REPORT CFO e Area Finance: volano del motore d`impresa e

REPORT
CFO e Area Finance: volano del motore d’impresa e
supporto alla guida strategica
AGENDA
La ricerca
Volano del motore d’impresa
Supporto alla guida strategica
2 - Survey CFO - dicembre 2015
La ricerca
IL TEAM
Il “team esteso” che ha contribuito alla ricerca.
ADVISORY BOARD (CV)
Riccardo Clocchiatti – ModeFinance
Marco Doria – Corvallis
Paul Fogolin – Sit Group
Francesco Gatto – Fondazione CUOA
Giancarlo Marangon – Aristoncavi
Paolo Masotti – Adacta Advisory
Marco Melzi – Gruppo Pam
Paolo Viola – Siderforgerossi
Giovanni Zola – Fiamm
4 - Survey CFO - dicembre 2015
SURVEY E PARTECIPANTI
10 domande
Circa 200 rispondenti
123 rispondenti completi
2 analisti
CAMPIONE E UNIVERSO DI RIFERIMENTO
123
32
26%
2.895*
3%
1.007
35%
3%
1.471
51%
50
41%
Campione
piccole (<50 dip. e <25MEu)
medie (<200 dip. e <100MEu)
grandi
41
33%
Definizione dimensione aziendale
DIMENSIONE AZIENDALE
Aziende medio/grandi
Aziende piccole
12%
417
14%
Rif. Veneto
* Fonte: Bureau Van Dijk; Veneto; Fatturato > 10MEu nel 2014
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Capogruppo
Partecipata
Indipendente
Geograficamente il campione è composto per circa il 75% da aziende
venete, con circa il
12% della popolazione delle grandi aziende.
5 - Survey CFO - dicembre 2015
SEGMENTAZIONE DEI RISPONDENTI
123
Manifatturiero
64%
2.895
54%
19%
Services
Commercio
Altro
20%
7%
8%
Campione
17%
10%
Rif. Veneto
Il 64% da aziende che operano all’interno del settore manifatturiero, rispetto al 54%
dell’universo veneto.
6 - Survey CFO - dicembre 2015
SEGMENTAZIONE DEI RISPONDENTI
CFO presiede AFC
42%
CFO presiede AFC+IT
25%
Le aree AFC riportano
separatamente all’AD
27%
Altro
6%
67%
Capogruppo
47%
Partecipata
22%
Indipendente
28%
Altro
69%
3%
Il 94% dei rispondenti sono o membri di AFC o AD/Imprenditore; il 67% ha un CFO.
Nel 69% dei casi i rispondenti appartengono ad un gruppo societario.
7 - Survey CFO - dicembre 2015
Volano del motore d’impresa
Come giudicate il presidio attuale delle diverse aree?
Media risposte (0=non presidiato; 1=marginale; 2=sufficiente 3=soddisfacente)
2,19
Amministrazione
2,02
Finanza Ordinaria
1,65
Pianificazione e controllo
1,59
IT
1,49
Fiscalità
1,41
Risk Management
0,82
Finanzia Straordinaria
0,0
1,0
2,0
3,0
Le aree amministrazione e finanza ordinaria sono presidiate in modo più che
sufficiente. La finanza straordinaria è poco presidiata.
9 - Survey CFO - dicembre 2015
Come giudicate il presidio attuale delle diverse aree?
Confronto fra aziende di dimensioni diverse.
Definizione dimensione aziendale
piccole (<50 dip. e <25MEu)
medie (<200 dip. e <100MEu)
grandi
Media risposte (0=non presidiato; 1=marginale; 2=sufficiente 3=soddisfacente)
DIMENSIONE AZIENDALE
3,0
Aziende medio/grandi
2,5
2,0
1,5
1,0
Aziende piccole
2,29
2,09
1,94
1,88 1,75
1,68
1,60
1,45
1,38
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
1,59
1,21
Capogruppo
Partecipata
0,97 0,96
Indipendente
0,5
0,47
0,0
Amministrazione Finanza
Ordinaria
Pianificazione
e Controllo
IT
Fiscalità
Risk
Finanza
Management Straordinaria
A maggior dimensione aziendale corrisponde maggiore soddisfazione nel presidio in
tutte le aree, anche se il profilo della distribuzione è simile.
