Il “mestiere” di Direttore del Personale

RISORSE UMANE
V. Besa,
C. Lampugnani,
C.A. Papaccio,
L. Roveda
(*) V. Besa, Festo Consulenza
Formazione.
C. Lampugnani, Senior
Consultant - Festo Consulenza e
Formazione.
C.A. Papaccio, SADI S.p.A.
L. Roveda, Senior Consultant Festo Consulenza e Formazione.
Il “mestiere”
di Direttore del Personale
La figura ed il mestiere di direttore del personale sono andati modificandosi negli ultimi 50 anni
al modificarsi del contesto socio economico ed all’evolversi delle strutture organizzative e dei metodi gestionali dell’impresa.
Negli anni 50 in un contesto caratterizzato dalla
grande tensione per la ricostruzione del paese, dal
progressivo affermarsi di una cultura industriale
legata ai modelli tayloristici, da un alto livello di
disoccupazione, da bassi livelli di scolarità e da
una realtà sindacale molto influenzata dalle opzioni ideologiche di riferimento, il direttore del personale aveva una caratterizzazione prevalentemente di tipo amministrativo - normativo: regole e disciplina erano gli elementi determinanti del
mestiere.
Negli anni 60 con il miglioramento complessivo
della situazione economico - sociale che ha portato al primo miracolo economico italiano si sono andati anche affermando, con riferimento a modelli prevalentemente importati dalla cultura nord
americana, approcci alla gestione del personale
legati alla scuola delle risorse umane: l’uomo, le
sue motivazioni, i suoi bisogni sono diventati elementi centrali. In questa nuova stagione si è andata affermando una nuova generazione di direttori del personale molto attenti al lato umano dell’impresa e molto intrisi di cultura e metodi di origine anglosassone. Il ruolo si caratterizzava molto per l’attenzione alle tecniche di gestione (de-
scrizione posizioni, valutazione posizioni, valutazione performances, ecc.).
Gli anni 70, con il modificarsi radicale dei rapporti
di potere all’interno delle aziende sull’onda dei
grandi movimenti sociali di fine anni ‘60, con la stagione della conflittualità elevata a sistema nei rapporti sindacali il tutto inserito in un contesto socio economico molto perturbato (è anche la stagione del terrorismo e delle brigate rosse) il Direttore del Personale è diventato l’uomo del sindacale assumendo una funzione di regolazione sociale all’interno della organizzazione aziendale e
divenendo elemento centrale per il corretto funzionamento dell’azienda.
Con gli anni 80 si avvia un profondo processo di
riorganizzazione e ristrutturazione del settore industriale, si affermano nuovi gruppi sociali forti
(è la stagione dei quadri), si aprono progressivamente i mercati sulla spinta sia per la maggior integrazione dei paesi europei sia per l’evidenziarsi sempre più deciso di un processo di globalizzazione dell’economia. La scolarizzazione di
massa immette sul mercato del lavoro generazioni
di lavoratori che per formazione, stile di vita, valori richiedono un ripensamento profondo del modo di essere e funzionare delle aziende. Il direttore
del personale deve riconvertirsi: da esperto di relazioni sindacali molto legato al collettivo deve riconsiderare e rileggere, a volte con molta fatica,
il rapporto organizzazione - singoli per trovare riSistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 -
29
RISORSE UMANE
sposte e approcci utili per l’impresa
Negli anni 90 la fine della contrapposizione ideologica est - ovest, il progressivo porsi di una nuova contrapposizione sud - nord, l’esplodere della globalizzazione a base prevalentemente economica,
l’affermarsi più deciso delle realtà sovranazionali
(CEE, Mercosur, ecc.), la crisi dei modelli organizzativi classici, la ricerca continua del miglioramento,
della flessibilità, della mobilità delle risorse, la pervasività delle nuove tecnologie hanno richiesto al
Direttore del personale di ripensare complessivamente il proprio ruolo per diventare sempre più un
business partner all’interno della organizzazione ed
un facilitatore della comunicazione.
