Valutazione statistica della bontà dei servizi offerti da una Scuola di

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA
FACOLTÀ DI INGEGNERIA
CORSO DI LAUREA TRIENNALE IN INGEGNERIA GESTIONALE
DIPARTIMENTO DI TECNICA E GESTIONE DEI SISTEMI INDUSTRIALI
TESI DI LAUREA TRIENNALE
Valutazione statistica della bontà dei servizi
offerti da una Scuola di Sci: una nuova prospettiva
per il monitoraggio delle attività sportive
Statistical Evaluation of Ski School Services: a new perspective for
monitoring sport activities
RELATORE: PROF. LUIGI SALMASO
CORRELATORE: HERBERT SUMMERER (DIRETTORE SCUOLA SCI SESTO-MOSO)
LAUREANDO: PIETRO CAGALLI
ANNO ACCADEMICO 2009-2010
2
“Un ringraziamento particolare a tutta la Scuola di Sci Sesto Moso
(BZ) dell’Alta Pusteria, poiché con la loro disponibilità hanno reso
possibile questo studio, sottolineando la particolare disponibilità del
direttore Herbert Summerer.
Desidero inoltre ringraziare il Professor Salmaso per i preziosi
insegnamenti e consigli per la stesura di questo elaborato e per le
numerose ore dedicate alla mia tesi. Inoltre, ringrazio sentitamente
la Dott.sa Arboretti che è stata sempre disponibile a dirimere i miei
dubbi durante la scrittura di questo lavoro.”
3
4
Indice
1 Introduzione
1.1 Presentazione
1.2 I precedenti
1.2.1 Ski center Latemar
1.2.2 Mazamas nordic ski school
1.2.3 University of Montana
1.2.4 High performance sport centers (HPSC) in Canada
1.2.5 Progetto “ Sport Sano “ quartiere navile -BOCarta per la qualità dello sport
1.2.6 Percezioni dei clienti 'delle stazioni sciistiche':
Implicazioni per
Resorts: strategie di posizionamento. di Isabelle
Frochot e
Dominique Kreziak
1.2.7 Capirei i fattori che influenzano la scelta di
destinazione
della località sciistica.
1.2.8 Definizione della qualità: gli educatori dei
programmi
di sport management dovrebbero interessarsi.
dell’accreditamento
1.3 Le normative iso 9000 europee e il concetto di qualità
1.4 Il ruolo della componente relazionale nella valutazione
della qualità di una scuola di sci
2. Il questionario
5
3. Analisi descrittiva per il campione di
109 bambini
3.1 Informazioni generali
3.2 Servizio di prenotazione del corso presso la sede
della scuola
3.3 Svolgimento del corso
3.4 Per il miglioramento dei corsi offerti dalla scuola
3.5 Analisi descrittiva per il campione di 15 adulti
4. Gli indicatori
4.1 servizio di prenotazione
4.2 soddisfazione generale
4.3 organizzazione corsi
4.4 sicurezza
4.5 efficacia insegnamento
4.6 Una veduta globale
5. Conclusioni
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1 Introduzione
Questa tesi di laurea tratta di una ricerca statistica sulla valutazione
e il monitoraggio della qualità del servizio offerto da una scuola di
sci, più precisamente dalla Scuola di Sci & Snowboard di Sesto –
Moso in Alta Pusteria. Il tutto viene fatto per poi creare un modello di
riferimento che indichi le linee guida da seguire per il raggiungimento
del miglioramento della qualità.
Dapprima verranno presentate le poche ricerche e i pochi
questionari effettuati nella storia per il monitoraggio di servizi relativi
alla montagna. Inoltre verrà consultata la normativa ISO 9001, la
quale specifica il concetto di qualità e tutto ciò che serve per
monitorarla e migliorarla. Successivamente sarà presentato il
questionario posto ai clienti della Scuola di Sci & Snowboard di
Sesto – Moso e i relativi risultati, specifici in particolare al campione
di 109 bambini; poiché il numero di clienti adulti che hanno risposto
al questionario è stato molto esiguo (solo 15 intervistati) non è stato
7
possibile presentare risultati attendibili riguardo ad essi. Per mezzo
dei risultati ottenuti sono stati creati degli indicatori di qualità poi
suddivisi in diversi classi: soddisfazione e insoddisfazione generale
degli
utenti,
soddisfazione
e
insoddisfazione
degli
utenti
sull'organizzazione dei corsi, insoddisfazione e soddisfazione degli
utenti sulla sicurezza, soddisfazione e insoddisfazione degli utenti
sull'efficacia dell'insegnamento, soddisfazione degli utenti sulla
prenotazione nella scuola. Dopo aver spiegato cosa sono gli
indicatori, verranno mostrati grafici relativi ad ognuna delle variabili
di classificazione. Infine verrà presentata una guida relativa alla
valutazione e al monitoraggio di una scuola di sci.