10 - Survey CFO - dicembre 2015
1
DIMENSIONE AZIENDALE
Aziende medio/grandi
Come giudicate il presidio attuale delle diverse aree?
Aziende piccole
Confronto fra aziende con diversa organizzazione societaria.
Media risposte (0=non presidiato; 1=marginale; 2=sufficiente 3=soddisfacente)
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
3,0
Capogruppo
Partecipata
2,5
2,0
1,5
2,33
Indipendente
2,31
1,76
2,08
2,19
1,82
1,90
1,69
1,40
1,0
1,60 1,67 1,61 1,59
1,73
1,50 1,53
1,16
0,5
1,22
1,12
0,56 0,53
0,0
Amministrazione
Finanza
Ordinaria
Pianificazione
e Controllo
IT
Fiscalità
Risk
Finanza
Management Straordinaria
Le aziende che appartengono ad un gruppo societario sono più soddisfatte del
presidio rispetto alle realtà indipendenti. Le partecipate si considerano meglio
presidiate.
11 - Survey CFO - dicembre 2015
2
3
i
In che aree aumenterete il presidio nei prossimi 36 mesi?
Media risposte (0=non presidiato; 1=marginale; 2=sufficiente 3=soddisfacente)
Attuale
Fra 36 mesi
2,20
Amministrazione
2,03
Finanza Ordinaria
1,66
Pianificazione e controllo
1,62
IT
1,50
Fiscalità
1,43
Risk Management
0,83
Finanzia Straordinaria
0,0
2,45
2,30
2,08
{
+0,41
+0,65
Principali
aree
di crescita
+0,47
1,83
+0,33
1,80
+0,37
+0,32
1,15
1,0
2,52 +0,32
2,0
Finanza Ordinaria, Pianificazione e controllo e IT sono le aree su cui si punta a
superare la sufficienza. La finanza straordinaria rimane in fondo alla lista.
12 - Survey CFO - dicembre 2015
FINANZA ORDINARIA - Obiettivi di miglioramento
% rispondenti con giudizio 3=soddisfacente attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
i
41%
Gestione tesoreria
67%
50%
Gestione rapporti con le banche
67%
24%
Pianificazione di tesoreria
63%
24%
Credit management operativo
46%
0
20
40
60
80
100
Nella Finanza Ordinaria, gli obiettivi di miglioramento riguardano tutte le aree, in
particolare l’area tesoreria.
13 - Survey CFO - dicembre 2015
FINANZA ORDINARIA - Obiettivi prioritari per controllanti
% rispondenti con giudizio 3=soddisfacente attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
i
41%
Gestione tesoreria
67%
50%
Rapporti banche
67%
24%
Pianificazione
di tesoreria
63%
24%
Credit management
operativo
46%
0
20
40
{
{
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Gestione tesoreria
44%
Controllante
Controllata
No Gruppo
26%
74%
52%
63%
56%
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Pianificazione di tesoreria
Controllante 19%
41%
Controllata
No Gruppo
18%
69%
59%
56%
60
La gestione e la pianificazione della tesoreria rappresentano un obiettivo prioritario
per le controllanti, per le quali il livello di soddisfazione attuale su queste aree risulta
essere tra i più bassi.
14 - Survey CFO - dicembre 2015
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO - Obiettivi di miglioramento
% rispondenti con giudizio 3=soddisfacente attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
i
36%
Reporting
75%
35%
Budgeting
61%
7
CPM
41%
18%
LTP
38%
0
20
40
60
80
100
Nella Pianificazione e Controllo, il reporting (75%) e il budgeting (61%) sono gli
obiettivi principali; circa un terzo dei rispondenti vuole migliorare i propri sistemi di
CPM.
15 - Survey CFO - dicembre 2015
{
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO - Confronto fra aziende
% rispondenti con giudizio 3=soddisfacente attuale e fra 36 mesi
DIMENSIONE AZIENDA
Attuale
Fra 36 mesi
Piccola
36%
Reporting
75%
35%
Budgeting
22%
Partecipata
Indipendente 18%
7
41%
76%
72%
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Capogruppo
61%
CPM
41%
Medio/grande
i
34%
76%
63%
81%
68%
18%
LTP
38%
0
20
40
60
80
La soddisfazione attuale nei processi di reporting è superiore nelle aziende di medio/
grande dimensione e in quelle appartenenti ad un gruppo societario (in particolare le
partecipate vs capogruppo).
