imprese costruite per durare

Workshop
IMPRESE COSTRUITE PER DURARE
Federico Butera
Presidente Fondazione Irso
Presidente
Fondazione Irso e Irso e Irso – Strategy, Change, Operations srl
Strategy Change Operations srl
Professore Ordinario, già Cattedra di Sociologia dell’Organizzazione Università di Milano Bicocca e La Sapienza Roma
Direttore di Studi Organizzativi
Organizzazione, reti e governance delle PMI per
pp , la valorizzazione,, la successione
lo sviluppo,
II vicoli tradizionali delle PMI
I vincoli
i li tradizionali
t di i
li di gran parte
t delle
d ll PMi italiane
it li
sono
• difficoltà ad innovare a 360° (prodotto, mercato, organizzazione,
t
tecnologia)
l i )
• mancata proiezione internazionale
• scarsa utilizzazione di manager professionali
• difficile cedibilità di tutto o parte dell’impresa senza l’imprenditore
• critici processi di successione dell’imprenditore
Vi sono leve per superarli ed entrare a far parte della parte vincente
della Italian Way of doing Industry
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Esiste una italian way of doing
industry: imparare dai casi esemplari e
aumentare capacità e resilienza
•
•
•
•
Le PMI che hanno sviluppato una innovativa Italian Way of Doing
Industry, stanno fronteggiando con successo la crisi e sono un
benchmark per le altre
Non così la grande maggioranza delle altre. Che fare?
Le condizioni contestuali del paese sono un handicap per le PMI: tasse,
costo del lavoro, costo dell’energia, vincoli burocratici, costo della
giustizia, criminalità organizzata, corruzione e altro
Le PMI, nel frattempo che si attenuino questi handicap, non hanno altra
scelta che aumentare le loro interne capacità e la loro resilienza
avviando progetti seri di restructuring e di internazionalizzazione
usando
d tre
t leve
l
1. Costruire
una
organizzazione
non
solo
dipendente
dall’imprenditore senza creare una burocrazia
2 Progettare e gestire le reti di cui l’impresa fa parte
2.
3. Sviluppare forme di governance esperta e condivisa
Si p
può.
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le leve per aumentare le capacità
interne e la resilienza
1
1.
2
2.
3.
Costruire una organizzazione non solo dipendente dall
dall’imprenditore
imprenditore
senza creare una burocrazia: con il contributo di chi opera in azienda,
attivare progetti di change management integrato che abbiano per
oggetto componenti formali e non formali della complessa organizzazione
della PMI, ossia dei suoi “strati organizzativi”; organizzazione formale,
organizzazione tecnica, organizzazione professionale, cultura, etc.
Reti: progettare e sviluppare le reti e le piattaforme di cui ll’impresa
impresa fa
parte potenziando le proprie capacità di “fare strategia e organizzazione
anche a casa dei partners” e reperendo i necessari servizi finanziari,
informatici consulenziali,
informatici,
consulenziali educativi
Governance: sviluppare forme di governance partecipate che allarghino
le capacità di innovazione, cambiamento e gestione dell’imprenditore
senza fargli perdere il controllo,
controllo includendo figure interne ed esterne
all’impresa
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le lezioni internazionali
1. Come fanno le imprese costruite per durare a
1
“tener duro” ( Staying Power , Michael Cusumano, MIT)
6 princìpi, estratti dalle lezioni apprese in aziende che sono riuscite a mantenere il successo nel tempo: Microsoft, Intel, GE, Toyota etc.
1. Leadership di piattaforma (complementors)
2 Servizi innovativi (manufacturing + services, servitization)
2.
Servizi innovativi (manufacturing + services servitization)
3. Valorizzazione di capabilities interne (interactive strategy, change, operations)
4. Partire dal mercato (pull)
5. Non competere sulle economia di scala (economy of scope) 6 Flessibilità strutturale (strategic
6.