1.1 Presentazione
La Scuola di Sci & Snowboard di Sesto – Moso in collaborazione
con il Gruppo di Ricerca ‘Metodi non parametrici per la valutazione di
prodotti e servizi’ dell’Università di Padova, ha promosso l’indagine
statistica SESTO Survey al fine di conoscere il gradimento dei propri
iscritti ai corsi collettivi o individuali di Sci / Snowboard / Fondo.
L’indagine è stata rivolta alle persone iscritte ai corsi della scuola
durante le settimane comprese nel periodo dal 5 marzo all’11 aprile
dell’anno 2010.
Le opinioni di tali iscritti sono preziose per poter migliorare i servizi
offerti dalla Scuola e rendere il soggiorno nel comprensorio sciistico
di Sesto Dolomiti / Alta Pusteria sempre più piacevole. L’indagine è
divisa in 2 questionari, il primo rivolto ai clienti adulti e il secondo ai
8
bambini. Lo scopo è quello di trovare un metodo di costruire un
sistema di qualità, rivolto alle attività sportive agonistiche e non (la
scuola di sci nel nostro caso), che possa assicurare al cliente un
elevato livello di soddisfazione, sia a livello tecnico che socio-umano,
e che permetta alla società di monitorare il livello delle loro strutture
e di intervenire dove questo risulti troppo basso o non adeguato.
1.2 I precedenti
Sono poche le indagini di questo tipo nate per migliorare la qualità di
attività sportive, in quanto sono rari gli sport strettamente legati al
campo del turismo, che quindi sono alla ricerca di un miglioramento
della qualità delle loro strutture organizzative e del modo
d’insegnamento. La qualità dell’insegnamento sportivo, infatti, viene
generalmente valutata sulla base dei risultati ottenuti nelle varie
competizioni, sia agonistiche che amatoriali, e bastano a dire se il
metodo e il modo di allenamento sia stato adeguato o meno.
Tuttavia, nel campo dello sci a livello non agonistico, queste indagini
possono essere molto utili per valutare il livello e la qualità di una
scuola di sci e devono comprendere aspetti non solo tecnici, ma
anche relazionali - umani; bisogna ricordare che lo sci è uno sport
strettamente legato al turismo e i suoi utenti sono si esigenti, ma allo
stesso tempo desiderano divertirsi ed essere trattati in modo
adeguato.
Le ricerche effettuate tramite la rete internet attraverso i classici
canali di ricerca ed il portale Càpere dell’università di Padova, hanno
9
permesso il ritrovamento di alcune indagini effettuate sul campo
dello sci o dello sport in generale, delle quali non sempre erano
riportate le conclusioni raggiunte, ma solamente i questionari posti
alle persone.
Nei prossimi paragrafi verranno presentati alcuni esempi.
1.2.1 Ski Center Latemar
Lo Ski Center Latemar della val di Fiemme, per mezzo del Mountain
Quality Check Inn, ha preparato un questionario riguardante tutti i
servizi offerti dal comprensorio (impianti/piste, divertimento e
azione/collaboratori,
gastronomia/servizi
noleggio/scuole
sci)
soffermandosi solo brevemente sulle scuole di sci, e più esattamente
con tre domande: informazioni e offerte delle scuole, efficacia
dell’insegnamento, divertimento e svago durante le lezioni sciistiche;
ad ogni domanda deve essere assegnato un voto, dove 1 e 10
corrispondono rispettivamente al minimo e massimo livello di
gradimento.
Viene successivamente riportato tale questionario:
10
Figura 1.1:
“Grande sondaggio sul comprensorio 2009/2010” Ski Center Latemar.
