Capitolo2 Strategia,progettazione organizzativaedefficacia
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Capitolo2 Strategia,progettazione organizzativaedefficacia
2-1
Capitolo 2
Obiettivi strategici e architetture
organizzative
Apogeo srl © 2001 Daft, Organizzazione
aziendale
Strategia,progettazione
organizzativa ed efficacia
❂
2-1
2-2
La direzione strategica del top management
Un’organizzazione viene creata e progettata
per raggiungere un determinato scopo,
deciso dall’amministratore delegato e/ o dal
team del top management.
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-2
1
2-3
La direzione strategica del top management
❂
Funzioni del top management
“la principale responsabilità del top management
è di determinare gli obiettivi, la strategia e la
struttura dell’organizzazione, con ciò adattando
l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente ”.
¾ Il
processo di determinazione della direzione
strategica comprende:
! "#%$""
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#) $' ! #
$* $+
,. /0)1 2/! ""031 2)
) $ # $'4'' $5
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-3
2-4
…la direzione strategica del top management
La rilevazione dell’ambiente interno comprende:
6
una valutazione di ogni unità organizzativa, connessa allo storico delle performance
e allo stile di leadership dell’amministratore delegato e del team di top
management;
…e la fase successiva riguarda:
6
Definizione della missione (mission) generale e degli obiettivi ufficiali basati sul
corretto adattamento tra opportunità esterne e strategie operative, necessarie
all’organizzazione per soddisfare la mission generale.
Progettazione
organizzativa
7
7
Gestione
Esecuzione
del Piano Strategico
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
N.B.
2-4
Questo è il ruolo della
“Teoria Organizzativa”
2
Il ruolo del top management nell’indirizzo
strategico,nella progettazione e nel
conseguimento dei risultati
Ambiente esterno
Progettazione
organizzativa
Opportunità
Minacce
Incertezza
Disponibilità di risorse
Gestione strategica
Amministratore
delegato,
Team di
Top
Management
8 9 : ;< =
Definizione
della
missione
e degli
obiettivi
ufficiali
Selezione
degli obiettivi
operativi e
delle
strategie
competitive
Forma strutturaleapprendimento
vs.Efficienza
Risorse
Sistemi informativi
e di controllo
Tecnologia produttiva
Raggiungimento
degli obiettivi
Cultura organizzativa
Punti di forza
Punti di debolezza
Competenza distintiva
Stile del leader
Performance passata
Collegamenti
interorganizzativi
> ?@ A : BC A ;B9 : D ;E F B< G
Efficienza
Stakeholder
Politiche per le
risorse umane,incentivi
Ambiente interno
Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens,
“Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization
Design,” manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin
and Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization
15, no. 2 (1994): 183-212
Design: An integrated Model,”
Risultati
di efficacia
Valori competitivi
2-5
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-6
“Competing on the Edge”
Approfondimento
>>
Le aziende devono costantemente sapersi “reinvetare” per superare:
H l’instabilità dei mercati
H le difficoltà di una competizione globale
H il cambiamento
Caos
Stabilità
“Strategia”
Regole per competere sulla frontiera:
H Il vantaggio è temporaneo
H La strategia è varia,emergente e complicata
H Dirigere la strategia dalle aree d’affari
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-6
3
2-7
Il fine organizzativo
Obiettivi operativi
7
Missione
6
7
(o Mission) è l’obiettivo generale perseguito
da un’organizzazione
7
I)O
J'P P K L+K QM K M R'K N'S K K
definisce gli
Obiettivi Operativi
6
7
Vision
Convinzioni
Valori interni condivisi
Motivazioni della sua esistenza
7
misurabili
7 Risultati
Breve periodo
I)J'K L+M M K N'KI)T*L'U R+M K N'KVNWXI)J'K L+M M K N'K O
P P K QK R'S K
Disegnano i fini perseguiti attraverso le
procedure operative dell’organizzazione
I)J'K L+M M K N'K+Y P P L+M M K N'KZNW[I)J'K L+M M K N'K\K Q]'K R'U R+M K
2-7
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-8
…il fine organizzativo
…Obiettivi operativi…
>>
Tipologie e finalità
9Performance generale
I)U fK L'U e+L+McR'cb3K M L'M K e+N'M K M` gR'h S S R
7
•
•
7
7
7
Performance generale
U LWQK M R
_^ ` S ab3LdcK ` a+M Ta*M
Utile netto
Utile per azione
Rendimento dell’investimento
Incrementi dei volumi di vendita
Incrementi neiprofitti
Vendite totali
Ammontare di prodotti e servizi forniti
9Risorse
7
Acquisizione dall’ambiente dei
fattori di input
7
7
Risorse materiali
Risorse finanziarie
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Costruzione
nuovi
Impianti,
ricerca delle materie prime a
prezzi vantaggiosi, assunzione
personale specializzato.
