Vedi la tesi di Laurea della dott.ssa Melissa Biolchi

Università Cattolica del Sacro Cuore - Milano
Facoltà di Scienze Bancarie, Finanziarie e Assicurative
Corso di Laurea in Economia dei Mercati e degli Intermediari Finanziari
Economia e Gestione di una Farmacia:
Analisi di un caso aziendale
Relatore Chiar.mo Prof. Alessandro PANNO
Tesi di Laurea di:
Melissa BIOLCHI
Matr. N. 4002950
Anno Accademico 2014/2015
1
Sommario
INTRODUZIONE ......................................................................................................................... 4
CAPITOLO I
LA LEGISLAZIONE DEL SETTORE FARMACEUTICO ........................................................ 7
1.1 Farmacia e Farmacisti ......................................................................................................... 7
Il servizio farmaceutico e la titolarità .................................................................................... 7
Società e associazione in partecipazione ............................................................................... 9
L’iscrizione obbligatoria all’Enpaf e la Fofi ....................................................................... 10
1.2 Tipologia degli esercizi farmaceutici ................................................................................ 10
Farmacie urbane e farmacie rurali ....................................................................................... 10
Dispensario farmaceutico .................................................................................................... 11
Farmacie succursali o stagionali.......................................................................................... 11
Farmacie legittime o farmacie privilegiate .......................................................................... 12
Farmacie pubbliche e farmacie private ............................................................................... 13
Farmacie esterne e interne ................................................................................................... 14
1.3 La pianta organica delle farmacie ..................................................................................... 14
Formazione e revisione della pianta organica ..................................................................... 14
Farmacie in soprannumero .................................................................................................. 15
1.4 Il trasferimento delle farmacie .......................................................................................... 16
Trasferimento per atti inter vivos ........................................................................................ 16
Trasferimento mortis causa ................................................................................................. 17
Trasferimento dai locali ...................................................................................................... 18
1.5 Il fallimento ....................................................................................................................... 19
CAPITOLO II
ECONOMIA E GESTIONE DELLE FARMACIE .................................................................... 20
2.1 Lo scenario economico-gestionale .................................................................................... 20
Lo scenario esterno.............................................................................................................. 20
Lo scenario gestionale ......................................................................................................... 23
2
2.2 Il bilancio delle farmacie ................................................................................................... 24
Stato patrimoniale ............................................................................................................... 24
Conto economico................................................................................................................. 25
2.3 Redditività della farmacia ................................................................................................. 26
La gestione del magazzino .................................................................................................. 28
La produttività del personale ............................................................................................... 29
L’analisi reddituale: la redditività delle vendite .................................................................. 29
L’analisi finanziaria-patrimoniale ....................................................................................... 31
CAPITOLO III
UN CASO PRATICO ................................................................................................................. 33
3.1 Alcuni indicatori................................................................................................................ 34
3.2 Analisi finanziaria – patrimoniale ..................................................................................... 37
3.2 Considerazioni................................................................................................................... 40
CAPITOLO IV
INVESTIRE NELL’ATTIVITA’ FARMACEUTICA ............................................................... 44
4.1 L’immagine della farmacia agli occhi della clientela ....................................................... 44
4.2 Suggerimenti per l’acquisto di una farmacia ..................................................................... 46
Tipologia di impresa............................................................................................................ 47
Finanziamento, tassazione e altre spese .............................................................................. 49
CONCLUSIONI .......................................................................................................................... 50
Bibliografia .................................................................................................................................. 51
APPENDICE ............................................................................................................................... 52
Intervista telefonica a S.G., Farmacista (28 agosto 2015)....................................................... 52
Intervista a FarmaTrade (Genova, 1 settembre 2015) ............................................................. 55
3
INTRODUZIONE
La farmacia è un’impresa professionale e commerciale. Nel corso degli anni, questa
particolare impresa è stata oggetto di una profonda revisione normativa, che ne ha
previsto la graduale trasformazione da punto di preparazione e dispensazione del
farmaco a presidio sanitario capace di erogare numerosi servizi aggiuntivi per l’utenza.
L’importante deflazione dei prezzi dei farmaci erogati dal SSN1, in corso da oltre un
decennio, ed i continui tagli alla spesa sanitaria in generale e farmaceutica in particolare
hanno impattato profondamente sull’equilibrio economico della farmacia, spingendo i
responsabili della sua conduzione economica ad allargare i confini del proprio business.
Ne deriva la necessità per i titolari di dover assumere ulteriori competenze rispetto a
quelle già in loro possesso, in particolare di tipo economico/manageriale e
strategico/organizzativo.
Stimolata da queste riflessioni, ho posto come obiettivo della mia tesi quello di
individuare le competenze economiche di cui necessita un imprenditore per gestire in
maniera efficiente questo tipo di impresa.
Il canale delle farmacie è oggetto di specifica regolamentazione, sia per la duplice
funzione del farmaco, prodotto industriale e strumento terapeutico, sia perché la
farmacia è un’articolazione del SSN; inoltre la logica del servizio, considerato di
rilevante interesse pubblico, è da sempre posta in primo piano rispetto a quella
commerciale.
La farmacia per la sua attività collegata al SSN ha un forte impatto sociale e quindi è
soggetta a regolamentazione e controllo.
Ho ritenuto opportuno dedicare il primo capitolo alla legislazione, per fornire un quadro
di riferimento alla normativa vigente; pur sapendo di non approfondire in maniera
esaustiva gli aspetti legislativi, ho cercato di individuare gli aspetti salienti, rimandando
gli approfondimenti ai testi normativi. La raccolta di norme presentata nel capitolo I
vuole essere un compendio semplice e basilare sul mondo farmaceutico per affrontare la
lettura e la comprensione dell'analisi che mi sono preposta.
1
Servizio Sanitario Nazionale
4
Da quanto premesso consegue la caratterizzazione del mercato e del canale
farmaceutico come di un’area protetta e vigilata; le forme di tale protezione di cui per
anni ha goduto l’impresa-farmacia possono essere ricondotte ad alcune linee generali,
quali: il monopolio della vendita e distribuzione dei farmaci in concessione alla
categoria dei farmacisti; il controllo dei prezzi secondo modalità tendenti a fissare i
ricavi di produttori, grossisti e dettaglianti; il controllo della pubblicità sui medicinali.
Tutte queste forme di protezione evidenziano la struttura rigida e fortemente
regolamentata del settore, che così ha potuto sviluppare un modello di
approvvigionamento, preparazione, dispensazione e vendita dei medicamenti senza la
necessità di monitorare l’ambiente esterno.
La legislazione ha così garantito alla farmacia un contesto stabile e protetto per decenni,
ove la concorrenza era scarsa o nulla e gli introiti generosi e sicuri: per tal motivo, i
titolari e i loro collaboratori hanno potuto assimilare una logica di puro servizio,
trascurando quelle competenze economiche – manageriali necessarie agli imprenditori
che fanno impresa in contesti competitivi. Oggi, però, gli operatori dell’impresa
farmacia si trovano impreparati e disorientati a fronte delle riforme rappresentate dalle
leggi a tendenza maggiormente liberalizzatrice e commerciale varate negli ultimi anni.
Ho voluto dedicare il secondo capitolo all’illustrazione dello scenario economicogestionale che attualmente caratterizza il settore farmaceutico; in seguito ho esposto le
caratteristiche essenziali del bilancio di questo particolare tipo di attività e gli indicatori
di bilancio che meglio rappresentano l’efficienza della gestione dell’impresa-farmacia.
Nel terzo capitolo ho ritenuto opportuno, a titolo esplicativo, rivolgere l’attenzione a un
caso pratico per concretizzare l’idea di farmacia fornita nella parte precedente della tesi.
Per trarne le opportune considerazioni, mi sono servita di un bilancio ipotetico2 che
rappresenta una farmacia di medie dimensioni e alcuni indicatori che ho ritenuto
significativi.
2
Redatto da FederFarma sulle basi di studi di settore
5
Infine, nel quarto capitolo, ho esposto i risultati di una ricerca3 che mette in luce le
opinioni della popolazione riguardo la farmacia, evidenziando gli aspetti positivi e i
limiti di tale attività. Ho ritenuto che i risultati di tale ricerca, potessero essere
significativi per valutare la convenienza nell’investire nell’impresa farmacia.
Dopo aver osservato l’approccio di un neo-imprenditore alla gestione di una farmacia
appena rilevata, ho cercato di elaborare un modello all’interno del quale vengono
esposti i percorsi attuati e le difficoltà evidenziate per giungere all’acquisizione
dell’attività.
Per elaborare il modello, ho effettuato un’intervista4 al neo-imprenditore; alla luce del
colloquio, è emerso che è fondamentale, nella fase di acquisto, farsi affiancare da un
esperto. Ho ritenuto opportuno quindi intervistare un consulente di una società che si
occupa di compravendita di farmacie, per evidenziare quali sono gli aspetti da valutare
nell’acquisto e per chiarire incertezze e dubbi che possono subentrare.
3
4
“L’immagine della farmacia”- ISPO Ricerche S.r.l., Milano, 29-30 marzo 2012
Vedi appendice
6
CAPITOLO I
LA LEGISLAZIONE DEL SETTORE FARMACEUTICO
Il termine farmacia viene usato per indicare tre realtà giuridiche: la professione
sanitaria, l’azienda e la contestualizzazione.
La professione sanitaria autorizza la preparazione e la vendita di medicinali; l’azienda è
il
complesso
dei
beni
organizzati
per
l’esercizio
della
professione
e
la
contestualizzazione viene considerata come il luogo nel quale quest’ultima si svolge.
Il termine farmacista identifica, invece, colui che svolge l’attività farmaceutica. La
qualificazione di base di farmacista si ottiene con il conseguimento della laurea in
farmacia o in chimica e tecnologia farmaceutica. Entrambi i titoli accademici non
abilitano però, di per sé, all’esercizio della professione di farmacista, che è subordinato
al superamento dell’esame di Stato. L’esame di Stato dà diritto all’iscrizione all’albo
professionale, che è condizione imprescindibile per poter esercitare la professione di
farmacista.
Presupposto fondamentale per il riconoscimento della titolarità di una farmacia è la
gestione effettiva, diretta e personale della stessa, con la conseguenza che l’espressione
titolare di farmacia5 non può essere rappresentata estensivamente nel senso di
ricomprendervi anche chi si occupa solo della gestione della farmacia.
1.1 Farmacia e Farmacisti
Il servizio farmaceutico e la titolarità
Il servizio farmaceutico ha lo scopo di assicurare un’adeguata distribuzione dei farmaci
ai cittadini; esso rientra quindi nell’organizzazione predisposta dallo Stato per la tutela
della salute pubblica6.
Ai fini dell’istituzione delle farmacie l’Amministrazione dispone di due criteri, uno
generale ed oggettivo, basato sul tasso demografico, ed uno derogatorio, a carattere
eccezionale, connesso a particolari condizioni topografiche del territorio.
5
6
Art. 13 L. 2 aprile 1968, n. 349
Art. 32 Cost.
7
Ai fini della classificazione, invece, si prescinde dal criterio istitutivo e si prende in
considerazione solo il limite del numero degli abitanti del Comune. Le farmacie si
distinguono in:
a) farmacie urbane o rurali
b) dispensari farmaceutici
c) farmacie succursali
d) farmacie legittime o illegittime
e) farmacie pubbliche o private
f) farmacie interne o esterne
La normativa che detta la disciplina del servizio farmaceutico è data dalla L. 2 aprile
1968, n.475 e dal relativo Regolamento di esecuzione7, nonché dalla L. 28 ottobre 1999,
n.389. Per le farmacie rurali vige invece la specifica normativa8. La L. 8 novembre
1991, n. 362 ha dettato norme di riordino del settore farmaceutico, abrogando alcune
disposizioni contenute nella citata Legge del 1968; con D.P.C.M. 30 marzo 1994, n.298
è stato approvato il regolamento di attuazione dell’art. 4, nono comma, della citata
Legge del 1991. Infine, con D.P.R. 8 luglio 1998, n.371 è stato approvato il
regolamento recante norme concernenti l’accordo collettivo nazionale per la disciplina
dei rapporti tra le farmacie pubbliche e private.
Titolari di farmacia privata9 possono essere persone fisiche iscritte all'albo della
Provincia in cui ha sede la farmacia, società di persone o cooperative a responsabilità
limitata.
La titolarità della farmacia si acquista per concorso, per atto di vendita, per successione
o per trasferimento. La farmacia, in quanto svolge un’attività economica, consistente
nella commercializzazione di medicinali e prodotti parafarmaceutici, costituisce
impresa, alla quale si applica quindi la normativa10 per la tutela della concorrenza e del
mercato.
7
D.P.R. 21 agosto 1971, n. 1275
Predisposta dalla L. 8 marzo 1968, n. 221
9
Ai sensi dell’art. 7 L. 8 novembre 1991, n. 362, modificata dalla legge 248/2006 (di conversione del
D.L. 223/2006, noto come decreto “Bersani”)
10
Dettata dall’art. 2 L. 10 ottobre 1990, n. 287
8
8
Le società costituite devono avere come oggetto esclusivo la gestione di farmacie.
Possono essere soci i farmacisti iscritti all’albo in possesso del requisito dell’idoneità
previsto dall’art. 12 L. 2 aprile 1968, n.475. Ciascun farmacista può partecipare anche a
più di una società. La direzione della farmacia gestita dalla società è affidata ad uno dei
soci che ne è responsabile. La società può essere titolare dell’esercizio di non più di
quattro farmacie ubicate nella provincia dove ha sede legale.
Qualora, a seguito dell’acquisizione a titolo di successione della partecipazione in una
di dette società, vengano meno i necessari requisiti, l’avente causa deve cedere la
partecipazione nel termine di tre anni dall’acquisizione.
Qualora venga meno la pluralità dei soci, il socio superstite ha facoltà di associare nuovi
soci, nel rispetto delle condizioni previste dall’art. 7 L. 8 novembre 1991, n. 362 e nel
termine perentorio di sei mesi.
Prima della L. 2 aprile 1968, n.475 era possibile distinguere la titolarità dell’esercizio
farmaceutico, spettante esclusivamente al farmacista, da quella dell’azienda
farmaceutica, che poteva essere gestita dal farmacista anche in comunione o in società
con terzi, ed era quindi possibile disporre, in tutto o in parte, dell’azienda farmaceutica
disgiuntamente dalla titolarità della farmacia. Dopo l’entrata in vigore di suddetta legge
la titolarità della farmacia comprende inscindibilmente sia il servizio farmaceutico che
la gestione personale e diretta dell’azienda (divieto di dissociazione). Detto principio
può trovare eccezionale deroga, per ragioni di salute, per gravi motivi di famiglia e per
altre cause tassativamente individuate dall’art. 11 L. 2 aprile 1968, n. 475.
Società e associazione in partecipazione
Prima della riforma dettata dall’art. 7 L. 8 novembre 1991, n.362, secondo il quale
titolari di farmacie possono essere, oltre a persone fisiche, anche società, era considerato
nullo11 il contrato di società stipulato dal titolare di farmacia per la gestione in comune
dell’azienda farmaceutica, ma gli effetti di tale nullità, in assenza di espressa disciplina
legislativa, non potevano essere quelli previsti dall’art. 2332 cod. civ. (che disciplina la
nullità delle società di capitali aventi personali giuridica), trattandosi di norma a
carattere eccezionale, insuscettibile di applicazione analogica.
11
Ai sensi dell’art. 11 L. 2 aprile 1968, n. 475
9
Era invece ritenuto compatibile con il divieto di dissociazione il contratto di
associazione in partecipazione12 tra l’associante, titolare di farmacia, ed un terzo, che
riservi al primo, insieme con l’amministrazione dell’impresa, anche la gestione del
servizio e al secondo solo i diritti di cointeressenza (partecipazione ad una percentuale
di utili netti) prevedendo, nell’ambito dei criteri di ripartizione degli utili, il pagamento
all’associato o all’associante di speciali indennizzi o corrispettivi per particolari apporti
di energie lavorative o beni strumentali.
L’iscrizione obbligatoria all’Enpaf e la Fofi
I farmacisti sono iscritti obbligatoriamente all’Ente nazionale di previdenza e assistenza
farmacisti (Enpaf), come conseguenza automatica dell’iscrizione all’Ordine.
La Fofi (Federazione degli Ordini dei Farmacisti Italiani) è un ente pubblico non
economico, che coordina l’attività degli Ordini e rappresenta, a livello nazionale, la
professione del farmacista. È quindi, nel contempo, un organo di autogoverno, a livello
nazionale, dei farmacisti, dei quali garantisce e cura la professionalità nel rapporto con
gli utenti, e un ente esponenziale dei farmacisti, dei quali è chiamata a tutelare funzioni
e prerogative.
È strutturato in tre organi collegiali: il Consiglio nazionale, il Comitato centrale ed il
Collegio dei revisori dei conti.
1.2 Tipologia degli esercizi farmaceutici
Farmacie urbane e farmacie rurali
Distinzione con riferimento alla loro ubicazione. Le farmacie urbane13 sono quelle
situate in Comuni o centri abitati con più di 5.000 abitanti, mentre le farmacie rurali in
Comuni, frazioni o centri abitati con popolazione non superiore a 5.000 abitanti.
12
13
Art. 2549 cod. civ.
Art.1, primo comma, L. 8 marzo 1968, n. 221
10
Non possono essere annoverate tra le farmacie rurali quelle situate in quartieri periferici
delle città, congiunti a queste senza discontinuità di abitanti. Per questa distinzione
viene utilizzato il criterio topo-demografico.
L’importanza di accertare la natura urbana o rurale di una farmacia discende dalla
diversa disciplina connessa all’una o all’altra e, soprattutto, dall’essere alcuni privilegi
riservati solo alle seconde.
Dispensario farmaceutico
Nei Comuni, frazioni o centri abitati con popolazione non superiore a 5.000 abitanti, nei
quali non è possibile aprire una farmacia rurale, vengono istituiti i dispensari
farmaceutici, dotati di medicinali di uso comune e pronto soccorso, già confezionati.
Presupposto fondamentale per l’apertura del dispensario è l’esistenza in piana organica
di una sede farmaceutica non attivata.
Farmacie succursali o stagionali
L’apertura di questo tipo di farmacia può essere disposta (nel periodo di maggiore
afflusso di persone ed in aggiunta alle farmacie esistenti) dall’Autorità regionale nelle
stazioni di soggiorno, cura e turismo, nonché nelle altre località climatiche, balneari o
termali o comunque di interesse turistico con popolazione non superiore a 12.500
abitanti, tenuto conto della media giornaliera delle presenza annuali rilevate
dall’Azienda di promozione turistica.
Per aprire una farmacia succursale non è
necessaria la previa revisione della pianta organica.
L’assegnazione della farmacia succursale avviene a seguito di un concorso14.
La norma non disciplina nel dettaglio l’apertura di dette farmacie e, quindi, la scelta
della loro ubicazione. Si ritiene che, essendo l’istituzione di una farmacia succursale
preordinata a soddisfare le speciali esigenze delle stazioni di cura in relazione
all’afflusso stagionale di persone non residenti, sia necessario, ma anche sufficiente, che
il decreto istitutivo indichi la località; senza più particolareggiata definizione della zona.
14
Ai sensi dell’art. 117 del 1934 T.U., n. 1265
11
In mancanza di una puntuale indicazione dei locali, da parte del farmacista autorizzato,
legittimamente l’Amministrazione può imporgli, a pena di decadenza, un termine di
trenta giorni per l’individuazione di detti locali dotati nella necessaria idoneità igienicosanitaria, risultando tale termine del tutto congruo, con riferimento sia alla necessità di
aprire il dispensario in tempo per l’inizio della stagione balneare che al termine che
l’art. 9 D.P.R. 21 agosto 1971, n. 1275 assegna al vincitore del concorso farmaceutico
per individuare i locali dove ubicare la farmacia.
Il farmacista autorizzato dell’esercizio della succursale deve preporre alla sua direzione
un farmacista, il quale è tenuto alla presenza ininterrotta nella succursale per tutto il
periodo in cui questa è aperta. La designazione del farmacista direttore deve essere
notificata all’Autorità competente almeno otto giorni prima dell’apertura della
succursale. L’obbligo della notifica sussiste anche per ogni successiva sostituzione del
farmacista direttore. L’inadempienza a detti obblighi comporta la decadenza
dell’autorizzazione. Analogo provvedimento è pronunciato nel caso di decadenza
dell’esercizio principale. Essendo l’apertura di una farmacia stagionale strettamente
connessa ad esigenze contingenti l’Amministrazione, al venir meno di detti presupposti,
ne dispone la soppressione, anche in questo caso senza modificare la pianta organica.
Farmacie legittime o farmacie privilegiate
Sono farmacie di diritto transitorio le farmacie aperte prima dell’entrata in vigore del
T.U. 27 luglio del 1934, n. 1265. Tra queste farmacie sono individuabili due categorie:
le farmacie illegittime, destinate alla chiusura15, e le farmacie legittime, cioè quelle la
cui titolarità era stata acquisita prima dell’entrata in vigore della legge16 che istituiva il
regime concessorio, e ai cui titolari era stata consentita la continuazione dell’esercizio
per tutta la vita con possibilità di cessione una tantum per atto tra vivi o mortis causa.
Si tratta quindi di farmacie così definite perché aperte secondo le prescrizioni vigenti
negli stati preunitari o perché caratterizzate da un’illegittimità comunque sanata.
Nel novero delle farmacie legittime le più importanti sono le farmacie privilegiate, cioè
quelle di antico diritto, istituite in alcune zone di Italia prima dell’unità nazionale e ai
cui titolari venne riconosciuto il diritto di proseguire l’esercizio per tutta la loro vita.
15
16
Ai sensi dell’art. 24 L. 22 maggio 1913, n. 468
L. del 1913, n. 468
12
Farmacie pubbliche e farmacie private
Le farmacie si distinguono poi in farmacie pubbliche e farmacie private.
Le farmacie pubbliche più importanti sono quelle comunali, la cui gestione viene
assunta dal Comune a seguito dell’esercizio del diritto di prelazione sulle sedi vacanti
previste dalla pianta organica. Unica condizione rilevante perché una farmacia possa
essere considerata vacante è che sia sprovvista di titolare. In particolare, qualora
vengano istituite in pianta organica nuove farmacie o una già esistente si rende vacante
per morte, decadenza o rinuncia del titolare, il Comune può esercitare sulla metà di
queste il diritto di prelazione. È disposta la decadenza17 dal diritto di prelazione nel caso
in cui l’Amministrazione non comunichi alla Regione, entro sessanta giorni dalla
notifica del provvedimento ricognitivo della vacanza della sede farmaceutica o istitutivo
di nuova sede, di voler assumere la gestione della farmacia; analoga decadenza non è
disposta nel caso di mancata approvazione del bando di concorso al posto di farmacista
direttore. Il Comune può procedere al trasferimento della titolarità di una farmacia,
acquisita mediante esercizio di prelazione. Nel caso di trasferimento della farmacia
comunale i suoi dipendenti hanno un diritto di prelazione sulla stessa. La gestione delle
farmacie di cui sono titolari i Comuni18 può essere svolta: in economia; a mezzo di
azienda speciale; a mezzo di consorzi tra Comuni per la gestione delle farmacie di cui
sono unici titolari; a mezzo di società di capitali costituite tra il Comune ed i farmacisti
che, al momento della costituzione della società, prestino servizio presso farmacie di cui
il Comune ha la titolarità. Accanto a queste quattro forme di gestione19, hanno disposto
che per la gestione del servizio farmaceutico i Comuni possono costituire apposite
società per azioni senza il vincolo della proprietà maggioritaria.
Le farmacie private vengono assegnate al vincitore del pubblico concorso o al
farmacista che ne abbia avuto la gestione provvisoria per il periodo previsto di volta in
volta dalle leggi di sanatoria che si sono succedute nel tempo. Titolare della farmacia
privata20 può essere una persona fisica o una società di persone o cooperativa a
responsabilità limitata.
17
Ai sensi dell’art. 10, terzo comma, L. 2 aprile 1968, n. 475
Ai sensi dell’art. 9 L. 2 aprile 1968, n. 475 come modificato dall’art. 10 L. 8 novembre 1991, n. 362
19
L’art. 12, primo comma, L. 23 dicembre 1992, n. 498 abrogato ad opera dell’art. 274 D.L.vo 18 agosto
2000, n. 267, l’art. 116 del cit. D.L.vo
20
Ai sensi dell’art. 7 L. 8 novembre 1991, n. 362
18
13
Farmacie esterne e interne
Le farmacie esterne sono quelle aperte a tutti. Le farmacie interne sono invece quelle
operanti presso gli ospedali o, prima della loro soppressione, presso le istituzioni di
beneficenza ed assistenza e. proprio per questa loro connotazione, non rientrano nella
pianta organica delle farmacie. Per le farmacie interne vige il divieto di vendere
specialità medicinali al pubblico, essendo le stesse riservate al solo uso dell’ente di cui
fanno parte. Per quanto attiene al personale delle farmacie interne, i farmacisti
ospedalieri devono essere assimilati non dal personale tecnico e amministrativo bensì ai
medici ospedalieri, sia per lo status giuridico che per il trattamento economico. I
direttori sono nominati a seguito di superamento di pubblico concorso, indetto
direttamente dall’Amministrazione interessata.
1.3 La pianta organica delle farmacie
Formazione e revisione della pianta organica
Al fine di assicurare un’efficiente distribuzione delle farmacie su tutto il territorio
nazionale è stato imposto21 a livello comunale la pianta organica, nella quale è
determinato il numero, le singole sedi farmaceutiche e la zona di ciascuna di esse. Il
concetto di sede territoriale indica la zona entro cui dovrà essere ubicato ciascun
servizio farmaceutico.
La pianta organica è stabilita con provvedimento dell’Autorità regionale, sentita la
Giunta comunale interessata e l’azienda sanitaria locale competente. La pianta organica
così formata è pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale ed è affissa all’albo pretorio del
Comune per quindici giorni consecutivi.
La pianta organica deve indicare: a) la popolazione del Comune ed il numero delle
farmacie che il Comune deve avere22; b) le sedi farmaceutiche; c) la circoscrizione delle
zona di ciascuna delle sedi farmaceutiche; d) il numero di farmacie esistenti.
21
Art. 2 L. 2 aprile 1968, n.475
In base all’art. 1 L. 2 aprile 1968, n. 475 e alle successive modifiche apportate dall’art. 11 del DL
n.1/2012
22
14
Avendo natura giuridica di atto generale con funzioni di pianificazione, è soggetta a
revisione ordinaria periodica, finalizzata a garantire la persistente rispondenza
dell’assetto del servizio farmaceutico alla domanda delle relative prestazioni e ad
impedire la concentrazione delle farmacie nelle località più popolate e meglio situate. A
tale fine23, si deve tener conto dei dati relativi alla popolazione residente in ciascun
Comune, nell’anno precedente a quello in cui si deve procedere alla revisione,
pubblicati dall’Istituto centrale di statistica. La revisione va effettuata ogni due anni,
entro il mese di dicembre dell’anno pari, secondo i criteri dettati.
Il criterio principale per la revisione della pianta organica24 è quello che tiene conto
della consistenza della popolazione locale (criterio demografico), in virtù del quale nei
Comuni fino a 12.500 abitanti deve esistere una farmacia ogni 5.000 abitanti, mentre nei
Comuni con popolazione superiore ai 12.500 abitanti il rapporto deve essere di una
farmacia ogni 4.000 abitanti.
Detto criterio può essere derogato o integrato con il criterio della distanza (criterio
topografico), che si fonda sulla distanza tra gli esercizi farmaceutici.
Farmacie in soprannumero
Nel caso in cui, in occasione della revisione della pianta organica, risulti una
diminuzione della popolazione alcune farmacie possano trovarsi in soprannumero.
L’Autorità regionale è tenuta, nella successiva revisione, ad effettuare il riassorbimento
delle stesse, quando ciò sia consentito da un nuovo aumento della popolazione tale da
giustificare l’esistenza della farmacia, oppure a disporre la soppressione di quelle sedi
rimaste prive di titolare e che hanno nel frattempo cessato l’attività.
23
24
Ai sensi dell’art. 1 D.PR. 21 agosto 1971, n. 1275
Ex art. 2 L. 2 aprile 1968, n.475
15
1.4 Il trasferimento delle farmacie
Trasferimento per atti inter vivos
Il trasferimento per atto inter vivos25 può aver luogo purché siano decorsi tre anni dalla
conseguita titolarità. Il trasferimento può essere effettuato solo a favore di un
farmacista, iscritto all’albo professionale, che abbia conseguito la titolarità o che abbia
almeno due anni di pratica professionale, certificata dall’Autorità sanitaria competente,
o che sia risultato idoneo in un precedente concorso.
Il trasferimento del diritto di esercizio della farmacia è subordinato al riconoscimento,
disposto con decreto dell’Autorità amministrativa competente. Si tratta di un atto non
discrezionale, perché presuppone la sola verifica della sussistenza dei presupposti
stabiliti dalla legge per autorizzare il trasferimento.
Il trasferimento della titolarità delle farmacie non è valido se insieme con il diritto di
esercizio non viene trasferita anche la connessa azienda commerciale. Ciò al fine di
evitare che si verifichino soluzioni di continuità nell’erogazione del servizio
farmaceutico, soluzioni di continuità altrimenti possibili nel caso di un farmacista che
abbia acquistato la titolarità ma sia sfornito di tutto il materiale necessario.
L’Autorità sanitaria dispone di una certa discrezionalità nel valutare la sufficienza
dell’azienda trasferita col titolo, rispetto alla ratio sottesa alla norma.
La natura e la destinazione unitaria del complesso dei cespiti che compongono l’azienda
farmaceutica26 inducono a qualificare quest’ultima come universalità di beni27.
È precluso ai farmacisti di procedere a scambi consensuali di sedi farmaceutiche. È
invece valido ed efficace l’accordo con cui il titolare della farmacia riconosce che
l’acquisto dell’esercizio è stato finanziato da un terzo, impegnandosi fiduciariamente a
gestire tale farmacia per un periodo di dieci anni per poi cederla al soggetto finanziatore
o ad altro farmacista indicato da quest’ultimo. La farmacia può essere venduta anche se
il titolare sia stato dichiarato fallito.
25
Ai sensi dell’art. 12 L. 2 aprile 1968, n. 475
Deducibile dal contenuto letterale degli art. 2555 e 2556 cod. civ. e dell’art. 670, n.1, cod. proc. civ.
27
Ai sensi dell’art. 816 cod. civ
26
16
Al farmacista cedente o ai suoi eredi spetta28 l’indennità di avviamento, nella misura
pari a tre annate del reddito medio della farmacia accertato, agli effetti dell’applicazione
dell’imposta di ricchezza mobile, nell’ultimo quinquennio.
Anche le farmacie
pubbliche possono essere trasferite.
Trasferimento mortis causa
Nel caso di morte del titolare29 gli eredi possono entro 6 mesi dalla data di
presentazione di successione effettuare il trasferimento della titolarità della farmacia a
favore di farmacista iscritto nell’albo professionale, che abbia conseguito la titolarità o
che sia risultato idoneo in un precedente concorso30. Durante tale periodo gli eredi
hanno diritto a continuare l’esercizio in via provvisoria sotto la responsabilità di un
direttore.
Il trasferimento di una farmacia costituita in società è disciplinato dall’art. 7, nono
comma, L. n. 362 del 1991. Detta norma non attribuisce agli eredi del socio defunto il
diritto al subentro ex lege nella gestione societaria della farmacia31 che in caso di morte
di uno dei soci di una società di persone attribuisce ai soci superstiti la facoltà di optare
per la liquidazione della quota del de cuius ai suoi eredi, in luogo della continuazione
della società insieme a questi.
Il trasferimento delle farmacie legittime soggiace a una disciplina particolare. L’art. 369
T.U. luglio 1934 riconosce agli eredi del titolare deceduto la facoltà di scegliere tra la
continuazione dell’esercizio farmaceutico e la vendita della titolarità della sede.
Quindi l’erede-gestore provvisorio, che non consegue il diploma di laurea nei termini di
legge, decade dalla gestione e la sede farmaceutica deve essere dichiarata vacante.
Neppure è possibile la designazione di un nuovo beneficiario del trapasso, in capo ad un
coerede diverso da quello originariamente indicato, e ciò perché anche in tal caso il
relativo potere di disposizione, legalmente e logicamente configurato come una tantum,
si consuma dopo il primo esercizio.
28
Ai sensi dell’art. 110 T.U. del 1934, n. 1265
Art. 12, dodicesimo comma, L. 2 aprile 1968 n. 475, come modificato dal DL n.1/2012
30
La dichiarazione di successione deve essere presentata entro 12 mesi dalla data di apertura della
successione; pertanto, il termine massimo di durata della gestione ereditaria è di 18 mesi, decorrenti dalla
morte del titolare o del socio.
31
Svincolato dall’ordinaria disciplina privatistica dell’art. 2284 cod. civ.
29
17
Trasferimento dai locali
Il trasferimento dai locali dell’esercizio farmaceutico è consentito purché siano
rispettate due condizioni: che lo spostamento avvenga nell’ambito territoriale della zona
attribuita alla farmacia e che sia rispettato il limite di istanza di 200 metri dagli altri
esercizi.
La domanda di trasferimento deve essere pubblicata per 15 giorni consecutivi nell’albo
del Comune ed in quello della A.S.L.
In sede di emanazione del provvedimento di autorizzazione al trasferimento di una
farmacia entro la zona spettante al titolare, il potere dell’Autorità amministrativa può
esplicarsi solo nell’accertamento dell’osservanza delle distanze dagli altri esercizi,
dell’idoneità dei locali e dell’inesistenza di particolari circostanze di fatto ostative
all’utilizzazione dell’esercizio da parte della popolazione.
Diverso dal trasferimento dei locali di farmacie ordinarie è quello dei locali di farmacie
succursali.
In questo caso, l’ambito territoriale di pertinenza non è definito dalla pianta organica,
bensì dal provvedimento che ne autorizza l’istituzione, suscettibile di modifica con un
atto di analoga forma e contenuto. Se il trasferimento è previsto al di fuori di detto
ambito territoriale, il farmacista ha una posizione soggettiva giuridicamente meno
tutelata rispetto a quella dell’esercente che aspiri ad una diversa localizzazione
all’interno della zona assegnata, ove vige il principio della libertà imprenditoriale di
localizzazione del proprio esercizio.
Il trasferimento di un esercizio farmaceutico in altri locali può essere disposto anche
d’ufficio dall’Amministrazione in ragione di sopravvenute esigenze pubbliche.
18
1.5 Il fallimento
Il farmacista assume, accanto alla veste di professionista, la qualifica di commerciante;
quindi può essere soggetto ad una dichiarazione di fallimento.
Il farmacista fallito è dichiarato decaduto32 salvo che entro 15 mesi non intervenga una
sentenza di omologazione di concordato33. La convenienza economica del concordato
preventivo deve essere valutata con la comparazione tra la soddisfazione che il ceto
creditorio ottiene con l’adempimento del concordato stesso e quella che avrebbe con la
declaratoria di fallimento e la conseguente liquidazione fallimentare delle attività.
La pendenza del termine di quindici mesi non esclude né limita il diritto-dovere del
curatore di procedere a tutti gli atti necessari per la liquidazione dell’attivo, quanto
meno in mancanza di una proposta di concordato avanzata ritualmente dal fallimento,
facendo così venire meno, con il trasferimento tempestivo della titolarità, il presupposto
della decadenza rappresentato dalla perdurante titolarità della farmacia in capo al
farmacista fallito e salvaguardato in tal modo il valore dell’attivo fallimentare.
32
Ai sensi dell’art. 113 T.U. 27 luglio 1934, n.1265
Divenuta esecutiva ai sensi dell’art. 131 della legge fallimentare approvata con R.D. 16 marzo 1942, n.
267
33
19
CAPITOLO II
ECONOMIA E GESTIONE DELLE FARMACIE
2.1 Lo scenario economico-gestionale
Lo scenario esterno
Per secoli le farmacie hanno avuto come fine quello di produrre medicamenti e di
distribuirli al pubblico: è solo dal secondo dopoguerra che nei paesi maggiormente
industrializzati si dette il via alla produzione industriale e alla standardizzazione delle
specialità medicinali (fu uno dei primi effetti dell’enorme progresso tecnico e scientifico
raggiunto in tutti i campi, ma in particolare in quello medico). Questo processo
comportò una definitiva e irreversibile scissione tra produzione e distribuzione dei
prodotti attinenti alla salute. A partire da tale periodo e fino alla metà degli anni Ottanta
le farmacie si sono caratterizzate quali luoghi di distribuzione dei prodotti delle case
farmaceutiche, prescritti ai pazienti dal medico curante o, talvolta, consigliati dallo
stesso farmacista.
Si tratta di un profondo mutamento che non mette però in discussione l’immagine di un
professionista al servizio della salute, di un operatore sanitario che opera a stretto
contatto con i cittadini e che spesso viene consultato in prima battuta per qualsiasi
problema concernente la salute stessa.
Degli anni ’90 la domanda di prodotti per la salute e la cura del corpo è aumentata in
maniera esponenziale; le ragioni sono molteplici: graduale aumento medio della vita,
tendenza all'assistenza domiciliare del paziente rispetto a lunghe degenze ospedaliere,
day hospital, maggiore cura della persona.
Da questo momento il farmacista opera in un mercato in forte e rapidissima crescita, al
riparo da forme di concorrenza esasperate, favorito da mutamenti sociali, culturali e
demografici e soprattutto da un approccio positivo, ottimista e fiducioso verso la
medicina, il farmaco e il parafarmaco. Grazie anche al miglior tenore di vita le persone
dedicano maggiore attenzione alla prevenzione, al miglioramento delle condizioni
igieniche, al benessere psicofisico in genere, inteso non più solamente come necessità di
curare malattie in atto. La cura del corpo diviene un’abitudine di massa e non più
privilegio escluivo delle classi sociali più elevate.
20
In questo periodo in Italia, il farmacista viene identificato come uno degli artefici di
questo progresso, è un professionista della sanità, vicino al pubblico; riferimento capace
di consigliare, di guidare, di rassicurare, di integrare le prescrizioni del medico di
fiducia.
Fino alla metà degli anni Ottanta per i farmacisti non vi era alcun problema di
concorrenza esterna. La maggior parte dei prodotti trattati poteva essere ceduta
esclusivamente in farmacia e anche allorché alcuni operatori decidevano di allargare
l’offerta a prodotti non tradizionali, la forza dell’immagine e della tradizione storica
della farmacia era tale da assecondare tale tendenza e favorire le vendite.
In tale contesto, non veniva posta in genere particolare attenzione agli aspetti più
propriamente imprenditoriali della gestione dell’azienda farmacia: esisteva soltanto una
naturale attenzione al contenimento dei costi e a sfruttare al meglio le risorse
disponibili.
Anche il farmacista, talvolta, doveva effettuare scelte imprenditoriali relative
all’assunzione di nuovo personale, all’ampliamento e alla ristrutturazione dei locali,
all’assortimento dei prodotti da trattare. Si trattava però di decisioni semplici, in un
contesto di fiducia generalizzata in cui i rischi erano pochissimi e le opportunità
notevoli, il mercato del lavoro era estremamente flessibile e gli istituti di credito
concedevano con facilità finanziamenti anche agevolati, certi della garanzia
rappresentata da un’azienda che operava in un mercato dinamico e in continua
espansione, con molti articoli venduti in esclusiva.
Ma proprio in quegli anni intervengono nello scenario sopra delineato profondi
mutamenti: il nuovo contesto in cui la farmacia è chiamata a svolgere la propria azione
appare estremamente complesso e ricco di rischi e di contro, per coloro che sono più
attenti, anche di opportunità da cogliere e sfruttare.
I mutamenti demografici intervenuti nella popolazione provocano alcuni spostamenti
nella domanda: diminuisce la vendita di prodotti per l’infanzia in conseguenza al calo
demografico, mentre incrementano quelli destinati alla terza età a causa del significativo
aumento della durata e della qualità della vita.
Di fronte a tale aumento di domanda, tuttavia, i sistemi sanitari dei vari paesi non sono
più in grado di assicurare se non le prestazioni minime e quelle indispensabili, legate ad
un reale pericolo di vita per il paziente, o necessarie a curare patologie croniche.
21
Nello stesso tempo i medici vengono invitati ad essere più severi e selettivi nella
prescrizione di farmaci, da limitare ai casi di effettivo e reale bisogno.
Le specialità medicinali sono classificate in fasce, non tutte rimborsabili, in relazione
non solo all’efficacia e ai principi attivi, ma anche al prezzo praticato, al fine di
contenere la spesa pubblica, cresciuta ormai in maniera esponenziale nel settore
sanitario e non più sostenibile dallo Stato. D’altra parte, aumenta la disponibilità sul
mercato dei medicinali di uso ormai consolidato, testati su decine di migliaia di pazienti
grazie all'uso generalizzato, e pertanto ritenuti sufficientemente sicuri, e tali da poter
essere distribuiti anche in assenza di prescrizione medica, in un’ottica volta a favorire
l’automedicazione che, senza dubbio, influisce positivamente sui costi pubblici.
Contemporaneamente si crea una situazione di profonda crisi nella medicina, nel
farmaco e nel sistema sanitario in genere. Ciò in parte è il risultato di sprechi e
inefficienze, di una cattiva gestione , di un’estrema politicizzazione e burocratizzazione
della sanità, di tagli drastici al settore, ma anche e soprattutto dell’incapacità di
mantenere fede alle aspettative suscitate. Le risorse economiche non bastano più per
tutti, per cui gran parte del pubblico deve sopportare costi elevati per soddisfare dei
bisogni che hanno ormai carattere primario.
Si modificano inoltre le abitudini della popolazione. I ritmi diventano sempre più
frenetici e i punti vendita tradizionali vengono sostituiti dai supermercati e dai centri
commerciali. Si sviluppa contemporaneamente nel campo della salute e del benessere
un’offerta enorme di prodotti spesso simili tra loro, che debbono allora distinguersi non
tanto per l’efficacia, quanto piuttosto per caratteristiche commerciali, come la facilità
d’uso e la somministrazione, le confezioni diverse.
Di fronte a tali situazioni il farmacista di trova in una situazione di estremo disagio.
Il mercato del farmaco etico non è più sufficiente a consentire la sopravvivenza
dell’azienda farmacia. Il consumo si contrae a causa delle pratiche restrittive e per una
perdita di fiducia da parte del pubblico nella medicina tradizionale. Le imprese
farmaceutiche abbassano i prezzi riducendo anche i margini di ricarico del farmacista.
La concorrenza sottrae alla farmacia gran parte della domanda di prodotti collaterali
(dietetici, cosmetici, articoli sanitari, prodotti per l’infanzia), perché i nuovi canali di
distribuzione risultano più graditi al pubblico, per allestimento, possibilità di scelta,
costi minori.
22
Si comincia a mettere in discussione la figura professionale del farmacista, da molti
percepito come un venditore al pari di tutti gli altri che però percepisce un’ingiustificata
rendita di posizione.
Al circolo virtuoso degli anni precedenti si sostituisce in tempi brevissimi un circolo
vizioso: la ricerca dei finanziamenti si fa sempre più difficile, il costo del denaro
aumenta, le garanzie richieste sono sempre maggiori.
Occorre un radicale cambiamento di mentalità, per dare un’immagine nuova alla
farmacia. È iniziata l’era di una effettiva gestione imprenditoriale della farmacia.
Occorre agire con mentalità imprenditoriale nei confronti di tutti gli attori e operatori
del sistema.
Lo scenario gestionale
La funzione principale di un imprenditore è quella di fissare gli obiettivi da raggiungere,
di organizzare e pianificare le attività necessarie al fine di controllare continuamente
l’andamento della gestione.
Per quanto attiene la farmacia esistono degli obiettivi routinari che dipendono
dall’andamento contingente dell’attività. Rientrano in questa categoria tutte quelle
attività ordinarie di merchandising indispensabili ai fini della rotazione e della corretta
esposizione dei prodotti all’interno del punto di vendita, come ad esempio il
rinnovamento delle vetrine e dello spazio espositivo per inserire prodotti stagionali o
offerte speciali e promozionali, oppure per eliminare articoli invenduti.
L’imprenditore dovrebbe porsi obiettivi da raggiungere e controllare al termine di
ciascun esercizio, quali ad esempio: aumentare la redditività dello spazio espositivo
della farmacia, aumentare l’indice di rotazione dei prodotti (per ridurre l’investimento
in scorte) e abbassare i costi di gestione del magazzino.
Esistono poi degli obiettivi di fondo, qualitativi e quantitativi, raggiungibili nel corso di
più esercizi, attraverso una serie di azioni coordinate tra loro, conseguibili solo
attraverso un’accurata programmazione di tutte le attività necessarie.
23
Si tratta di obiettivi che attengono al fatturato e all’utile netto da raggiungere, ma anche
alla riduzione degli oneri finanziari che l’impresa sopporta, nel tentativo di dare
maggiore incidenza alla creazione di disponibilità propria per l’impresa e quindi a forme
di autofinanziamento. Rientra in questa categoria di obiettivi anche la decisione di
allargare l’offerta della farmacia ad altri settori merceologici.
Vi possono essere infine degli obiettivi straordinari, che determinano mutamenti
profondi nell’organizzazione dell’impresa, destinati a ripercuotersi e durare per lunghi
periodi di tempo, ad esempio: un ampliamento del punto vendita, l’introduzione di
tecnologie e metodi di gestione innovativi e costosi, destinati a caratterizzare l’intera
attività gestionale e a dare un’immagine nuova della farmacia.
2.2 Il bilancio delle farmacie
All’esterno il bilancio rispecchia l’immagine dell’azienda e fornisce elementi
indispensabili di valutazione per chiunque sia interessato a conoscere la situazione
economica, finanziaria e patrimoniale dell’impresa.
Verso l’interno il bilancio rappresenta il principale strumento per attuare un effettivo
controllo sulla gestione dell’impresa.
Il bilancio è composto da due parti: il conto economico e lo stato patrimoniale. Essi
esprimono diversi aspetti della medesima azienda: il primo dal punto di vista dinamico,
il secondo dal punto di vista statico. Esistono forti interrelazioni tra i due documenti.
Stato patrimoniale
Lo stato patrimoniale fotografa, in un preciso istante, la situazione delle attività e delle
passività dell’impresa. In esso sono indicati, tra le attività, i beni materiali e immateriali
di cui la farmacia dispone (fabbricati, arredi e attrezzature, software, avviamento,
magazzino, crediti v/clienti, cassa e banche) e tra le passività, i debiti (v/banche, per
altri finanziamenti, v/fornitori, v/erario, debiti per mutui, v/personale dipendente) e il
patrimonio netto. I debiti rappresentano il capitale prestato da terzi, mentre il patrimonio
netto rappresenta le risorse investite nella farmacia direttamente dal farmacista.
24
Conto economico
Il risultato economico dell’esercizio e la dimostrazione dei relativi componenti positivi
e negativi di reddito sono esposti nel conto economico.
Le tipiche voci di componenti attivi sono: ricavi di vendita, suddivisi in fatturato
mutualistico e cassetto34; ricavi per servizi (es. noleggio bilance, aerosol, test
diagnostici); ricavi diversi (vendite con fattura es. a case di cura, aziende); ricavi per
servizi speciali erogati in convenzione con il SSN (prenotazioni Cup, distribuzione
medicinali per conto Asl ); proventi finanziari (dividendi, interessi attivi).
I costi sono: costo del venduto, comprendente gli acquisti da distributori intermedi,
acquisti da produttori, variazione delle rimanenze; stipendi e compensi a collaboratori
occasionali; costi per servizi: vigilanza, manutenzioni, canoni di leasing e di locazione,
consulenze (legali e fiscali), canoni di assistenza; consumi: utenze varie; spese generali:
quote associative (Federfarma, contributi annuali consorzi, Fofi), amministrative,
cancelleria; oneri bancari e finanziari: interessi passivi e spese bancarie, ammortamenti,
svalutazioni, accantonamenti, oneri straordinari.
Il conto economico mette in evidenza alcuni risultati intermedi, che consentono di
comprendere in che modo viene raggiunto il risultato finale dell’esercizio:

i ricavi netti, che segnalano il volume di vendite dell’esercizio, indicano la quota
di mercato della farmacia e influiscono sul suo valore di avviamento;

il primo margine di contribuzione (utile), evidenzia il risultato della pura
operazione commerciale (differenza tra prezzi di vendita e costi di acquisto dei
prodotti);

il risultato della gestione caratteristica, che evidenzia quanta parte del margine di
contribuzione è assorbita dai costi direttamente riferibili all’attività commerciale
(spese di trasporto, retribuzione del personale);

il risultato della gestione accessoria, dato dalla differenza tra i ricavi e i costi
delle attività collaterali (es. servizi);

la somma dei due margini rappresenta il risultato della gestione ordinaria, ossia
il valore aggiunto netto;
34
Termine utilizzato in ambito farmaceutico per indicare tutti i ricavi della farmacia, esclusi quelli
derivanti dal mutualistico
25

il risultato della gestione finanziaria è dato dalla differenza tra i proventi
finanziari (dividenti e interessi attivi) e gli oneri finanziari (che rappresentano la
remunerazione dei finanziatori esterni, banche e società finanziarie);

il saldo delle componenti straordinarie;

il reddito netto, che rappresenta l’utile prelevabile dal titolare, si ottiene
sottraendo dalla sommatoria dei predetti risultati le quote di utili spettanti a terzi
e le imposte sul reddito dell’esercizio.
2.3 Redditività della farmacia
Il bilancio d’esercizio non è di per sé un documento atto a fornire in maniera diretta e
immediata informazioni in merito alla gestione della farmacia. Affinché tale tempestiva
comunicazione avvenga con efficienza, è necessario procedere alla riclassificazione dei
documenti contabili del bilancio. Si tratta di rielaborare e riaggregare le voci dello Stato
Patrimoniale e del Conto Economico per disporre di dati più significativi.
Lo Stato Patrimoniale viene riclassificato distinguendo gli impieghi e le fonti di
finanziamento secondo criteri finanziari.
Per quanto concerne il Conto Economico un’utile riclassificazione consiste nel
rielaborare i dati evidenziando il valore aggiunto e il costo del venduto.
L’analisi di tali documenti, così riclassificati, consente di formulare indici che
permettono di interpretare la realtà aziendale e gestionale attraverso le correlazioni tra
gli elementi economici, patrimoniali e finanziari.
Il titolare può così capire i motivi che hanno determinato il risultato economico e
utilizzare i dati storici dell’azienda al fine di prevedere come si evolverà nel futuro la
sua gestione.
L’analisi reddituale mira a valutare la redditività aziendale, cioè la capacità dell’azienda
di coprire i costi e conseguire un risultato economico soddisfacente.
L’analisi finanziaria esamina, invece, la capacità dell’azienda di fare fronte ai
fabbisogni finanziari, senza compromettere il proprio equilibrio inteso come capacità
della gestione di soddisfare gli impegni finanziari a breve; tale analisi è in sostanza volta
a verificare che le entrate e le uscite della farmacia siano in equilibrio tra loro.
26
L’analisi patrimoniale, infine, consente di esaminare la struttura del patrimonio della
farmacia per verificare se c’è un equilibrata composizione degli impieghi e delle fonti di
finanziamento. Tale verifica è condotta attraverso indici che evidenziano il grado di
rigidità o di elasticità del patrimonio investito o il peso delle diverse fonti di
finanziamento utilizzate. L’equilibrio tra impieghi e fonti di finanziamento dipende dal
settore in cui l’azienda opera che, nel caso delle farmacie, non è caratterizzato da una
continua necessità di investimenti in immobilizzazioni, e della situazione contingente in
cui l’azienda si trova ad operare. Gli indici relativi agli impieghi assumono, quindi,
rilevanza per la farmacia soltanto nel caso in cui sia stato effettuato un investimento a
medio-lungo termine al fine di verificare che i mezzi finanziari disponibili siano in
grado di coprire i fabbisogni derivanti dall’investimento.
Le farmacie sono imprese poco patrimonializzate; tale sottocapitalizzazione dipende da
due fattori:

il capitale economico della farmacia è espresso, per la maggior parte, dal suo
valore di avviamento, che non compare nei bilanci, emergendo solo a seguito del
trasferimento della titolarità;

forti di tale valore latente, i titolari godono di ampie riserve di credito presso le
banche; sono perciò da sempre abituati a mantenere le proprie aziende in forte
indebitamento strutturale, per beneficiare dell’effetto di leva finanziaria e
fiscale.
I principali aspetti della gestione dell’azienda-farmacia che il titolare deve tenere
periodicamente sotto controllo sono:

gestione del magazzino

produttività del personale

redditività delle vendite
27
La gestione del magazzino
Il controllo del magazzino è una variabile fondamentale nella gestione della farmacia: si
tratta di un indicatore dell’efficienza dell’azienda e di un importantissimo elemento di
rilevanza fiscale.
La gestione del magazzino consiste nella razionalizzazione delle risorse aziendali ai fini
di una maggiore efficienza e competitività. Avere un magazzino offre una serie di
vantaggi, ma comporta anche elevati costi, quali ad esempio: costi di acquisto delle
merci, costi relativi al loro mantenimento e costi del personale addetto alla gestione
fisica del magazzino.
Avere scorte eccessive comporta un elevato rischio di obsolescenza delle merci e
impossibilità di sfruttare bene le eventuali variazioni dei prezzi di mercato. Viceversa,
avere scorte insufficienti comporta l’impossibilità o comunque un ritardo nel soddisfare
le richieste della clientela, un eventuale sottoutilizzo del personale di farmacia e
condizioni di acquisto meno competitive.
Per capire se il magazzino è ben gestito è possibile ricorrere all’indice di rotazione.
Tale indice può essere calcolato con riferimento all’intero magazzino o a classi di
prodotti omogenee o a singole categorie di prodotti ed esprime quante volte il
magazzino si è completamente rinnovato nel periodo di tempo considerato.
Un elevato indice di rotazione indica che il magazzino viene movimentato con
frequenza e che, quindi, la merce vi rimane per breve tempo: ciò si traduce in minori
capitali immobilizzati, minori costi finanziari e minori costi di gestione del magazzino.
Viceversa, un indice di rotazione basso sta a indicare che il magazzino è scarsamente
movimentato e, quindi, che i prodotti acquistati vi permangono per lungo tempo a causa
di un rallentamento nelle vendite o magari di un’errata selezione nella fase di
approvvigionamento degli stessi: ciò comporta maggiori capitali immobilizzati in scorte
e il rischio economico di dovere subire un eventuale ribasso dei prezzi di mercato o
cambiamenti nella domanda, o maggiori numeri di prodotti scaduti.
Il calcolo dell’indice di rotazione del magazzino è un momento imprescindibile del
controllo della gestione, in quanto consente al farmacista titolare di capire in quanto
tempo potrà recuperare i mezzi finanziari investiti nelle merci. Tale indice deve
evidentemente essere valutato in relazione alle caratteristiche della clientela e della
tipologia dei prodotti.
28
La produttività del personale
Tra gli indici di produttività, particolarmente significativi sono quelli relativi al
personale, tra i quali ci sono il fatturato medio per addetto e il valore aggiunto per
addetto.
Il fatturato medio per addetto è dato dal rapporto esistente tra il volume delle vendite e il
fattore produttivo lavoro: consente di valutare l’influenza del fattore umano sulla
produttività aziendale.
Il valore aggiunto per addetto è dato dal rapporto tra il valore aggiunto aziendale e il
fattore produttivo lavoro che serve a calcolare l’incidenza di quest’ultimo sull’entità del
valore aggiunto aziendale.
L’analisi reddituale: la redditività delle vendite
L’analisi reddituale è volta ad accertare che l’azienda riesca a produrre redditi in grado
di offrire una congrua remunerazione del capitale investito. I principali indici a tal fine
utilizzabili sono il ROE, il ROS, il ROI e il tasso di rotazione del capitale investito. Nel
caso specifico delle farmacie il ROE non è molto significativo in quanto il patrimonio,
in linea generale, è prevalentemente pari all’utile netto annuale. Maggiori informazioni
vengono, invece, fornite dal ROS e ROI.
Il ROS35 esprime la redditività delle vendite in considerazione del margine operativo e
dei ricavi netti di vendita, ossia il margine di ricarico sul fatturato: indica, cioè, quante
unità monetarie di reddito operativo (RO) l’azienda riesce a conseguire con un’unità
monetaria di ricavi (RV). Tale indice mette, quindi, in luce l’efficienza commerciale
dell’azienda.
Il ROI36 evidenzia la redditività del capitale investito nell’attività, cioè la redditività di
tutti i capitali complessivamente investiti nell’attività sia dal titolare o dai soci che da
terzi.
L’analisi
dell’andamento
dell’indice
fornisce
soltanto
informazioni
circa
il
miglioramento o il peggioramento della redditività del capitale investito nella gestione
caratteristica, ma non consente di evidenziare le cause di tale andamento.
35
36
Return On Sales
Return On Investment
29
È pertanto utile scomporre l’indice e analizzare le sue determinanti, che sono
rappresentate dalla redditività delle vendite e dal tasso di rotazione del capitale
investito. Tra gli indicatori citati esiste un legame matematico: ROI = ROS x rotazione
del capitale investito. Tale relazione indica che la redditività operativa è tanto maggiore
quanto più elevata è la redditività delle vendite e più alto è il tasso di rotazione del
capitale investito. Il tasso di rotazione del capitale investito esprime l’attitudine
dell’azienda a impiegare in modo efficiente, ossia realizzando elevati volumi di vendita,
il capitale investito. Esso mette in luce la velocità con cui, nell’esercizio considerato, il
capitale mediamente investito nella farmacia si trasforma in ricavi operativi.
Tale indice consente, dopo avere fissato il livello di vendite consono alle esigenze
dell’azienda, di pianificare quanto capitale investirvi e la relativa composizione: nel
caso delle aziende-farmacie consente soprattutto di determinare la politica delle scorte
più adatta al business e, in casi particolari, l’entità delle immobilizzazioni.
Lo sconto nominale unitario è la differenza tra il prezzo di vendita al pubblico del
prodotto e il suo costo di acquisto, espressa in percentuale sul prezzo al pubblico;
corrisponde al margine di guadagno del farmacista.
Il ricarico nominale unitario è lo sconto espresso in termini di percentuali sul costo
d’acquisto. Il costo d’acquisto può variare a seconda del fornitore, delle quantità
ordinate, delle condizioni di pagamento.
Le grandezze che più interessano in sede di bilancio sono quelle globali ed effettive:
esse esprimono una sintesi del risultato economico raggiunto. La differenza tra i ricavi
complessivi netti di vendita dei prodotti e il relativo costo complessivo ed effettivo
d’acquisto, viene comunemente designata in due modi:

primo margine di contribuzione: rappresenta il margine di guadagno sulla prima
area gestionale, quella della compravendita, e contribuisce a formare il risultato
di fine anno una volta dedotti gli altri costi;

utile lordo commerciale: rappresenta il guadagno derivante dalla pura
operazione commerciale di compravendita, al lordo degli altri costi.
Pertanto, il ricarico effettivo globale della farmacia è l’indice che esprime l’utile lordo
commerciale in percentuale sul costo complessivo ed effettivo d’acquisto. Al contrario,
lo sconto effettivo globale è il medesimo utile lordo commerciale, ma espresso in
percentuale sui ricavi netti di vendita.
30
L’analisi finanziaria-patrimoniale
Per effettuare l’analisi finanziaria-patrimoniale dell’azienda farmacia si fa riferimento
agli indici di liquidità, agli indici di solidità, all’indice di autocopertura e copertura delle
immobilizzazioni, l'indice di copertura globale, l’analisi degli impieghi e gli indici di
rotazione (del capitale investito, del capitale circolante, dei crediti, del magazzino).
Gli indici di liquidità utilizzati sono il Current Ratio e il Quick Ratio.
Il Current Ratio è dato dal rapporto tra l’attivo circolante (crediti commerciali +
rimanenze + liquidità) e le passività correnti. Tale indice mette in risalto lo stato di
equilibrio dell’azienda sotto il profilo dell’attitudine della gestione a soddisfare gli
impegni finanziari a breve.
Il Quick Ratio è pari al rapporto tra la somma delle disponibilità liquide immediate e
differite (escluse le rimanenze) e l’ammontare delle passività correnti. Esso mostra con
chiarezza che i quick asset, ossia il complesso delle attività liquide immediate e differite
a breve termine, soddisfano gli impegni finanziari legati al passivo corrente. Il valore di
tale indice dipende anche dalla tempistica dei rimborsi dei crediti Asl.
Gli indici di solidità, invece, mettono in evidenza l’utilizzo delle fonti di finanziamento
per effettuare i diversi tipi di impieghi. Tali indici consentono di esprimere un giudizio
sulla struttura finanziaria dell’azienda e, indirettamente, sul rischio collegato alle scelte
di impiego e alle scelte di finanziamento correlate.
L’indice di autocopertura delle immobilizzazioni rileva l’utilizzo della fonte di
finanziamento (autofinanziamento) rappresentata dal capitale proprio, per effettuare il
tipo di impiego, rappresentato dalle immobilizzazioni.
L’indice di copertura delle immobilizzazioni rileva l’utilizzo delle fonti di
finanziamento esterne, rappresentate dalle passività a medio-lungo termine, per
effettuare il tipo di impiego, rappresentato dalle immobilizzazioni.
L’indice di copertura globale rileva l’utilizzo delle fonti di finanziamento esterne e
interne, rappresentate dalle passività consolidate e dal capitale proprio, per effettuare il
tipo di impiego, rappresentato dalle immobilizzazioni.
L’analisi degli impieghi è volta a verificare se tra le immobilizzazioni e capitale
circolante lordo esiste un adeguato equilibrio. Tale equilibrio dipende dalle esigenze di
liquidità dell’impresa nonché dalla necessità di effettuare investimenti a lungo termine
finalizzati ad aumentare la redditività futura.
31
Si tratta evidentemente di un equilibrio che dipende non soltanto dal settore in cui opera
l’impresa – che nel caso delle farmacie non è caratterizzato da nessuna perpetua
necessità di investimenti in immobilizzazioni- ma anche dalla situazione contingente in
cui l’impresa si trova ad operare. È, pertanto, evidente che gli indici relativi agli
impieghi risultano rilevanti, nel caso di un’azienda-farmacia, soltanto laddove sia stato
effettuato un investimento a medio lungo termine. In questo caso, infatti, può essere
importante verificare che i mezzi finanziari disponibili siano adeguati a coprire i
fabbisogni finanziari derivanti dagli investimenti.
Gli indici di rotazione esprimono la velocità di rigiro del complesso degli impieghi o dei
singoli elementi del patrimonio.
L’indice di rotazione del capitale investito è definibile come un indice di sintesi.
L’indice di rotazione del capitale circolante, pari al rapporto tra le vendite e l’attivo
circolante, segnala il numero di volte in cui ruotano le risorse impiegate a breve per
effetto delle vendite.
L’indice di rotazione dei crediti è dato dal rapporto tra le vendite e il valore dei crediti.
Maggiore è il valore dell’indice, maggiore è il numero di volte che il capitale investito
nei crediti verso clienti ruota attraverso il fatturato aziendale. Tale indice nel caso delle
farmacie dipende da fattori esogeni, quali la tempistica di rimborso dei crediti Asl, che
può differire a seconda del contesto regionale.
L’indice di rotazione del magazzino evidenzia il numero di volte che il magazzino, per
effetto del fatturato, viene completamente utilizzato nel corso di un anno.
32
CAPITOLO III
UN CASO PRATICO
Per fornire un’idea più pratica di quanto precedentemente detto, ho analizzato un
bilancio il più possibile realistico, considerata la complessità della gestione della
impresa farmacia, e cioè la necessità per un farmacista di acquisire un bagaglio di
conoscenze specifiche e oggi ineludibili che travalichino le conoscenze farmaceutiche e
fisiologiche dell'uomo, addentrandosi nella gestione dell' impresa.
A titolo esplicativo rivolgo l'attenzione ad un caso particolare: partendo dalla
riclassificazione di un bilancio di una farmacia ipotetica37 con un fatturato medio, si
illustrano alcuni indici che consentono di interpretare la realtà aziendale e gestionale
attraverso le correlazioni tra agenti economici, patrimoniali e finanziari.
CONTO ECONOMICO
COSTI
RICAVI
Rimanenze iniziali
€ 125.000
Vendite
Acquisti di merce
€ 982.950
Altri ricavi e proventi
Altri acquisti
€ 2.700
Proventi finanziari
Servizi
€ 43.200
Proventi straordinari
Godimento beni di terzi € 18.630
Personale
€ 136.350
Oneri div. di gestione
€ 12.550
Ammortamenti
€ 21.600
Oneri finanziari
€ 9.720
Totale costi
€ 1.352.700
Utile
€ 137.300
37
€ 1.350.000
Rimanenze finali
€ 140.000
Totale ricavi
€ 1.490.000
Dati presi da uno studio di settore effettuato dallo Studio Associato Bacigalupo, roma, 12 dicembre
2013, pubblicato sul sito FederFarma.it , la quale ha redatto un bilancio ipotetico sulle basi di statistiche
nazionali.
33
STATO PATRIMONIALE
ATTIVO
PASSIVO
Immobilizzazioni
Utile
€137.300
Immateriali
€ 5.000
Prel. titolare/soci
€ 60.000–
Materiali
€ 60.000
Patrimonio netto
€ 77.300
Finanziarie
€ 5.000
Fondi per rischi e oneri
€ 5.000
TFR
€ 50.000
TOT.
€ 70.000
Attivo circolante
Rimanenze
€ 140.000
Crediti
€ 160.000
€ 50.000
Dispon. liquide
TOT
Debiti
€ 350.000
€ 242.000
Altri debiti
€ 45.700
TOT
Ratei e risconti attivi
Totale attivo
Debiti fornitori
€ 287.700
Ratei e risconti passivi
€ 420.000
Totale passivo
3.1 Alcuni indicatori
Costo della merce vendita
Rimanenze iniziali
125.000 +
Merce acquistata nell’anno
982.950 +
Rimanenze finali
140.000 –
_____________________________________
Costo della merce venduta
967.950 =
34
€ 420.000
La rotazione della merce
Rim. Iniziali+Rim. Finali = scorte medie
2
125.000 + 140.000 = € 132.500 (scorte medie)
2
Costo del venduto = indice di rotazione merce
Scorte medie
€ 967.950 = 7,30 (indice di rotazione merce)
€ 132.500
365 giorni .
Indice di rotazione
= 365 = 50 giorni di giacenza
7,30
Coefficiente di ricarico
I costi di gestione, le imposte ed il guadagno rappresentano il 28,3% dei ricavi.
È utile trasformare l’incidenza del 28,3% sui ricavi in coefficiente di ricarico da
applicare sul prezzo di acquisto dei prodotti.
100 : X = (100 - 28,3) : 28,3
Coefficiente di ricarico = 39,47%
35
Costo del personale dipendente
Qualifica
Costo orario
Farmacista senza anzianità
€ 17,54
Farmacista con due anni di anzianità
€ 18,47
Farmacista con 12 anni di anzianità
€ 18,76
Magazziniere 4° livello
€ 13,75
Punto di pareggio orario:
Costo medio farmacista
€ 18,50
Spese generali
€ 2,00
Totale costi
€ 20,50
Margine utile 28,3% pari a ricavi
€ 72,44
Iva media 11%
€ 7,97
Fatturato orario
€ 80,41
Per ogni ora di apertura la farmacia deve conseguire almeno il punto di pareggio
corrispondente a un fatturato di € 80 con un farmacista.
Punto di pareggio addetta vendita cosmetici:
Costo globale annuo dipendente
€ 30.000
Margine di utile del 30% pari a ricavi di
€ 100.000
Iva 22% €
22.000
Totale vendite annue
€ 122.000
Totale vendite mensili
€ 10.600
Totale vendite giornaliere
€ 442
36
3.2 Analisi finanziaria – patrimoniale
Cash flow
Utile di esercizio
€ 137.300 +
Ammortamenti
€ 21.600 +
Imposte
€ 66.318 –
Contributi Enpaf
€ 4.227 –
Totale Cash Flow potenziale
€ 88.355
Flussi finanziari correnti:
Increm./decrem. Scorte
€ 15.000 –
Increm./decrem. Crediti clienti
€0
Increm./decrem. Debiti fornitori
€0
Totale Flussi finanziari correnti
€ 15.000 –
Flussi finanziari straordinari:
Prelievo di utile
€ 5.000/mese € 60.000 –
Investimenti beni strumentali
€ 10.000 –
Totale Flussi finanziari straordinari
€ 70.000 –
Cash Flow potenziale
€ 88.355
Flussi finanziari correnti
€ 15.000 –
Flussi finanziari straordinari
€ 70.000 –
Disponibilità finanziaria netta
€ 3.355
37
Ciclo finanziario
A) Giorni medi di giacenza di magazzino
Scorte medie x 365 : costo del venduto
€ 132.500 x 365 : € 967.950 = 50 gg.
Questo valore indica i giorni in cui le rimanenze si trasformano in ricavo.
B) Giorni medi incasso dai clienti
Crediti vs/clienti x 365 : ricavi delle vendite
€ 160.000 x 365 : € 1.350.000 = 43 gg.
Rappresenta il tempo in cui il ricavo si tramuta in flusso finanziario in entrata.
C) Giorni medi pagamento fornitori
Debito vs/fornitori x 365 : merce acquistata
€ 242.000 x 365 : € 982.500 = 90 gg.
Questo valore rappresenta il tempo di dilazione per il pagamento delle forniture.
La durata del ciclo finanziario è rappresentata dalla somma algebrica dei tre valori:
A) Giorni medi di giacenze in magazzino
50 gg. +
B) Giorni medi di incasso dei clienti
43 gg. +
C) Giorni medi di pagamento dei fornitori 90 gg. Risultato
3 gg.
Risultato positivo: il pagamento dei fornitori avviene prima della riscossione dai clienti.
Risultato negativo: il pagamento dei fornitori avviene dopo la riscossione dai clienti.
Valore ottimale = 0
38
Indicatore sintetico del costo del denaro
Tasso di interesse nominale annuo TAN 6%
ISC = Totale addebito trimestrale x 36.500
Numeri debitori
Il totale addebito trimestrale è dato dagli interessi passivi più la commissione
disponibilità fondi più le eventuali spese di pratica affidamento
(724+250+50) x 36.500 = 8,61% ISC
4.342.470
Finanziamenti
Gli indici più importanti della Centrale Rischi per valutare il merito creditizio sono:
1) Quoziente di disponibilità: il rapporto tra l’attivo circolante e le passività a
breve.
Attivo circolante € 350.000
Passività a breve € 287.700
Risultato positivo € 62.300
Quoziente di disponibilità pari a 1,21 considerato soddisfacente perché > 1.
Se le passività a breve fossero state di € 487.700, il risultato sarebbe il seguente:
Attivo circolante € 350.000
Passività a breve € 487.700
Differenza negativa € 137.700
Quoziente di disponibilità pari a 0,71: la richiesta di finanziamento viene respinta.
Necessità di adeguare la gestione della farmacia secondo le formule del ciclo
finanziario.
39
2) Grado di indebitamento: rapporto tra passività a breve e totale delle passività.
Passività a breve € 287.700
Totale passività € 342.700
Grado di indebitamento pari a 0,84 abbastanza elevato perché > a 0,5.
3) Grado di elasticità degli impieghi: rapporto tra capitale circolante e tot attività.
Capitale circolante € 350.000
Totale attività € 420.000
Grado di elasticità degli impieghi pari a 0,83 considerato ottimo perché > a 0,6.
3.2 Considerazioni
Il bilancio evidenzia i seguenti valori:
Vendite
€ 1.350.000
100,00 %
Costo della merce venduta
€ 967.950
71,70 %
Utile lordo
€ 382.050
28,30 %
Altri acquisti
€ 2.700
0,20 %
Servizi
€ 43.200
3,20 %
Godimento di terzi
€ 18.630
1,38 %
Personale
€ 136.350
10.10 %
Oneri diversi di gestione
€ 12.550
0,93 %
Ammortamenti
€ 21.600
1,60 %
Saldo area finanziaria
€ 9.720
0,72 %
Utile netto ante imposte
€ 137.300
10,17 %
Imposte
€ 66.318
4,91 %
Guadagno del titolare/soci
€ 70.982
5,26 %
40
Considerazioni sul Conto Economico
Il margine di utile lordo di € 382.050 è pari al 28,30% dei ricavi.
Questo metodo consente di controllare se il ricarico applicato è in linea con i costi di
gestione e se l’acquisto dei prodotti realizza un margine di utile adeguato.
Si devono controllare i costi di gestione per realizzare un utile netto al titolare/soci
prima delle imposte di almeno il 10% delle vendite, cioè nel caso di specie € 137.300.
Se il margine di utile al netto degli sconti è pari al 28,30% le spese devono essere
contenute nel 18% dei ricavi, in quanto il residuo 10% deve corrispondere all’utile del
titolare/soci.
Le imposte dovrebbero essere
€ 33.700 pari al 4%, con un guadagno netto del
titolare/soci del 6,18%, pari ad € 83.430. Perché il 6,18% ? Questo margine di utile è
composto di tre voci:
-
il compenso del titolare che lavora nella misura del 3%;
-
l’interesse che avrei ottenuto investendo il capitale in altra attività o in titoli
nella misura dell’1%;
-
la remunerazione del rischio d’impresa perché il titolare risponde con il suo
patrimonio personale per eventuali debiti nella misura del 2,18%.
I costi di gestione possono essere corrispondenti al 22,12% del ricarico.
In caso vi siano più interessi passivi bisogna ridurre i costi del personale, ma il
guadagno deve essere pari alla percentuale prefissata.
Considerazioni sullo SP
Il confronto tra attivo e passivo mette in evidenza un patrimonio netto o disavanzo
patrimoniale quando le passività sono superiori alle attività.
Deve sparire dal bilancio la voce “prelievo titolare”, partendo dal presupposto che i
debiti si chiudono con l’utile prodotto e non consumato.
41
L’utile deve essere individuato preventivamente e una parte di quel 6,18% dovrebbe
essere accantonata per il ripiano dei debiti, anche attraverso un finanziamento,
riducendo l’utile prelevabile dal titolare o dai soci.
Il TFR spettante ai dipendenti va accantonato volta per volta versando in un conto di
banca o alla posta ad es. € 300 a settimana. € 300 per 52 settimane corrispondono ad un
accantonamento annuo di € 15.600.
L’attivo circolante, che nel caso di specie è pari ad € 350.000, deve essere finanziato da
debiti a breve per un importo corrispondente. Nell’esempio i debiti a breve erano pari ad
€ 287.700 contro un attivo circolante di € 350.000. A situazione inversa sorgono
problemi per i finanziamenti bancari.
Gli istituti finanziari e le banche inseriscono i dati del bilancio in un software e trovano
determinati indici, primo fra tutti il disavanzo patrimoniale, corrispondente al prelievo
titolare, rispetto al volume delle vendite. I debiti a breve, fornitori, banche, contributi
Inps, devono essere corrispondenti all’attivo circolante. Se i debiti a breve sono
superiori all’attivo circolante, il finanziamento è negato. Ci sono una serie di indici
rilevati dalla banca che inseriscono la farmacia in quattro settori: rischio elevato, rischio
notevole, rischio normale e rischio modesto. Anche le farmacie vengono divise a
seconda del rating: AAA ottima situazione; AA situazione buona; A situazione con
rischio modesto; BBB situazione spazzatura; BB situazione pericolosa; CCC situazione
estremamente pericolosa; D insolvenza totale. Quando si prendono contatti con una
banca è importante chiedere quale sia il proprio rating. A un rating con le lettere B, C e
D i prestiti saranno concessi difficilmente e ad un tasso elevatissimo.
La produttività di fatturato per addetto è di € 300.000 netti iva l’anno. Il titolare è un
addetto come il collaboratore familiare.
La produttività al mq. per le farmacie è di circa € 30.431. La superficie media è di mq.
63,10. Dividendo il fatturato per i mq si ottiene la redditività media/mq. Una vendita
per esempio al mq. di € 50.000 vuol dire che la farmacia è ben arredata e ha un SSN
rilevante.
Negli studi di settore appaiono i giorni che ogni addetto ha lavorato. Ad es. 1288
giornate di lavoro vanno divise per il coeff. 312 per trovare che gli addetti sono 4,13.
42
La redditività di ogni addetto, compreso il titolare e il collaboratore familiare, è pari a
circa 70/80.000 del reddito della farmacia non considerando tutte le spese di gestione,
gli interessi passivi e gli ammortamenti.
Per trovare il costo del personale effettivo comprensivo della 13°, 14°, TFR, festività
non godute, ecc. basta moltiplicare lo stipendio netto in busta paga per un coefficiente.
Ad es. la retribuzione netta di € 1.500 va moltiplicata per il coeff. 25 e quindi il costo
annuo è di € 37.500; una retribuzione netta di € 1.700 va moltiplicata per il coeff. 27 e
quindi il costo annuo è di € 45.900; una retribuzione netta di € 1.800 va moltiplicata per
il coeff. 28 e quindi il costo annuo è di € 50.400.
Il cuneo fiscale è la differenza tra il costo del personale effettivo del datore di lavoro e
la retribuzione netta percepita dal contribuente.
Tabella riassuntiva principali valori significativi per la gestione dell’azienda-farmacia
Indice di rotazione
7, 30
Fatturato medio per addetto
300.000 €
Analisi reddituale
ROS
0, 28
ROI
1, 03
Tasso di rotazione del capitale
3, 21
Analisi finanziaria-patrimoniale
Current ratio
1, 22
Quick ratio
0. 73
Indice di rotazione del capitale circolante
3, 86
Indice di rotazione dei crediti
8, 44
43
CAPITOLO IV
INVESTIRE NELL’ATTIVITA’ FARMACEUTICA
4.1 L’immagine della farmacia agli occhi della clientela
Dall’analisi precedentemente effettuata, ne deriva una aspettativa che paga gli sforzi e
l'impegno di chi si accinge ad intraprendere questo tipo di attività imprenditoriale. A tal
fine si può rispondere positivamente alla domanda iniziale, se colui il quale vuole
investire in questo tipo di attività, affiancherà agli studi obbligatori un percorso di
conoscenza amministrativo-gestionale.
Per miglior sviluppo dell'argomento riporto una interessante ricerca38 su un campione di
popolazione a cui sono state poste domande pertinenti l'immagine e il grado di fiducia
rappresentato dalla farmacia. Ne emerge un quadro, pur diversificato, ove la
maggioranza degli intervistati apprezza l'operato del presidio territoriale farmaceutico.
Questa ricerca metodologica, effettuata su un campione di popolazione italiana
stratificato per età, sesso, professione, area geografica, ampiezza dei centri urbani e
condizione sociale, condotto su 800 persone, pone l'accento sulla funzione della
Farmacia nel contesto sociale. L'immagine che ne deriva, generalmente positiva, torna
utile per capire quali possono essere gli sviluppi futuri di questo settore e la validità di
una scelta imprenditoriale.
L'inchiesta è stata svolta con indagine telefonica e si avvale di elaborazioni sofisticate
come i Tag Cloud, che rapportano il numero di volte che una stessa parola viene
utilizzata in un testo ad una grandezza proporzionale: nella evocazione della parola
Farmacia le risposte hanno evidenziato le parole: salute, farmaci, malattie, prevenzione.
Da questa indagine emerge come il 70% degli intervistati ha una farmacia di fiducia e
ben il 90% conserva una immagine positiva, ritenendo che negli ultimi dieci anni la
qualità del servizio sia migliorata. I principali plus della farmacia sono stati trovati nella
capacità di consulenza, nel ruolo sociale di aiuto alla popolazione e nella capillarità sul
territorio. I limiti che vengono denunciati sono: il comportamento da Lobby e la scarsa
apertura oraria.
38
“L’immagine della farmacia”- ISPO Ricerche S.r.l., Milano, 29-30 marzo 2012
44
Il 90% degli intervistati riconosce il Servizio Farmaceutico come ambito sanitario
indispensabile con la presenza di personale generalmente competente e facilmente
reperibile, in particolar modo per gli anziani ed i malati cronici.
Un dato curioso che emerge da questo studio, contrariamente al luogo comune che
reputa più caro il prezzo del prodotto venduto in farmacia, riguarda la sensibilità
dell'utenza, in particolare nei Comuni con popolazione fino a 50 000 abitanti, sulla non
influenza del prezzo nella scelta della farmacia di riferimento.
Secondo la presidente nazionale di Federfarma dottoressa Racca39 investire sul farmaco
da parte del Ministero della Salute contribuisce a contenere la spesa sanitaria, infatti
all'aumentare delle prescrizioni mutualistiche, diminuiscono i ricoveri ospedalieri.
Inoltre la continua evoluzione delle terapie fa prevedere una crescita nello sviluppo dei
farmaci innovativi che generalmente presentano un costo più elevato.
Anche da questa intervista possiamo vedere come la Farmacia possa sviluppare nuovi
servizi per l'utenza, valorizzando l'impresa, senza alterare la sua funzione sociale.
Per meglio comprendere il mercato farmaceutico italiano, riporto
alcuni dati che
raffrontano l’anno 2014 rispetto all’anno precedente: mediamente troviamo una crescita
moderata dei farmaci, pari a + 3% con un decremento in farmacia compensato
dall’aumento del consumo nelle strutture ospedaliere.
In farmacia a fronte di una maggior vendita di integratori calano i nutrizionali, a
vantaggio di altri canali distributivi; mentre si mantengono le vendite di parafarmaco, di
prodotti per l’igiene e bellezza.
In questo contesto, nel 2014, i prezzi dei farmaci con ricetta sono scesi e la spesa pro
capite in farmacia si aggira sui 400 euro, a fronte di un - 3% sulla spesa farmaceutica
convenzionata (10 ricette all'anno per cittadino).
39
Intervista pubblicata sulla rivista ufficiale di FederFarma (Aprile 2015)
45
4.2 Suggerimenti per l’acquisto di una farmacia
Da quanto premesso emerge un quadro complesso del settore farmaceutico, ove risulta
necessario per affrontare la titolarità o la direzione di una farmacia, oltre alle capacità
tecnico-scientifiche acquisite durante il percorso accademico, una preparazione
economica che abbracci tutti gli aspetti assimilabili alla gestione di un’impresa.
Iscriversi a un corso o master post laurea sarebbe la strada maestra, ma spesso risulta
logisticamente impegnativo, in modo particolare per chi lavora già.
Una strada consolidata e facilmente percorribile viene praticata con un periodo di tempo
dedicato all’apprendimento sul campo, come dipendente all’interno di una farmacia,
ricoprendo diversi ruoli, in modo da maturare un certo tipo di esperienza per le
operazioni che riguardano sia la vendita al dettaglio, sia la gestione della farmacia nel
suo complesso.
Per procedere all’acquisto di una farmacia si possono seguire due indirizzi: tenersi
informati sul mercato e rivolgendosi a conoscenti e colleghi oppure mettersi in contatto
con una società che si occupa di compravendita di farmacie, da cui ottenere
informazioni sulle possibilità che offre il mercato, anche in considerazione del capitale
che si vuole investire ed al coinvolgimento che richiede questa attività.
In questa seconda ipotesi, quando si presenta un’opportunità di acquisto, la società si
pone da intermediario tra l’acquirente e il venditore. In questa fase, la consulenza di un
esperto è molto importante sia per la conoscenza che esso possiede del mercato, sia per
le capacità relazionali e di negoziazione. Inoltre la consulenza di un esperto garantisce
informazioni più dettagliate sulla farmacia oggetto d’interesse e provvede alla redazione
di un business plan, attraverso il quale poter prudenzialmente stimare costi e ricavi.
46
Tipologia di impresa
Ovviamente esiste la discrezionalità individuale di giudizio, come il vincolo della
disponibilità dell’offerta in una determinata zona riferita al momento storico; in via
generale a parità di disponibilità finanziaria, la prima decisione riguarda la scelta tra
farmacia rurale e farmacia urbana.
Una farmacia urbana opera all’interno di un contesto competitivo, generalmente ha dei
fatturati e dei prezzi più elevati rispetto a una farmacia rurale e spesso necessita
dell’assunzione di dipendenti e di un magazzino più grande.
Una farmacia rurale, invece, ha solitamente un affitto basso (ad eccezione di alcune
località turistiche), spese generali minori rispetto a una farmacia urbana, non sempre
necessita di dipendenti, e infine gode di maggiori agevolazioni dal SSN.
La scelta di quanto personale assumere è quindi legata alla dimensione della farmacia,
al suo fatturato e ai servizi che si vogliono offrire. Quando si acquista una farmacia vi è
un obbligo di subentro nei contratti in essere del personale dipendente (anche se con
eccezioni). Per avere un riferimento, la media nazionale prevede un dipendente ogni
350.000 euro di fatturato40.
Mentre la scelta dei prodotti e dei servizi da offrire varia a seconda della dimensione
della farmacia, della sua ubicazione e della tipologia della clientela.
In particolare per le farmacie piccole, ma i benefici esistono anche per le maggiori, può
essere utile unirsi a gruppi di acquisto, che danno la possibilità di acquistare anche
pochi pezzi, riducendo il magazzino, e al tempo stesso di mantenere un’ampia offerta di
prodotti a prezzi competitivi.
Per quanto riguarda la forma societaria dell’azienda, è importante ricordare che ad oggi
è possibile costituire una società solo se i soci sono laureati in Farmacia o CTF e
possiedono i requisiti stabiliti dalla legge.
La suddivisione percentuale di fatturato tra mutualistico e cassetto può variare molto in
relazione alla tipologia di farmacia e alla sua ubicazione; in linea generale, i dati
nazionali statistici parlano di circa un 50% mutualistico e 50% di cassetto.
40
In base ai dati statistici elaborati da FederFarma, Roma
47
Prima di intraprendere un’attività occorre, innanzitutto, scegliere la forma giuridica con
la quale si desidera svolgere tale attività, valutando, in primo luogo, se si è più orientati
a una gestione individuale oppure se si preferisce collaborare con altre persone. In
questo ultimo caso si opterà per la costituzione di una società e, quindi, occorrerà
individuare la tipologia di società più idonea alla propria realtà.
Tale scelta è estremamente delicata in quanto, se si rivelasse inadeguata, potrebbe avere
ripercussioni anche economiche. È, quindi, molto importante ponderare con attenzione
la decisione circa la forma giuridica che si intende assumere.
Gli elementi sui quali focalizzare l’attenzione sono principalmente le prospettive di
sviluppo dell’impresa, le diverse tipologie di tassazione e le responsabilità che si
intendono assumere.
Per quanto concerne le prospettive, sia economiche, sia finanziarie, è necessario
stabilire se dovranno essere investiti capitali consistenti. In questo caso sarà preferibile
costituire una società. Diversamente si potrà optare per una ditta individuale.
In merito alla tassazione, nonostante esistano differenza da considerare, il reddito
soggetto a tassazione rientra sempre nel reddito d’impresa.
Infine, relativamente alla responsabilità patrimoniale, la scelta riguarda il possibile
coinvolgimento dell’intero patrimonio o una responsabilità limitata al capitale
sottoscritto. Le caratteristiche delle persone con le quali si intende collaborare
(farmacisti idonei, familiari, prestatori d’opera o di capitale) e nemmeno le prospettive
di integrazione orizzontale.
La gestione individuale può avere per oggetto unicamente la titolarità di una sola
farmacia; la società, invece, è una forma di gestione più “flessibile ed aperta”: essa
consente, infatti, di assumere la titolarità di più farmacie nel limite massimo di quattro
farmacie per società; il farmacista può, inoltre, partecipare a più società.
48
Finanziamento, tassazione e altre spese
Per il finanziamento è buona norma non indebitarsi di oltre il 50% del capitale che si
vuole investire. Se si tratta di un giovane laureato è molto probabile che, per ottenere il
finanziamento, serva l’aiuto dei parenti i quali devono offrire garanzia ai finanziatori.
Il finanziamento si può ottenere tramite banca o società finanziaria; esistono banche
dedicate esclusivamente al settore farmaceutico, anche se generalmente si preferisce
optare per banche con sede vicina alla propria attività che presentino opportunità e
pacchetti di servizi offerti al mondo farmacia.
All’atto dell’acquisto, l’acquirente deve pagare l’imposta di registro pari al 3% sul
valore dichiarato dal notaio. Per i primi tre anni dall’acquisizione non è consentito
rivendere la farmacia; dopodiché, in caso di vendita, verranno pagate le tasse solo sulla
plusvalenza.
Le spese relative all’acquisto sono la parcella del notaio e dei professionisti coinvolti
(avvocati o commercialisti) ed eventuali spese di intermediazione.
Altre spese riguardano: le scorte, l’allestimento, l’affitto dei locali, le consulenze varie,
l’assicurazione obbligatoria41 e facoltative (ad esempio furto e incendio) ed eventuali
spese di sorveglianza.
Queste spese di solito vengono calcolate all’interno del business plan, aumentando
indicativamente del 10% il prezzo di acquisto.
I computer e i software, il registratore di cassa ed i beni strumentali sono solitamente
compresi nel prezzo di avviamento, in caso di nuove acquisizioni e non si disponesse di
capitale sufficiente per acquistarli direttamente, si può ricorrere alla stipulazione di un
contratto di leasing per finanziarli.
La ristrutturazione è consigliata solo in caso di particolare necessità od obblighi di
legge, altrimenti conviene posticiparla in attesa di valutazioni determinate dalle proprie
esigenze e dalla compliance della clientela.
41
Esistono tabelle in funzione al valore dell’azienda
49
CONCLUSIONI
“The dictionary is the only place where success comes before work”, Vince Lombardi.
“L’uomo di successo è colui che riesce, a forza di lavoro, a trasformare in realtà le sue
fantasie”, Sigmund Freud.
Le precedenti citazioni rispondono all’obiettivo che mi ero posta all’inizio della tesi,
ossia delineare ciò di cui necessita oggi un farmacista per svolgere in modo efficiente e
competitivo la gestione dell’impresa-farmacia.
Nel rispetto e nella valorizzazione di un’etica professionale che deve restare immutata,
occorre seguire l’evoluzione dei tempi, occorre lavorare molto e bene, occorre
conoscere gli strumenti per gestire al meglio l’attività anche sotto il profilo civile,
amministrativo e fiscale, scegliendo la forma di gestione più adeguata alla specifica
situazione. Soltanto così sarà possibile trasformare le nuove sfide in opportunità,
diventare i protagonisti del passaggio dalla attuale realtà della farmacia a nuovi modelli
gestionali, basati sul potenziamento del servizio quali/quantitativo, su integrazioni
orizzontali e verticali, frutto della fantasia creativa del farmacista/imprenditore.
Un farmacista che voglia essere anche un buon imprenditore deve far sì che la propria
azienda sia in grado di operare in condizioni di equilibrio economico.
Il sistema aziendale deve, quindi, essere efficace ed efficiente, deve cioè riuscire a
rispondere alle esigenze del mercato utilizzando al meglio le risorse disponibili,
adattandosi con prontezza e dinamicità ai cambiamenti in atto nel settore di
appartenenza, senza mai perdere di vista gli obiettivi prefissati. Per realizzare ciò, è
necessario che il farmacista controlli periodicamente la gestione aziendale, strumento
principale per una gestione consapevole della propria attività in quanto fornisce una
visione globale della gestione passata e le informazioni necessarie per stabilire in
maniera tempestiva le azioni future.
50
Bibliografia
Basilari C., L. Petriccia, Farmacie: Costituzione, gestione e cessazione dell’attività,
adempimenti normativi, contributivi, fiscali, di sicurezza e ambientali, Roma, Buffetti
editore, 1997
Castelli G., La gestione individuale della farmacia, in “Aggiornamento aziendale”,
2008, vol. 1
Castelli G., La gestione societaria della farmacia, in “Aggiornamento aziendale”, 2008,
vol. 2
Castelli G., Il trasferimento della proprietà della farmacia, in “Aggiornamento
aziendale”, 2008, vol. 3
Castelli G., La gestione amministrativa della farmacia, in “Aggiornamento aziendale”,
2008, vol. 4
Castelli G., Le verifiche fiscali, in “Aggiornamento aziendale”, 2008, vol. 5
Castelli G., Il controllo di gestione, in “Aggiornamento aziendale”, 2008, vol. 6
Colombo G.L., Economia & Gestione della Farmacia Strumenti e metodi manageriali
per il farmacista, Pavia, Selectia Medica, 2002
Corvi A., La Farmacia italiana: dalle origini all’età moderna, Pisa, Pacini Editore,
1997
Federfarma – Bayer S.p.A., Progetto Farmacia: Ruolo, evoluzione e sviluppo della
farmacia. Oggi, Torino, Utet Periodici Scientifici s.r.l., 1995
Ferrari G., Farmacie e Farmacisti nell’ordinamento giuridico e nell’elaborazione
giurisprudenziale in Collana di studi di diritto amministrativo della rivista
amministrativa della repubblica italiana, Roma, Istituto editoriale regioni italiane s.r.l.,
2003
Garanzini S., Il farmacista: imprenditore e manager, Novara, Gruppo Lepetit, 1987
Italipromo e Libardi associati (a cura di), Il farmacista: un professionista a tre
dimensioni, in “La dimensione imprenditoriale in farmacia”, 1995, vol. 3
Levi A., La gestione della farmacia in 75 punti, Milano, L’ariete edizioni s.r.l., 1985
Tarabusi M., Trombetta G., La Gestione della Farmacia: Aspetti amministrativi,
contabili e fiscali, Milano, Hippocrates, 2005
51
APPENDICE
Intervista telefonica a S.G., Farmacista (28 agosto 2015)
Dopo la laurea, quale percorso ha intrapreso che l’ha portato a compiere la scelta di
acquistare una farmacia?
Dopo essermi laureato sono stato assunto in una farmacia urbana; ho iniziato come
magazziniere, per necessità operativa della farmacia, e successivamente
mi sono
occupato anche della vendita alla clientela; in questo modo ho potuto avere contatto con
due componenti importanti dell’attività. Essendo interessato a comprarmi una farmacia
e diventare quindi titolare, sono fin da subito stato attento a tutte le caratteristiche
gestionali che questo tipo di impresa richiede e, seguendo i consigli e gli insegnamenti
della mia titolare, ho imparato molte cose in materia. Dopo un anno che prestavo lavoro
presso questa farmacia, la titolare è entrata in maternità e, grazie alle competenze che
nel tempo avevo acquisito, mi ha affidato la gestione, pur in presenza di altro personale
titolato. Questa esperienza mi ha responsabilizzato e preparato al ruolo di titolare.
È stato allora che è maturata in Lei l’idea di comprarne una sua? Quali sono i primi
aspetti che ha valutato per la scelta della farmacia?
Sì, avendo poca esperienza nel settore, ho iniziato ad informarmi mettendomi in
contatto con una società che si occupa di compravendita di farmacie, per poter essere
indirizzato nelle scelte.
Mi sarebbe piaciuto acquistare una farmacia urbana, tipo quella che mi aveva formato,
in modo da potermi dedicare maggiormente all’attività gestionale. Inoltre, uno dei
vantaggi di una farmacia più grande, consiste nella disponibilità di un maggiore
magazzino, con notevoli risparmi in materia di acquisti e un migliore assortimento dei
prodotti per la propria clientela.
Dopo un primo colloquio con il consulente, è emerso invece, che in base alle mie
possibilità economiche avrei dovuto orientarmi su una farmacia dalle dimensioni più
contenute e il mercato offriva una rurale.
52
Passate alcune settimane, sono stato contattato dal consulente, il quale mi ha segnalato
una farmacia in provincia di Pavia, che congiungeva le mie aspettative con le mie
possibilità.
Sono subito saltato in macchina per andare a parlare con la titolare….e ora eccomi qua,
a 29 anni titolare di una farmacia, aperta da 5 giorni.
Quindi secondo Lei è preferibile affidarsi a un professionista per la fase di acquisto? E
per quanto riguarda il capitale iniziale, come ha ottenuto il finanziamento?
Per una persona inesperta e alle prese con il suo primo acquisto, assolutamente sì.
Le problematiche sono varie: conoscere il mercato, possedere una banca dati delle
farmacie in vendita ed avere una buona capacità di negoziazione.
L’esperto mi ha inoltre predisposto un piano di fattibilità (budget finanziari,
pianificazione degli investimenti, ecc.) accompagnato da un piano di marketing
(politiche di marketing strategico e marketing in store).
Dopodiché, mi sono rivolto a numerose banche per ottenere il finanziamento più
favorevole e che rispondesse alle mie esigenze.
Ho escluso le banche dedicate specificatamente al settore farmaceutico, in quanto ho
preferito cercarne una che avesse una sede vicino a me al fine di instaurare un rapporto
personale, di fiducia e continuativo nel tempo. Per individuarla mi sono rivolto a
Federfarma (nota), la quale mi ha fornito un elenco di banche che già intrattengono
rapporti di lavoro con altre farmacie.
Per il finanziamento che ho ottenuto, i miei genitori hanno dovuto aiutarmi garantendo
per me.
Conviene unirsi a organizzazioni e associazioni professionali per stare al passo con
l’evoluzione continua del settore?
Nel mio caso, essendo una farmacia piccola e avendo un magazzino ridotto, ho scelto di
associarmi a una cooperativa per gli acquisti, in modo da poter ordinare i pezzi di cui ho
bisogno con un buon prezzo di acquisto.
Inoltre l'appoggio ad un grossista che mi garantisca un servizio di consegna celere,
plurigiornaliero lo trovo indispensabile per svolgere al meglio questa attività.
53
Un’ultima domanda, quali sono secondo Lei le competenze che deve avere un titolare di
una farmacia e da che figure dovrebbe di farsi affiancare per l’acquisto e la gestione di
essa?
La cosa fondamentale che ho imparato nella mia breve esperienza è che, una volta
laureati in farmacia, non si possiedono le competenze necessarie per poter valutare
l’acquisto e gestire una farmacia da soli. Inizialmente è fondamentale un periodo da
dipendenti, svolgendo le diverse mansioni, per imparare ogni aspetto dell’attività.
I professionisti che mi sento di consigliare sono un esperto in compravendita per quanto
riguarda la fase di acquisto e un commercialista con esperienza nel settore. È inoltre
importante stabilire un buon rapporto con i medici del territorio.
Credo di essere partito con il piede giusto e sono molto fiducioso, sicuramente ho molta
voglia di mettermi in gioco.
54
Intervista a FarmaTrade (Genova, 1 settembre 2015)
Quali sono le domande principali che le pone un cliente quando vuole comprare una
farmacia?
Le prime domande che mi vengono poste riguardano il fatturato, il prezzo, se si tratta di
una farmacia rurale oppure urbana, in che zona è ubicata e se conosco la realtà locale:
tutte informazioni che in genere ho raccolto dal venditore o dall'idea che mi sono fatto
in base alla mia esperienza ed ai contatti che ho con molti colleghi.
Suggerisco sempre un business plan per poter prudenzialmente stimare costi e ricavi, il
quale deve essere serio, credibile e prudente; in linea di massima per farsi un'idea dei
ricavi il primo margine di guadagno deve essere intorno al 33% del fatturato da cui,
tolte tutte le spese, l’utile netto finale deve essere del 10-15-20% a seconda di quanto è
bravo il titolare come manager.
Un ulteriore domanda che mi viene frequentemente posta è relativa alla possibilità di
costituire una società; la cosa fondamentale è aver ben chiaro in mente che ad oggi la
società è riservata unicamente ai laureati in farmacia.
Rurale o urbana: cosa è meglio come primo acquisto? E che tipi di prodotti conviene
offrire?
Discorso lungo e complesso; diciamo che per prima cosa bisogna saper ascoltare le
esigenze del futuro titolare: spesso è una scelta di vita. Comunque in via generale le
differenze da un punto di vista tecnico le possiamo così riassumere:

urbana: contesto competitivo, fatturati e prezzi generalmente più elevati,
dipendenti, assortimento necessariamente più ampio;

rurale: affitto molto basso (con l'eccezione di alcune località turistiche), poche
spese, spesso senza dipendenti, maggiori agevolazioni dal SSN.
Per quanto riguarda i prodotti, bisogna orientare gli acquisti e i servizi da offrire in base
al tipo di clientela e al fatturato; non esistono regole ma il buon senso.
55
Come finanzierò la mia farmacia e quante tasse pagherò?
Con banche o finanziarie. Generalmente non conviene indebitarsi per più del 50% del
capitale da investire.
Per quanto riguarda le tasse l’acquirente non ne deve pagare, spettano al venditore.
Resta l'Imposta di registro del 3% sul valore dichiarato dal notaio, ed eventuali marche e
bolli necessari sui documenti, autocertificazioni e atti presentati.
Bisogna anche valutare che per legge per tre anni non posso rivendere la Farmacia;
dopo di che se vendo pagherò le tasse soltanto sulla plusvalenza.
A che spese vado incontro?
La parcella del notaio e dei professionisti coinvolti (avvocati o commercialisti) ed
eventuali spese di intermediazione.
Altre spese riguardano: le scorte, l’allestimento, l'affitto dei locali, consulenze varie,
l'assicurazione che è obbligatoria (in genere si applicano convenzioni fatte tramite
Federfarma: esistono tabelle in funzione al valore aziendale); incendio e furto pur non
obbligatorie sono auspicabili. Vi possono inoltre essere eventuali spese di sorveglianza,
là dove necessario.
Per questo motivo consiglio sempre la predisposizione di un business plan,
considerando almeno un margine del 10% oltre al prezzo; mentre i computer ed il
software, il registratore di cassa ed i beni strumentali sono solitamente compresi nel
prezzo di avviamento.
Una eventuale ristrutturazione, la consiglio solo in situazioni particolari, altrimenti è
meglio iniziare a lavorare per capire bene dove convenga intervenire.
Come si suddivide il fatturato in percentuale tra mutualistico e cassetto?
I dati nazionali statistici parlano di circa un 50% , anche se la percentuale può variare a
seconda della posizione della farmacia; per esempio in una zona turistica la percentuale
di cassetto è superiore a quella mutualistica, situazione inversa nelle vicinanze di una
struttura convenzionata con il Sistema Sanitario Nazionale.
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Quanto personale mi conviene assumere?
Vi è un obbligo di subentro nei contratti in essere con la farmacia venduta (anche se con
eccezioni); comunque per avere una valutazione, ogni dipendente per fatturato dovrebbe
rappresentare, secondo la media nazionale, circa 350.000 euro, anche se io conosco
farmacie con una forchetta che va da 150.000 a 750.000.
Secondo la sua esperienza, in cosa mi conviene investire per avviare una farmacia
remunerativa e quindi vincente?
Il primo fattore su cui investire è sicuramente se stessi, la farmacia rispecchia il titolare!
È importante partecipare frequentemente a corsi di aggiornamento, mantenere stretti
contatti con le associazioni titolari, con l’ordine dei farmacisti e con le case
farmaceutiche.
Un magazzino movimentato con frequenza e con un alto indice di rotazione è un cavallo
vincente.
Ogni linea di prodotti porta dei vantaggi: importante è osservare e instaurare un
rapporto di fiducia con i clienti per capire le esigenze. In ogni caso premia la
professionalità e la cordialità.
Non lasciarsi coinvolgere dalle mode sia dei colleghi sia dettate dalla pubblicità.
Non fare acquisti inutili spendendo una fortuna in attrezzature non necessarie o insegne
e arredamento con alti costi di manutenzione, o acquistare prodotti che non sono
richiesti dalla domanda specifica della propria farmacia. Interessante potrebbe essere
aderire ad una cooperativa di acquisto che con poca spesa, per coprire i costi di
gestione, permette di ottimizzare gli acquisti: anche il singolo pezzo viene ceduto con lo
sconto applicato a qualche centinaio di unità.
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