11
1.2.2 Mazamas Nordic Ski School
La Mazamas Nordic Ski School di Portland, OR, USA, ha steso un
questionario per la valutazione di un periodo di insegnamento dello
sci da fondo, composto da una lezione serale orientativa, una serie
di quattro lezioni sulla neve e tre serate facoltative inerenti alla
programmazione delle uscite. Il questionario comprende, oltre ad
informazioni generali come numero classe di appartenenza, livello di
difficoltà, nome dell’istruttore e assistente della classe, anche
domande riguardanti alcune caratteristiche dell’istruttore, che ne
indicano la competenza, le condizioni di sicurezza in cui si svolge
l’insegnamento, la creazione da parte dell’istruttore di un’atmosfera
costruttiva e l’adeguata scelta di luoghi di insegnamento idonei alle
lezioni; a queste caratteristiche devono poi venir assegnati giudizi
come ottimo, buono e imparziale. Il questionario comprende inoltre
domande riguardanti la classe di appartenenza dell’iscritto, come il
numero di appartenenti a tale classe (cioè la grandezza del gruppo),
il numero totale delle classi esistenti (se troppe o di numero
adeguato), se la classe sia caratterizzata da un’atmosfera divertente
e se essa rispetti le aspettative dei clienti; a queste, come in
precedenza, vengono assegnati dei giudizi di gradimento. Al termine
del questionario sono presenti tre domande dove è possibile
suggerire eventuali cambiamenti, indicare aspetti positivi del corso e
dare un giudizio sintetico sulla Mazamas Nordic Ski School.
Qui sotto è riportato il questionario precedentemente descritto:
12
Figura 1.2:
Questionario Mazamas Nordic Ski School
13
1.2.3 University of Montana
L’università del Montana, utilizzando il metodo del Personality
Research Form (PRF), ha attuato uno studio rivolto a 118 maestri di
sci del comprensorio delle Rocky Mountains (montagne rocciose)
per valutare la qualità del loro insegnamento e soprattutto la qualità
del loro modo di insegnare. I risultati ottenuti hanno evidenziato che i
maestri più anziani sono più perseveranti, hanno la tendenza a
lavorare molte più ore, sono più attenti alla loro preparazione fisica e
atletica, ed evitano maggiormente alcuni rischi eccessivi rispetto ai
soggetti più giovani; sono inoltre molto meno sensibili alle critiche dei
clienti rispetto ai colleghi più giovani. Gli istruttori di sci esperti sono
più ambiziosi e orientati al conseguimento di risultati in campo
professionale: l’insegnamento è la loro occupazione primaria (si
preferisce, infatti, dare un impegno lavorativo ad un istruttore con
queste caratteristiche). Le istruttrici donne risultano essere più
aggressive e auto-sufficienti rispetto ai colleghi uomini, circostanza
dovuta al fatto che l’istruzione dello sci è tradizionalmente maschile
e quindi devono per così dire “sgomitare” per farsi avanti.
1.2.4 High Performance Sport Centers (HPSC) in Canada
Un’importante valutazione è stata effettuata per lo sviluppo del
modello dell’High Performance Sport Centers (HPSC) in Canada. È
stato utilizzato il “modello a 4 fasi di Groot”, che comprende
valutazione, analisi, classificazione e spiegazione. Il fine era quello
14
di valutare e migliorare la qualità delle strutture e del personale di
vari centri sportivi per mezzo dell’HPSC, diminuendo in questo modo
i costi. Questo va leggermente al di fuori dal nostro campo di
interesse, in quanto, soprattutto nelle fasi finali, l’HPSC riguarda la
pianificazione dei programmi, delle facilities e la ricerca di diminuire i
costi. Il tutto però avviene contemporaneamente alla ricerca, dopo
un’attenta valutazione, del raggiungimento di determinati livelli di
qualità delle strutture e dell’insegnamento, rivolto sia ad atleti di
livello amatoriale sia a livello professionistico (il Canada National
Sport Organization ha partecipato a questo progetto e vi ha investito
molto, al fine di migliorare il livello delle sue strutture di allenamento
e dei suoi atleti). Nella prima fase del modello (valutazione) sono
stati raccolti i dati e le opinioni riguardo alle passate pratiche di
valutazione e le nuove proposte per poter sviluppare un primo
modello preliminare, che poi verrà analizzato nella seconda fase
(analisi). Nella terza fase (classificazione) vengono identificate
quattro componenti integranti di ogni modello di valutazione: il ruolo
della valutazione in tutta la vita del programma, il ruolo e le
responsabilità del
valutatore e di
chi
prende le
decisioni,
l’utilizzazione dei risultati di valutazione, la valutazione totale e
formativa. Infine nel quarto step (sviluppo del modello) è stato
sviluppato un modello di valutazione HPSC sulla base di integrazioni
logiche di approcci e modelli di valutazione selettiva.