2-8
4
2-9
…il fine organizzativo
>>
…Obiettivi operativi
9Mercato
7
Tipologie e finalità
Quota o posizione desiderata
nel mercato
9Sviluppo del
Formazione
Promozione
Sicurezza
Crescita
7
7
Vendite
Promozione
personale
dei dipendenti
(dirigenti e dipendenti)
9Innovazione al
7
coinvolte
7 Unità
Marketing
cambiamento
Flessibilità interna e prontezza ad adattarsi agli improvvisi mutamenti dell’ambiente
9Produttività
7
i
7
i
Costo per unità produttiva
Ammontare di Output prodotto o conseguito
Unità prodotte per dipendente
Indici di produttività
Apogeo srl ©2001 Daft, OrganizzazioneCosto
aziendaledelle risorse per dipendente
i
2-9
2-10
Importanza degli obiettivi
Gli obiettivi, sia ufficiali che operativi, ricoprono un ruolo di notevole
importanza per l’intera organizzazione.
Obiettivi Ufficiali
Obiettivi Operativi
jdk l4lk m.n
Legittimità
• Direzione e motivazione per i dipendenti
Orientamento per i dipendenti • Linee guida per le decisioni
• Standard di performance
9Legittimità
o
Missione o dichiarazione degli obiettivi ufficiali
comunica
^ S K L'e+M K
Stakeholders
^'` e+Q ` U U L'e+M K
o
Stakeholders
(portatori d’interesse)
p ` U e'K M ` U K
^'` bqa'e'K M gqS ` Q"R'S K
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-10
5
2-11
…importanza degli obiettivi
9Direzione e motivazione del
o
personale
comunica
Concetto di “senso di direzione”
o
o
Fine
Strategie
“What”
“How”
9Linee guida per le decisioni
o
Gli obiettivi di un’organizzazione definiscono anche le linee guida per il processo decisionale
dei dipendenti
9Criteri
o
di performance
r R'TTU LWL'e+M Re aeqK e+W.K Lb3LdcK+S K bqK M R+sK e'K
`
tt ccL'L'KS S fL Q f ` cbqL+QT K` W.U `K M Re'b3K+K L'e+e+cM K KN'h K ca+R'S K h
`
Gli obiettivi forniscono uno “standard” per la rilevazione dei risultati
• Livello di performance dell’organizzazione
• Performance di prodotto (qualità)
• Reclami
• Performance di unità
Apogeoprodotte
srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
Strategie organizzative e
progettazione organizzativa
❂
2-11
2-12
Definizione
“Una strategia è un piano per l’interazione con
l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli
obiettivi organizzativi”.
L’organizzazione in sede di attività di formulazione delle
strategie si trova difronte ad un trade-off:
VFHJOLHUHVH
VFHJOLHUHVH
?
O¶RUJDQL]]D]LRQHGHEED
O¶RUJDQL]]D]LRQHGHEED
VYROJHUHDWWLYLWjVLPLOL
LPSHJQDUVLLQDWWLYLWj
vs
PDLQPDQLHUDSL
GLIIHUHQWLGDTXHOOHGHL
HIILFLHQWH
SURSULFRQFRUUHQWL
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-12
6
Le strategie competitive
di Porter
2-13
Porter
Ambito
Vantaggio
competitivo competitivo
Ampio
Costi bassi
Strategia
Esempio
Leadership
di costo
GoFly Ltd.
Ampio
Unicità
Differenziazione
Starbucks
Coffee Co.
Ristretto
Costi bassi
Leadership
di costo focalizzata
Enterprise
Rent-a- Car
Ristretto
Unicità
Differenziazione
focalizzata
Edward Jones
Investments
2-13
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
...le strategie competitive
di Porter...
2-14
Porter
9Differenziazione
u
Le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri
competitor all’interno del medesimo settore.
v
v
v
Pubblicità
Caratteristiche distintive del prodotto
Nuova tecnologia
Servizio aggiuntivo
v
9Leadership di
u
Utilizzati per
ottenere
Percezione del prodotto come
“unico”
(es. Starbucks Coffee)
“costo”
La strategia di costo cerca d’incrementare la quota di mercato sfruttando i
vantaggi offerti da costi inferiori rispetto alla concorrenza.
v
v
v
Massima efficienza degli impianti
Riduzioni di costi
stretto livello dei controlli
finalizzati
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
Ottimale efficienza nella
realizzazione dei prodotti
rispetto alla concorrenza
(es.GoFly)
2-14
7
...le strategie competitive
di Porter
2-15
Porter
9Focalizzazione
u
L’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un
determinato gruppo di acquirenti.