È interessante notare come il concetto che si è andato affermando parte dal presupposto, ben evidenziato in una ricerca KPMG di fine ‘93 che “le differenze sulle persone fanno le differenze tra le aziende”. Nella ricerca si sottolinea che “definire che la
competitività nasce dal comportamento e calare in
azienda la cultura del servizio, significa richiedere
ai propri dipendenti un notevole sforzo di adattamento; questi passano, infatti, da essere degli “esperti di qualcosa” ad essere un elemento della catena
cliente fornitore; devono sostituire le certezze, legate alla propria esperienza professionale ed alla posizione coperta, con valori nuovi inerenti la missione e la filosofia della azienda, che divengono unica
costante in una realtà in continuo cambiamento. In
questo contesto alla Direzione Risorse Umane spetta il compito di tradurre la teoria in pratica e di rendere visibile e praticabile la strada che deve essere
percorsa”… “Ricercare l’efficacia dei processi, invece
della efficienza della funzione, comporta un grande
sforzo di integrazione che si concretizza in iniziative di grande respiro che…. Puntano ad allocare ad
ogni prodotto/progetto le risorse necessarie secondo
schemi di interfunzionalità ed a superare l’individualismo nei sistemi di gestione e di valutazione delle risorse, coniugando obiettivi personali e di gruppo”. In tale contesto “la Direzione Risorse umane…
sta cambiando rapidamente in linea con l’imperativo “competitività all’esterno, collaborazione all’interno”.
30 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002
IERI
OGGI
Portavoce dell’autorità
Interprete della filosofia dell’azienda
Garante dell’ordine tradizionale
Promotore del cambiamento
Esperto di lotta sindacale
Esperto di relazioni interne
Amministrativo ed esecutore
Interprete dei dati e propositivo
Isolato dalle altre Direzioni
Partecipe di contenuti ed esigenze
Complicatore ed avverso all’innovazione
Facilitatore e gestore del cambiamento
L’indagine KPMG sintetizza con una significativa tabella “il passaggio dall’autorità alla autorevolezza,
dalla complicazione alla collaborazione, dall’essere centro di potere contrapposto alle altre Direzioni
ad essere elemento di integrazione, dall’essere entità
opposta ai dipendenti ad essere una guida ed un riferimento. Tutto questo…in un’ottica di partecipazione
al business dell’azienda”. (vedi tabella 1)
Sullo stesso piano si pongono le considerazioni fatte nel corso della “Conferenza Internazionale sulle
Risorse Umane” organizzata a Vienna dalla Hay nel
1996 ed in particolare quanto emerso nella sessione su “È la funzione Risorse Umane una barriera o
un aiuto per la competitività dell’impresa?”. A questo proposito negli atti si dice: “L’approccio tradizionale alla competitività non è più efficace. Il cambiamento in ogni parte del sistema si va sempre più
accelerando. L’orizzonte temporale è sempre più corto e lo scenario competitivo è sempre più imprevedibile. Come risultato vi è una minor enfasi sulle strategie pianificate nel dettaglio e molta più enfasi sulla realizzazione delle strategie attraverso le persone e sulla capacità di cambiare rapidamente direzione. Le persone sono riconosciute come l’elemento differenziante in un contesto dinamico in continuo
cambiamento…..
L’implicazione di fondo per la Funzione Risorse
Umane è che il vantaggio competitivo non è creato
dalle E best practices o anche dall’essere aggiornati
allo stato dell’arte se questo non porta a vantaggi significativi dal punto di vista del mercato”.
Queste tendenze si sono andate consolidando a cavallo del cambio del millennio ma si è anche posto
Tabella 1 - Il Direttore
del Personale.
Fonte: KPMG/1993
RISORSE UMANE
Tabella 2
Composizione dell’organico delle aziende partecipanti all’indagine
Settore
Numero
Aziende
Totale
Addetti
Di cui
Dirigenti
Di cui
Quadri
Di cui
Impiegati
Di cui
Operai
Alimentari
1
300
1.33%
1.33%
20.67%
76.67%
Occhialeria
1
5.000
0.60%
0.80%
8.205
90.00%
12
14.057
1.49%
1.43%
18.36%
66.74%
2
1.817
2.31%
2.20%
14.69%
80.79%
16
21.174
1.35%
1.35%
15.68%
73.58%
Metalmeccanico
Cartario
Totale
Composizione direzione del personale
Totale
Totale
Addetti
% sul totale
di settore
%
Dirigenti
% dirigenti
e Quadri
%
Impiegati
%
Operai
157
0.74%
8.28%
10.83%
71.34%
9.55%
un problema di cambio generazionale degli uomini del personale e di loro adeguatezza a gestire realtà
socio economiche territoriali molto diversificate pur
in un mercato sempre più globale.