15
1.2.5 Progetto “ Sport Sano “ quartiere navile -BOCarta per la qualità dello sport
Il percorso per la formulazione della CARTA PER LA QUALITA’
DELLO SPORT attivato nell’ambito del progetto Sport Sano,
centrato sull’individuazione di possibili indicatori utili per la
valutazione della qualità nell’ambito sportivo giovanile, offre, tramite
questo documento, un primo concreto livello di elaborazione, rivolto
a fasce giovanili, dove si vuole considerare lo sport non solo per
produrre e monitorare un corretto sviluppo muscolare e/o sportivo
disciplinare, ma anche per rappresentare un efficace mezzo di
valorizzazione delle abilità psicomotorie e coltivare un universo di
valori di riferimento, tramite cui i soggetti potranno poi sviluppare
scelte sportive future.
La carta per la qualità ci vuole indicare diversi indicatori utili al
riconoscimento della qualità, suddivisi in 3 categorie: indicatori di
progettualità, di formazione e di collaborazione. Un indicatore utile al
riconoscimento della qualità nell’ambito sportivo giovanile è
rappresentato dalla presenza del Progetto Formativo, il quale deve
chiaramente esplicitare le Finalità e gli Obiettivi, a medio e a lungo
termine, sia della dimensione educativa e didattica specifica, sia
della dimensione formativa generale.
Esso inoltre puntualizza le principali linee metodologiche e didattiche
adottate nello svolgimento delle attività stesse, in coerenza con le
Finalità e gli Obiettivi Educativi indicati.
16
Nel P. F. è importante la presenza di strategie metodologiche e
organizzative che permettano scelte diverse in corrispondenza alle
potenzialità e alle motivazioni diverse espresse da ogni soggetto.
Il P. F. è redatto dai Dirigenti e dagli Operatori di una Società
Sportiva che si occupa del Settore Giovanile e assolve alle seguenti
funzioni: informare correttamente i genitori di bambini e ragazzi,
comunicare alle altre Istituzioni, con le quali la Società Sportiva
intende collaborare, le proiezioni educative e formative che
caratterizzano l’impegno della Società stessa.
Un altro indicatore di progettazione utile è Il Piano Educativo e
Didattico Annuale, redatto dal singolo Operatore Sportivo del Settore
Giovanile, mette in relazione i bisogni manifestati da ciascun
bambino/ragazzo componente il gruppo, e le caratteristiche di
insieme del gruppo stesso, con le finalità della specifica esperienza
educativa indicate nel P. F. In tale documento devono essere
esplicitati gli obiettivi educativi generali e didattici ed i contenuti che
si intendono svolgere.
Un
indicatore
di
formazione
importante
è
rappresentato
dall’applicazione di criteri valutativi per la scelta degli Operatori
coinvolti nel percorso di orientamento allo sport con bambini e
ragazzi, in stretta coerenza con le finalità ed i principi metodologici
indicati nel P.F. e dalla partecipazione degli stessi a percorsi di
orientamento.
Anche gli stessi dirigenti sportivi sono tenuti a svolgere specifiche
esperienze di formazione, informazione e aggiornamento.
La carta per la qualità dello sport ci indica inoltre, come segnalatore
molto importante, la collaborazione con vari enti come famiglia,
17
scuola, in funzione della realizzazione di uno specifico progetto
educativo integrato di orientamento allo sport, con l’Ente Locale e
l’A.U.S.L, per la realizzazione di un progetto complessivo centrato
anche sulla prevenzione di patologie e sull’educazione alla salute, e
con altre società/soggetti sportivi con lo scopo di meglio rispondere
ai principi dell’orientamento sportivo e dello sport per tutti come sport
per ognuno.
1.2.6 Percezioni dei clienti 'delle stazioni sciistiche': Implicazioni per
resorts: strategie di posizionamento. di Isabelle Frochot e
Dominique Kreziak
Questo studio vuole definire il concetto di immagine ed ha lo scopo
di investigare in che misura i consumatori hanno percezioni diverse
su alcuni ski resort francesi in cui hanno dimora, analizzando le loro
percezioni degli opuscoli fotografici. È quindi uno studio di indagine
dell'immagine complessa, con l'obiettivo di valutare se un diverso
posizionamento di strategie può essere attuato dalle stazioni
studiate. L’immagine è un elemento fondamentale in una strategia di
comunicazione, in particolare per quanto riguarda la destinazione di
marchio e per la strategia di posizionamento. La presente ricerca si
propone di investigare in che misura queste stazioni sciistiche
francesi possano sviluppare strategie di posizionamento diverso,
basata sulla percezione dei turisti per mezzo di una serie di immagini
tratte dai cataloghi e che rappresenta la località in cui hanno dimora.
18
L'immagine è un concetto vasto e confuso, definito come 'un
costrutto attitudinale costituito da una singola rappresentazione
mentale del sapere (credo), di sentimenti e di globali impressioni su
un oggetto o destinazione' (Baloglu e McCleary, 1999: 870).
Attraverso il loro effetto sulle aspettative, le immagini hanno anche
un impatto sulla formazione di soddisfazione, sulle valutazioni di
qualità e servizio e sui futuri feedback.
Diversi studi dimostrano l’importanza delle brochure come uno degli
elementi principali di comunicazione utilizzati dal settore turistico e in
questi sono concentrati ancora la maggior parte degli investimenti di
marketing, nonostante la crescita dei siti web e video. Gli opuscoli
continueranno a rappresentare il principale legame tangibile tra un
consumatore e la destinazione o il prodotto che egli intende per
l'acquisto. Pertanto, è un agente importante che contribuirà a
influenzare l'immagine. Altre fonti importanti sono: esperienza
personale, le raccomandazioni di amici e parenti, seguite dalle guide
turistiche.
Mentre molti studi hanno indagato le dimensioni di immagine per una
destinazione o uno specific di mercato, un minor numero di studi
hanno indagato su come i turisti possano sviluppare diverse
immagini di un prodotto simile: questo è fondamentale sia per le
strategie di posizionamento, sia per i manager, i quali devono capire
come una forma standardizzata di prodotto possa invece raffigurare
immagini differenti per clientele diverse. È quindi uno studio di
indagare l'immagine con l'obiettivo di valutare se un diverso
posizionamento di strategie può essere attuato dalle stazioni
studiate. Gli studi dimostrano anche che la domanda si sta
19
evolvendo verso un maggiore servizio di qualità e comfort (in
particolare in alloggio), meno di fondo (diversificazione zone di neve
e attività out-of-snow) ma con più autenticità. Nove opuscoli sono
stati analizzati dai ricercatori per indagare quali sono stati i principali
temi di posizionamento usati in tali prospetti. L'analisi del contenuto
del testo potrebbe identificare sei temi principali: servizi turistici al
ricorso, autenticità della montagna, attività fuori dalla neve (Slittino,
racchette da neve), sci, sfida (immagini di sci estremo e della
concorrenza)
e
convivialità
(parole
relative
all’esperienza,
sensazioni, stare insieme, ecc.). I ricercatori hanno selezionato una
raccolta di quattro fotografie per ciascuno di questi temi. La
decisione di scegliere quattro immagini del tema è stata motivata dal
fatto che ognuno potrebbe essere rappresentato da molte immagini
diverse. Le immagini sono poi state presentate ai consumatoriintervistati in blocchi di quattro, senza specificare il tema; è stato
quindi chiesto di indicare quale immagine rappresenti al meglio la
località della vacanza e quale meno, giustificando la scelta. Questo
ha consentito ai ricercatori di scegliere una vasta gamma di
immagini. I risultati identificano l'importanza di ogni tema in tutta la
località studiata, e in secondo luogo, esse indicano come i resort si
differenzino
nella
mente
dei
consumatori,
confrontando
la
percentuale di immagini selezionate. I risultati indicano che,
indipendentemente dalle loro caratteristiche, le località condividono
un nucleo di immagini comuni e ricorrenti che rappresentano l'ethos
delle vacanze sugli sci. Una seconda serie di immagini può poi
essere utilizzata per un accertamento di strategie di comunicazione
diverse e la posizione del resort su mercati diversi. L'informazione
20
più importante che emerge da questo studio è la possibilità che le
stazioni sciistiche possano comodamente sviluppare una diversa
strategia di posizionamento. Ad esempio le piccole località che
tendono a basare la loro strategia come quelle delle grandi stazioni
dovrebbero rivedere la loro e crearsene una ad hoc che identifichi
maggiormente le proprie caratteristiche.
1.2.7 Capire i fattori che influenzano la scelta di destinazione della
località sciistica.
L’articolo di Klnosky et al., presentato nel 1993, è volto al
riconoscimento dei vari fattori che influenzano la scelta delle
destinazioni. In generale tali fattori possono essere posizionati lungo
una linea continua che parte dalle qualità concrete e tangibili delle
destinazioni da una parte ed arriva fino alle entità astratte dei
bisogni, delle motivazioni e delle valutazioni personali che i
viaggiatori cercano di soddisfare. Le ricerche più recenti cercano di
integrare queste entità concrete ed astratte all’interno di uno stesso
contesto: la means-end theory si focalizza in modo specifico sui
collegamenti tra gli attributi del prodotto, le conseguenze che hanno
per il consumatore ed i valori personali che tali conseguenze aiutano
a rinforzare. Esaminando tali relazioni chiamate means-end chains si
arriva ad un metodo di comprensione della relazione fondamentale
tra consumatore e il prodotto. La means-end theory ha lo scopo di
comprendere cosa pensa il consumatore del prodotto, ossia i
significati che il consumatore associa al prodotto che consuma. In
21
tale teoria è utile distinguere tre livelli di astrazione o categorie di
significati:
gli
attributi
del
prodotto,
significati
concreti
che
rappresentano caratteristiche fisiche ed osservabili; le conseguenze
del consumo del prodotto, più astratte e che riflettono i benefici o i
costi percepiti associati a specifici attributi; i valori personali, entità di
grande astrazione riferite ad ascendenti, a credenze o stati
esistenziali che il consumatore cerca di raggiungere attraverso il
comportamento
di
consumo.
L’associazione
tra
attributi,
conseguenze e valori personali è strutturata come segue:
attributi conseguenze valori personali.
Tale modello fornisce un metodo semplice di analisi secondo cui le
caratteristiche fisiche del prodotto acquisiscono una rilevanza
personale per il consumatore. Le persone quindi scelgono il prodotto
con gli attributi che producono le conseguenze desiderate e
minimizzano quelle indesiderate. La desiderabilità di queste
conseguenze è a sua volta determinata dai valori. Quindi nella
prospettiva means-end i valori sono i punti chiave che sottolineano
le preferenze e la scelta personale. L’approccio means-end, a
differenza del modello tradizionale che si concentra nel determinare
il se e in quale grado, si focalizza sul perché e come gli attributi del
prodotto siano importanti. Tali due aspetti sono valutati attraverso le
sequenze delle relazioni means-end che collegano gli attributi del
prodotto ai valori personali. La procedura, conosciuta come
laddering, si basa su una serie di interviste approfondite una ad una.
L’analisi delle risposte derivanti dalle singole interviste si compone di
diversi stadi: inizialmente i dati sono rivisti per sviluppare/definire le
appropriate categorie di significato; in seguito le risposte verbali
22
sono classificate in tali categorie. Le relazioni strutturali tra attributi,
conseguenze e valori sono riunite in una matrice d’implicazione
asimmetrica usata per la costruzione di una tabella riassuntiva
chiamata HVM (Hierarchical Value Map). HMV è un diagramma
informatico che caratterizza i significati chiave associati ad un
particolare dominio del prodotto. Lo studio condotto in quest’articolo
sulla scelta della destinazione di 90 sciatori applica appunto il
modello means-end per stabilire ciò che i soggetti considerano
rilevante nella scelta della destinazione delle vacanze sciistiche.
È stato impiegato un software per facilitare l'analisi dei dati. Il
compito iniziale dell'analisi è stato quello di inserire in scala le
risposte alla lettera di ogni soggetto nel computer. Ad ogni elemento
inserito, si è dato una classificazione iniziale come un attributo,
conseguenza o valore. Dopo che tutte le risposte sono state scritte,
sono
state
istituite
categorie
di
contenuto
per
consentire
l'aggregazione delle risposte in varie materie e in seguito l'analisi
quantitativa.
I
concetti
individuati
nell’analisi
dei
contenuti
rappresentano la chiave di significati sottostanti le scelte di
destinazione degli sciatori. È stata poi utilizzata l'analisi strutturale
per identificare i legami o interrelazioni tra questi concetti. Il primo
passo in questa analisi era quello di costruire un’implicazione
matrice aggregata. Le voci della matrice forniscono la base per la
costruzione del HVM. È stata quindi creata una matrice binaria,
utilizzata per disegnare il grafico. L'analisi statistica ha indicato una
soluzione a sei cluster. In generale, ciascuno dei sei cluster sembra
cogliere un aspetto di diverso significato. Il Cluster 1 sembra
catturare la catena più dominante nel HVM (ad esempio, molti dei
23
suoi concetti sono stati tra i più frequentemente citati in tutte le
interviste). Collega concetti di montagne e piste, tipici di una
stazione sciistica, nei valori personali FUN & EXCITEMENT e
realizzazione. Questo cluster fa ritenere che gli sciatori siano
preoccupati per le montagne e le piste da sci di una località per due
ragioni correlate: una preoccupazione per la difficoltà del terreno e il
beneficio di sentirsi sfidato e l'opportunità di avere una certa varietà
e scelta. Il cluster successivo, Cluster 2, si concentra sulla
preoccupazione di sciatori per le condizioni delle piste e della neve
in una località. È interessante notare che l'attenzione degli sciatori a
questi attributi sembra essere guidata da una preoccupazione per la
sicurezza personale, da un lato, e dall’altro è legato a significati
associati con il valore personale FUN & EXCITEMENT. Il cluster
successivo include concetti che riflettono i benefici sociali associati
ad una vacanza sulla neve: suggerisce gli attributi “gente
amichevole” e “capacità di creare un ambiente sociale”, che alla fine
portano ad un sentimento di appartenenza. Il quarto cluster
comprende gli attributi di affollamento, “vicino a casa” ed i “benefici
risparmio di tempo e scio di più”: aspetti di convenienza, che
potenzialmente possono pregiudicare il divertimento e l'emozione di
una vacanza sugli sci. Il cluster 4 sembra acquisire concetti legati a
come gli sciatori passano il tempo su un impianto di risalita e sulla
loro qualità; il Cluster 5 sembra acquisire concetti legati a come
spendono i loro soldi. Più specificamente, questo cluster include gli
attributi di presentazione, i pacchetti di noleggio sci, e servizi che
permettono di risparmiare. È interessante notare che, come indicato
in HVM, risparmiare denaro è importante perché permette di sciare
24
di più, permettendo così di avere più FUN & EXCITEMENT. Il cluster
finale, Cluster 6, collega i due attributi rimanenti, cultura locale e
familiarità. Anche se non riflette nel HVM, l'associazione tra questi
concetti può riflettere la novità collegata alla mancanza di un
ambiente particolare.
A livello applicato, questi problemi vanno ad elaborare e valutare la
strategia pubblicitaria, il segmentare di mercato, dei prodotti di
posizionamento. Come illustrazione di questi potenziali usi, diversi
modelli di associazioni di means-end individuati nel presente studio,
possono essere utilizzati per sviluppare strategie di posizionamento
e di promozione per una località sciistica. Per esempio, una strategia
sarebbe sviluppare le categorie sfida e/o FUN & EXCITEMENT o, in
alternativa, l'atmosfera sociale o senso di appartenenza associate
alla gente amichevole che lavora lì. Un altro uso della tecnica
potrebbe servire ad aiutare il tempo libero e i fornitori di servizi
turistici a comprendere meglio la loro clientela e ripensare alla loro
offerta di prodotti. In generale, la ricerca ha dimostrato che il modo
in cui una situazione è definita ha una forte influenza su come le
persone valutano l'importanza dei diversi attributi e livelli.
1.2.8 Definizione della qualità: gli educatori dei programmi di sport
management dovrebbero interessarsi dell’accreditamento?
E’
stato
condotto
uno
studio
per
misurare
l’importanza
dell’accreditamento in relazione ai programmi di gestione sportiva.
L’accreditamento e le sue alternative sono trattate, oltre alla
25
questione della responsabilità professionale, per garantire la qualità
educativa. Molti aspetti vengono confrontati con gli obiettivi sulla
formazione professionale proposti da Virgil Hancher nel 1944. Egli
assunse che ogni studente professionista dovrebbe possedere
quattro fondamentali attributi dopo la laurea: una conoscenza
minima delle basi e dei fondamenti, un normale bagaglio culturale
dei membri di una determinata professione, la capacità di usare
abilmente i materiali di base in aggiunta ad un proprio corpo di
conoscenze acquisite in precedenza, la capacità di pensare,
analizzare e agire in presenza di nuove e imprevedibili situazioni ed
infine un’attitudine etica verso gli usi in cui un membro di una
professione deve porre la sua conoscenza e capacità. Hancher
definì così la qualità educativa, concetto che rimane valido ancor
oggi. Agenzie accreditate quali AACSB (American Assembly of
Collegiate Schools of Busisness), NCATE (National Counsil for
Accreditation of Teacher Education), ecc., hanno sviluppato
procedure di valutazione facendo paragoni con gli obiettivi proposti
da Hancher. Gli obiettivi di Hancher sulla qualità educazionale
possono anche essere applicati nello sviluppo di emergenti
programmi educativi professionali quale la gestione dello sport.
