Relazioni Centro – Periferia

Alberto F. De Toni
Scuola Coop - Montelupo Fiorentino, 6 Giugno 2013
Relazioni
centro-periferia
Alberto F. De Toni
Università degli Studi di Udine
Scuola COOP
LE ORGANIZZAZIONI DEL FUTURO
Montelupo Fiorentino – 6 giugno 2013
AGENDA
L’auto-attivazione
L’auto-organizzazione
Rapporti centro-periferia
Capability organizzative necessarie
Conclusioni
2
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1
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A PROPOSITO DI ORGANIGRAMMI …
3
QUEI SILOS DELLE FUNZIONI …
IL CONFINE
TRA LE FUNZIONI …
Paese
Anno
Durata
Italia
1984
107 min - 125 min (versione
integrale)
Genere
commedia
Regia
Massimo Troisi, Roberto
Benigni
Interpretii e personaggi
• Massimo Troisi: Mario
• Roberto Benigni: Saverio
• Amanda Sandrelli: Pia
• Carlo Monni: Vitellozzo
• Paolo Bonacelli: Leonardo da Vinci
• Peter Boom: Predicatore
4
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2
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RISPOSTA ALL’AUMENTO DELLA COMPLESSITÀ
Aumento della differenziazione prodotti
Aumento della complessità interna
Risposta
occidentale
Risposta
orientale
Automazione integrata
(risposta pan-tecnologica)
Auto-organizzazione
(risposta antropologica)
5
L’AUTO-ATTIVAZIONE DI OHNO(1978)
Titolo
Lo spirito Toyota
Autore
Taiichi Ohno
Dati
1993, 169 pg.
Traduttore Polo G.
Editore
Einaudi
6
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COORDINAMNETO
PREVALENTE
AUTO-ATTIVAZIONE
MUTUO
ADATTAMENTO
PROCEDURE
TOYOTISMO
FORDISMO
ANTAGONISMO
COINVOLGIMENTO
DELLA
MANODOPERA
(AUTOATTIVAZIONE)
RELAZIONI INTERNE
(Fonte: De Toni, 2013, Figura 1.18.4.)
7
SORGENTI MULTIPLE E SINGOLE
(Fonte: De Toni, Panizzolo 2013, cap. 20)
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4
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SORGENTI PARALLELE
(Fonte: De Toni & Panizzolo 2013, cap. 20)
9
SOSTITUIBILITA' DEI
FORNITORI
MECCANISMI DI PROTEZIONE (SAFEGUARD)
BASSA
(sorgenti parallele,
come meccanismo
di protezione)
ALTA
(sorgenti multiple)
TOYOTISMO
FORDISMO
ALTA
BASSA
(job rotation, come
meccanismo di
protezione)
SOSTITUIBILITA' DEI LAVORATORI
(Fonte: De Toni, 2013, Figura 1.23)
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AGENDA
L’auto-attivazione
L’auto-organizzazione
Rapporti centro-periferia
Capability organizzative necessarie
Conclusioni
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AUTO-ORGANIZZAZIONE
«Le strategie top-down non vincono. Sperimentare,
imparare velocemente, cogliere l’attimo del successo:
ecco l’approccio migliore»
Steve Miller, top manager della Shell
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6
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STRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTE
STRATEGIA
IRREALIZZATA
STRATEGIA
REALIZZATA
Mintzberg e Waters (1985)
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STRATEGIA E AZIONE
Strategia
Apprendimento
Dinamico
Azione
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L’APPRENDIMENTO PER LA VITA
Le persone imparano
finché vivono,
le imprese vivono
finché imparano.
VITA
APPRENDIMENTO
15
IL MONDO CHE VORREMMO E IL MONDO VERO
Un mondo al “sicuro” da errori
(fail-safe world)
Un mondo di errori “sicuri”
(safe to fail world)
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8
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SAPER AMMETTERE I PROPRI ERRORI
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TRY AND LEARN
Prova ancora
Sbaglia ancora
Sbaglia meglio
Samuel Beckett
(1906-1989)
18
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9
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PROGETTI ERRATI HANNO FATTO LA STORIA
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IL POLLICE DEL PANDA
Exaptation: capacità
nate per caso vengono
cooptate come
elementi adattativi
Stephen Jay Gould (1981)
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EXAPTATION IN ARCHITETTURA
I pennacchi di San Marco
Gould e Lewontin (1979)
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A PROPOSITO DELLA COLLA SBAGLIATA: IL POST IT
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AUTO-ORGANIZZAZIONE: COMPLESSITÀ ORGANIZZATA
INTEGRAZIONE
AUTO-ORGANIZZAZIONE
ALTA
(ordine)
BASSA
(caos)
SEMPLICITÁ
ORGANIZZATA
COMPLESSITÁ
ORGANIZZATA
SEMPLICITÁ
CAOTICA
COMPLESSITÁ
CAOTICA
BASSA
(semplice)
ALTA
(complessa)
DIFFERENZIAZIONE
Gharajedaghi (1999, pg. 93)
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COME SINCRONIZZARE UNITÀ DIVERSE?
Aumentando la libertà del sistema…
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AGENDA
L’auto-attivazione
L’auto-organizzazione
Rapporti centro-periferia
Capability organizzative necessarie
Conclusioni
25
FORTE
3
La periferia
prevale
Sindrome da
“movimento”
1
Sindrome da
“trincea”
DEBOLE
Interazione
equilibrata
Sintonia
tra
4
strategia ed
azione
Il centro prevale
Assenza di interazione
DEBOLE
PERIFERIA
INTERAZIONE TRA CENTRO E PERIFERIA
2
CENTRO
Sindrome da
“comando”
FORTE
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SCENARIO 1: ASSENZA DI INTERAZIONE
SBAGLIATA
AZIONE
GIUSTA
SINDROME DA “TRINCEA”
STRATEGIA
SBAGLIATA
STRATEGIA ED
AZIONE GIUSTE
STRATEGIA ED
AZIONE SBAGLIATE
AZIONE
SBAGLIATA
SBAGLIATA
GIUSTA
STRATEGIA
27
SCENARIO 2 – IL CENTRO PREVALE
GIUSTA
SBAGLIATA
AZIONE
SINDROME DA “COMANDO”
SBAGLIATA
STRATEGIA
GIUSTA
SITUAZIONI STABILI
SITUAZIONI INSTABILI
28
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SCENARIO 3 – LA PERIFERIA PREVALE
GIUSTA
SBAGLIATA
AZIONE
SINDROME DA “MOVIMENTO”
SBAGLIATA
GIUSTA
STRATEGIA
SITUAZIONI STABILI
SITUAZIONI INSTABILI
29
SCENARIO 4: INTERAZIONE EQUILIBRATA
GIUSTA
SBAGLIATA
AZIONE
SINTONIA TRA STRATEGIA ED AZIONE
SBAGLIATA
STRATEGIA
GIUSTA
SITUAZIONI STABILI
SITUAZIONI INSTABILI
30
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15
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GIUSTA
SBAGLIATA
4
1
2
GIUSTA
3
SBAGLIATA
AZIONE
AZIONE
DEBOLE
PERIFERIA
FORTE
EFFICACIA DEI QUATTRO SCENARI
Situazioni STABILI
SBAGLIATA
GIUSTA
SBAGLIATA
AZIONE
DEBOLE
AZIONE
CENTRO
FORTE
GIUSTA
Situazioni INSTABILI
31
STRATEGIA E AZIONE
Strategia e azione non si pongono in un rapporto di
fine-mezzo, ma si configurano entrambi come mezzo
di un’unica finalità: l’apprendimento dinamico
Strategia
Apprendimento
Dinamico
Azione
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AUTO-ORGANIZZAZIONE: NO-STÜPID …
+
-
BENE PER GLI ALTRI
SANTI
INTELLIGENTI
STUPIDI
BANDITI
-
BENE PER SE’
+
Adattamento da Cipolla "Allegro ma non troppo", 1990
33
A REGIME TUTTI SONO SELF LEADER
stato transitorio
SELF
LEADER
Presente
Automotivazione
Assente
RECLUTA
Assente
Presente
Auto-sufficienza
(Fonte :De Toni, Barbaro, 2010, p. 73)
Solo gli aptissimi …
Magis …
34
Università di Udine,
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L’AUTO-ORGANIZZAZIONE PUO’ STUPIRE
Se dici alla gente
dove andare, ma
non gli dici come,
sarai stupito da
cosa succede.
Generale
George Smith Patton
(1885-1945)
35
AGENDA
L’auto-attivazione
L’auto-organizzazione
Rapporti centro-periferia
Capability organizzative necessarie
Conclusioni
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Università di Udine,
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MODELLI ORGANIZZATIVI NON GERARCHICI
1. CIRCOLARE
2. OLOGRAFICO
3. CELLULARE
4. OLONICO
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I PRINCIPI COME DRIVER DI CAMBIAMENTO
MODELLI
ORGANIZZATIVI
AREE
ORGANIZZATIVE
PRINCIPI ORGANIZZATIVI
Progettazione
struttura
STRUTTURA
MECCANICA
Coordinamento
del lavoro
DIFFERENZIAZIONE
COMPETENZE
RIDONDANZA
INTEGRAZIONE
COMPETENZE
Processi
decisionali
ACCENTRAMENTO
INTERCONNESSIONE
DECENTRAMENTO
Sistemi
di controllo
STANDARDIZZAZIONE
(procedure)
CONDIVISIONE
ADATTAMENTO
RECIPROCO
(valori)
RICONFIGURAZIONE
STRUTTURA
ORGANICA
(Fonte: De Toni, Comello, Ioan , 2011, pag. 239)
38
Università di Udine,
19
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AUTO-ORGANIZZAZIONE: UN FUTURO AFFASCINANTE
AMBIENTE
Co-evoluzione
Apertura
termodinamica
Chiusura
organizzazionale
Emergenza
CONFINI DEL
SISTEMA
Interazioni locali
(Fonte: De Toni, Comello, Ioan , 2011, pag. 236)
39
CAPABILITY ORGANIZZATIVE PER NAVIGARE NELLA COMPLESSITA’
Capacità di
navigare nella
complessità
De Toni et al., 2011
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CAPABILITY DI NAVIGAZIONE NELLA COMPLESSITÀ
1. CONDIVISIONE: Capacità di mettere in comune valori
(condivisione
sociale),
visione
(condivisione
strategica) e processi (condivisione organizzativa,
interna in team ed esterna in network).
2. INTERCONNESSIONE: Capacità di creare reti che
sfruttano l’effetto small worlds.
3. RIDONDANZA: Surplus di risorse intangibili di natura
cognitiva, funzionale, informativa e relazionale alla
base della capacità di risposta alle sollecitazioni
ambientali.
4. RICONFIGURAZIONE: Capacità di riconfigurarsi in coevoluzione con l’ambiente.
42
L’AUTO-ORGANIZZAZIONE RICHIEDE ENERGIA
L’auto-organizzazione
non ha luogo se non vi
è un flusso continuo di
energia all’interno del
sistema.
Philip Warren Anderson
(1923 - …) Nobel per la fisica 1977
43
Università di Udine,
21
Alberto F. De Toni
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L’AUTO-ORGANIZZAZIONE È DUPLICAZIONE DI POTERE
L’essenza dell’empowerment è il management dei
sistemi “a molte menti”.
Il potere è come la
conoscenza. Può essere
duplicato. L’empowerment
non è abdicazione di potere,
né condivisione di potere. È
duplicazione di potere.
Gharajedaghi (1999)
44
IL TRADE-OFF DELLE RIDONDANZE
Per ridurre la ridondanza tangibile è necessaria grande
ridondanza intangibile.
Ridondanza tangibile
Ridondanza intangibile
 cognitiva
 funzionale
 informativa
 relazionale
Università di Udine,
 ore manodopera
 ore macchina
 materiali
 mq di superficie
 scorte
…
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DALLA MANODOPERA ALLE MENTI D’OPERA
• Unità di pensiero e
azione
• Complementarietà
dei saperi
• Apprendimento
continuo
COSA NON È L’AUTO-ORGANIZZAZIONE
 Le componenti nei
 I sistemi auto-
organizzati sono
ordinati e organizzati.
Semplice
autogestione
 Auto-gestione non è un
sinonimo: l’auto-organizzazione è una logica diversa
di organizzazione.
Anarchia
NON È
Perdita
di
controllo
sistemi organizzati non
sono completamente
libere ma sono
soggette a vincoli.
Lasseizfaire
 L’assenza di direzione
centralizzata non
significa assenza di
controllo del sistema.
47
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23
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STILI DI LEADERSHIP
STILE DI GOVERNANCE
PRESIDIO
COSTRUZIONE
EFFICACE
COSTRUTTORE
CONDUZIONE
CONDUTTORE
SUBORDINATO
AUTOCENTRATO
LAISSEZ-FAIRE
A UNA MENTE
SUBORDINATO
COMANDO
NON EFFICACE
EFFICACIA DELLA
LEADERSHIP
SELF-LEADER
ORGANIZZAZIONE
CONTROLLO
A MOLTE
MENTI
ASSENZA DI
CONTROLLO
NON SUBORDINATO
NON-LEADER
PASSIVO
ATTIVO
RUOLO DEL LEADER
48
De Toni e Biotto (2010)
AGENDA
L’auto-attivazione
L’auto-organizzazione
Rapporti centro-periferia
Capability organizzative necessarie
Conclusioni
49
Università di Udine,
24
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L’IMPRESA È UNA MACCHINA NON BANALE
H.V. Foerster
MACCHINE BANALI
MACCHINE NON BANALI
Stesso input  stesso output
Stesso input di prima, non
•
necessariamente
stesso output
Determinate sinteticamente
Determinate
sinteticamente
••
Indipendenti dalla storia
Dipendenti dalla storia
Determinabili analiticamente
Indeterminabili analiticamente
Prevedibili
Imprevedibili
•
50
XXII ciclo di dottorato Università degli studi di Udine
L’INVARIANZA AI RISULTATI SECONDO I GESUITI
Per lo più dobbiamo derivare la
nostra gratificazione non da
risultati immediatamente
manifesti, ma dalla profonda
convinzione nel valore delle
nostre azioni, decisioni e scelte.
(p. 91)
51
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25
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EQUILIBRIO TRA CODICE PATERNO E MATERNO
Circolo del codice paterno
Leva
CAPACITÀ
VALUTATIVA
Circolo del codice materno
OBIETTIVO
EFFETTO
(+)
CAPACITÀ
AFFETTIVA
Amare
Premiare
Competere
Leva
AZIONE
AZIONE
Attenzione ai
risultati
EFFETTO
OBIETTIVO
(+)
Invarianza ai
risultati
Consolidare
STATO
STATO
Convinzione
Azione
ORIENTAMENTO ESTERNO
INCENTIVAZIONE
ORIENTAMENTO INTERNO
PROTEZIONE
52
VEDERE GRAZIE ALL’APPROCCIO SISTEMICO
Gli uomini ciechi e l’elefante
È
sicuramente
un ventaglio
È
sicuramente
un muro
È
sicuramente
un serpente
È
sicuramente
una corda
È
sicuramente
un albero
John Godfrey Saxe's ( 1816-1887)
versione di una celebre leggenda indiana
53
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Alberto F. De Toni
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EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE
ARCHITETTURA
PERSONE
LEADERSHIP
PASSATO
Complessa
Semplici
Comando
PRESENTE
Complessa
Complesse
Conduzione
FUTURO
Semplice
Complesse
MODELLI





Costruzione di 
contesti


Funzionale
Divisionale
Progetto
Matrice
Circolare
Olografica
Cellulare
Olonica
54
EVOLUZIONE DEL MANAGEMENT
MANAGEMENT
MODELLI
PASSATO
PRESENTE
FUTURO
Università di Udine,
KEYWORDS
 Efficienza
Taylorismo & Fordismo  Economia di scala
 Controllo
 Kaizen
Ohnismo & Toyotismo  Empowerment
 Lean thinking
Management degli
ecosistemi
 Emergenza
 Ridondanza
 Fluidità
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CONTATTI
Prof. Alberto F. De Toni
[email protected]
www.diegm.uniud.it/detoni/wordpress/
56
PER APPROFONDIMENTI SUI DECISION SUPPORT SYSTEMS
Dedicato…
… A chi decide
sulla base dei dati e
dell’istinto.