Flessibilità strutturale (strategic & operational
& operational flexibility) flexibility)
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le lezioni internazionali
2. Come fanno per competere (Suzanne Berger,
MIT)
Le 500 aziende più grandi del mondo primeggiano nella
™ innovatività dell’offerta
™ qualità
™ miglioramento continuo
™ efficienza ™ gestione della supply chain
™ design
™ customer orientation
™ internazionalizzazione
™ reputazione e qualità della vita di lavoro
reputazione e qualità della vita di lavoro
™ collocazione nel punto della catena del valore che valorizza la propria competenza distintiva
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Italian Way of Doing Industry
C’è
C’è una locomotiva dello sviluppo in Italia?
l
ti d ll
il
i It li ?
Dopo la grande impresa, i distretti, il made in Italy
Ora l’Italian Way of Doing Industry
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
I tre componenti dell’Italian Way of
Doing Industry
Piattaforme
Piattaforme industriali e macroimprese
p
Reti
Reti lunghe e vitali
Sistemi
Sistemi organici e p
Imprese
integrali
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Piattaforme industriali
Agroalimentare di qualità
G
Green Italy
I l
Meccatronica
Ricerca del Nord
Sistema Moda Aerospazio
Biotecnologie
g
Servizi sanitari
Arredo Turismo Turismo
…………..
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Reti di impresa
I distretti allargati
Le filiere I cluster
Le medie imprese italiane e i loro fornitori
Le reti delle grandi imprese
…
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
L’impresa
La grande impresa globale
La media impresa internazionalizzata
La piccola impresa eccellente
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le piccole e medie imprese e ll’Italian Way
1. sviluppano prodotti e servizi di qualità e ad alto livello di design
2. hanno una cura straordinaria per il servizio al cliente
3. si internazionalizzano e cercano mercati non coperti
p
4. crescono in base al continuo ascolto della clientela
5. hanno forti relazioni col territorio
hanno forti relazioni col territorio
6. hanno organizzazioni costituite da strutture organiche, agili e flessibili 7 hanno un
7.
hanno un’“anima”
anima , un
un’energia
energia e un
e un’identità
identità
8. hanno una imprenditoria taking care prevalentemente industriale 9 hanno un buona qualità di relazioni industriali a livello aziendale
9.
h
b
lità di l i i i d t i li li ll
i d l
10. fanno parte di insiemi come piattaforme, cluster, macro‐imprese che ne compensano l’individualismo
compensano l
individualismo Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Come hanno fatto a crescere: 4 casi di
aziende globali nate piccole (Alberti)
(Alb ti)
™ Alessi, fabbrica del design italiano, nasce nel 1921 nel distretto del casalingo di
Omegna e propone oggi una vera e propria “Enciclopedia
“
l
d del
d l design”
d
” attraverso i
suoi oltre 2.000 prodotti a catalogo e la sua rete di oltre 3000 designer: alta
gamma, nicchia globale.
™ Illycaffè (nata nel 1933 a Trieste) sviluppa una strategia che i greci antichi
chiamerebbero di kalokagathìa (ovvero del bello inscindibile dal ben fatto). Le
innovazioni di Illy hanno cambiato l’industria del caffè a livello mondiale: macchina
per espresso, la tecnica di pressurizzazione e i sistemi porzionati in cialde.
™ Geox (1989) ha saputo combinare il saper fare del distretto della scarpa di
Montebelluna con le tecnologie più sofisticate, sconvolgendo il settore calzaturiero
mondiale, fino ad allora abituato a competere con una differenziazione fondata sul
fattore moda e non su quello tecnico.
™ Luxottica ha radici nel distretto del Cadore, dove è nata nel 1961, ma una catena
del valore che sa cogliere le opportunità di mercato, finanziarie e distributive su
scala globale.
Alberti F.G., Sciascia S., Tripodi C., Visconti F. (2008),Entrepreneurial growth in industrial districts.