Alla luce di quanto sopra è interessante analizzare quanto emerso dal lavoro di analisi e riflessione
autogestito da un gruppo di Direttori del personale dell’area Nord - Est, con il supporto di Festo Consulenza e formazione .
L’attività si è svolta dall’autunno 2000 all’estate 2001
e si è concretizzata in quattro riunioni che hanno
avuto l’obiettivo di focalizzare l’attenzione dei partecipanti (Capi e Responsabili del personale di aziende Venete) sul ruolo del Capo del Personale nelle
aziende del Nord - Est e di come questo ruolo possa contribuire all’integrazione delle strategie di business e dei sistemi di gestione.
Sono stati coinvolti una media di 26 partecipanti per
incontro. La riflessione è stata supportata da testimonianze aziendali, approfondimento di argomenti specifici (in particolare sullo sviluppo delle competenze) e realizzando interessanti e concreti lavori
di gruppo.
L’iniziativa è partita con un’indagine qualitativa realizzata tramite questionario sul “Ruolo e la Struttura della Funzione Personale” inviato ad un gruppo di Direttori del Personale di alcune aziende significative.
La pretesa non era ovviamente quella di avere da-
ti a valenza generale bensì quella di avere uno spaccato dei vissuti di ruolo dei Direttori del Personale
coinvolti nell’iniziativa, come base di partenza per
approfondimenti e proposte sul ruolo e sul futuro
della Direzione del Personale
Qui di seguito si illustreranno i dati più significativi emersi dall’analisi e discussione del questionario e su quanto è stato fatto dal gruppo dei Direttori
del Personale per mettere a fuoco le prospettive di
ruolo e trarne alcune prime conclusioni
Il campione
La tabella 2 sintetizza i dati più significativi del
campione.
I questionari restituiti rispetto a quelli distribuiti sono stati circa il 70%.
Come si può notare si tratta nella totalità dei casi di aziende manifatturiere con una componente significati dell’area produzione (73,4% del personale è classificato come operaio) con una struttura di management (dirigenti + quadri) contenuta
(2,70%).
Interessanti anche i dati sulla Direzione del
Personale che vede la focalizzazione professionale
sul Responsabile della Struttura mentre sembrerebbe non essere molto diffusa la presenza di professional di solito inquadrati nella categoria dei
quadri.
Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 - 31
RISORSE UMANE
L’inquadramento organizzativo
La tabella 3 si riferisce alla denominazione della posizione, alla reporting line (Funzione) ed alla appartenenza agli organi di direzione. Per un 30% circa dei
casi la denominazione indicherebbe un ruolo formale non direzionale (vedi ultime 4 scelte), mentre il richiamo alle Risorse Umane nel titolo assegnato è patrimonio di circa l’80% dei casi. Nella generalità dei casi il Direttore del Personale riporta ai vertici della organizzazione in cui è inserito. Questo è indicativo di
un ruolo, almeno formalmente, direzionale e questo
è confermato dal fatto che, ove esiste il Team di Direzione comunque il Direttore del Personale ne fa parte. Emerge dalle risposte del campione che quello del
Direttore del Personale è un ruolo in fase di transizione
dal punto di vista organizzativo ma che non ha ancora completato il ciclo ieri/oggi ben evidenziato nella
matrice KPMG sopra vista. In particolare non è ancora
chiaro se è considerato come un elemento importante
per la realizzazione delle strategie dell’impresa.
Le principali aree di responsabilità
Le risposte a questa domanda danno un primo uno
spaccato importante circa il ruolo concreto svolto dal
Direttore del Personale nel campione in esame. (vedi tabella 4) Per i 2/3 dei partecipanti all’indagine l’a-
Denominazione ufficiale
Totale
Direzione del Personale
Direzione Risorse Umane
Direzione Risorse Umane e relazioni Industriali
Gestione Risorse Umane
Human Resources
Responsabile del Personale e dei Servizi Logistici e Gestione Immobili
Responsabile Risorse Umane
Servizio personale
Ufficio del Personale
Funzione
Totale
Direttore generale
Amministratore Delegato
Business Manager
Direttore Stabilimento
Proprietà
56.25%
25.00%
6.25%
6.25%
6.25%
Il Capo del Personale fa parte del Team di Direzione?
Totale
Sì
Non esiste team
93.33%
6.67%
rea di responsabilità copre a 360° tutti i temi classici del ruolo spaziando dalla gestione Amministrativa
del Personale, alle Relazioni Sindacali, alle aree più
soft legate allo Sviluppo organizzativo ed allo Sviluppo delle Persone.
Tabella 3
Tabella 4
Interno
Esterno
No
Amministrazione Personale
Gestione Personale
Rapporti Sindacali
Reclutamento e Selezione
Sviluppo Organizzativo
Organizzazione (macrostrutture)
Organizzazione del Lavoro
Sviluppo del Personale
Formazione
Comunicazione interna
Servizi generali
Altro
75.00%
100.00%
94.12%
64.00%
88.24%
85.71%
80.00%
94.12%
72.73%
76.47%
73.33%
100.00%
20.00%
0.00%
5.88 %
36.00%
11.76%
7.14%
0.00%
5.88%
27.27%
11.76%
6.67%
0.00%
5.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
7.14%
20.00%
0.00%
0.00%
11.76%
0.00%
0.00%
Numero osservazioni:
Data ultimo aggiornamento:
16
11/10/00
32 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002
28.57%
21.43%
7.14%
7.14%
7.14%
7.14%
7.14%
7.14%
7.14%
RISORSE UMANE
Principali Aree di Responsabilità
Aree
Totale
Sviluppo e Valorizzazione del Personale e delle Competenze
Relazioni industriali
Sviluppo Organizzativo
Reclutamento e selezione
Gestione delle risorse
Gestione dei costi
Amministrazione del personale
Clima aziendale
Gestione immobili
Totale complessivo
28.89%
20.00%
13.33%
11.11%
8.89%
6.67%
4.44%
4.44%
2.22%
100.00%
Aspettative del Top Management
Aspettative
Totale
Sviluppo e Valorizzazione del personale e delle competenze
Reclutamento e selezione
Gestione dei costi
Relazioni industriali
Gestione delle risorse
Sviluppo organizzativo
Amministrazione del personale
Clima aziendale
Motore di cambiamento
Sviluppo e diffusione TQM-EFQm
Totale complessivo
31.71%
14.63%
12.20%
12.20%
7.32%
7.32%
4.88%
4.88%
2.44%
2.44%
100.00%
Tabella 5 - Tabella 6
Un tema particolarmente sentito è quello dell’outsourcing di funzioni: è interessante notare come le
aree più interessate a questa modalità di gestione oltre a quella amministrativa (paghe e contributi in par-
ticolare) sono quelle relative al reclutamento e selezione, alla formazione ed alla comunicazione interna.
Se tali dati vengono letti ricordando la composizione dell’organico delle Direzioni del Personale si evidenzia da un lato che l’esternalizzazione è riferita in
particolare ad attività che per natura (amministrative) o per ciclicità o competenza specifica (ricerca e
selezione, formazione) più naturalmente vengono delegate all’esterno. Dall’altro che lo staff delle Direzioni
del Personale, che vorremmo definire “monocratiche”
con una ridotta presenza di quadri professionali di
fatto impegna in prima persona il Direttore del Personale nella operatività giornaliera lasciando poco
spazio alle aree più direzionali.
Le problematiche dell’outsourcing sono state al centro di una specifica sessione di approfondimento.
Il vissuto dei Direttori del Personale
sulle principali aree di responsabilità
È interessante notare come la rilettura delle responsabilità partendo dal vissuto di ruolo (e non da una
scelta all’interno di un elenco predeterminato) porti ad enfatizzare in particolare gli aspetti più soft del
ruolo stesso (il 53% delle indicazioni si concentrano
sull’area dello Sviluppo e Valorizzazione del personale
e delle Competenze, sullo Sviluppo Organizzativo e
sul Reclutamento e Selezione). (vedi tabella 5)
Se si confronta quanto evidenziato in tabella 5 con
quanto già emerso dalla indagine si vede come, al di
là del nominalismo, esistano molte aree di convergenza: il Direttore del Personale sente la necessità di
Tabella 7
Agente di
Cambiamento
Integrazione
Coacher
Supporto
Specialistico
Pompiere
Azienda
Collaboratori
Sindacato
Associazioni di Categoria
Comunità Locale
30.00%
17.65%
41.38%
5.88%
16.67%
17.50%
23.53%
17.24%
52.94%
61.11%
12.50%
41.18%
3.45%
0.00%
0.00%
25.00%
11.76%
10.34%
41.18%
16.67%
15.00%
5.88%
27.59%
0.00%
5.56%
Totale
24.64%
28.99%
14.49%
19.57%
12.32%
Nei confronti di:
Numero osservazioni: 16
data ultimo aggiornamento: 11/10/00
Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 - 33
RISORSE UMANE
essere parte attiva e propositiva del progetto di sviluppo e cambiamento della organizzazione ma viene
continuamente “tirato” dalla quotidianità ad occuparsi
della “gestione ordinaria” che dovrebbe essere, in un
giusto equilibrio di ruoli più compito dei manager di
linea che dei Direttori del personale.
Ciò è confermato dalle risposte alla domanda “Quali
le 3 principali aspettative della Proprietà/Top Management vs. Unità Personale?” (tabella 6).
Ed è ulteriormente rafforzato da quanto emerso dalla matrice di ruolo matrice di ruolo riferita alla esperienza personale (tabella 7). Il Direttore del Personale
vuole essere Agente di Cambiamento, Integratore,
Coach con una forte connotazione di uomo capace di
gestire un sistema complesso di relazioni (Collaboratori, Azienda, Sindacato, Comunità Locale).
Questo voler essere (il saper essere ed il poter essere sono gli elementi maggiormente discussi!) trova
un’ulteriore conferma confrontando l’analisi dei Value
Driver del Top management come percepiti dai Direttori del Personale e quello che i Direttori del Personale ritengono le sfide di ruolo nell’attuale contesto
socio economico (tabella 8). C’è una notevole correlazione fra aspettative vissute in termini di crescita e
di leadership di mercato con le sfide centrate sugli uomini il loro potenziale, le loro competenze e la necessità
di mantenere questo valore in azienda.
Il tema del cost management sembra essere una costante condivisa che indica come efficacia ed efficienza
debbano essere perseguite contemporaneamente in
mercati che si muovono su scala sempre più globale
e con ritmi sempre più veloci, aiutati in questo dalla
pervasività delle nuove tecnologie .
Quanto emerso dalla discussione dei risultati del questionario ha convinto i partecipanti a proseguire la riflessione pianificando con l’aiuto di Festo Consulenza
e Formazione una serie di incontri che hanno via via
affrontato il tema del cambiamento organizzativo e del
ruolo del Direttore del Personale, l’approccio integrato
alla Gestione delle Risorse Umane e l’approfondimento
del tema della terziarizzazione, il confronto/dibattito
fra le aspettative di ruolo riferite alla Direzione del personale da parte del Top Management di alcune significative aziende del Nord Est.
34 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002
Value Driver per la proprietà e per il top management
%
Redditività
Sviluppo Mercati e Fatturato
Leadership Mercato
Internazionalizzazione Leadership Qualità
Leadership Qualità
Leadership Tecnologia
Cost Management
Altro
93.75%
75.00%
62.50%
56.25%
37.50%
31.25%
25.00%
12.50%
Sfide critiche per la gestione risorse umane
%
Competenze
Talenti e loro sviluppo
Costi
Fidelizzazione
Altro
Riflessioni conclusive
“L’uomo del personale ha perso “il potere” tradizionalmente riconosciuto e si è trasformato in consulente per la direzione”.
Questa affermazione potrebbe riassumere il contributo emerso nel corso dei workshop e dei lavori
di gruppo; questo passaggio a un ruolo più “sfumato”, che implica un uso maggiore di potere personale dato dalla credibilità professionale, è però
per alcuni difficile da gestire in quanto comporta
un ripensamento del proprio modo di porsi e di
essere nell’azienda anche per confini molto meno
definiti rispetto al precedente modo di vivere il ruolo stesso.
Alcuni si “aggrappano” alle relazioni sindacali come a un qualcosa che permette a loro di avere un
ruolo definito e riconosciuto anche se l’attuale
momento economico e sociale porta le direzioni d’azienda a non dare più molto rilievo a questo aspetto.
È opinione condivisa che il Direttore del personale
deve essere un consulente aziendale, ma con caratteristiche peculiari rispetto al consulente
esterno: è infatti consapevole che il suo intervento
75.00%
75.50%
50.00%
43.75%
6.25%
Tabella 8
RISORSE UMANE
è di norma decisiva e pesante nell’impostazione
e nella realizzazione delle politiche aziendali, della riorganizzazione/organizzazione aziendale, della gestione più complessiva del sistema socio - tecnico aziendale.
Questo passaggio dal “potere gerarchico” al “potere personale” basato sulla autorevolezza forse costituisce il punto di maggiore difficoltà.
È chiaro comunque il bisogno di incrementare le
competenze personali, ad esempio nell’ambito della comunicazione, della negoziazione interna ed in
altri settori, anche tecnici, per meglio affrontare
questo passaggio.
Essenziale è comunque definire e chiarire con la
Direzione le aspettative di ruolo e gli obiettivi della funzione, in modo tale che la Direzione del personale possa dare un contributo decisivo nella realizzazione delle strategie aziendali.
È questo il compito per eccellenza della Direzione
del Personale per i prossimi anni, se vuole essere riconosciuta quale ruolo essenziale (strategico?)
all’interno dell’azienda.
Quanto detto sopra è emerso durante i primi incontri diventando poi opinione condivisa dal gruppo. Ulteriori rafforzamenti si evincono da alcune
affermazioni riguardanti il fatto che il Direttore del
Personale deve anche essere “linea”, cioè deve interessarsi dei cambiamenti che avvengano nelle attività produttive, partecipando alla definizione degli stessi, cogliendone tutte le implicazioni relative alla gestione delle persone, alle competenze, all’organizzazione del lavoro, studiando con la linea
i programmi e i piani di supporto ai cambiamenti, per poi realizzarli e monitorarli.
Sono emersi poi quelli che continuano ad essere
i compiti del Direzione Risorse Umane, cioè il tenere sotto controllo i costi del personale, proteggere le skill critiche, che oggi presentano una complessità maggiore legata anche ad aspetti sindacali,
in quanto le skill da proteggere sono sempre di più
quelle degli operai specializzati.
La riflessione è stata molto aiutata dagli approfondimenti fatti circa la “terziarizzazione” della funzione letta sia sulla base di quanto oggi è già realtà
ma anche tentando una proiezione a medio termine: non riuscire ad assumere un reale ruolo strategico dominando gli aspetti sopra ricordati rende ancora più marcata la possibilità che si scelga
di comprare all’esterno i servizi oggi forniti dalle
Direzioni del Personale
La considerazione conclusiva di tutte queste analisi può risultare difficile ed ampia, ma riteniamo
comunque di dover sottolineare l’aspetto della “relatività degli strumenti”.
Sembra infatti che anche per il mestiere di Direttore del Personale si stia relativizzando tutto con
la mancanza di certezze metodologiche ed operative.
Lo riteniamo un potenziale pericolo per la chiarezza dei percorsi professionali da disegnare e seguire
nell’ambito del Personale: se tutto è relativo come relazioni, priorità di interventi, interpretazioni del ruolo e capacità di porsi all’interno dell’azienda, non può essere altrettanto vero che le “core competence” del “mestiere” siano state annullate.
È tutto il contrario, esattamente come in altre professioni le skill storiche sono rimaste necessarie
ma non sono più sufficienti: tutto si è allargato e
quindi diventato più complesso.
Cambiare priorità nelle proprie competenze non può
significare annullarle, ma anzi arricchirle.
Sicuramente poter analizzare e disegnare i processi
in azienda è la nuova frontiera professionale (sia
come technicality sia come capacità di gestire il
processo di analisi) ma è impensabile perdere la
competenza per esempio della definizione del costo, la competenza normativa e la competenza di
calcolare il ritorno di un investimento nell’area delle HR per concentrarsi solo sul nuovo. Infatti lo sviluppo del ruolo di Direttore del Personale per rimanere tale si deve arricchire.
Arrivare a studiare, teorizzare, elaborare ed implementare avanzati sistemi sia tecnici che gestionali per la misura dell’efficienza organizzativa è il
futuro immediato e prossimo. Su questo la teoria
e la dottrina Universitaria e Consulenziale deve aumentare la sua produzione e la sua ricerca; i grupSistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002 - 35
RISORSE UMANE
pi professionali e i canali di comunicazione devono
concentrare il loro scambio di sperimentazioni e
prove empiriche su questi temi, la comunicazione del progresso professionale deve ritrovare velocità di circolazione pari al progresso di tutti i canali di informazione.
L’esperienza di condurre un gruppo di lavoro così “impegnato” e variegato verso i risultati sopracitati è stato molto interessante soprattutto per le
occasioni di confronto che gli incontri e le modalità di lavoro hanno consentito.
Per questo ed altri motivi si è deciso di proseguire; nel gennaio 2002 è cominciata la seconda fase
di questa esperienza attraverso la presentazione
e l’analisi della Balanced Scorecard quale strumento per il performance management aziendale.
Durante l’incontro è stato presentato lo strumento di management e, con le stesse modalità utilizzate negli incontri precedenti, il gruppo si è
espresso declinando le competenze necessarie alla gestione di cambiamenti organizzativi importanti
avvalendosi di indicatori di performance significativi.
Questo è in perfetta sintonia con quanto precedentemente espresso: la Direzione del Personale
come Consulente interno all’azienda e quindi introdotto nei processi fondamentali dell’azienda
stessa.
Ciò implica l’acquisizione di conoscenze non tradizionalmente riconducibili alla funzione stessa ed
al ruolo che la maggior parte dei manager ed imprenditori gli riconosce; ora il gruppo di lavoro sta
progettando un percorso di formazione specifico
per la funzione con l’obiettivo di rispondere in modo esauriente a tali esigenze. Il progetto è ritenuto innovativo per l’ampio ricorso a modalità operative coinvolgendo non solo le persone ma anche
e soprattutto i processi di alcune aziende.
Tutto ciò conferma quanto evidenziato parlando
di orientamenti per la gestione delle risorse umane nello “Scenario Risorse Umane 1999” realizzato dall’ISPER - Divisione Strategie e Politiche delle Risorse Umane e che qui si riporta integralmente
quale conclusione della esperienza fatta con il
36 - Sistemi & Impresa N.5 - Giugno 2002
Gruppo di Direttori del Personale che negli scorsi 12 mesi hanno insieme voluto ripercorrere problemi, criticità ed opportunità di ruolo.
“Quali orientamenti per la gestione delle risorse umane in definitiva emergono?
Intanto uno Fondamentale, è di rendere compatibili
strategie eterogenee che devono essere contemporaneamente:
“lunghe” per gestire una variabile così inerziale quale si riconferma la risorsa uomo
“corte” per adattarsi rapidamente a contesti turbolenti
“larghe” per combinare alti potenziali ed esecutori generici; i primi, indispensabili ed instabili,
da fidelizzare con azioni individualizzate, i secondi,
marginali, da rassicurare con piani sistematici
“pesanti” per orientare le risorse senza incertezze
in uno spazio aperto che ha il mondo come orizzonte estremo e l’Europa per cornice prossima (di
un quadro che tuttavia è appena in abbozzo)
“leggere” per fare coesistere localismo e multinazionalità, postindustriale e terzo mondo.
Un problema per i vertici aziendali ed una sfida per
le Direzioni del Personale, laddove il loro ruolo lo
consenta.
Risulta infatti anch’esso polarizzato tra la banalizzazione spinta fino alla terziarizzazione e appunto la strategicità: uno scenario instabile ed evolutivo come tutto il resto”.