gestione dei sistemi complessi - diegm

Alberto F. De Toni
Università degli Studi di Udine
GESTIONE DEI
SISTEMI COMPLESSI
Prima parte
LUCIDI DELLE LEZIONI A.A. 2004-2005
A. F. De Toni – Università di Udine
1/145
Libro di riferimento
A. F. De Toni – Università di Udine
2/145
Sommario
§ Introduzione
§ Parte Prima: Dalla scienza classica alla teoria
della complessità
§ Parte Seconda: I sette principi della teoria della
complessità
§ Parte Terza: Dal management tradizionale al
management della complessità
§ Parte Quarta: I sette principi della complessità
applicati al management
§ Conclusioni
A. F. De Toni – Università di Udine
3/145
Libri sulla complessità ad oggi
CONTRIBUTI
Stranieri Stranieri
ARGOMENTO PRINCIPALE
Contributo principale
(solo lingua
originale)
(tradotti in
italiano)
Italiani
Scienze
Ilya Prigogine e Isabelle Stengers
La nuova alleanza. Metamorfosi della scienza (1981)
16
15
4
Filosofia
Edgar Morin
Introduzione al pensiero complesso (1993)
1
7
7
Morris Mitchell Waldrop
Complessità. Uomini e idee al confine tra ordine e caos (1996)
7
1
0
Management
Richard Tanner Pascale
Il management di frontiera. Come le aziende più intelligenti usano
conflitti e tensioni per diventare leader (1992)
23
19
22
Interdisciplinari
AA. VV., a cura di Gianluca Bocchi e Mauro Ceruti
La sfida della complessità (1985)
1
5
5
48
47
38
Economia
TOTALI
95
A. F. De Toni – Università di Udine
38
133
4/145
Centri di ricerca sulla complessità
CENTRI DI RICERCA
SULLA COMPLESSITA'
Università
Anno di
Area scientifica privilegiata
fondazione
Santa Fe (USA)
1984
studi interdisciplinari
Florida (USA)
1985
medicina
Los Alamos (USA)
1986
studi interdisciplinari
Urbana (USA)
1986
algoritmi genetici e vita artificiale
Londra (Gran Bretagna)
1991
caos
Dresda (Germania)
1993
fisica
Montreal (Canada)
1997
biologia e medicina
Copenaghen (Danimarca)
1998
caos
Pisa (Italia)
2001
matematica
Siena (Italia)
2001
studi interdisciplinari
A. F. De Toni – Università di Udine
5/145
Struttura del corso
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
DECLINATA NEL
MANAGEMENT
A. F. De Toni – Università di Udine
STATO
DELL’ARTE
MODELLO
PROPOSTO
PARTE PRIMA
PARTE SECONDA
Dalla scienza
classica alla teoria
della complessità
I sette principi della
teoria della
complessità
PARTE TERZA
PARTE QUARTA
Dal management
tradizionale al
management della
complessità
I sette principi della
complessità applicati
al management
6/145
PARTE PRIMA
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
DECLINATA NEL
MANAGEMENT
A. F. De Toni – Università di Udine
STATO
DELL’ARTE
MODELLO
PROPOSTO
PARTE PRIMA
PARTE SECONDA
Dalla scienza
classica alla teoria
della complessità
I sette principi della
teoria della
complessità
PARTE TERZA
PARTE QUARTA
Dal management
tradizionale al
management della
complessità
I sette principi della
complessità applicati
al management
7/145
I sistemi complessi
Caratterizzati da:
q numerosi elementi
q numerose interconnessioni
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I sistemi complessi adattativi
SISTEMA
COMPLESSO
t0
SISTEMA
COMPLESSO costituito da
ELEMENTI
SISTEMA
COMPLESSO costituito da
t
ELEMENTI
SISTEMA
molti
COMPLESSO costituito da
ELEMENTI
molti
CONNESSIONI
CONNESSIONI
diversi
molte
CONNESSIONI
diversi
molte
non-lineari
non-lineari
costituito da
ELEMENTI
molti
molti
diversi
diversi
CONNESSIONI
molte
molte
non-lineari
non-lineari
Ø Rispetto ai sistemi complessi, i sistemi complessi adattativi evolvono nel tempo
A. F. De Toni – Università di Udine
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La scala dei problemi
2. RELAZIONI
molte
moltissime
1. VARIABILI
COMPLESSO
lineari e
nonlineari
molte
COMPLICATO
lineari
poche
SEMPLICE
analitico
3. CARATTERISTICHE DELLE
RELAZIONI
poche
sistemico
4. APPROCCIO RISOLUTIVO
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10/145
Complicato versus complesso
COMPLICATO
COMPLESSO
Etimologia
cum plicum
cum plexum
Approccio
analitico
sintetico
Soluzione
spiegato nelle sue pieghe
Esempi
A. F. De Toni – Università di Udine
meccanismo
compreso nel suo insieme
organismo
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I sistemi complessi possono essere visti come…
…UNA GRANDE RAGNATELA…
• Le imprese rimarranno imbrigliate?
…ovvero saranno PREDE?
• Le imprese sapranno sfruttare le opportunità che la ragnatela offre?
…ovvero saranno RAGNI?
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Un percorso tra i giganti
CLAUSIUS 1865
1865
CLAUSIUS
FOURIER
1811
ONSAGER
1931
Termodinamica del
non-equilibrio
Termodinamica dell’equilibrio
Teoria dei sistemi
Cibernetica
Meteorologia
TEORIA DELLA
COMPLESSITA’
Teoria del caos
NEWTON 1686
NEWTON 1686
Teoria della
relatività
Meccanica
quantistica
PRIGOGINE 1967
EINSTEIN
1905
DE BROGLIE
HEISENBERG
1924-1925
SCIENZA
CLASSICA
1700
1700
1800
1800
A. F. De Toni – Università di Udine
1850
1850
1900
1900
1950
1950
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La scienza classica
NEWTON (1686)
qsistemi in equilibrio
qsistemi chiusi
qdeterminismo
(demone di Laplace, 1795)
qlinearità
qconservazione energia
qreversibilità
qordine
Ø INTRODUCE UN NUOVO MODO DI FARE SCIENZA
Ø INTRODUCE UN NUOVO MODO DI PENSARE
A. F. De Toni – Università di Udine
14/145
La termodinamica
CLAUSIUS (1865)
qsistemi in equilibrio
(equazioni lineari)
qsistemi chiusi
qdeterminismo
qlinearità
qconservazione energia
qirreversibilità
qdisordine (entropia)
Ø CONSIDERA IRREVERSIBILITÀ E DISORDINE
Ø LA SCIENZA CLASSICA SI RISCOPRE doxa ANZICHÉ episteme
A. F. De Toni – Università di Udine
15/145
La teoria della complessità
PRIGOGINE (1953)
qequilibrio e non equilibrio (1-2)
qsistemi aperti (3)
qdeterminismo e caso (4-5)
qlinearità e non linearità (6-7)
qreversibilità e irreversibilità (8-9)
qordine e disordine (10-11)
Per capire meglio questi concetti vediamo cosa sono le biforcazioni…
A. F. De Toni – Università di Udine
16/145
Le biforcazioni
SISTEMA APERTO (3)
PUNTO DI
DISCONTINUITÀ
- equilibrio (1)
- determinismo (4)
- linearità (6)
- reversibilità (8)
- ordine (10)
A. F. De Toni – Università di Udine
- non equilibrio (2)
- caso (5)
- non linearità (7)
- irreversibilità (9)
- disordine (11)
17/145
Biforcazioni successive
Nei sistemi complessi siamo in presenza di molte biforcazioni…
Ø LA SCIENZA CLASSICA NON E’ CONSIDERATA
SBAGLIATA, MA INSUFFICIENTE
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18/145
PARTE SECONDA
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
DECLINATA NEL
MANAGEMENT
A. F. De Toni – Università di Udine
STATO
DELL’ARTE
MODELLO
PROPOSTO
PARTE PRIMA
PARTE SECONDA
Dalla scienza
classica alla teoria
della complessità
I sette principi della
teoria della
complessità
PARTE TERZA
PARTE QUARTA
Dal management
tradizionale al
management della
complessità
I sette principi della
complessità applicati
al management
19/145
I sette principi della teoria della complessità
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Auto-organizzazione
Orlo del caos
Principio ologrammatico
Impossibilità della previsione
Potere delle connessioni
Causalità circolare
Apprendimento try&learn
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20/145
PRINCIPIO 1: auto-organizzazione
I sistemi aperti scambiano energia e materia con l’esterno.
Contrapposta alla tendenza alla degradazione (entropia), vi è
anche una tendenza all’organizzazione (neghentropia).
Caratteristiche:
q
q
q
q
emergenza dal basso verso l’alto (Waldrop, 1987)
effetto butterfly (Prigogine, 1981)
cooperazione e competizione (Waldrop, 1987)
comportamenti associativi e dissociativi (Gallino, 1985)
A. F. De Toni – Università di Udine
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L’auto-organizzazione nei sistemi complessi
§ Sistemi termodinamicamente
aperti ma organizzativamente
chiusi
§ Comparsa spontanea
di ordine e nuove strutture
U0
S0
A0
Il sistema auto-organizzatore S0 nell’ambiente A0
L’auto-organizzazione è la comparsa
spontanea di ordine, nuove strutture e
nuove forme di comportamento in
sistemi termodinamicamente aperti ma
organizzativamente
chiusi,
lontani
dall’equilibrio.
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Da elementi differenziati a sistema integrato
INTEGRAZIONE
AUTO-ORGANIZZAZIONE
ALTA
(ordine)
SEMPLICITA'
ORGANIZZATA
COMPLESSITA'
ORGANIZZATA
BASSA
(caos)
SEMPLICITA'
CAOTICA
COMPLESSITA'
CAOTICA
BASSA
(semplice)
ALTA
(complessa)
DIFFERENZIAZIONE
Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.93
A. F. De Toni – Università di Udine
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PRINCIPIO 2: orlo del caos
Automi cellulari
Transizioni di fase
Sistemi dinamici
Computazione
Vita
I passi che portano Langton (1996) a scoprire l’orlo del caos.
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Evoluzione e orlo del caos
ORDINE à TROPPO STATICO
I sistemi complessi si situano
DISORDINE à TROPPO CAOTICO in uno stato vitale al limite
tra ordine e disordine, né
troppo statico né troppo
caotico, altamente rischioso,
sempre in delicato equilibrio
EVOLUZIONE
ORLO DEL CAOS
tra creazione e distruzione.
DIMOSTRAZIONI:
§ CRITICITÀ AUTO-ORGANIZZATA
(Bak, 1987)
§ TEORIA DELLE CATASTROFI
(Thom, 1980)
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25/145
Al limite, tra ordine e disordine
Fonte: Battram, 1999, p.141
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L’orlo del caos in termini matematici
§ LEGGE DELL’ELEVAMENTO A POTENZA:
la frequenza
media di una valanga di una certa dimensione è inversamente
proporzionale a una qualche potenza della dimensione stessa.
Matematicamente, tale legge dice che il numero N(S) delle valanghe di
dimensione S è proporzionale alla potenza di S con esponente negativo
-A. Detto in parole povere, si contano un numero elevato di
piccole valanghe e un numero molto basso di grandi valanghe.
AD
AD ESEMPIO
ESEMPIO
§ TERREMOTI
§ GUERRE
DIMENSIONE DELLA GUERRA
NUMERO DI GUERRE
Circa 1.000 morti
188
Circa 10.000 morti
63
Circa 100.000 morti
24
Circa 1.000.000 morti
5
Circa 10.000.000 morti
2
Legge di elevamento a potenza per i conflitti tra il 1820 e il 1945
(fonte: Axelrod e Cohen, 1999, p.105).
§ FENOMENI POLITICI, STORICI, SOCIALI
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Implicazioni sul nostro modo di pensare
TENDENZA A
§ Dobbiamo accettare il disordine come necessario
per la creazione
§ Dobbiamo accettare la contemporanea presenza di
concetti inconciliabili (il gioco degli opposti è a
somma non nulla)
ALTO
lose - win
win - win
Scienza classica
BASSO
lose - lose
win - lose
BASSO
ALTO
Complessità
TENDENZA B
Il gioco degli opposti (fonte: adattamento da Gharajedaghi, 1999, p.39).
A. F. De Toni – Università di Udine
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La cultura dell’AND
accettare ORDINE e
DISORDINE
accettare la
CONTRADDIZIONE
cultura
dell’AND
DALLA CULTURA
DELL’OR ALLA
CULTURA DELL’AND
«Quella
«Quella complessità
complessità che
che significa
significa la
la fine
fine del
del
“bianco
“bianco oo nero”,
nero”, del
del “sei
“sei con
con me
me oo contro
contro di
di me”,
me”,
“io
“io sono
sono nel
nel vero
vero ee tu
tu nel
nel falso”,
falso”, “angelo
“angelo oo
dèmone”,
dèmone”, “dannati
“dannati oo eletti”,
eletti”, “generalista
“generalista oo
specialista”,
specialista”, “formazione
“formazione oo addestramento”.
addestramento”. Che
Che
significa,
significa, in
in ultima
ultima analisi,
analisi, in
in coincidenza
coincidenza con
con la
la
fine
fine della
della cultura
cultura dell’o,
dell’o, ilil principio
principio della
della cultura
cultura
dell’e.»
dell’e.»
(P.L.Amietta,
(P.L.Amietta, 1991)
1991)
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29/145
PRINCIPIO 3: principio ologrammatico
Da «holos» (intero) e «gramma» (trasferimento)
(Gábor, 1947)
qrapporto stretto sistema/ambiente (Prigogine, 1981)
qla parte è nel tutto (Morin, 1990)
qil tutto è nella parte (Morin, 1990)
- esempio: le cellule staminali
A. F. De Toni – Università di Udine
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L’ologramma della conoscenza
La funzione della cognizione è di permettere
all’agente di gestire la complessità ambientale.
Teoria di Santiago (Maturana e Varela, fine anni ’80):
la realtà (il tutto) entra nella parte (noi stessi)
mediante gli schemi mentali che noi costruiamo.
Quindi noi siamo nella realtà, e la realtà è in noi
tramite la rappresentazione interna che ci facciamo
di essa.
A. F. De Toni – Università di Udine
31/145
L’ologramma della forma
I frattali, oggetti creati al computer e soprattutto forme
presenti in natura, presentano la caratteristica dell’autosimilarità. Considerando qualsiasi parte di un frattale, essa
contiene tutta l’informazione del tutto. I frattali verificano in
particolare due principi della teoria della complessità:
AUTO-ORGANIZZAZIONE
FRATTALI
PRINCIPIO OLOGRAMMATICO
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32/145
I frattali creati al computer
< FIOCCO DI KOCH
TAPPETO DI SIERPINSKY >
Fonte: Cammarata, 1999, pp.53-55
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La valle delle proboscidi
La valle delle proboscidi è
il frattale più famoso
(Mandelbrot, 1977)…
Zfuturo = Z2attuale+ costante
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I frattali in natura
Forme frattali in natura: Cauliflower Romanesco e onde sugli scogli (fonti: Mandelbrot, 1993, e Kaye, 1993).
La geometria frattale è la geometria del reale, dell’imperfetto, del complesso.
La caratteristica fondamentale delle forme frattali in natura è che sono
contemporaneamente riconoscibili e uniche.
• Determinismo globale
• Casualità locale
A. F. De Toni – Università di Udine
35/145
PRINCIPIO 4: impossibilità della previsione
È impossibile prevedere con
certezza quale sarà lo stato futuro
di un sistema complesso, per
quanto si possa invece prevedere
in linea generale quale sarà la sua
struttura.
CARATTERISTICHE
SISTEMA
Ordinato
Caoticamente ordinato
Disordinato
Stato
prevedibile
imprevedibile
imprevedibile
Struttura
prevedibile
prevedibile
imprevedibile
A. F. De Toni – Università di Udine
36/145
La complessità prevede lo spazio delle possibilità
SISTEMA
Caoticamente ordinato
Disordinato
Presente
ordine
orlo del caos
disordine
Futuro
prevedibile
possibile
imprevedibile
TEMPO
Ordinato
«Tutto è possibile, ma, forse, niente si realizzerà. Ma,
inversamente, [...] tutto può essere. [...] Forse è
l’incommensurabile riserva dell’Essere, il serbatoio inesauribile
delle forze non impiegate e che nessun sogno ci vieta, ci può
vietare di veder impiegate domani.» (Andrè Neher, 1977)
A. F. De Toni – Università di Udine
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L’uomo e il rischio della previsione
«La
«La natura
natura èè così
così meravigliosamente
meravigliosamente complessa
complessa ee
varia
varia che
che vi
vi accade
accade quasi
quasi tutto
tutto ilil possibile.
possibile.
Chi
Chi vuole
vuole risposte
risposte nette,
nette, definitive,
definitive, globali
globali ai
ai
problemi
problemi della
della vita
vita non
non le
le cerchi
cerchi nella
nella natura.»
natura.»
(G.Bocchi,
(G.Bocchi, 1985)
1985)
IMPOSSIBILITÀ DI
PREVEDERE con
certezza
RISCHIO
Cogliere i SEGNALI
DEBOLI e avanzare per
TENTATIVI
SUB-OTTIMALITÀ
A. F. De Toni – Università di Udine
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L’uomo e la sub-ottimalità
Quanti tentativi occorreranno alla selezione naturale per trovare l’insieme di geni che
garantiscono a un’alga il suo massimo adattamento?
1.000 GENI
OGNI GENE 2 SOLE VARIANTI
GENI INDIPENDENTI
MA I 1.000 GENI IN REALTÀ NON
SONO INDIPENDENTI
Per raggiungere l’ottimo…
2.000 TENTATIVI
Per raggiungere l’ottimo…
21.000 = 10300 TENTATIVI
UOMO E ALTRI MAMMIFERI:
CIRCA 100.000 GENI
OGNI GENE MOLTE PIÙ DI 2
VARIANTI
A. F. De Toni – Università di Udine
È impossibile raggiungere
l’ottimo. Dobbiamo convivere
con la sub-ottimalità.
39/145
PRINCIPIO 5: potere delle connessioni
q il tutto è > della somma delle parti (Kauffman, 1987)
q da parti semplici a strutture complesse (Kauffman, 1987)
In definitiva nei sistemi complessi le connessioni sono:
§ numerose
§ potenti
ESEMPIO:
IL CERVELLO
1011-1012 neuroni
1.000 dendriti per neurone
1012-1013 connessioni (1.000-10.000 miliardi)
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40/145
La rete della vita (Capra, 2001)
Tutte le cose e gli individui del mondo sono parte di una vasta rete non lineare
di incentivi, costrizioni e connessioni (la rete della vita). Recentemente il
processo è stato amplificato dalle tecnologie informatiche per la comunicazione.
AD
AD ESEMPIO
ESEMPIO
§ gli organismi sono aggregati di cellule autonome ma in
stretta associazione
§ le popolazioni sono reti di organismi autonomi che
appartengono a una stessa specie
§ gli ecosistemi sono trame di organismi, unicellulari e
pluricellulari, che appartengono a molte specie diverse.
ØOgnuno
ØOgnuno di
di noi
noi èè un
un nodo,
nodo, che
che èè influenzato
influenzato ee può
può aa sua
sua volta
volta
influenzare
influenzare ilil comportamento
comportamento dell’intera
dell’intera rete.
rete.
A. F. De Toni – Università di Udine
«Questo
«Questo
sappiamo.
sappiamo.
Che
Che tutte
tutte le
le cose
cose
sono
sono legate
legate
come
come ilil sangue
sangue
che
che unisce
unisce una
una
famiglia…»
famiglia…»
(T.Perry,
(T.Perry, ispirandosi
ispirandosi al
al
capo
capo indiano
indiano Seattle)
Seattle)
41/145
PRINCIPIO 6: causalità circolare
§ causa à effetto:
- introdotto da Aristotele (324 a.C.). Causa: efficiente, materiale, formale, finale
- fatto proprio dalla scienza classica
- Kant (1804) lo considera una delle 12 categorie mentali dell’essere umano
§ complessità:
CAUSA
EFFETTO
Ø CIRCOLI VIRTUOSI E VIZIOSI
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42/145
PRINCIPIO 7: apprendimento try&learn
§ Evoluzione e apprendimento vanno di pari passo. Un essere vivente
apprende per evolvere e mentre evolve apprende. Apprendimento ed
evoluzione possono essere quindi visti come facenti parte di un circolo
e non possono essere studiati in maniera separata.
APPRENDIMENTO
A. F. De Toni – Università di Udine
EVOLUZIONE
43/145
L’evoluzione classica
DARWIN : EVOLUZI ONE = NEWTON : SCIE NZ A CLASSI CA
DARWIN (1859)
qcambiamento continuo
qcammino verso l’ottimo
qnecessità
qevoluzione determinata
dagli individui
qevoluzione determinata
dalla selezione naturale
Ø INTRODUCE UN NUOVO MODO DI FARE SCIENZA
Ø INTRODUCE UN NUOVO MODO DI GUARDARE AL MONDO
A. F. De Toni – Università di Udine
44/145
L’evoluzione complessa
DIVERSI AUTORI (1940)
qcambiamento discontinuo
qcammino verso il possibile
qnecessità e caso
qevoluzione determinata
dagli individui, dalle
popolazioni e dall’ambiente
qevoluzione determinata
dalla selezione naturale e
dall’auto-organizzazione
Ø CONSIDERA LA COMPLESSITÀ DEL REALE NELL’EVOLUZIONE
Ø CONSIDERA CONCETTI CONTRAPPOSTI
A. F. De Toni – Università di Udine
45/145
Co-evoluzione tra necessità e caso
§ Co-evoluzione:
evoluzione congiunta con l’ambiente e le altre
specie.
EVOLUZIONE
GAZZELLA
§ Necessità e caso:
EVOLUZIONE
GHEPARDO
«Non
«Non so
so se
se mamma
mamma avesse
avesse ragione
ragione oo se
se ha
ha
ragione
ragione ilil tenente
tenente Dan.
Dan.
Non
Non so
so se
se ognuno
ognuno di
di noi
noi abbia
abbia un
un destino
destino
oo se
se siamo
siamo trasportati
trasportati come
come fuscelli
fuscelli dalla
dalla
corrente.
corrente.
Ma
Ma io
io credo
credo che
che forse
forse èè tutte
tutte ee due
due le
le cose.
cose.
Forse
Forse succedono
succedono tutte
tutte ee due
due allo
allo stesso
stesso
tempo.»
tempo.»
(T.Hanks
(T.Hanks in
in Forrest
Forrest Gump,
Gump, 1994)
1994)
A. F. De Toni – Università di Udine
46/145
L’evoluzione è storia
§ L’evoluzione classica è NECESSITÀ
§ L’evoluzione complessa è STORIA
«Noi
«Noi uomini
uomini sapienti
sapienti sapienti,
sapienti, esseri
esseri
dotati
dotati di
di autocoscienza
autocoscienza ee libero
libero arbitrio,
arbitrio,
occhio
occhio attraverso
attraverso cui
cui ilil cosmo
cosmo ha
ha
imparato
imparato aa osservare
osservare se
se stesso,
stesso, non
non siamo
siamo
intrusi,
intrusi, ma
ma neppure
neppure eravamo
eravamo attesi
attesi alla
alla
reception
reception del
del Grand
Grand Hotel
Hotel Universo.
Universo.
Siamo
Siamo ilil frutto
frutto della
della storia.
storia. Non
Non della
della
necessità.»
necessità.»
(P.Greco,
(P.Greco, 1999)
1999)
A. F. De Toni – Università di Udine
47/145
Diversi tipi di apprendimento
In condizioni di elevata complessità,
dominate dall’intreccio tra necessità e
caso, l’unico modo per apprendere è
quello che procede per tentativi
(try&learn).
Ø L’apprendimento non deriva
(solo) dallo studio di casi noti,
ma dall’azione pratica in prima
persona
all’interno
della
complessità.
-
APPRENDIMENTO
Per esplorazione
EVOLUZIONE
COMPLESSA
A. F. De Toni – Università di Udine
APPRENDIMENTO
TRY&LEARN
+
COMPLESSITÀ
Per sfruttamento
AZIONE
48/145
Gli aforismi della complessità
•I
•I processi
processi emergono
emergono dal
dal basso
basso
•Coopetition:
•Coopetition: cooperazione
cooperazione ee competizione
competizione
•Rinnovarsi
•Rinnovarsi continuamente
continuamente per
per rimanere
rimanere se
se stessi
stessi
•Vita
•Vita èè ordine
ordine caotico
caotico
•Vita
•Vita èè distruzione
distruzione creativa
creativa
•La
•La parte
parte èè nel
nel tutto,
tutto, ilil tutto
tutto èè nella
nella parte
parte
•È
•È impossibile
impossibile raggiungere
raggiungere l’ottimo
l’ottimo
•Massima
•Massima attenzione
attenzione ai
ai segnali
segnali deboli
deboli
•Siamo
•Siamo parte
parte della
della rete
rete della
della vita
vita
•La
•La realtà
realtà èè circoli
circoli virtuosi
virtuosi ee viziosi
viziosi
•Try
•Try &
& learn:
learn: avanzare
avanzare per
per tentativi
tentativi
A. F. De Toni – Università di Udine
49/145
PARTE TERZA
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
DECLINATA NEL
MANAGEMENT
A. F. De Toni – Università di Udine
STATO
DELL’ARTE
MODELLO
PROPOSTO
PARTE PRIMA
PARTE SECONDA
Dalla scienza
classica alla teoria
della complessità
I sette principi della
teoria della
complessità
PARTE TERZA
PARTE QUARTA
Dal management
tradizionale al
management della
complessità
I sette principi della
complessità applicati
al management
50/145
L’economia classica
A.SMITH : ECONOMIA = N EWTON : SC IENZA CLASSICA
SMITH (1776)
qrendimenti decrescenti
qindividui identici e razionali
qelementi misurabili:
quantità e prezzi
qmercato in equilibrio
Ø INTRODUCE UN NUOVO MODO DI FARE SCIENZA ECONOMICA
Ø INTRODUCE UN NUOVO MODO DI GUARDARE AL MONDO
A. F. De Toni – Università di Udine
51/145
L’economia complessa
ISTITUTO DI SANTA FE
(dal 1988)
qrendimenti crescenti
qindividui unici e a
razionalità limitata
qelementi non misurabili:
configurazioni e possibilità
qmercato non in equilibrio
Ø CONSIDERA LA COMPLESSITÀ DEL REALE IN ECONOMIA
Ø CONSIDERA L’ECONOMIA UNA SCIENZA COMPLESSA
A. F. De Toni – Università di Udine
52/145
Rendimenti crescenti: i fenomeni di lock-in
§ Si affermano tecnologie inferiori ad altre mediante
circoli virtuosi delle prime e viziosi delle seconde.
AD
AD ESEMPIO
ESEMPIO
La QWERTY si diffonde
Øla tastiera QWERTY
Ø la videocassetta VHS
A. F. De Toni – Università di Udine
La VHS si diffonde
I dattilografi imparano a
usare la QWERTY
I negozianti vendono la
VHS
53/145
L’orologio antiorario con 24 ore
Paolo Uccello
Quadrante di
orologio
1443
Santa Maria del
Fiore, Firenze
A. F. De Toni – Università di Udine
54/145
L’aumento di complessità nella storia
§
Città stato e prime opere pubbliche: pluralità di ruoli,
§ Sistema corporativo (romano prima, feudale poi):
intrecciarsi di rapporti sociali e politici.
§ Rivoluzione industriale: divisione del lavoro,
gerarchizzazione spinta, rapporti istituzionali tra aziende,
intreccio delle dinamiche finanziarie con quelle tecnicoproduttive e commerciali.
§ Oggi…
COMPLESSITÀ
prime gerarchie impersonali.
+
Fonte: Colombo, 1991
A. F. De Toni – Università di Udine
55/145
La complessità nell’attuale contesto socio-economico
Progressiva frammentazione dei soggetti economici
Notevole dinamismo delle forze
Indecifrabilità degli eventi
Produzione e coesistenza di fenomeni
contraddittori
§ Compressione e contemporaneamente
allungamento del tempo
E, sempre più:
§
§
§
§
Fonte: Vicari, 1991
§ GLOBALIZZAZIONE
§ DELOCALIZZAZIONE
§ COMPLESSITÀ SOCIALE
A. F. De Toni – Università di Udine
56/145
La complessità come “misura quantitativa” in impresa
COMPLESSITÀ
INTERNA
Verticale
Orizzontale
ESTERNA
Spaziale
Ambientale
Fonte: Anderson, 1999
A. F. De Toni – Università di Udine
57/145
La complessità come “misura qualitativa” in impresa
COMPLESSITÀ
AMBIENTALE
GESTIONALE
TRANSAZIONALE
Fonte: Pilati, 1991
COMPLESSITÀ
INTERNA
A. F. De Toni – Università di Udine
COMPLESSITÀ
ESTERNA
58/145
Il cambiamento di paradigma organizzativo-gestionale
ORGANIZZAZIONE COME
SISTEMA SEMPLICE
IN AMBIENTE SEMPLICE
MODELLO
MANAGERIALE
CLASSICO
CAMBIAMENTO
DI PARADIGMA
ORGANIZZATIVOGESTIONALE
ORGANIZZAZIONE COME
SISTEMA COMPLESSO
IN AMBIENTE COMPLESSO
A. F. De Toni – Università di Udine
MODELLO
MANAGERIALE
COMPLESSO
59/145
Da sistema organizzativo semplice a complesso
NATURA DELL'ORGANIZZAZIONE
APPROCCIO DI STUDIO
SISTEMA "SENZA MENTE"
( MODELLO MECCANICISTICO)
(VARIABILI INTERDIPENDENTI)
(VARIABILI INDIPENDENTI)
SISTEMA "A MOLTE MENTI"
(MODELLO BIOLOGICO)
(MODELLO SOCIALE)
Sistema organizzativo
complesso
APPROCCIO SISTEMICO
APPROCCIO ANALITICO
SISTEMA "A UNA MENTE"
Sistema organizzativo
semplice
Fonte: adattamento da Gharajedaghi, 1999, p.9)
A. F. De Toni – Università di Udine
60/145
Il modello manageriale tradizionale
§
§
§
§
§
§
§
§
Successo come equilibrio e stabilità
Processi decisionali determinati
Strumenti logici e analitici
Apprendimento basato su dati storici
Controllo basato su regole razionali
Ruolo negativo delle differenze interne
Orientamento esecutivo dei manager
Emergenza di nuove strategie evitata
OBIETTIVO:
Ø STABILITÀ (ridurre la complessità)
A. F. De Toni – Università di Udine
61/145
Il modello manageriale complesso
§
§
§
§
§
§
§
§
Successo da non equilibrio e innovazione
Processi decisionali indeterminati
Strumenti intuitivi e basati su analogie
Apprendimento try&learn
Controllo basato su processi politici e sociali
Ruolo positivo delle differenze interne
Orientamento esplorativo dei manager
Emergenza di nuove strategie ricercata
OBIETTIVO:
Ø ELASTICITÀ (assorbire la complessità)
A. F. De Toni – Università di Udine
62/145
TENDENZA A
TROVARE
SIMILARITA'
Classi di orientamenti richiesti ai manager
alta
PROBLEM SOLVING
(orientamento scientifico)
EXPLORATION
(orientamento esplorativo)
bassa
EXECUTION
(orientamento esecutivo)
PROBLEM SETTING
(orientamento inventivo)
bassa
alta
TENDENZA A TROVARE DIFFERENZE
Fonte: adattamento da Gharajedaghi, 1999, p.116
A. F. De Toni – Università di Udine
63/145
Importanza di entrambi i modelli
§ Il vecchio modello non è considerato sbagliato, ma solo
insufficiente. È necessario mantenere la stabilità e
contemporaneamente puntare all’elasticità.
“Gestire il presente, immaginando il futuro”
STABILITÀ
A. F. De Toni – Università di Udine
ELASTICITÀ
64/145
PARTE QUARTA
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
TEORIA DELLA
COMPLESSITÀ
DECLINATA NEL
MANAGEMENT
A. F. De Toni – Università di Udine
STATO
DELL’ARTE
MODELLO
PROPOSTO
PARTE PRIMA
PARTE SECONDA
Dalla scienza
classica alla teoria
della complessità
I sette principi della
teoria della
complessità
PARTE TERZA
PARTE QUARTA
Dal management
tradizionale al
management della
complessità
I sette principi della
complessità applicati
al management
65/145
La zona di complessità
Basso
Caos
Grado di
accordo
Zona di complessità
Pianificazione e controllo
Alto
Alto
Grado di certezza
Basso
Fonte: Stacey, 1996
A. F. De Toni – Università di Udine
66/145
Dalla teoria della complessità al management
PRINCIPI DELLA
COMPLESSITA'
DECLINAZIONI NEL
MANAGEMENT
1
auto-organizzazione
auto-organizzazione
2
orlo del caos
disorganizzazione creativa
3
principio ologrammatico
condivisione
4
impossibilità della previsione
flessibilità strategica
5
potere delle connessioni
network organization
6
causalità circolare
circoli virtuosi
7
apprendimento try&learn
learning organization
A. F. De Toni – Università di Udine
67/145
PRINCIPIO 1: auto-organizzazione
Necessità dell’auto-organizzazione per gestire la complessità
interna e esterna.
§ intelligenza distribuita (all’interno)
§ collaborazione nella competizione (all’esterno)
Esempi: • accordi / joint ventures
• distretti
A. F. De Toni – Università di Udine
68/145
Situazioni che richiedono auto-organizzazione
Tante
Casualità
Preferenza
Auto-organizzazione
Numero di
alternative
Razionalità
Buona
fortuna
Poche
Alta
Prevedibilità del
risultato
Bassa
Fonte: Olson e Eoyang, 2001, p.63
A. F. De Toni – Università di Udine
69/145
L’intelligenza distribuita tramite la partecipazione
MODELLO TRADIZIONALE: riduzione della complessità
Strategia complicata:
REGOLE DEL SISTEMA
ORGANIZZAZIONE
SEMPLIFICATA
RISPOSTE SEMPLICI
Minimizzare le connessioni:
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
separazione delle risorse umane
partecipazione minima
regole per ogni parte separata
meccanismi di controllo
procedure di standardizzazione
processi decisionali semplici
pochi decision makers
pochi informatori
poche interpretazioni
poche informazioni
valori omogenei
riduzione del conflitto
adattarsi è l’obiettivo
visione ristretta delle possibilità
capacità di prevedere
cambiamento = distruzione
sensibilità nulla all’ambiente
MODELLO COMPLESSO: assorbimento della complessità
Strategia semplice:
PARTECIPAZIONE
ORGANIZZAZIONE
COMPLESSA
RISPOSTE COMPLESSE
Massimizzare le
connessioni:
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
connessione delle risorse umane
partecipazione massima
autonomia per ogni elemento
meccanismi di controllo minimi
procedure minime
processi decisionali complessi
molti decision makers
molti informatori
molte interpretazioni
molte informazioni
valori diversi
conflitto visibile
co-evolvere è l’obiettivo
visione allargata delle possibilità
emergenza
cambiamento = co-evoluzione
sensibilità all’ambiente
Fonte: Ashmos et al, 2002
A. F. De Toni – Università di Udine
70/145
Vantaggi della partecipazione
PREDISPOSIZIONE
determina quanta
partecipazione
Nuove visioni dell’ambiente,
nuove risposte all’ambiente
Forze istituzionali:
regole, ruoli, storia
SENSIBILITA’
ALL’AMBIENTE
PARTECIPAZIONE
determina la sensibilità agli
eventi nell’ambiente e ai
cambiamenti
determina la volontà
dell’organizzazione di
superare la predisposizione
Nuova informazione,
connessioni più ricche
Fonte: Ashmos et al, 2002
A. F. De Toni – Università di Udine
71/145
La rete dell’intelligenza distribuita
§ Nodi: intelligenza delle singole persone (capitale
umano, H)
§ Connessioni: dialoghi e interconnessioni tra le
persone (capitale sociale, S)
§ Per aumentare H:
- capacità di concettualizzazione
- capacità di azione
§ Per aumentare S:
- interconnessioni
A. F. De Toni – Università di Udine
72/145
CAPACITA' DI
CONCETTUALIZZAZIONE
Capacità di concettualizzazione e azione
Alta
PARALISI DA ANALISI
AZIONE IMMEDIATA
BASATA SUI CONCETTI
Bassa
NAVE CHE AFFONDA
IPERATTIVITA'
ISTERICA
Bassa
Alta
CAPACITA' DI AZIONE
Fonte: Normann, 2002, p.305
A. F. De Toni – Università di Udine
73/145
Le alleanze strategiche
Ragioni:
§ nessuna impresa possiede da sola le risorse necessarie per
realizzare un nuovo prodotto o servizio
§ le coalizioni si formano per allentare tensioni politiche
§ permettono ai rispettivi partner di condividere i rischi
Fonte: Hamel e Prahalad, 1995, pp.211-212
Fattori che determinano il successo in un’alleanza:
§ prestazione del sistema di cui fanno parte le imprese
§ contributo delle singole imprese
§ efficacia delle relazioni tra le imprese
Fonte: Raffa, 1992, p.53
A. F. De Toni – Università di Udine
74/145
I distretti italiani
§ «entità socio-territoriali caratterizzate dalla compresenza
attiva, in un’area territoriale circoscritta, naturalisticamente
e storicamente determinata, di una comunità di persone e
di una popolazione di imprese industriali» (G.Beccattini,
1985)
§ importanza del territorio, «inteso come sintesi, sedimentata
in un luogo, di storia, di cultura e di relazioni tra gli uomini»
(Rullani, 2002, p.70)
§ In Italia: 199 distretti produttivi, responsabili del 43% delle
esportazioni nazionali di beni manufatturieri (ISTAT, 1999)
§ In Friuli Venezia Giulia: 4 distretti produttivi riconosciuti (il
legno di Manzano, i coltelli di Maniago, l’agroalimentare di
San Daniele, il mobile di Brugnera)
A. F. De Toni – Università di Udine
75/145
I distretti come sistemi aperti che si auto-organizzano
§ Non esiste un disegno prestabilito imposto dall’alto o dall’esterno
§ Il distretto si auto-organizza, aprendosi all’apprendimento, alla
relazione, alle esperienze, all’innovazione.
A. F. De Toni – Università di Udine
Fonte: Normann, 2002, p.340
76/145
ORDINE
A. F. De Toni – Università di Udine
DISTRUZIONE E CREAZIONE
PRINCIPIO 2: disorganizzazione creativa
DISORDINE
77/145
Tra strutture formali e informali
SISTEMA FORMALE
ORDINE:
ordine perfetto
> Struttura
> Procedure e sistemi di
l lcontrollo definiti
ORDINE E DISORDINE:
idem come sopra
ordine caotico
DISORDINE:
disordine caotico
> Procedure e sistemi di
lllcontrollo indefiniti
SISTEMA
INFORMALE
SISTEMA
PREVALENTE
EFFETTI
> Conformismo
> Avversione al rischio
> Inerzia
Sistema formale
Morte per
ossificazione
idem come sotto
Equilibrio tra
sistema formale e
informale
Vita
> Diversità
> Propensione al rischio
> Cambiamento
Sistema informale
Morte per
disintegrazione
La disorganizzazione creativa consente alle
imprese di raggiungere l’area dell’innovazione
– unico luogo che garantisce loro possibilità di
successo.
A. F. De Toni – Università di Udine
Fonte: adattamento
da Stacey, 1995
78/145
L’orlo del caos nelle organizzazioni
Richiede…
Ø sul piano delle strutture organizzative:
Ø strutture divisionali
Ø strutture piatte
Ø ruoli laterali di coordinamento
Ø sul piano dei ruoli e degli stili manageriali:
Ø intraimprenditorialità
Ø imparare dagli errori
Ø valorizzare i conflitti
Ø sul piano dei sistemi di gestione:
Ø sviluppare creatività dei singoli e dei gruppi anche mediante
specifiche tecniche
A. F. De Toni – Università di Udine
79/145
Strutture divisionali
Principi di Madison (fine XVIII secolo):
§ potere distribuito a tutte le unità semi autonome.
§ decisionalità ripartita tra unità periferiche e autorità centrale. Nessuno
detta legge a nessun altro: si negozia su tutto.
§ visione sovraordinata e costituzione scritta che stabilisce formalmente i
principi a cui s’ispira l’azienda. Le unità semiautonome possono ben
avere una loro costituzione, che dev’essere in armonia con la visione, e
con i principi, della federazione.
§ confini chiari: di prodotto, di business, o – come avviene per gli
imbottigliatori della Coca-Cola e i rivenditori della Benetton – geografici;
§ potere bilanciato: non solo tra centro e unità periferiche, ma anche tra
le diverse unità, in modo che nessuna di loro possa dominare le altre;
§ vera autonomia delle unità periferiche. Questa è la caratteristica più
delicata del sistema federale, ed è fonte di continue tensioni: il potere
centrale si contrappone al potere delle unità che costituiscono la
federazione.
A. F. De Toni – Università di Udine
80/145
Strutture piatte: da gerarchia a adhocrazia
GERARCHIA
ADHOCRAZIA
Attributi dominanti
ordine, regole e regolamenti,
uniformità
imprenditorialità, creatività,
adattabilità
Stile di leadership
coordinatore, amministratore
intraprenditore, innovatore, assuntore
del rischio
Orientamento
regole, politiche e procedure
imprenditorialità, flessibilità, rischio
Focus strategico
verso la stabilità, la prevedibilità, le
operazioni non rischiose
verso l'innovazione, la crescita, le
nuove risorse
Da gerarchia a adhocrazia (fonte: adattamento da Ciappei e Poggi, 1997, p.136)
A. F. De Toni – Università di Udine
81/145
Ruoli laterali di coordinamento (I)
FUNZIONALE vs DIVISIONALE
Specializzazione su
prodotti/aree geografiche OUTPUT
Specializzazione
su risorse
Criticità
Criticità
INPUT
1.
2.
3.
4.
5.
Struttura
funzionale
Struttura funzionale e
ruoli laterali di
coordinamento per
prodotto
(product manager)
Struttura per
matrice
Struttura divisionale e
ruoli laterali di
coordinamento per
funzione
(function manager)
Struttura
divisionale per
prodotto/area
geografica
A. F. De Toni – Università di Udine
82/145
Ruoli laterali di coordinamento (II)
FUNZIONALE vs PROGETTUALE
Specializzazione
su risorse
Criticità
Criticità
INPUT
Specializzazione
su progetti OUTPUT
6.
7.
8.
9.
10.
Struttura
funzionale
Struttura funzionale e
ruoli laterali di
coordinamento per
progetto
(project manager)
Struttura
per progetto
a matrice
Struttura per progetto
forte e ruoli laterali di
coordinamento per
funzione
(function manager)
Struttura per
progetto forte
A. F. De Toni – Università di Udine
83/145
L’intraimprenditorialità
Fonte: Bartezzaghi
et al., 1999, p.175
A. F. De Toni – Università di Udine
84/145
Imparare dagli errori
> CORAGGIO DEL
TOP-MANAGEMENT
Tolleranza e valutazione
critica dell’errore
> CREATIVITÀ
> CORAGGIO DEI
DIPENDENTI
A. F. De Toni – Università di Udine
85/145
Alcuni casi di tolleranza all’errore
Coraggio del top-management:
§ Ford
“L’insuccesso
“L’insuccesso èè solo
solo un’opportunità
un’opportunità che
che ci
ci consente
consente di
di
ricominciare
ricominciare in
in maniera
maniera più
più intelligente”
intelligente” (H.Ford)
(H.Ford)
Coraggio dei dipendenti:
§ 3M
“Non
“Non licenziamo
licenziamo la
la gente
gente che
che commette
commette errori.
errori.
Licenziamo
Licenziamo quelli
quelli che
che non
non corrono
corrono rischi”
rischi”
(D.Liebhaber,
(D.Liebhaber, direttore
direttore operativo
operativo della
della MCI)
MCI)
A. F. De Toni – Università di Udine
86/145
La tolleranza e la valutazione critica del conflitto
§ Il conflitto in impresa incomincia con il “conflitto di classe”
teorizzato da Marx.
§ Più in generale…
COALIZIONE
COOPERAZIONE
Incompatibilità
CONFLITTO
COMPETIZIONE
Incompatibilità
Compatibilità
MEZZI
Compatibilità
FINI
Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.68
A. F. De Toni – Università di Udine
87/145
STATO
DEL
TUTTO
La valorizzazione delle diversità
Integrazione
MONOLITE
DIVERSITA'
INTEGRATA
Frammentazione
ISOLE
TRIBALISMO
Omogeneità
Diversità
STATO DELLE PARTI
Fonte: Normann, 2002, p.324
A. F. De Toni – Università di Udine
88/145
Il futuro appartiene a chi sa immaginarlo
- La logica ti porta da A a B.
L’immaginazione ti porta ovunque
(Albert Einstein, 1955)
- L’unico capitale industriale della Microsoft è
l’immaginazione umana
(Fred Moody sul NY Time, 1991)
- L’immaginazione è la prima fonte della felicità
umana
(Giacomo Leopardi, 1837)
A. F. De Toni – Università di Udine
89/145
Sul piano dei sistemi di gestione: stimolare la creatività
§ «il concetto di creatività ha indubbiamente origini
profonde e remote. Creare etimologicamente vuol
dire “trarre dal nulla”, fondare, costituire; produrre,
in altri termini, cose nuove e originali. Vi è, infatti,
uno stretto e innegabile collegamento tra creare e
produrre, nel senso di generare, far nascere,
germogliare, fabbricare, fondare, istituire» (Cocco,
1987, p.17)
§ «l’attitudine di un sistema all’evoluzione» (Binnig,
in Vicari, 1998, p.84)
§ «la novità nasce da un’associazione inedita di
materiali vecchi. Creare vuol dire ricombinare»
(Jacob, 1978, p.16)
A. F. De Toni – Università di Udine
90/145
La creatività individuale
Fonte: Cocco, 1987, p.24
A. F. De Toni – Università di Udine
91/145
Fasi per lo sviluppo della creatività in azienda
• 0 - Predisposizione
Creazione di condizioni favorevoli allo
sviluppo della creatività, definizione
degli obiettivi di business, allocazione di
risorse, formazione nelle tecniche e dei
gruppi di lavoro
• 1- Mappatura esterna
Individuazione di bisogni nuovi o
inespressi, studio delle strategie dei
concorrenti…
• 2 - Mappatura interna
Valorizzazione delle risorse aziendali
per favorire l’emersione di nuovi
concetti di business; indagine interna.
• 3 - Processo creativo
Produzione di idee
• 4 - Valutazione
Valutazione e selezione delle idee migliori
in accordo con i criteri di giudizio interni
all’azienda
A. F. De Toni – Università di Udine
92/145
Tecniche per la creatività nelle 5 fasi
tecniche
Formazione nelle
tecniche creative
Analisi
mezzi-fini
Swot
analysis
Creativity
template
6 cappelli
fasi
Analisi
morfologica
0
Predisposizione
1
Mappatura
esterna
2
Mappatura
interna
3
Processo
creativo
4
Valutazione
Problem setting
A. F. De Toni – Università di Udine
Problem solving
93/145
Il motore della creazione: I HAVE A DREAM
« ...That my four children
will one day live in a
nation where they will not
be judged by the color of
their skin but by the
content
of
their
character.»
(Martin Luther King, 1963)
«Nell’età del progresso, i sogni erano poco più che delle fantasie.
Oggi, come mai in passato, i sogni sono l’anticamera di nuove
realt à. Anche i nostri sé collettivi – le nostre organizzazioni –
devono imparare a sognare.» (Gary Hamel, 2000)
A. F. De Toni – Università di Udine
94/145
Il dream nella vita e in impresa
§ NELLA STORIA
§ IN IMPRESA
A. F. De Toni – Università di Udine
95/145
Il dream…
«Ognuno di noi ha un paio di ali,
ma solo chi sogna impara a volare. »
Jim Morrison
A. F. De Toni – Università di Udine
96/145
PRINCIPIO 3: condivisione
CONDIVISIONE
INTERNA
A. F. De Toni – Università di Udine
SOCIALE
VALORI
STRATEGICA
VISIONE
ORGANIZZATIVA
TEAM
97/145
La condivisione interna sul piano sociale: i valori
TOP MANAGEMENT:
• Opinioni
• Valori
• Azioni
COMUNICAZIONE:
• Credibile
• Coerente
• Rilevante
VALORI PERCEPITI:
• Coerenza
• Intensità
• Consenso
RICONOSCIMENTI:
• Monetari
• Promozione
• Approvazione
Fonte: Weick e Sutcliffe, 2001, p.125
A. F. De Toni – Università di Udine
Opinioni, attitudini, comportamenti del
lavoratore espressi in forma di norme
98/145
La condivisione interna sul piano strategico: la visione
PAROLE
VISIONE
EMOZIONE
AZIONI
VISIONE
REALTA’
RELAZIONI
VISIONE
DI TUTTI
A. F. De Toni – Università di Udine
VISIONE
CONDIVISA
99/145
La condivisione interna sul piano organizzativo: il team
Richiede:
§ obiettivi chiari. Ogni componente deve conoscere e
comprendere la missione del team con cui lavora;
§ pensiero sistemico. Per agire di propria iniziativa, i
componenti devono avere la necessaria competenza. Ciò
richiede non soltanto una specializzazione tecnica, ma
anche una comprensione generale del quadro più ampio;
§ condivisione delle informazioni. Per fare scelte corrette
in circostanze locali, i componenti hanno bisogno di
informazioni che non si limitino all’ambito locale ma che
abbraccino lo scenario generale nel quale essi operano;
§ fiducia reciproca. I componenti devono sapere di godere
di fiducia; devono sapere che non verranno ingiustamente
Fonte: T.Peters, 1992, p.266
penalizzati per eventuali fallimenti.
A. F. De Toni – Università di Udine
100/145
Mentalità chiusa vs aperta
Formazione del
team
Prime fasi di
vita del team
PUNTO DELICATO
CHIUSA
Nascita di una
mentalità di
team
APERTA
A. F. De Toni – Università di Udine
101/145
La “leadership situazionale” nel team
Fonte: Blanchard,
1991, p.76
A. F. De Toni – Università di Udine
102/145
PRINCIPIO 4: flessibilità strategica
INCERTEZZA
AMBIENTALE
ORGANIZZATIVA
DECISIONALE
(l’ambiente
(l’ambiente
èè imprevedibile)
imprevedibile)
(l’impatto
(l’impatto dei
dei cambiamenti
cambiamenti
sulle
sulle organizzazioni
organizzazioni
èè imprevedibile)
imprevedibile)
(gli
(gli effetti
effetti delle
delle decisioni
decisioni
sono
sono imprevedibili)
imprevedibili)
CAMBIAMENTO
APERTO
A. F. De Toni – Università di Udine
103/145
Cambiamento chiuso vs aperto
TIPO DI CAMBIAMENTO
CAMBIAMENTO CHIUSO
CAMBIAMENTO APERTO
chiari
non chiari
CARATTERISTICHE
OBIETTIVI
CAUSALITA'
causa
effetto
causa
effetto
RETROAZIONE
negativa
positiva
STRUMENTI INTERNI PER
GESTIRE IL CAMBIAMENTO
fissi (generatori di
adattamento)
nuovi (generatori di
cambiamento)
APPRENDIMENTO
prima del cambiamento
durante il cambiamento
REAZIONE DELLE PERSONE
COINVOLTE
sicurezza
ansia
A. F. De Toni – Università di Udine
104/145
Dalla concettualizzazione all’azione
RICHIEDE
IMPOSSIBILITA’
DELLA PREVISIONE
ADATTABILITA’
(costruire scenari
what – if)
CONCETTUALIZZAZIONE
A. F. De Toni – Università di Udine
PRONTEZZA
(cogliere i segnali
deboli)
FLESSIBILITA’
(essere flessibili
strategicamente)
AZIONE
105/145
La costruzione di scenari
§ Inefficacia dei metodi di previsione tradizionali
§ Previsione come costruzione di alternative e quindi
Al
scenari
All
§ What if?
A
Alll
AlV
t0
t
§ Il Possibile come creazione di alternative e
generazione di percorsi possibili, non certo loro
compressione o annullamento
A. F. De Toni – Università di Udine
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L’attenzione ai segnali deboli
COMPETIZIONE
SULLA
PREVISIONE
DEL FUTURO
CAPACITA’
PERCETTIVA
COME VALORE
AGGIUNTO
COSTANTE ATTENZIONE
AI SEGNALI DEBOLI
mediante:
- monitoraggio attivo del mondo;
- rete per l’accumulo di conoscenza;
- empatia con uomini e mercati.
qcomportarsi come le
HRO (High Reliability
Organizations):
SEGNALE DEBOLE
RISPOSTA FORTE
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Classi di flessibilità strategica
Oggetto della
PRIORITÀ COMPETITIVE
AMPIEZZA
DEGLI STATI
RAPIDITÀ DI
VARIAZIONE
variazione
BUSINESS
Flessibilità strategica come
ampiezza delle opzioni strategiche
possibili (all’interno del business).
(Clark, 1996)
Flessibilità strategica come varietà
dei business potenzialmente
aggredibili.
(Upton, 1994)
Flessibilità strategica come rapidità
di variazione delle priorità
competitive (all’interno del
business).
(Hayes e Pisano, 1994)
Flessibilità strategica come rapidità
di spostamento da un business ad un
altro.
(Stalk, Evans e Shulman, 1992)
Fonte: De Toni, 1996
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Pronti a cogliere l’attimo fuggente
«Andai
«Andai nei
nei boschi
boschi perché
perché volevo
volevo vivere
vivere
con
con saggezza
saggezza ee in
in profondità,
profondità, ee succhiare
succhiare
tutto
tutto ilil midollo
midollo della
della vita,
vita, sbaragliare
sbaragliare tutto
tutto
ciò
ciò che
che non
non era
era vita
vita ee non
non scoprire
scoprire in
in
punto
punto di
di morte
morte che
che non
non ero
ero vissuto…»
vissuto…»
(Robin
(Robin Williams
Williams in
in L’attimo
L’attimo fuggente,
fuggente,
1989)
1989)
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PRINCIPIO 5: network organization
rete esterna con…
q
q
q
q
q
q
q
q
fornitori
clienti
imprese
sistemi bancari e finanziari
centri di ricerca e università
pubblica amministrazione
associazioni di categoria e sindacati
istituzioni socio-culturali
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Confini indefiniti
Fonte: Bertini, 1994, p.43
A. F. De Toni – Università di Udine
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Principali caratteristiche delle strutture di governo
Meccanismi di coordinamento
Distribuita
Concentrata
Proprietà
Formali
Informali
MERCATO
NETWORK
GERARCHIA
Fonte: De Toni, 2001
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Caratteristiche delle strutture di governo
Coordinamento
Proprietà
Complessità
GERARCHIA
Formale e
informale
Concentrata
Bassa
MERCATO
Prevalentemente
formale
Distribuita
Media
Prevalentemente
NETWORK
informale
Distribuita
Alta
Fonte: De Toni, 2001
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Nodi e connessioni
§ NODI: entità che, ricevuto un input, trasmettono
un output
(K.Kelly, 1998, p.12)
§ CONNESSIONI:
TIPO DI CONNESSIONE
OBIETTIVO
COOPERAZIONE LAVORATIVA
fare insieme
CONNESSIONI BUROCRATICHE
eseguire disposizioni
TRANSAZIONI ECONOMICHE
vendere e comprare
INFORMAZIONI
trasmettere e ricevere informazioni
COMUNICAZIONI
intendersi
IMPEGNI E OBBLIGHI
impegnarsi
PROCESSI DECISIONALI
decidere
PROCESSI DI ACCOMUNAMENTO E
CONFLITTO
essere con o contro
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Fonte: Turati, 1998, p.67
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Dimensioni di base del network
OGGETTO DELLO SCAMBIO
(contenuto = che cosa)
Oggetto
-
Caratteristiche
Materiali
Servizi
Informazioni Risorse
Conoscenza
Azioni
congiunte
Obiettivi
GOVERNO
(mezzo = come)
Relationship Mngt. Operations Mngt. Confini
Customizzazione Meccanismi sociali Infrastruttura
Innovazione
Complessità
STRUTTURA
(architettura = chi)
(informali)
- Cultura e
macro-cultura
(valori e
obiettivi
condivisi,
norme non
scritte)
- Fiducia
- Approvazione
collettiva
- Reputazione
-
tecnologica e
manageriale
Tipo e livello di risorse
tecnologiche e
manageriali per
realizzare:
- Processi
logistici
- Processi
produttivi
- Processi di codesign
Decisioni di make or
buy
Livello di copertura
della
catena
-
Meccanismi
formali
- Accordi
contrattuali
- Controllo
burocratico
- Diritti di
proprietà
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Caratteristiche
-
-
Fonte: Nassimbeni, 2002
Livello di
connessione
tra i nodi
Numero di
nodi
Densità
Stabilità /
dinamicità
Distanza
spaziale
Direzione
delle
connessioni
(orizzontale,
verticale,
laterale)
Tipo di
dipendenza
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Tight vs loose networks
TIGHT NETWORKS
Imprese estese
LOOSE NETWORKS
Imprese virtuali
Coordinamento
formale
Coordinamento
informale
Concentrazione
potere
Complessità
Fonte: De Toni, 2001
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Le relazioni generative STAR
Separateness – Principio di separatezza
S
Talking & Listening –
Reason to Work Together –
R
T
Parlare ed ascoltare
Motivi per lavorare insieme
A
Action – Azione
Fonte: Zimmerman e Hayday, 1999
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Da visione industriale a eco-sistemica
TIPO DI VISIONE
CARATTERISTICHE
VISIONE INDUSTRIALE VISIONE ECOSISTEMICA
Confini
Fissi
Variabili
Unità primaria
La propria azienda
La propria azienda e le altre aziende
Performance
economica
Funzione del management interno e
dell'andamento del settore
Funzione del management delle
alleanze e delle relazioni all'interno
dell'ecosistema
Impegno principale
Crescita individuale dell'azienda
Sviluppo del network e
posizionamento all'interno dello
stesso
Cooperazione
Limitata ai fornitori diretti e ai clienti
per mantenere i confini esistenti
Include tutti gli attori rilevanti per la
ricerca di idee e bisogni non
soddisfatti
Competizione
Tra prodotti e tra aziende singole
Tra ecosistemi e per la leadership
all'interno di ecosistemi particolari
Fonte: Battram, 1999, p.180
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La rete nel mondo
§ Italia, Giappone, USA
§ Il futuro è della Cina?
(Boisot e Child, in Battram, 1999, p.24)
RIDUZIONE
mercati
CAPITALISMO
DI MERCATO
burocrazie
Atteggiamento
delle
organizzazioni
coalizioni
CAPITALISMO
DI NETWORK
feudi
ASSORBIMENTO
BASSA
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Complessità
esterna
ALTA
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Necessità di una macrocultura
COMPLESSITA’
AMBIENTALE
LOOSE
richiede
NETWORK
richiede
COORDINAMENTO
INFORMALE
MACROCULTURA
• Valori
richiede
• Cultura
• Linguaggi
Fonte: De Toni, 2001
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Linguaggi comuni
Ci sarà una strada.
Non collegherà due punti.
Collegherà tutti i punti.
Il suo limite di velocità sarà la velocità della luce.
Non andrà da qui a là.
Non ci sarà più un là.
Semplicemente saremo tutti qui.
(MCI, 1994)
NUOVA
TECNOLOGIA
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NUOVI MODELLI
DI IMPRESA
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Valori comuni
L’UOMO AL CENTRO DELLA RETE…
«… se si bandisce dalla faccia della terra l'uomo… lo
spettacolo patetico e sublime della natura diventa una
scena triste e muta. L'universo tace, il silenzio e la
notte lo invadono…
È la presenza dell'uomo che rende interessante
l'esistenza degli esseri…
V’è forse nello spazio infinito un punto dal quale
possiamo più vantaggiosamente far partire le linee
immense che ci proponiamo di estendere a tutti gli
altri punti?»
(Denis Diderot, voce «Encyclopédie» della grande
Encyclopédie, 1751)
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PRINCIPIO 6: circoli virtuosi
Il circolo dei circoli
applicato all’impresa…
INNOVAZIONE
SVILUPPO
Ø INNOVARE PER LO SVILUPPO
Ø SVILUPPO COME VALORE D’IMPRESA
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Esempi dal mondo dei circoli…
IDEE
IMPRESA
CREAZIONE
CONDIVISIONE
CONOSCENZA
RELAZIONI
LOCALE
GLOBALE
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Esempi dal mondo dei circoli concatenati…
INNOVAZIONE
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SVILUPPO
CONOSCENZA
RELAZIONI
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System Dynamics: strumento per modellizzare i circoli
System Dynamics è una metodologia
elaborata alla fine degli anni ’50 presso il
M.I.T. di Cambridge (USA) ad opera di
Jay Forrester ed applicata in tutto il
mondo mediante la realizzazione di
modelli di simulazione (scenari) che
consentono di comprendere le dinamiche
riguardanti i sistemi complessi.
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Tipi di circoli presi in considerazione
Esplicitazione delle relazioni causa-effetto
attivate dalla manovra delle leve, tramite:
qCircoli auto-alimentantisi (a retroaz.positiva): virtuosi o viziosi
(+)
qCircoli bilancianti (a retroaz.negativa): conferiscono stabilità al
sistema (-)
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Esempi di circoli rinforzanti
CIRCOLO
VIZIOSO
CIRCOLO
VIRTUOSO
+
Clienti aziendali
+
-
Clienti acquisiti
Motivazione
dipendenti
(+)
Margini lordi
(+)
+
Pubblicità
Incentivi e premi
+
Margini lordi
-
(+)
Vendite
-
Qualità
prodotto
Vendite
t
t
Legenda:
+
-
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Relazione diretta
Relazione inversa
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Esempi di circoli bilancianti
+
(-)
Clienti acquisiti
Mercato
potenziale
Delta clienti acquisiti
-
Ordini di
vendita
+
Tempi di
consegna
+
(-)
Saturazione
capacità
produttiva
Portafoglio
ordini
+
Legenda:
+
-
Relazione diretta
Relazione inversa
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Esempi di circoli concatenati
CIRCOLO
BILANCIANTE
Clienti aziendali
+
+
(+)
Margini lordi
+
(+)
Pubblicità
Clienti acquisiti
+
+
(-)
Mercato
potenziale
Delta clienti acquisiti
-
Legenda:
+
-
Relazione diretta
Relazione inversa
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Esempi di circoli concatenati tra le funzioni
COMMERCIALE
PRODUZIONE E
DISTRIBUZIONE
Assunzioni staff
Staff di
vendita
Reddito
(+)
Ricavi di
vendita
Tempi di consegna
Ordini di vendita
(-)
Saturazione cap.produtt.
Portafoglio ordini
Acquisizioni cap.prod.
Capacità
produttiva
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PRINCIPIO 7: learning organization
§ Apprendimento del singolo:
LongLife Learning (LLL) per essere
competitivo sul mercato del lavoro.
§ Apprendimento dell’impresa:
Knowledge Management (KM) e
Organizational Learning (OL) per essere
competitiva sul mercato.
§ OBIETTIVO: MAGGIORE CONOSCENZA
DELL’IMPRESA
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La conoscenza dell’impresa
IL LIVELLO
ESPLICITO E
FORMALE
Documenti, regolamenti,
procedure, dichiarazioni,
organigrammi: simili in
tutte le organizzazioni
Valori, comportamenti,
linguaggio, miti, leggende,
eroi: unici ed originali
dell’organizzazione
IL LIVELLO
IMPLICITO E
INFORMALE
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Da conoscenza tacita a esplicita
a
Conoscenza tacita
Conoscenza esplicita
Conoscenza
tacita
socializzazione
esteriorizzazione
Conoscenza
esplicita
interiorizzazione
combinazione
da
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.103
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Single loop e double loop learning
TIPO DI APPRENDIMENTO
SINGLE LOOP
LEARNING
DOUBLE LOOP
LEARNING
risposte
risposte e domande
DIMENSIONI
PRINCIPALI
OGGETTO
(= che cosa)
DINAMICA
( = come)
OBIETTIVO
( = perché)
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causa
impara!
impara!
effetto
causa
effetto
disimpara!
apprendere per adattarsi
apprendere per creare
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TIPO DI
INNOVAZIONE
Apprendimento e innovazione
INNOVAZIONE PER LA
TRASFORMAZIONE
DISCONTINUA
INNOVAZIONE PER L'EVOLUZIONE
DI SVILUPPO
LINEARE
INNOVAZIONE PER LA CONTINUITA'
DI CONSOLIDAMENTO
Fonte: Ciappei e Poggi, 1997, p.265
APPRENDIMENTO
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INCREMENTALE
RADICALE
TIPO DI APPRENDIMENTO
INNOVAZIONE
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Dall’informazione alla comprensione
§ INFORMAZIONE = che cosa?
§ CONOSCENZA = come?
§ COMPRENSIONE = perché?
Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.33
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La learning organization nella pratica
Mediante le 5 discipline proposte da Senge (1992)…
PADRONANZA
PERSONALE
MODELLI
MENTALI
Discipline per la
LEARNING
ORGANIZATION
VISIONE
CONDIVISA
NUOVO RUOLO
DEL
MANAGEMENT
APPRENDIMENTO
DI GRUPPO
PENSIERO
SISTEMICO
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Cultura nazionale e modelli manageriali
STATO
INFLUENZE SUI MODELLI
MENTALI MANAGERIALI
GIAPPONE
USA
GRAN BRETAGNA
L'azienda come estensione
della famiglia
Etica dell'individualismo
competitivo
Teorizzazione del conflitto di
classe
Enfasi sull'interdipendenza,
sulla condivisione dei
sentimenti, sul mutuo aiuto
Desiderio di essere vincitori
Relazioni di autorità
paternalistiche
Premiati i comportamenti di
successo, puniti quelli perdenti
Perpetuazione di divisioni e
contrapposizioni sul posto di
lavoro che nessuna tecnica di
conciliazione e manageriale
sembra capace di superare
Stretto legame tra benessere
dell'individuo, dell'azienda,
della nazione
Mito della mobilità
L'operaio definisce se stesso in
opposizione al sistema che
sfrutta
Fonte: Tellia, 2003
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Il nuovo ruolo del management
AUTORI
RUOLO
COMPITO
Senge (1992)
RICERCATORE
capire l'organizzazione come
sistema
Senge (1992), Miggiani (1994)
PROGETTISTA
progettare i processi di
apprendimento
Senge (1992)
STEWARD
costruire la visione condivisa
Senge (1992), Alessandrini (1994)
MAESTRO
promuovere l'apprendimento di
tutti
Schein (1985), Pascale (1992),
Hammer e Champy (1994),
Miggiani (1994), Galer e van der
Heijden (1994), Harri-Augstein
(1995), Kotter (1997)
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influenzare la cultura e creare un
AGEVOLATORE clima che favorisca l'apprendimento
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La cultura dell’apprendimento continuo
Richiede:
§ Messa in discussione dei modelli mentali
§ Tolleranza nei confronti dell’errore
«Io personalmente penso di aver sbagliato
tanto, penso di avere pagato tanto sulla mia
pelle: tutto quello che sono riuscito a fare l’ho
fatto sugli errori commessi, cercando di non
farli più e cercando di vedere in positivo ogni
errore, ogni scelta sbagliata. Il fatto di vedere
positivo mi ha dato l’energia, la volontà, la
voglia di rifare meglio la volta successiva.»
(R.Rosso, direttore generale della Diesel)
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Principi della teoria
della complessità
Minacce e opportunità dalla complessità
Minacce
Opportunità
Auto-organizzazione
declino
sviluppo
Orlo del caos
distruzione
creazione
Principio ologrammatico
conformismo
condivisione
Impossibilità della previsione
perdere l'attimo
cogliere l'attimo
Potere delle connessioni
comportamento opportunistico in rete
collaborazione sinergica in rete
Causalità circolare ricorsiva
circoli viziosi
circoli virtuosi
Apprendimento try&learn
ignoranza
conoscenza
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L’atteggiamento di fronte alla complessità
Minimizzare
i rischi
LA SCELTA
Massimizzare
le opportunità
Ruolo
tradizionale:
GESTIRE
IL TOP
MANAGEMENT
Ruolo
nuovo:
CREARE
DA DEFINIRSI
LE DIREZIONI
TUTTE LE
POTENZIALI
Da soli, per ripetere
staticamente il
passato
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LO SLOGAN
In rete, pronti a
cogliere l’attimo
creativo
143/145
Infine: quali direzioni per l’impresa?
Tutte le potenziali…
In rete pronti a cogliere
l’attimo creativo
A. F. De Toni – Università di Udine
144/145
Contatti
[email protected]
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145/145