16 - Survey CFO - dicembre 2015
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO - Confronto fra aziende
{
% rispondenti con giudizio 3=soddisfacente attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
i
DIMENSIONE AZIENDA
36%
Reporting
75%
Piccola
35%
Budgeting
61%
38%
0
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Indipendente 15%
18%
20
40
67%
44%
35%
63%
59%
Partecipata
41%
LTP
16%
Capogruppo
7
CPM
42%
Medio/grande
81%
41%
60
Anche nei processi di budgeting la soddisfazione attuale risulta superiore nelle aziende
di medio/grande dimensione e in quelle appartenenti ad un gruppo societario (in
particolare le partecipate vs capogruppo).
17 - Survey CFO - dicembre 2015
INFORMATION TECHNOLOGY - Obiettivi di miglioramento
% rispondenti con giudizio 3=soddisfacente attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
i
20%
Software e progetti ERP
46%
24%
Infrastrutture e dati
45%
16%
Web, intranet,
Relazioni esterne
39%
0
20
40
60
Nell’IT, ERP e Infrastrutture dati a livello soddisfacente sono l’ambizione per quasi il
50% dei rispondenti.
18 - Survey CFO - dicembre 2015
INFORMATION TECHNOLOGY - Confronto fra aziende
% rispondenti con giudizio 3=soddisfacente attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
{
{
i
Dimensione azienda
software e progetti ERP
20%
Software e progetti ERP
46%
Piccola
45%
Piccola
39%
0
20
40
34%
30%
Medio/grande
16%
Web, intranet,
Relazioni esterne
6
51%
Dimensione azienda
infrastrutture e dati
24%
Infrastrutture e dati
24%
Medio/grande
9
45%
44%
60
Nell’area IT la dimensione aziendale è un fattore critico per quanto riguarda il livello
attuale di soddisfazione.
19 - Survey CFO - dicembre 2015
Processi su cui è previsto maggior miglioramento
Variazione soddisfazione media attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
CPM
i
LTP
1,22
2,02
1,27
1,99
1,86
Contabilità Analitica
2,53
1,85
Pianificazione di tesoreria
2,50
2,11
Reporting
2,70
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
Quattro su cinque dei processi in cui è previsto un miglioramento più elevato
appartengono alla pianificazione e controllo.
20 - Survey CFO - dicembre 2015
Processi meno presidiati
Livello di soddisfazione attuale e fra 36 mesi
Attuale
Fra 36 mesi
i
M&A
Operazioni strutturate
sul debito
0,85
1,16
0,82
1,13
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
M&A e operazioni strutturate sul debito rimarranno meno presidiate (risultato
indipendente sia dalla dimensione aziendale che dalla organizzazione societaria).
21 - Survey CFO - dicembre 2015
Quali iniziative progettuali in ambito AFC avete attivato e/o pensate di
attivare nei prossimi 24 mesi?
% risposte affermative
44%
Pianificazione di tesoreria
Gestione Documentale
42%
Piano industriale/strategico
42%
40%
Automazione controlling
39%
Ottimizzazione/riduzione costi
35%
ERP/BPR
33%
Migliorare Working Capital
0
25
50
Per guidare i miglioramenti nei prossimi 24 mesi si apriranno molti cantieri progettuali.
22 - Survey CFO - dicembre 2015
Quali iniziative progettuali in ambito AFC avete attivato e/o pensate di
attivare nei prossimi 24 mesi? Ranking delle aziende
#ranking delle aziende
% risposte affermative
44%
Pianificazione di tesoreria
Gestione Documentale
42%
Piano industriale/strategico
42%
piccole
medio/grandi
2°
3°
1°
1°
40%
Automazione controlling
2°
39%
Ottimizzazione/riduzione costi
35%
ERP/BPR
33%
Migliorare Working Capital
0
3°
25
In particolare, le realtà più piccole si concentreranno principalmente su progetti di
pianificazione di tesoreria, gestione documentale e working capital. Le aziende medio/
grandi su pianificazione strategico/industriale e riduzione costi.
23 - Survey CFO - dicembre 2015
Quali sono le priorità in termini di sviluppo delle risorse umane nell’area AFC?