L’azienda cerca di raggiungere alternativamente
Vantaggio di
“differenziazione”
Vantaggio
di “costo”
(es. Enterprise Rent-a-Car)
2-15
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
La tipologia strategica di
Miles e Snow
2-16
Miles e Snow
La tipologia di Miles e Snow si basa sull’idea che i manager
cerchino di formulare strategie che possano essere
“congruenti con l’ambiente esterno”.
Strategia
Le strategie che possono essere
attuate sono:
w
w
w
w
Strategia “esploratrice”
Strategia “difensiva”
Strategia “analitica”
Strategia “reattiva”
Caratteristiche
“interne”
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
Ambiente
“esterno”
2-16
8
...la tipologia strategica di
Miles e Snow...
2-17
Miles e Snow
9Impresa esploratrice
u
x
Si addatta ad ambienti dinamici e in crescita
x
Values creativity
Risk-taking
Innovation
x
x
x
+
Orientamento all’apprendimento
Struttura flessibile,fluida e
decentralizzata
x
Grandi spazi per la
ricerca
+
9Impresa difensiva
u
Si addatta ad ambienti stabili orientati allo snellimento
x
Enfasi sull’efficienza
produttiva
Bassi costi generali
x
x
+ xx
Orientamento all’efficienza
Autorità centralizzata
Stretto controllo sui costi
x
+
x
Attenta supervisione
Limitata
responsabilizzazione
dei dipendenti
2-17
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
...la tipologia strategica di
Miles e Snow
2-18
Miles e Snow
9Impresa analitica
x
u
Livello di attività stabile con innovazione alla periferia
Creatività, ricerca
assunzione di rischi
per l’innovazione
x
+
9Impresa reattiva
x
x
u
x
Bilancia l’efficienza e
l’apprendimento
Stretto controllo sui costi
Tra l’esploratrice e la difensiva
x
+
Produzione efficiente
per linee di prodotto
consolidate
(in realtà non è una vera strategia)
Risponde alle minacce ambientali e alle opportunità caso per caso
Non esiste nessun chiaro approccio organizzativo
Le caratteristiche della struttura possono cambiare bruscamente in base alle necessità del
momento
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-18
9
Come le strategie influiscono
sulla struttura organizzativa
2-19
¾Le
scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche
interne dell’organizzazione.
¾ Le caratteristiche della struttura organizzativa devono
supportare l’approccio competitivo dell’azienda.
y
y
organizzazione orientata
all’efficienza
l’organizzazione orientata
all’apprendimento
Leadership di costo
Strategia di differenziazione
• Sperimentazione e
• Autorità forte e centralizzata
apprendimento continuo
• Stretto controllo
• Struttura flessibile e fluida
• Procedure oper. Standard
• Coordinamento orizzontale
• sistemi di approvvigionamento
• Capacità di assumere rischi
e distribuzione
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-19
Risultati strategici di
progettazione organizzativa
Strategie competitive di Porter
z
maniera flessibile e senza molti vincoli, con
forte coordinamento orizzontale
• Grandi spazi per la ricerca
• Valorizza e costruisce meccanismi per la
familiarità con i clienti
• Premia la creatività dei dipendenti,
l’assunzione di rischi e l’innovazione
z
•
•
•
•
S
t
r
a
t
e
g
i
e
a
Leadership di costo
c
o
Orientamento all’efficienza; forte autorità
centrale, stretto controllo dei costi con report n
f
frequenti e dettagliati
r
Procedure operative standard
o
Sistemi di approvvigionamento e
n
t
distribuzione molto efficienti
o
Attenta supervisione; compiti routinari;
limitata responsabilizzazione dei dipendenti
Tipologia strategica di Miles e Snow
z
Differenziazione
• Orientamento all’apprendimento; agisce in
2-20
Esplorazione
• Orientamento all’apprendimento; struttura flessibile,
fluida e decentralizzata
• Grandi spazi per la ricerca
z
Difesa
• Orientamento all’efficienza; autorità centralizzata e
stretto controllo sui costi
• Enfasi sull’efficienza produttiva; bassi costi generali
• Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei
z
dipendenti
Analisi
• Bilancia l’efficienza e l’apprendimento; stretto controllo
sui costi, flessibilità e adattabilità
• Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate;
enfasi sulla creatività, la ricerca e l’assunzione di rischi
per l’innovazione
z
Reazione
• Nessun chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche
2-20
della
strutturaaziendale
possono
Apogeo srl ©2001 Daft,
Organizzazione
cambiare bruscamente in base
alle necessità del momento
10
Fattori contingenti che influiscono
sulla progettazione organizzativa
Ambie
nte
Str
Tecnologia
gi a
ate
Dime
ns
Cicl o i oni /
di vit a
Cul
t ur
a
Struttura e progettazione
organizzativa
Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali,l’organizzazione
si adatta ai fattori contingenti
2-21
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-22
Efficacia organizzativa
¾La
comprensione degli obiettivi e delle strategie
organizzative, associata al concetto di adattamento della
struttura a diverse cotingenze, costituisce un primo passo
verso la comprensione dell’efficacia organizzativa.
9Efficacia organizzativa
{
E’ la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi “ufficiali” e
“operativi”.
9Efficienza organizzativa
{
E’ un concetto più limitato inerente al funzionamento interno
dell’organizzazione.
“Ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output”
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
I nput
Output
2-22
11
2-23
Approcci contingenti alla misura
dell’efficacia organizzativa...
Ambiente esterno
Organizzazione
Input
di
risorse
Attività e
processi
interni
Approccio basato
sulle risorse
Approccio del
progetto interno
Output di
prodotti e
servizi
Approccio
degli obiettivi
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-23
2-24
...approcci contingenti alla misura
dell’efficacia organizzativa...
9Approccio basato sulle risorse
|
Rileva l’efficacia osservando la parte iniziale del processo e valutando se
l’organizzazione ottiene o meno in maniera efficace le risorse necessarie per
generare buoni risultati.
Momento della
rilevazione
}~'+
9Approccio del
|
processo interno
Si rivolge alle attività interne e rileva l’efficacia attraverso indicatori di salute
ed efficienza interna.
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-24
12
2-25
Approccio degli Obiettivi
...approcci contingenti alla misura dell’efficacia organizzativa
9Approccio degli
|
obiettivi
Identifica gli obiettivi di output di un’organizzazione e rileva la misura in cui
questi sono stati conseguiti.
E’ un approccio logico
Indicatori
Obiettivi operativi
I mportanza nella
misurazione
dell’efficacia
+ produttivi
Obiettivi Ufficiali
Tendono ad essere
astratti e difficili da
misurare
Obiettivi Multipli
Gamma di risultati
raggiungibili dalle
organizzazioni
Utilità
L’approccio degli obiettivi è utilizzato nelle organizzazioni economiche perchè gli
obiettivi di output possono essere facilmente misurati.
+
Reddittività
Crescita
+
Quota di mercato
+
ROI (Return On Investment)
2-25
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
Obiettivi dichiarati dalle aziende
statunitensi
...approccio degli obiettivi
Obiettivo
%di aziende
•Redditività
•Crescita
•Quota di mercato
•Responsabilità sociale
•Benessere dei dipendenti
•Qualità del prodotto e servizi
•Ricerca e sviluppo
•Diversificazione
•Efficienza
•Stabilità finanziaria
•Conservazione delle risorse
•Sviluppo del management
4
Adattato da Y. K. Shetty, “ New Look at Corporate
Goals,”
22, no. 2 (1979),
pp. 71-19.
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
89
82
66
65
62
60
54
51
50
49
39
35
2-26
13
2-27
Approccio basato sulle Risorse
...approcci contingenti alla misura dell’efficacia organizzativa
Secondo l’approccio basato sulle risorse
c
a
p
a
c
i
t
à
L’efficacia organizzativa viene definita come ” la capacità dell’organizzazione, in termini sia assoluti
che relativi, di ottenere risorse scarse e di valore, e di integrarle e gestirle con successo ”
Indicatori
Posizione negoziale
Risorse finanziarie, materie prime, risorse umane, conoscenze
e tecnologie
Percezione e interpretazione caratteristiche ambiente esterno (decisori)
Utilizzo risorse tangibili e intangibili per ottenere performance superiori (manager)
Risposta efficace ai cambiamenti nell’ambiente
Utilità
L’approccio basato sulle risorse risulta prezioso quando è difficile ottenere altri
indicatori di performance.
Svantaggi
Considera in modo vago i collegamenti dell’organizzazione con i bisogni dei
clienti nell’ambiente esterno.
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-27
2-28
Approccio del processo Interno
...approcci contingenti alla misura dell’efficacia organizzativa
Secondo l’approccio basato sul processo interno
”l’efficacia è misurata come uno stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione ”
Indicatori (7)
Efficienza economica dell’organizzazione
I ndicatore dell’efficacia del processo interno
1.
2.
3.