Four italian cases, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Come fanno per competere le imprese
dell’Italian Way of Doing Industry
Imprese che 1 cambiano in sintonia con i loro clienti
1.
cambiano in sintonia con i loro clienti
2. trasformano i mercati in cui operano
3 fanno cose sempre nuove, fatte ad arte
3.
fanno cose sempre nuove fatte ad arte
4. sono radicate nel territorio, ma anche nodi di reti molto ampie
5 hanno come mercato il mondo
5.
h
t il
d
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
1.Imprese che cambiano in sintonia con i
loro clienti
™ Traiettorie evolutive, in cui la crescita si accompagna a mutamenti strategici
i i
™ Dialogo con i clienti, che dà luogo ad una vera e propria co‐evoluzione
g
,
g
p p
™ Dalla competizione sui costi a quella sulla qualità distintiva
™ Innovazione costante nella consumer experience
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
2. L’Italian Way
y è fatta di imprese
p
che
trasformano i mercati in cui operano
™ Creazione di canali che garantiscono un rapporto diretto con i clienti
™ Creazione di brand conosciuti a livello mondiale
™ Acquisizione di quote crescenti del valore aggiunto ™ SSviluppo della personalizzazione dei prodotti e arricchimento del il
d ll
li
i
d i
d tti
i hi
t d l
servizio che li accompagna
™ Protagonismo nel layout delle città e nei media
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
3. L’Italian Way è fatta di imprese che
fanno un’innovazione diversa
™ Non technology push, non market pull, ma design driven innovation
™ Aziende guidate da imprenditori carismatici che hanno bisogno di manager a 360 gradi (business design)
™ Aziende che hanno organizzazioni flessibili pronte a cambiare e sempre in evoluzione
™ Aziende che danno grande spazio alle nuove professioni e al lavoro della conoscenza
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
4. L’Italian Way
y è fatta di imprese
p
che
fanno cose sempre nuove, fatte ad arte
™ Alto tasso di nuovi prodotti per anno
™ Qualità distintiva dei prodotti (estetica, materiali, funzionalità, personalizzabilità)
™ Fusione della capacità di fare cose che funzionano (scarpe che calzano bene, macchine che fanno buoni gelati) con quella di fare cose belle, innovative, affascinanti, etc. b ll i
ti
ff i
ti t
™ Tecnologia di prodotto ed artigianalità; design e ingegneria; passato e futuro
™ Professionisti eccellenti dei servizi finali e intermedi Professionisti eccellenti dei servizi finali e intermedi
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
5. L’Italian Way è fatta di imprese radicate
nel territorio,
territorio ma anche nodi di reti molto
ampie
™ I distretti sono cambiati, ma la localizzazione della produzione è rimasta
™ Tra i distretti si sviluppano legami sia orizzontali che verticali
™ Le imprese distrettuali si connettono anche alle grandi metropoli
™ Vi sono anche imprese che nascono nella grande città e poi inglobano
imprese distrettuali
™ Il radicamento nel territorio si traduce sempre più spesso anche in cura
dello stesso
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
6. L’Italian Way è fatta di imprese che
hanno come mercato il mondo
™ Le imprese italiane, anche quando di piccole dimensioni, esportano
(multinazionali tascabili)
™ Le imprese italiane hanno marchi di grande visibilità. Non sono i
marchi p
più noti nel mondo,, ma i marchi italiani sono davvero
tantissimi
™ Le imprese italiane fanno fronte,
fronte pur con molte inefficienze,
inefficienze ad una
presenza in mercati dispersi
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Q l modelli
Quale
d lli : gli
li organismi
i
i
™ Imprese integrali capaci di economicità e socialità
™ Modelli organici di organizzazione attivati da cooperazione spontanea, condivisione di conoscenze, comunicazione estesa, comunità di lavoro (4C) ™ Forme di organizzazione centrate su processi Forme di organizzazione centrate su processi
™ Comunità di pratiche
™ Interazione fra professionisti e imprese Interazione fra professionisti e imprese
™ Microstrutture operative autoregolate
™ Professionisti dei servizi finali e intermedi f i i id i
i i fi li i
di
™ Mestieri artigiani
