalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il
comportamento che massimizza il valore atteso)
31
Il modello motivazione/prestazione
di Porter e Lawler (1968)
Valore attribuito
ai ricavi
Abilità
Prestazion
e
Impegno
Sforzo
Percezione
di ruolo
Aspettativa:
percezione della probabilità
che il rapporto sforzo/ricavi
sia positivo
Percezione equità
dei ricavi
Ricavi
intrinseci
Soddisfazione
Ricavi
estrinseci
32
Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni
• per incrementare l'aspettativa sulla performance
• aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter
conseguire una performance, fornendo il necessario training ,
assicurando tempi e risorse necessarie al conseguimento,
richieste chiare;
• per incrementare l'aspettativa sull'outcome:
• incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne
consegue una ricompensa, ad esempio misurando la
performance, fissando criteri di valutazione o definendo
sistemi di incentivazione sui risultati;
• per incrementare la valenza:
• incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni
espressi dagli individui, ad esempio individualizzando i
sistemi retributivi.
33
Teoria aspettativa-valenza: Le critiche e
le revisioni
Rivela due ordini di critiche: vengono
sottovalutate:
 le
ricompense e le motivazioni
intrinseche
- azioni
- bisogno di achievement
 le
capacità razionali (soprattutto in
relazione ai limiti della razionalità)
34
La teoria del Goal setting (1)
La teoria del Goal setting nasce come vera e
propria tecnica motivazionale all’interno del
MBO.
Presupposto: modello dello sviluppo org.vo (OD)
 gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni
adeguate
 gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori
prestazioni
 Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la
prestazione
 Il feedback di colleghi e supervisori influenza il
livello di motivazione
35
La teoria del goal setting (2)
La definizione degli obiettivi e del relativo contenuto
assume un ruolo importante nell’avviare e sostenere
il processo motivazionale
Contenuto degli obiettivi
prestazione
motivazione
attivazione
difficoltà degli obiettivi
L’ATTORE INDIVIDUALE E
IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
36
La teoria del goal setting (3)
- Partecipazione alla
definizione obiettivi
- Capacità percepita
- Incentivi finanziari
OBIETTIVI:
grado di difficoltà
grado di specificità
grado di
accettazione
gradi coinvolgimento
Direzione
Intensità
Persistenza
Strategie
Prestazione
Conoscenza
dei risultati
37
La teoria dell’equità percepita (1)
(Adams, 1963)
-





La teoria dell’equità percepita si fonda su
meccanismi di valutazione comparativa che
un lavoratore opera rispetto ad altri soggetti
o credenze a cui assegna particolare valore
livelli di aspirazione
confronto con impieghi alternativi
confronto con ciò che ricevono altri in attività
simili
equità della distribuzione delle ricompense
fra attori cooperanti
equità del processo di definizione delle
ricompense
38
L’equità percepita (2)






Non equità: risultato di uno squilibrio
percepito in senso negativo o positivo
Conseguenze:
modifica degli input o dei risultati:
può verificarsi un abbassamento del livello di
qualità/quantità della prestazione
modifica dei referenti del confronto sociale:
per precisare meglio il confronto tra input ed esiti
lavorativi
modifica delle percezioni di reciprocità:
riconsiderare il valore e l’intensità di input ed output
lavorativi
cambiamenti reali o psicologici
39
L’equità percepita (3)







Le possibili risposte al giudizio di iniquità:
cambiare il livello dei contributi offerti
cambiare i risultati
modificare gli oggetti di comparazione
cambiare la percezione del proprio rapporto
contributi-incentivi
cambiare la percezione del rapporto
contributi-incentivi di altri
uscire dalla relazione
40
La cittadinanza organizzativa
(Quaglino)
Tende ad analizzare i comportamenti (nel contesto
organizzativo)
 discrezionali e non prescritti direttamente dal ruolo e
dalle norme organizzative
 particolarmente favorevoli verso l’organizzazione e di
grande importanza ai fini dell’efficacia organizzativa
 basati sullo scambio sociale
41
Il Comportamento di Cittadinanza
Organizzativa

Scambio sociale
– si basa sulla fiducia e sul rispetto della norma di
reciprocità
– azioni volontarie che si basano sull’aspettativa di
ottenere in cambio dei ritorni dai destinatari
dell’azione originaria

I soggetti destinatari
– organizzazione-management
– supervisore
– colleghi
42
Tipo di CCO e tipo di destinatario
CCO diretti
all’organizzazione
•coscienziosità
•virtù civica
•sportività
CCO diretti
all’individuo
•altruismo
•cortesia
Fiducia nel
management
Fiducia nel
supervisore
Fiducia nei
colleghi
43
LA MOTIVAZIONE IN SINTESI
l’individuo e l’organizzazione
L’organizzazione
L’individuo
I bisogni
e la loro
percezione
Il processo di
valutazione
individuale
La
prestazione
richiesta
Il processo di
definizione
degli obiettivi
e di assegnazione
delle ricompense
Lo scambio
Comportamento
individuale
Incentivi
ad agire
44
Il comportamento organizzativo
Insieme di azioni e decisioni messe in atto da
attori organizzativi




la corrispondenza fra attori e attività (divisione del
lavoro) può essere vista come assunzione di diritti
e di impegni reciproci
finalismo e libertà del comportamento
organizzativo individuale
criteri di valutazione tra comportamenti alternativi
comportamento come oggetto di una relazione di
scambio economico e sociale e psicologico
contratto psicologico
45
Il contratto psicologico:
alcune parole chiave

La genesi della nozione di contratto psicologico
(Argyris, 1960; Schein, 1965):

“Parole chiave” (Schein):
interscambio, definizione e realizzazione di
aspettative reciproche
convinzioni di giustizia ed equità
effetti sul comportamento organizzativo (di ruolo
ed extra-ruolo)



46
La formazione del contratto
psicologico
Insieme di credenze circa gli obblighi reciproci, che si
formano in base a (Rousseau,1998):
 promesse esplicite;
 interpretazioni e inferenze;
 apprendimento per osservazione o imitazione;
 attenzione all’eccessiva soggettività di tali credenze
se non si considerano gli accordi, gli effetti della
negoziazione ecc. (Guest, 1998)
47
Natura e funzioni del contratto
psicologico
a) aumentare i legami tra individuo e organizzazione
b) ridurre l’incertezza organizzativa (adeguate
rappresentazione dei ruoli)
c) aumentare la percezione di poter contare
nell’organizzazione
d) autoregolare gli investimenti personali
nell’organizzazione (commitment e comportamenti
extraruolo, come “nuove forme motivazionali”)
48
I contenuti del contratto psicologico
Contenuti oggetto di promessa:

obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullo
sviluppo, condizioni di lavoro favorevoli )

b) obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza,
onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.)
49
La rottura del contratto psicologico


Per inadempienza
Per violazione (in cui si rileva ampiezza maggiore di effetti
soggettivi di tipo emozionale: disappunto, risentimento, rabbia,
percezione di tradimento)
Le possibili cause della rottura del contratto:



l’insoddisfazione lavorativa
modifiche in negativo del coinvolgimento e dell’impegno
modifiche del sentimento di appartenenza e dei
comportamenti di cittadinanza organizzativa
50
Conclusioni



Rilevanza della nozione di contratto
psicologico, anche in relazione ai cambiamenti
delle relazioni di lavoro, dovuti alla flessibilità
occupazionale
Esigenza di un nuovo equilibrio tra relazioni
collettive e relazioni individuali nei contesti di
lavoro (effetti sui processi di sindacalizzazione e
sulla rappresentanza dei lavoratori)
Possibili conseguenze rischiose sulla
protezione sociale e la gestione delle risorse
umane
51