% Priorità alta sul totale
48,5%
Problem solving
Competenze Tecniche
43,8%
Comunicazione/negoziazione
con i superiori
43,1%
42,3%
Teamwork
Comunicazione/negoziazione
con i pari
32,3%
26,2%
Leadership
0
10
20
30
40
50
La crescita sarà guidata anche dal fattore umano, con sviluppo focalizzato su problem
solving, competenze tecniche e team working (indicate come priorità da tutto il
campione).
24 - Survey CFO - dicembre 2015
Supporto alla guida strategica
Il ruolo del CFO/area AFC oggi?
“Percorso evolutivo...”
Creatore valore
Creatore di valore
21,0%
partecipa direttamente alla identificazione delle scelte strategiche,
indicando opportunità, fornendo informazioni critiche e analisi
60%
Business Partner
38,7%
Partner del business
fornisce supporto al management e informazioni su cui il management
prende le decisioni
Gestore del processo
Gestore processo
28,6%
Compliance
11,8%
focalizzato sull’esecuzione corretta dei processi finance, con focus sulla
gestione dei rischi e la produzione di reporting, gestione fiscale, auditing
e tesoreria
Compliance
focalizzato sugli aspetti amministrativi
Per il 60% dei casi è già un ruolo strategico.
26 - Survey CFO - dicembre 2015
Attualmente qual è il ruolo del CFO e dell’area AFC nell’organizzazione?
Breakdown per dimensione di fatturato
Creatore valore
Business Partner
19,1%
34,0%
7,1%
12,5%
33,3%
42,9%
43,8%
Compliance
34,0%
12,8%
0-25 MM euro
38,7%
38,5%
21,4%
Gestore processo
31,3%
28,6%
23,1%
28,6%
12,5%
25-50 MM euro
21,0%
50-100 MM euro
5,1%
>100MM
11,8%
TOT
All’aumentare della dimensione aumenta l’importanza del ruolo (con una eccezione
per le imprese piccole).
27 - Survey CFO - dicembre 2015
Attualmente qual è il ruolo del CFO e dell’area AFC nell’organizzazione?
Quale sarà il loro ruolo fra 5 anni?
Creatore valore
21,0%
60%
65,1%
Business Partner
38,7%
Gestore processo
28,6%
Compliance
11,8%
7,9%
ORIZZONTE
Attuale
Fra 5 anni
91%
26,2%
0,8%
Nei prossimi 5 anni il 91% CFO/Area AFC avrà un ruolo di supporto o diretto nella
creazione della strategia e del valore.
28 - Survey CFO - dicembre 2015
Quali sono le motivazioni che spingono al cambiamento del ruolo
del CFO/area AFC?
% rispondenti
Crescita
Organica/internaz.
Linee esterne
33%
79%
17%
Cambio assetto proprietario
Altro
{
46%
Concorrenza
4%
Aumento della concorrenza e crescita sono i driver che spingono il cambiamento del
ruolo del CFO/area AFC.
29 - Survey CFO - dicembre 2015
Quanto dovrete investire nelle diverse aree della funzione AFC per
raggiungere gli obiettivi?
% Priorità alta sul totale
34,5%
Esecuzione strategia
31,0%
Controlling
27,6%
Definizione strategia
23,3%
Working Capital Controlling
13,8%
Finanza
Processi operativi
4,3
0
10
20
30
40
50
Supporto alla definizione e all’esecuzione della strategia insieme ai processi di
controlling sono le attività con priorità di investimento nell’area AFC per raggiungere
gli obiettivi.
30 - Survey CFO - dicembre 2015
Quanto dovrete investire nelle diverse aree della funzione AFC per
raggiungere gli obiettivi? Confronto fra aziende
% Priorità alta sul totale
34,5%
Esecuzione strategia
31,0%
Controlling
Controlling
27,6%
Definizione strategia
Partecipata
27%
35%
50%
Indipendente
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Definizione strategia
Partecipata
Indipendente
22%
27%
40%
13,8%
Finanza
Finanza
Processioperativi
operativi
Processi
Capogruppo
Capogruppo
23,3%
Woking Capital
Contr.
Working Capital
Controlling
{
{
ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Esecuzione strategia
4,3
0
10
20
30
In particolare le aziende che non hanno una struttura di gruppo percepiscono come
prioritario un investimento nella definizione e nell’esecuzione della strategia. I
processi di controlling sono un obiettivo per tutti
31 - Survey CFO - dicembre 2015
In quale area di competenza il CFO dovrà investire per soddisfare l’evoluzione
del suo ruolo?
TOP 7/20
% Priorità alta sul totale
48,2%
Definizione strategia
44,7%
Soft skills
39,5%
Analisi processi
36,0%
Corporate Performance Management
33,3%
Pianificazione strategica
32,5%
Programmazione finanziaria
31,6%
Business intelligence e Analytics
0
10
20
30
40
50
Il CFO ha chiaro che le sue competenze dovranno evolvere con un contenuto che si
allontana della aree AF, aumentando il peso del C (controlling) con un peso crescente
di S (strategia e soft skills).
32 - Survey CFO - dicembre 2015
In quale area di competenza il CFO dovrà investire per soddisfare l’evoluzione
del suo ruolo? Confronto fra aziende
% Priorità alta in aziende
TOP 7/20
% Priorità alta sul totale
48,2%
Definizione strategia
44,7%
Soft skills
piccole
medio/grandi
38%
48%
34%
44%
39,5%
Analisi processi
54%
36,0%
Corporate Performance Management
33,3%
Pianificazione strategica
32,5%
38%
31,6%
34%
Programmazione finanziaria
Business intelligence e Analytics
0
10
20
30
Il peso della componente strategica è più sentito nelle aziende medio/grandi; nelle
aziende più piccole il CFO investirà in più aree. Anche le soft skills sono maggiormente
considerate nelle imprese medio/grandi.
33 - Survey CFO - dicembre 2015
QUADRO DI SINTESI - La situazione oggi
I risultati dell’indagine evidenziano come negli ultimi anni il ruolo del
CFO / Area AFC si sia focalizzato prevalentemente sul presidio delle attività legate
all’adempimento di aspetti amministrativi e all’esecuzione e al controllo dei
processi finanziari e di tesoreria.
Pur confermando l’importanza delle attività di amministrazione e finanza ordinaria,
l’analisi evidenzia un’evoluzione dell’attività del CFO che, nei prossimi anni, sarà
chiamato ad assumere un ruolo di più ampio nella guida dell’azienda.
34 - Survey CFO - dicembre 2015
QUADRO DI SINTESI - Prospettive per il futuro
Tale tendenza si manifesta attraverso un graduale ampliamento delle attività dell’area
AFC con particolare riferimento alla Pianificazione e Controllo e all’IT (nelle quali
sono previsti investimenti nei prossimi tre anni) associato a un rafforzamento delle
competenze a supporto (soft skills, competenze tecniche, problem solving, ecc).
A tendere, inoltre, le pressioni competitive e la spinta alla crescita, imporranno al
CFO un ruolo attivo di supporto alla pianificazione e all’esecuzione strategica. Tale
ruolo richiederà lo sviluppo e il rafforzamento di competenze specifiche e mirate.
Quattro su cinque dei processi in cui è previsto un miglioramento più elevato
appartengono alla pianificazione e controllo. Emerge, tra gli altri, un forte
miglioramento atteso nei processi di Corporate Performance Management.
In sintesi, i risultati dell’analisi evidenziano opportunità e sfide per il ruolo del CFO
/ Area AFC: volano del motore d’impresa, cioè elemento di equilibrio e spinta
attraverso il presidio della Amministrazione e della Finanza, ma anche di supporto
alla guida, con un ruolo più ampio e trasversale che privilegia la componente di
Controllo e di Pianificazione Strategica.
35 - Survey CFO - dicembre 2015
QUADRO DI SINTESI - Criticità
Dai risultati emerge un segnale di bassa priorità dell’area corporate finance (sia
attuale che prospettiva). Su questa indicazione va posta attenzione, perché le aree di
M&A e di finanza straordinaria, se non adeguatamente presidiate, potrebbero mettere a
rischio il ruolo del CFO come supporto alla guida dell’azienda.
Il salto di qualità auspicato segna tuttavia un forte distacco dalle priorità attuali, a
testimonianza sia di una consapevolezza di cambiamento che sempre più sta maturando
nelle figure dei CFO, sia di un percorso impegnativo che potrà portare il CFO a
esercitare efficacemente in prospettiva quel ruolo di creatore di valore per partecipare
direttamente all’identificazione delle scelte strategiche aziendali.
36 - Survey CFO - dicembre 2015
Survey prospettive area AFC e ruolo del CFO
www.adacta.it
www.clubfinance.it
www.cuoa.it