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Come sviluppare i modelli: progettare e
sviluppare
pp
in modo integrato
g
gli
g strati
organizzativi
™
™
™
™
™
l’l’organizzazione formale (organigrammi)
i
i
f
l (
i
i)
l’organizzazione istituzionale (adempimenti legali, societari, fiscali)
Governance e leadership (soggetti, sistema e stile di governo)
e leadership (soggetti, sistema e stile di governo)
l’organizzazione tecnica (ICT e Tecnologie di produzione)
l’organizzazione di fatto (tradizionalmente sede delle culture “artigiane” del lavoro che sono alla base della piccola impresa);
™ l’organizzazione professionale (l’organizzazione delle service p ofess o s)
professions)
™ l’organizzazione percepita (culture e valori differenziati); ™ l’organizzazione informale (come conoscere e contrastare clan, cricche, sistemi di interessi)
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Quali strutture: le reti
™ Filiere di imprese indipendenti Fili
di i
i di
d ti
™ Impresa rete ™ Nuovi distretti allungati, distretti tecnologici, consorzi, accordi di rete ™ Sistemi e piattaforme di imprese di dimensioni e settori diversi: il sistema moda il sistema dell’aerospazio
sistema moda, il sistema dell
aerospazio in settori in settori
™ Le nuove reti organizzative meticcie di settori diversi (industria, servizi, commercio) e entità diverse (imprese, istituzioni, professioni)
commercio) e entità diverse (imprese, istituzioni, professioni)
™ I territori come crocevia di reti di impresa globali in un modo glocale di produzione
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Come progettare e sviluppare le reti: la
“grammatica delle reti”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
una doppia
d
i catena del
d l valore:
l
ill valore
l
economico e ill valore
l
sociale che si rinforzano a vicenda;
processi centrati su risultati interfunzionali, interaziendali e
interistituzionali che attraversano imprese e unità organizzative
diverse;
nodi produttivi (imprese, unità organizzative, ruoli professionali) e
istituzionali (enti pubblici, Comuni, scuole e gruppi sociali) vitali e
interconnessi;
connessioni e relazioni lasche o forti fra i nodi ((scambi economici,,
procedure, informazioni, comunicazioni, relazioni sociali, rapporti
di potere, etc.);
strutture multiple, fra loro coerenti e adatte alle strategie
(gerarchia, mercato, sistema informativo, strutture sociali,
strutture politiche, etc.);
Sistemi di governance
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Lo sviluppo,
pp , la cessione e la successione
delle imprese. Un metodo
In sintesi,
s tes , i vincoli
co ttradizionali
ad o a de
dellee PMi italiane
ta a e posso
possono
o esse
esseree supe
superati
at
aiutando l’imprenditore ad avviare
1. progetti
p g
di change
g management
g
che coinvolgano
g
le p
persone e
influiscano in modo integrato su tutti gli “strati organizzativi”
2. progettando e sviluppando le reti e le piattaforme di cui l’impresa fa
parte, potenziando partnership con altre imprese e con istituzioni,
assicurando alla rete servizi adeguati
3. sviluppando forme di governance partecipate che coinvolgano il
management e i quadri intermedi e utilizzino competenze esterne
abilitanti e non sostitutive
Ciò va fatto entro progetti concreti con obiettivi misurabili come
• internazionalizzazione
• sviluppo
l
nuovi prodotti
d
e servizi
• efficientamento
• restructuring finanziario e organizzativo
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Discussion guide
• Quali progetti di change management e di
riorganizzazione avete adottato nella vostra azienda
• Come avete gestito le vostre reti?
• Quali strumenti ed approcci di governance avete
adottato nella vostra azienda?
• Nella vostra esperienza, cosa ha funzionato e perché?
• Nella vostra esperienza, cosa non ha funzionato e
perché?
• Quali suggerimenti dareste ad altri imprenditori e
manager per sviluppare efficaci organizzazioni,
organizzazioni reti e
sistemi di governance ?
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Federico Butera
Fondazione Irso
Irso. Strategy, Change, Operations srl
Via Leone XIII, 14, Milano www irso it
www.irso.it Federico Butera, Fondazione Irso e Irso‐Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI