Presentazione standard di PowerPoint

Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
AGENDA
Dentro la complessità
Emergenza
Auto-organizzazione:
il futuro più affascinante
per le organizzazioni
Auto-organizzazione
Alberto F. De Toni
Università degli Studi di Udine
Nuovi modelli manageriali
CeRiCo – Centro Ricerche sulla Complessità
Università Cattaneo – LIUC
Corso G. Matteotti, 20/22)
Conclusioni
Castellanza (Va) - 31 maggio 2012
2
VIVIAMO IN TEMPI ESPONENZIALI
LA COMPLESSITÀ È SEMPRE ESISTITA
“Quando la vita scorreva
lenta come un pigro fiume,
la complessità esisteva,
ma non veniva percepita.
Oggi tutti se la sentono
addosso, perché il ritmo si
è fatto serrato come un
torrente vorticoso ...”
Ernesto Illy, 2005
3
4
LE COSE CHE POSSONO ACCADERE … ACCADONO SEMPRE PRIMA!
IL FUTURO ARRIVA COME UN GATTO
1865 Jules Verne, Libro Dalla Terra alla Luna
1902 George Méliès, film Viaggio sulla luna
BALZO
AGGUATO
“Fatto”
20 LUGLIO 1969 Missione Apollo 11
AVVICINAMENTO
5
Università di Udine
6
1
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
COME PER LA DECODIFICA DEL GENOMA UMANO
CRESCITA DELLA POPOLAZIONE
1975: Bottenstein, MIT
“Ci vorranno più di 100 anni prima che
possiamo decodificare l’intero genoma umano”
1992: Ridley, CIT&MIT
“Ci vorranno ancora 30 o 40 anni prima che
si riesca a completare genoma umano”
Giugno – 2000: J. C. Venter, F. Collins,
Human Genome Project
“Fatto”
8
7
L’APPARENZA INGANNA
CRESCITA DEL PIL PRO CAPITE
Crescita
Esponenziale
ERRORE
Lineare
Tempo
T0
Source: Angus Maddison, University of Groningen
T0 + ΔT
9
CORRERE DUE VOLTE PIU’ VELOCE
LA MAESTRIA EMERGE NELLA TEMPESTA
Ora, qui, per restare
nello stesso posto,
devi correre più
velocemente che
puoi.
Se vuoi arrivare da
qualche parte, devi
correre due volte più
veloce.
(Alice attraverso lo specchio
– Lewis Carroll)
Università di Udine
10
Quando il mare era
calmo tutte le navi
mostravano uguale
maestria nel navigare.
William Shakespeare
(1564-1616)
11
12
2
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
AGENDA
MANIFESTO DELLE SCIENZE DELLA COMPLESSITÀ
Anderson, P.W., "More is Different," Science, 1972.
Dentro la complessità
Emergenza
Auto-organizzazione
Nuovi modelli manageriali
Philip Anderson
(1928)
Premio Nobel per la Fisica
Conclusioni
13
IL MISTERO DELL’EMERGENZA
STATO LIQUIDO COME PROPRIETÀ EMERGENTE
L’emergenza, in tutta la
sua infinita varietà, è il
O
H2 2
O H2
H2
2
2
mistero più affascinante
della scienza.
Philip Anderson (1928 -….)
Premio Nobel per la Fisica
O
H2 e O2
a temperatura
ambiente
H2O
a temperatura
ambiente
STATO GASSOSO
STATO LIQUIDO
16
15
PENSIERO COME PROPRIETÀ EMERGENTE
COMPLICATO versus COMPLESSO
COMPLICATO
NEURONE
CERVELLO
1 neurone
1011-1012 neuroni
1.000 dendriti per neurone
1.000 dendriti per neurone
nessuna connessione
1012-1013 connessioni
NESSUN PENSIERO
PENSIERI ILLIMITATI
COMPLESSO
cum plicum
ETIMOLOGIA
cum plexum
analitico
APPROCCIO
sistemico
spiegato nelle
sue pieghe
SOLUZIONE
compreso nel
suo insieme
PROPRIETÀ EMERGENTI
17
Università di Udine
18
3
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
LA SCALA DEI PROBLEMI
SISTEMI COMPLESSI ADATTIVI (CAS)
2. RELAZIONI
POCHE
MOLTE
1. VARIABILI
LINEARI E
NONLINEARI
MOLTE
COMPLICATO
LINEARI
POCHE
SEMPLICE
ANALITICO
3. CARATTERISTICHE DELLE
RELAZIONI
COMPLESSO
SISTEMA
COMPLESSO
t0
MOLTISSIME
SISTEMA
COMPLESSO costituito da
ELEMENTI
SISTEMA
COMPLESSO costituito da
t
ELEMENTI
SISTEMA molti
COMPLESSO costituito da
ELEMENTI
molti
CONNESSIONI
CONNESSIONI
diversi
molte
CONNESSIONI
diversi
molte
non-lineari
non-lineari
costituito da
ELEMENTI
molti
molti
CONNESSIONI
diversi
diversi
molte
molte
non-lineari
non-lineari
SISTEMICO
L’impresa è un Sistema Complesso Adattativo (CAS)
4. APPROCCIO RISOLUTIVO
19
LA VITA COME EMERGENZA
AUTORGANIZZAZIONE = RISULTATO DEL PROCESSO DI EMERGENZA
STRUTTURA
GLOBALE
EMERGENTE
L’OROLOGIO DELLA VITA
La storia della vita sulla terra in un giorno
PRODUZIONE
Italia, 2007
GENERE
Documentario
DURATA
90 minuti
REGIA
RAI – Ulisse il piacere della
scoperta
CAST
-
20
INTERAZIONI LOCALI
• Retroazione positiva
• Cooperazione e competizione
22
21
RETROAZIONE POSITIVA CIRCOLI VIZIOSI E VIRTUOSI
COMPETIZIONE E COOPERAZIONE SECONDO NASH
Esempio: l’orologio
Russel Crowe
in
A beautiful mind
(2001)
I circoli sono frequenti nella storia
Esempio: tastiera QWERTY
Film dedicato alla vita
del matematico e
premio Nobel John
Forbes Nash jr.
23
Università di Udine
Esempio: VHS vs Betamax
24
4
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
L’EMERGENZA NEL MONDO FISICO
CHIUSI SI MUORE
 Sistemi termodinamicamente
disordine (entropia)  muoiono
chiusi:
aumentano
il
 Sistemi termodinamicamente aperti: costruzione di ordine
 vivono ed evolvono scambiando energia e materia con
l’ambiente
25
L’EMERGENZA DI PESCI, UCCELLI E LUCCIOLE
SINCRONIZZAZIONE: EMERGENZA IN RELAZIONE AL TEMPO
STEVEN STROGATZ
“Al cuore dell’universo c’é un
battito continuo e insistente: il
suono dei cicli sincronizzati.
Pervade la natura ad ogni
scala, dal nucleo al cosmo …
questa sincronia appare
spontaneamente, come se la
natura avesse un misterioso
desiderio d’ordine”.
Premessa al libro “SYNC: The Emerging Science of
Spontaneous Order” (2003)
STEVEN STROGATZ
(1959) professore di matematica applicata alla Cornell University
28
27
PERCHÉ LE API FANNO L’ESAGONO?
IL CICLO DEI MISSOMICETI
29
Università di Udine
26
30
5
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
LE API CALCOLANO E RISPARMIANO CERA
CELLE DI BÉNARD
MOTO AUTO-ORGANIZZATO E SINCRONIZZATO
SUPERFICIE FREDDA
La forma ad esagono
regolare, rispetto ad altre
possibili pavimentazioni del
piano, ha il massimo rapporto
area/perimetro per ogni cella.
31
THE GIANT’S CAUSEWAY – IRLANDA DEL NORD
SUPERFICIE CALDA
t > tC
CALORE
– Apertura e costante flusso di
energia.
– Coerenza e ordine del sistema.
 Rottura della simmetria spaziale.
 Emergenza e assenza di controllo
centralizzato.
Fonte: De Toni, Comello, Ioan (2011)
32
IL LASER
LAMPADINA
SCHEMA FUNZIONAMENTO
Tubo a scarica di gas
(trasparente)
Molecole del gas
LASER
SCHEMA FUNZIONAMENTO
Tubo a scarica di gas
Specchio
Molecole del gas
Specchio semitrasparente
(World Heritage Site – UNESCO)
OPERA DI UN GIGANTE O AUTO-ORGANIZZAZIONE?
Le strutture dissipative sono rintracciabili nello studio dei
movimenti macroscopici dei fluidi sotto l’effetto di
disomogeneità termiche (ad esempio, le colate laviche, la
circolazione dell’atmosfera e degli oceani, la deriva dei
continenti, ecc.).
33
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
SCHEMA DELL’AUTO-ORGANIZZAZIONE
Alimentazione
elettrica
Luce
(fascio non-coerente)
Alimentazione
elettrica
Raggio laser
(fascio coerente)
IL LASER È FONDAMENTALMENTE LUCE, COME QUELLA DI UNA
LAMPADINA. TUTTAVIA, ORGANIZZATA DIVERSAMENTE
34
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
AGENDA
Dentro la complessità
AMBIENTE
Co-evoluzione
Emergenza
Apertura
termodinamica
Auto-organizzazione
Chiusura
organizzazionale
Emergenza
CONFINI DEL
SISTEMA
Nuovi modelli manageriali
Interazioni locali
Conclusioni
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
35
Università di Udine
36
6
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
A PROPOSITO DI ORGANIGRAMMI …
QUEI SILOS DELLE FUNZIONI …
IL CONFINE
TRA LE FUNZIONI …
Paese
Anno
Durata
Italia
1984
107 min - 125 min (versione
integrale)
Genere
commedia
Regia
Massimo Troisi, Roberto
Benigni
Interpretii e personaggi
• Massimo Troisi: Mario
• Roberto Benigni: Saverio
• Amanda Sandrelli: Pia
• Carlo Monni: Vitellozzo
• Paolo Bonacelli: Leonardo da Vinci
• Peter Boom: Predicatore
37
38
AUTO-ORGANIZZAZIONE
DISTRETTI INDUSTRIALI: SISTEMI AUTORGANIZZATI
 Non esiste un disegno prestabilito imposto dall’alto o dall’esterno
 Il distretto si auto-organizza, aprendosi all’apprendimento, alla
relazione, alle esperienze, all’innovazione.
«Le strategie top-down non vincono. Sperimentare,
imparare velocemente, cogliere l’attimo del successo:
ecco l’approccio migliore»
Steve Miller, top manager della Shell
Famiglia
Sindacati
Istituzioni
religiose
Le organizzazioni
imprenditoriali locali
Il luogo di incontro
Disordine creativo
Le associazioni Grandi volumi di “unità di
baratto”
Le Camere di
Processi orizzontali
Commercio
Partiti politici
Le fiere
specializzate
Il bar, il caffè, il
ristorante
Altre istituzioni sociali
(Adattato da: Normann, 2002, p.340)
39
STRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTE
40
STRATEGIA E AZIONE
Strategia
STRATEGIA
IRREALIZZATA
Apprendimento
Dinamico
STRATEGIA
REALIZZATA
Azione
Mintzberg e Waters (1985)
41
Università di Udine
42
7
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
L’APPRENDIMENTO PER LA VITA
SAPER AMMETTERE I PROPRI ERRORI
Le persone imparano
finché vivono,
le imprese vivono
finché imparano.
VITA
APPRENDIMENTO
43
IL POLLICE DEL PANDA
44
A PROPOSITO DELLA COLLA SBAGLIATA: IL POST IT
Exaptation: capacità
nate per caso vengono
cooptate come
elementi adattativi
Stephen Jay Gould (1981)
46
AUTO-ORGANIZZAZIONE: COMPLESSITÀ ORGANIZZATA
TRAFALGAR SQUARE: UN MONUMENTO ALL’AUTORGANIZZAZIONE
INTEGRAZIONE
AUTO-ORGANIZZAZIONE
ALTA
(ordine)
BASSA
(caos)
SEMPLICITÁ
ORGANIZZATA
COMPLESSITÁ
ORGANIZZATA
SEMPLICITÁ
CAOTICA
COMPLESSITÁ
CAOTICA
BASSA
(semplice)
ALTA
(complessa)
DIFFERENZIAZIONE
Gharajedaghi (1999, pg. 93)
47
Università di Udine
Lord Horatio Nelson,
(1758-1805), ammiraglio britannico
21 ottobre 1805, a largo di Capo Trafalgar, vicino Cadice
48
8
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
LA FRAGILITÀ DELLA GERARCHIA
LA RESISTENZA DEGLI APACHE
COME FA IL VECCHIO MONDO
A CONQUISTARE IL NUOVO MONDO?
• Gli Apache resistettero per anni
• Presentavano una organizzazione multicellulare con i Nan’tan (stegoni) come
guide spirituali.
• Eliminato un Nan’tan ne spuntava uno
nuovo.
INDIVIDUA IL
VERTICE
ELIMINA IL
VERTICE
COME FECERO GLI AMERICANI
A SCONFIGGERE GLI APACHE?
REGALANDO LORO DEL BESTIAME …
LA PIRAMIDE SI
DISGREGA
MONTEZUMA
 Hernán Cortés nel 1519
ATAHUALPA
 Francisco Pizarro nel 1532
conquista gli Aztechi
annientando Montezuma il
loro leggendario capo.
conquista gli Incas
annientando Atahualpa il loro
epico capo.
CONQUISTA
… TRASFORMANDO L’ORGANIZZAZIONE
MULTICELLULARE IN GERARCHICA
50
L’AUTO-ORGANIZZAZIONE PUO’ STUPIRE
A REGIME TUTTI SONO SELF LEADER
stato transitorio
SELF
LEADER
Presente
Automotivazione
Assente
Se dici alla gente
dove andare, ma
non gli dici come,
sarai stupito da
cosa succede.
RECLUTA
Assente
Presente
Auto-sufficienza
(Fonte De Toni, Barbaro, 2010, p. 73)
Generale
George Smith Patton
(1885-1945)
Solo gli aptissimi …
51
52
L’ORGANIZZAZIONE CIRCOLARE
MODELLI ORGANIZZATIVI NON GERARCHICI
LE ORGANIZZAZIONI HANNO CENTRI E PERIFERIE
1. CIRCOLARE
Clienti
2. OLOGRAFICO
Top-management
Middlemanagement
3. CELLULARE
Impiegati di front-line
– Eliminazione della metafora verticale.
– Trade-off tra struttura top-down e bottom-up.
– Importanza dei middle-manager.
4. OLONICO
53
Università di Udine
Fonte: Mintzberg (2001)
54
9
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE CIRCOLARE
CIRCOLARITÀ  INTERCONNESSIONE
FUNZIONE
3.2
FUNZIONE
3.1
organizzative
STRUTTURA
MECCANICA
STRUTTURA
ORGANICA
DIFFERENZIAZIONE
COMPETENZE
INTEGRAZIONE
COMPETENZE
ACCENTRAMENTO
DECENTRAMENTO
STANDARDIZZAZIONE
(procedure)
ADATTAMENTO
RECIPROCO
(valori)
 Dimensione unità
organizzative
FUNZIONE
4.1
DIREZIONE
GENERALE
DIVISIONE
2
CRITERI DI
PROGETTAZIONE
ORANIZZATIVA
 Definizione unità
(1) Progettazione
struttura
DIVISIONE
3
FUNZIONE
2.1
AREE
ORGANIZZATIVE
FUNZIONE
3.3
(2) Coordinamento
del lavoro
DIVISIONE
4
compiti
 Training
 Decentralizzazione
(3) Processi
decisionali
FUNZIONE
2.2
 Specializzazione dei
verticale
 Decentralizzazione
orizzontale
FUNZIONE
4.2
 Sistemi di pianificazione e
DIVISIONE
1
controllo
(4) Sistemi di
controllo
 Formalizzazione dei
comportamenti
 Meccanismi di coesione
FUNZIONE
1.1
interna
FUNZIONE
1.3
FUNZIONE
1.2
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
55
56
L’ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA
CIRCOLARITÀ ALLA SEMCO
APPRENDIMENTO DELL’APPRENDIMENTO
Consiglieri
La capacità auto-regolativa e di controllo di un sistema dipende
dalla sua capacità di attivare processi di apprendimento.
Soci
TRY & LEARN
VARIETÀ NECESSARIA
Coordinatore
RIDONDANZA DI FUNZIONI
Favorire la multifunzionalità
attraverso il job enlargement
ed il job enrichment.
Coordinatore
Associato
 Consiglieri (counselors): hanno il compito di coordinare la politica e le strategie
(circa 6 persone)
 Soci (partners): dirigenti delle unità di produzione (circa 7-10 persone)
 Associati (associates): chiunque altro lavori in azienda .
 Coordinatori (coordinators): costituiscono il primo fondamentale livello gestionale;
interconnettono i tre livelli gerarchici sopra descritti; un coordinatore può appartenere
ad uno qualsiasi dei tre livelli; ve ne sono da 6 a 12 per ogni unità di produzione
ORGANIZZAZIONE
OLOGRAFICA
APERTURA
MULTIFUNZIONALITÀ
SPECIFICITÀ CRITICA MINIMA
Il principio burocratico dei compiti ben definiti ostacola l’autoorganizzazione.
Adattato da: Morgan (1986)
AUTO-ORGANIZZAZIONE
57
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
L’organizzazione deve saper
rispondere
alla
varietà
dell’ambiente esterno attraverso
un’eguale varietà interna.
58
OLOGRAFICITA’  RIDONDANZA
OLOGRAMMA  RIDONDANZA
ORGANIZZAZIONE
OLOGRAFICA
ORGANIZZAZIONE
GERARCHICO - FUNZIONALE
DIREZIONE
GENERALE
ORGANO DI
STAFF
FUNZIONE
ACQUISTI
FUNZIONE
PRODUZIONE
…
FUNZIONE
MARKETING
REPARTO 1
UFFICIO 1
REPARTO 2
UFFICIO 2
SPECIALIZZAZIONE
FUNZIONALE
Per certi ingegneri industriali la ridondanza è
sinonimo di inefficienza.
Ecco come uno di essi propone di ridurre la
ridondanza di una orchestra di musica
sinfonica con 6 azioni mirate …
MULTIFUNZIONALITÀ
59
Università di Udine
60
10
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA
AREE
ORGANIZZATIVE
IL NUMERO DI DUMBAR
OLTRE 150 UN GRUPPO DI SCIMMIE ANTROPROMORFE SI DIVIDE IN DUE
CRITERI DI
PROGETTAZIONE
ORANIZZATIVA
 Definizione unità
(1) Progettazione
struttura
organizzative
 Dimensione unità
STRUTTURA
MECCANICA
STRUTTURA
ORGANICA
DIFFERENZIAZIONE
COMPETENZE
INTEGRAZIONE
COMPETENZE
ACCENTRAMENTO
DECENTRAMENTO
STANDARDIZZAZIONE
(procedure)
ADATTAMENTO
RECIPROCO
(valori)
organizzative
(2) Coordinamento
del lavoro
 Specializzazione dei
compiti
 Training
 Decentralizzazione
(3) Processi
decisionali
verticale
 Decentralizzazione
orizzontale
 Sistemi di pianificazione
e controllo
(4) Sistemi di
controllo
 Formalizzazione dei
comportamenti
 Meccanismi di coesione
interna
Perché?
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
Robin Dunbar
antropologo britannico
(1947 - …)
61
L’ORGANIZZAZIONE CELLULARE
Cellula
CELLULARITÀ  CONDIVISIONE
Ogni cellula è una unità
autonoma costituita da
12-15 professionisti.
Cellula 1
Cellula 2
Ogni cellula si autoorganizza al suo interno
in risposta alle
contingenze.
Organizzazione
Adattato da Miles and Snow (1997)
Cellula 3
Ogni cellula può essere
configurata come centro
di responsabilità
economica.
L’organizzazione cellulare
si avvale dell’effetto small
world.
La distanza media tra due
nodi qualsiasi della rete
diminuisce aumentando la
velocità dei canali di
comunicazione.
Tale configurazione
favorisce la condivisione
(delle informazioni, delle
idee, dei valori, ecc.).
63
LA PRATICA DEL “DOUBLE-LINKING”
64
PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE CELLULARE
AREE
ORGANIZZATIVE
Circolo semi-autonomo
CRITERI DI
PROGETTAZIONE
ORANIZZATIVA
 Definizione unità
(1) Progettazione
struttura
organizzative
 Dimensione unità
STRUTTURA
MECCANICA
STRUTTURA
ORGANICA
DIFFERENZIAZIONE
COMPETENZE
INTEGRAZIONE
COMPETENZE
ACCENTRAMENTO
DECENTRAMENTO
STANDARDIZZAZIONE
(procedure)
ADATTAMENTO
RECIPROCO
(valori)
organizzative
(2) Coordinamento
del lavoro
 Specializzazione dei
compiti
 Training
 Decentralizzazione
(3) Processi
decisionali
verticale
 Decentralizzazione
orizzontale
3° Livello
gerarchico
Double-linking
 Sistemi di
2° Livello
gerarchico
(4) Sistemi di
controllo
1° Livello
gerarchico
pianificazione e
controllo
 Formalizzazione dei
comportamenti
 Meccanismi di
coesione interna
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
65
Università di Udine
66
11
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
L’ORGANIZZAZIONE OLONICA
OLONICITA’  RICONFIGURAZIONE, IL MODELLO HOLLYWOOD
– Sistema di imprese o unità aziendali indipendenti
(oloni) capaci liberamente di integrarsi, attivando una
azienda virtuale.
– Imprese connesse in senso orizzontale, senza
controllo centrale (auto-organizzazione).
McHugh, Merli, Wheeler (1996)
Oloni indipendenti, ma
cooperanti (interdipendenza).
Nakane, Hall (1991), Caruso (2000)
http://japanmanship.blogspot.com/2007/02/do-as-hollywodians.html
67
PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE OLONICA
AREE
ORGANIZZATIVE
68
I PRINCIPI COME DRIVER DI CAMBIAMENTO
CRITERI DI
PROGETTAZIONE
ORANIZZATIVA
MODELLI
ORGANIZZATIVI
AREE
ORGANIZZATIVE
PRINCIPI ORGANIZZATIVI
 Definizione unità
(1) Progettazione
struttura
organizzative
 Dimensione unità
STRUTTURA
MECCANICA
STRUTTURA
ORGANICA
DIFFERENZIAZIONE
COMPETENZE
INTEGRAZIONE
COMPETENZE
organizzative
(2) Coordinamento
del lavoro
 Specializzazione dei
compiti
 Training
 Decentralizzazione
(3) Processi
decisionali
verticale
 Decentralizzazione
orizzontale
ACCENTRAMENTO
DECENTRAMENTO
STANDARDIZZAZIONE
(procedure)
ADATTAMENTO
RECIPROCO
(valori)
 Sistemi di pianificazione
e controllo
(4) Sistemi di
controllo
 Formalizzazione dei
comportamenti
 Meccanismi di coesione
interna
Progettazione
struttura
STRUTTURA
MECCANICA
Coordinamento
del lavoro
DIFFERENZIAZIONE
COMPETENZE
RIDONDANZA
INTEGRAZIONE
COMPETENZE
Processi
decisionali
ACCENTRAMENTO
INTERCONNESSIONE
DECENTRAMENTO
Sistemi
di controllo
STANDARDIZZAZIONE
(procedure)
CONDIVISIONE
ADATTAMENTO
RECIPROCO
(valori)
RICONFIGURAZIONE
STRUTTURA
ORGANICA
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
69
L’AUTO-ORGANIZZAZIONE RICHIEDE ENERGIA
AUTO-ORGANIZZAZIONE: UN FUTURO AFFASCINANTE
L’auto-organizzazione
non ha luogo se non vi
è un flusso continuo di
energia all’interno del
sistema.
AMBIENTE
Co-evoluzione
Apertura
termodinamica
Chiusura
organizzazionale
Emergenza
70
CONFINI DEL
SISTEMA
Interazioni locali
Philip Warren Anderson
(1923 - …) Nobel per la fisica 1977
© De Toni, Comello, Ioan (2011)
71
Università di Udine
72
12
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
L’AUTO-ORGANIZZAZIONE È DUPLICAZIONE DI POTERE
L’essenza dell’empowerment è il management dei
sistemi “a molte menti”.
COSA NON È L’AUTO-ORGANIZZAZIONE
 Le componenti nei
 I sistemi auto-
organizzati sono
ordinati e organizzati.
Il potere è come la
conoscenza. Può essere
duplicato. L’empowerment
non è abdicazione di potere,
né condivisione di potere. È
duplicazione di potere.
Gharajedaghi (1999)
sistemi organizzati non
sono completamente
libere ma sono
soggette a vincoli.
Anarchia
Semplice
autogestione
 Auto-gestione non è un
sinonimo: l’auto-organizzazione è una logica diversa
di organizzazione.
Lasseizfaire
NON È
Perdita
di
controllo
 L’assenza di direzione
centralizzata non
significa assenza di
controllo del sistema.
73
DALLA MANODOPERA ALLE MENTI D’OPERA
74
STILI DI LEADERSHIP
STILE DI GOVERNANCE
SUBORDINATO
CONDUTTORE
COMANDO
SUBORDINATO
AUTOCENTRATO
LAISSEZ-FAIRE
ORGANIZZAZIONE
EFFICACE
COSTRUTTORE
CONDUZIONE
A UNA MENTE
• Apprendimento
continuo
SELF-LEADER
NON EFFICACE
• Complementarietà
dei saperi
PRESIDIO
COSTRUZIONE
EFFICACIA DELLA
LEADERSHIP
• Unità di pensiero e
azione
CONTROLLO
A MOLTE
MENTI
ASSENZA DI
CONTROLLO
NON SUBORDINATO
NON-LEADER
PASSIVO
ATTIVO
RUOLO DEL LEADER
De Toni e Biotto (2010)
PER DIRLA CON MARIO ANDRETTI …
AGENDA
Dentro la complessità
Se tutto è sotto
controllo,
stai andando
troppo piano.
Emergenza
Auto-organizzazione
Nuovi modelli manageriali
Mario Andretti
(Montona d'Istria, 28 febbraio 1940)
ex pilota italiano della Ferrari naturalizzato statunitense
Conclusioni
78
Università di Udine
13
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
L’IMPRESA È UNA MACCHINA NON BANALE
MODELLO MANAGERIALE CLASSICO VS COMPLESSO
H.V. Foerster
MODELLO MANAGERIALE
Ambiente
Studio del futuro
MACCHINE BANALI
CARATTERISTICHE
Generazione di nuove strategie
MACCHINE NON BANALI
Stesso input  stesso output
Stesso input di prima,
non
•
necessariamente
stesso output
Determinate sinteticamente
Determinate
sinteticamente
••
Indipendenti dalla storia
Dipendenti dalla storia
Determinabili analiticamente
Indeterminabili analiticamente
Prevedibili
Imprevedibili
•
Natura dell’organizzazione
Gestione prevalente
Ruolo prevalente dei manager
Orientamento prevalente del
personale
Processi decisionali
CLASSICO
COMPLESSO
prevalentemente stabile
prevalentemente turbolento
basato su proiezioni di serie storiche
basato su megatrend
dall’alto, favorendo intese,
anche dal basso, accettando
ordine, armonia
conflitti, disordine, disarmonia
a una mente
a molte menti
organizzata sulla base
auto-organizzata sulla base
di principi e regole
di una visione condivisa
pianificazione e controllo
creazione e presidio del contesto
assunzione di responsabilità
svolgimento di compiti
(intra-imprenditorialità)
iter determinato
iter indeterminato
Sovra-sistema d’impresa
sistema industriale
eco-sistema
Interazione con il contesto
adattamento
co-evoluzione
Successo
equilibrio e stabilità
non equilibrio e cambiamento
OBIETTIVO
STABILITÀ
FLUIDITÀ
(ridurre la complessità)
(nuotare nella complessità)
80
XXII ciclo di dottorato Università degli studi di Udine
Gli uomini ciechi e l’elefante
OBIETTIVO
Togliere acqua
e camminare
Stabilità
(nelle due
dimensioni)
Immergersi
nell’acqua
e nuotare
È
sicuramente
un ventaglio
È
sicuramente
un muro
È
sicuramente
un serpente
Fluidità
(nelle tre
dimensioni)
È
sicuramente
una corda
È
sicuramente
un albero
John Godfrey Saxe's ( 1816-1887)
versione di una celebre leggenda indiana
82
I BUILDING BLOCKS DI BASE DEL MODELLO DI BUSINESS
83
MODELLO DI BUSINESS DELLA BROVEDANI GROUP S.p.A.
PRODUZIONE
PRESSO I CLIENTI
VISIONE
INTERNAZIONALIZZAZIONE
NETWORK
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA
Orientamento
CON
CENTRI DI RICERCA
E FORNITORI
VISIONE
ATTENZIONE
AL CLIENTE
SISTEMA DEI
VALORI
81
VEDERE GRAZIE ALL’APPROCCIO SISTEMICO
RIDURRE LA COMPLESSITÀ VS NUOTARE NELLA COMPLESSITÀ
AZIONE
Adattamento da De Toni, Barbaro, 2010, pg. 183
GESTIONE
PER PROCESSI
SOCIETÀ DI SERVIZI
DI ENGINEERING
TEAM
Attribuzione di
significato
VALORIZZAZIONE
DEL CAPITALE
UMANO
ORIENTAMENTO
ALLA QUALITÀ
VALORI
NETWORK
Condivisione esterna
TEAM
Condivisione interna
ACCETTAZIONE SFIDA
GIOCO DI SQUADRA
IMPORTANZA GRUPPO
MOTIVAZIONE
INGRESSO NEL
SETTORE
AEREONAUTICO
85
Università di Udine
14
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
AGENDA
DA DOVE VENGONO LE NUOVE IDEE
Dentro la complessità
Emergenza
Auto-organizzazione
Nuovi modelli manageriali
Conclusioni
86
L’INNOVAZIONE È UNA DISOBBEDIENZA ANDATA A BUON FINE
COPERNICO INTUISCE
GALILEO DIMOSTRA
(1473 – 1543)
(1564 – 1642)
87
NEL FIUME DEL CAMBIAMENTO: PANTA REI
Tutto scorre via e che
niente rimane immobile,
tanto che non potresti
entrare due volte nello
stesso fiume.
Eraclito,
filosofo greco vissuto attorno al 500 a.C.
De revolutionibus orbium coelestium
Sidereus Nuncius
Trattato astronomico, Norimberga, 1543
Prime osservazioni astronomiche
con il cannocchiale 1610
88
IL FASCINO DEL CAMBIAMENTO
(A. Pasquinelli, I presocratici, 1976, p. 168)
IN BATTELLO NEL FIUME DEL CAMBIAMENTO
Se pensiamo di essere un battello a
vapore e di poter risalire il corso del
fiume ci inganniamo.
Solo il
cambiamento è
eterno, perpetuo,
immortale.
Arthur Schopenhauer
(1788 –1860) filosofo tedesco
(Waldrop M. M., Complessità, 2003, p. 533)
90
Università di Udine
15
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
IN CANOA NEL FIUME DEL CAMBIAMENTO
COME COSTRUIRE UNA SQUADRA
Siamo in realtà in una
canoa che discende la
corrente.
Il flusso dell’acqua varia
di continuo e conduce
sempre
a
nuove
complessità.
Ogni tanto possiamo
affondare
un
remo
nell’acqua e spingerci
da un vortice all’altro.
Julio
Velasco
(1952),
argentino,
allenatore della nazionale maschile di
pallavolo dal 1989 al 1996, e della
nazionale quella femminile dal 1997 al
1998.
(Waldrop M. Complessità, 2003, p. 533)
93
RISPONDE SHAKESPEARE
IN CONCLUSIONE …
Ogni cosa è pronta,
se anche i nostri
cuori lo sono.
(Shakespeare,1564-1616)
94
CONTATTI
95
PER APPROFONDIMENTI SUI DECISION SUPPORT SYSTEMS
Dedicato…
… A chi decide
sulla base
delle informazioni
Prof. Alberto F. De Toni
e dell’istinto.
[email protected]
www.diegm.uniud.it/detoni
2000
96
Università di Udine
97
16
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE NELLE FILIERE DISTRETTUALI
PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE DI SETTORE
Dedicato…
Dedicato…
… Agli amanti del caffè,
… A chi coglie
esperienza unica
le opportunità
per ritrovare
di essere in rete.
se stessi e gli altri.
2001
2005
98
PER APPROFONDIMENTI SULLA COMPLESSITÀ
99
VIA OCCIDENTALE E ORIENTALE ALLA COMPLESSITÀ
Dedicati…
Dedicato…
… Ai viaggiatori
… Ai saggi
che sempre
che sanno vivere
ricominciano
all’orlo del caos.
il viaggio.
2007
2010
2005
100
101
PER APPROFONDIMENTI SULL’ECONOMIA COMPLESSA
PER APPROFONDIMENTI SUL FACILITY MANAGEMENT
Dedicati…
Dedicato…
… A chi è
… Agli uomini
aperto al
agenti del proprio
cambiamento.
futuro.
2005
2009
2009
102
Università di Udine
103
17
Alberto F. De Toni
Castellanza, 31 Maggio 2012
PER APPROFONDIMENTI SUL MANAGEMENT COMPLESSO
PER APPROFONDIMENTI SULLA SANITÀ COMPLESSA
Dedicato…
Dedicato…
… Ai visionari
… Agli esploratori
che si realizzano
consapevoli che
nel creare.
il cammino si fa
andando.
2010
2010
104
105
PER APPROFONDIMENTI SULL’AUTO-ORGANIZZAZIONE
PER APPROFONDIMENTI SU LEZIONI IMPARATE SUL CAMPO
Dedicato …
Dedicato …
… Agli uomini
… A quanti
immaginano il futuro
che accolgono
scoprendo il passato.
l’emergenza del
divenire.
2010
2011
106
PER APPROFONDIMENTI SULL’INTENAZIONALIZZAZIONE
107
PER APPROFONDIMENTI SULLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA
Dedicato…
Dedicato…
… Alle persone che
generano valore
mettendo in atto
la conoscenza.
… A chi è pronto
ad accettare
sfide globali.
2011
108
Università di Udine
2012
109
18