2000
Università di Udine,
57
28
Alberto F. De Toni
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PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE DISTRETTUALI
Dedicato…
… A chi coglie
le opportunità
di essere in rete.
2001
58
PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE DI SETTORE
Dedicato…
… Agli amanti del caffè,
esperienza unica
per ritrovare
se stessi e gli altri.
2005
59
Università di Udine,
29
Alberto F. De Toni
Scuola Coop - Montelupo Fiorentino, 6 Giugno 2013
PER APPROFONDIMENTI SULLA COMPLESSITÀ
Dedicato…
… Ai saggi
che sanno vivere
all’orlo del caos.
2005
60
PER APPROFONDIMENTI SULLA VIA OCCIDENTALE E
ORIENTALE ALLA COMPLESSITÀ
Dedicato…
… Ai viaggiatori
che sempre
ricominciano
il viaggio.
2007
61
Università di Udine,
30
Alberto F. De Toni
Scuola Coop - Montelupo Fiorentino, 6 Giugno 2013
PER APPROFONDIMENTI SUL FACILITY MANAGEMENT
Dedicato…
… A chi è aperto
al cambiamento.
.
2007
62
PER APPROFONDIMENTI SULL’ECONOMIA COMPLESSA
Dedicato…
… Agli uomini
agenti del proprio
futuro.
2009
63
Università di Udine,
31
Alberto F. De Toni
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PER APPROFONDIMENTI SUL MANAGEMENT COMPLESSO
Dedicato…
… Ai visionari
che si realizzano
nel creare.
2010
64
PER APPROFONDIMENTI SULLA SANITÀ COMPLESSA
Dedicato…
… Agli esploratori
consapevoli che
il cammino si fa
andando.
2010
65
Università di Udine,
32
Alberto F. De Toni
Scuola Coop - Montelupo Fiorentino, 6 Giugno 2013
PER APPROFONDIMENTI SU LEZIONI IMPARATE SUL CAMPO
Dedicato …
… A quanti imparano
scoprendo il passato.
2010
66
PER APPROFONDIMENTI SULL’AUTO-ORGANIZZAZIONE
Dedicato …
… Agli uomini
che accolgono
l’emergenza del
divenire.
2011
67
Università di Udine,
33
Alberto F. De Toni
Scuola Coop - Montelupo Fiorentino, 6 Giugno 2013
PER APPROFONDIMENTI SULL’INTERNAZIONALIZZAZIONE
Dedicato…
… A chi è pronto
ad accettare
sfide globali.
2011
68
PER APPROFONDIMENTI SULLA CONOSCENZA
Dedicato…
… Alle persone che
generano valore
mettendo in atto
la conoscenza.
2012
Università di Udine,
69
34
Alberto F. De Toni
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PER APPROFONDIMENTI SULLA PRODUZIONE
Dedicato…
… Alle persone
che sanno
interpretare
e gestire il
cambiamento.
2012
Università di Udine,
70
35