4.
5.
forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo
spirito di gruppo, fedeltà al gruppo, lavoro di gruppo
familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management
processo decisionale svolto vicino alle fonti d’informazione
comunicazione orizzontale e verticale non distorta, condivisione di fatti e impressioni
rilevanti
6. ricompense ai manager per le performance, la crescita, lo sviluppo del personale subordinato e per
la creazione di un efficace gruppo di lavoro
7. interazione tra organizzazione e le sue parti nell’interesse dell’organizzazione (es. Risoluzione di conflitti)
Utilità
L’approccio del processo interno è importante perchè l’utilizzo efficiente delle risorse 2-28
e
srl ©2001
Daft, Organizzazione
aziendale l’efficacia
l’armonioso funzionamento internoApogeo
sono
parametri
per misurare
14
2-29
Approcci all’efficacia bilanciati
I - Approccio degli stakeholder
Stakeholder
”Qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei
confronti della performance dell’organizzazione”
Creditori
Fornitori
Nell’approccio degli stakeholder (o approccio del
gruppo di sostegno o approccio della constituency) la
soddisfazione di tali gruppi può essere rilevata come un
indicatore della performance dell’organizzazione.
Indicatori
Criterio di efficacia
stakeholder
Dipendenti
Proprietari
Utilità
Punto di forza dell’approccio in oggetto
risiede nell’adozione di una visione
ampia
dell’efficacia
ed
esamina
contemporaneamente fattori ambientali
e fattori interni all’organizzazione.
1. Proprietari
2. Dipendenti
Ritorno finanziario
Soddisfazione sul lavoro, compenso,
supervisione
3.
4.
5.
6.
7.
Qualità dei beni e servizi
Capacità di credito
Concetto della responsabilità sociale
Contributo alle questioni della società
Transazioni soddisfacenti
(es. Delta Air Lines)
Apogeo
srl ©2001
Daft, Organizzazione aziendale
Rispetto delle leggi
e dei
regolamenti
Clienti
Creditori
Comunità
Fornitori
Governo
2-29
2-30
Approcci dei valori competitivi
II - Approccio dei valori competitivi
Sviluppato da Robert Quinn e John Rohrbaugh per unire i diversi indicatori di
performance utilizzati da manager e ricercatori.
Gli indicatori di performance sono classificati in base alla loro affinità.
Indicatori
Prima dimensione
Seconda dimensione
Focus organizzazione
Struttura organizzativa
Modello dei sistemi aperti
Combinazione di focus esterno e di struttura
flessibile (crescita e acquisizione risorse)
“temi interni o esterni”
“stabilità o flessibilità ?”
• Efficienza
• Controllo
top-down
• Apprendimento
• Cambiamento
Modello degli obiettivi razionali
Controllo strutturale e focus esterno
(produttività, efficienza e profitto )
Modello delle relazioni umane
(sviluppo
delle risorse umane: autonomia,
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione
aziendale
Valori di focus interno e di struttura flessibile
2-30
obiettivi di coesione, opportunità di formazione )
15
Quattro valori per l’efficacia
2-31
STRUTTURA
Flessibilità
Modello delle relazioni
umane
Modello dei sistemi
aperti
Valori obiettivo: sviluppo delle
risorse umane
Sotto-obiettivi: coesione, morale,
formazione
Valori obiettivo: crescita,
acquisizione di risorse
Sotto-obiettivi: flessibilità, prontezza,
valutazione esterna
F
O
Inerno
C
Modello del processo
U
interno
S
Valori obiettivo: stabilità, equilibrio
Sotto-obiettivi: gestione della
informazione,
comunicazione
Modello degli obiettivi
razionali
Esterno
Valori obiettivo: produttività,efficienza,
profitto
Sotto-obiettivi: pianificazione,
scelta degli obiettivi
Controllo
Adattato da Robert E. Quinn and John Rohrbaugh,
“ A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a
Competing Values Approach to Organizational Analysis,”
29 (1983): 363-377; and Robert E. Quinn
and Kim Cameron, “ Organizational Life Cycles and Shifting
Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence,”
29 (1983): 33-51.
4 ¡ ¢ £ ¤ £
¡ ¢ £ ¤ £
2-31
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
Modelli valoriali per l’efficacia di
due organizzazioni
Struttura
FLESSIBILITA’
F
O
C
U
S
Modello
delle relazioni
umane
INTERNO
Modello
del processo
interno
Modello dei sistemi
aperti
ORGANIZZAZIONE
A
ORGANIZZAZIONE
B
CONTROLLO
ESTERNO
Modello
degli obiettivi
razionali
Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale
2-32
16