Successivamente sono stati proposti anche altri programmi educativi
nel campo della gestione dello sport: per esempio nel 1986 NASPE
(North American Society for Sport Management) organizzò una task
force per stabilire le linee guida per i programmi della gestione dello
sport pre o post laurea. La qualità dell’istruzione risulta essere una
responsabilità professionale. La responsabilità di garantire la qualità
dell’educazione può essere accettata su vari livelli. Singoli
26
professionisti, per esempio, potrebbero prendersi la responsabilità di
garantire la qualità dell’educazione della gestione dello sport presso
le loro università. Un secondo livello di responsabilità potrebbe
includere iniziative già presenti in altri dipartimenti che rientrano nel
piano in atto nell’università, come potrebbe essere l’istituzione di un
comitato che monitori la qualità dei programmi. Commissioni di Stato
per
l’istruzione
superiore
costituiscono
un
terzo
livello
di
responsabilità professionale. Le associazioni di accreditamento
regionali
costituiscono
un
quarto
livello
e
le
agenzie
di
accreditamento nazionali, tipo NCATE, sono il quinto livello. Anche
negli anni ‘90 la domanda per l’accreditamento e la valutazione dei
programmi di istruzione superiore non hanno mostrato segni di
diminuzione. Tutt’oggi
il
bisogno di
valutazione rappresenta
un’esigenza poiché organismi di accreditamento, le direzioni degli
stati e le legislature sono unite nel sostenere che l’organizzazione
dei programmi di gestione dello sport dei collegi americani e delle
università necessita di essere valutata e rivista (Spanghel, 1987).
Queste pressioni esterne per la qualità dell’educazione e per la
responsabilità hanno influenzato la permanenza dell’accreditamento
e della valutazione all’interno della sfera dell’istruzione. Ciò significa
che la valutazione si svolgerà ad un certo livello (come programma
individuale, presso università, a livello statale, regionale o nazionale)
e sarà diretto da un qualche gruppo. Lo scopo di chi valuterà e il tipo
di livello è un importante punto chiave. L’accreditamento riconosciuto
a livello nazionale da un organismo di accreditamento composto da
educatori professionali all’interno di un campo particolare, costituisce
il più alto livello di valutazione. Ciò implica che l’appartenenza
27
professionale ad un settore, come la gestione dello sport, deve
comprendere il fatto di accettare la responsabilità per garantire la
qualità dell’insegnamento oltre al fatto di poter essere considerato
responsabile della qualità dei propri laureati. Perché ciò sia accettato
devono essere risolte tre questioni fondamentali: i membri del campo
del management dello sport devono concordarsi riguardo a quanto
costituisce la qualità dell’educazione. I quattro obiettivi di Hancher
sull’educazione professionale sembrerebbero un eccellente punto di
partenza per definire il processo; i membri dell’ambito della gestione
dello sport devono concordarsi circa le necessità di valutazione della
qualità dell’educazione. Se per esempio l’ampia maggioranza dei
programmi di sport management coincidono con gli obiettivi di
Hancher in questo caso ci sembrerebbe essere una piccola
necessità per i membri di questo campo di essere coinvolti nella
valutazione; i membri del campo dello sport management devono
concordarsi di come valutare la qualità dell’educazione e che cosa
fare dei programmi che non riportano gli standard di qualità definiti.
L’intento di questo studio è quello di analizzare le questioni di cui si è
parlato precedentemente concernenti l’accreditamento. E’ stata
condotta un’indagine suddivisa in tre parti: una parte che raccoglie
dati demografici, una parte costituita dalle opinioni professionali sulla
qualità dei programmi e una parte in cui vengono raccolte le opinioni
professionali a proposito dell’accreditamento. L’indagine ha coinvolto
216 accademie di sport management di 109 collegi e università negli
Stati Uniti e in Canada. Hanno risposto 81 professionisti,
rappresentando un totale di 64 università. Solo i dati riguardanti i
programmi universitari sono stati riportati nei risultati dell’indagine.
28
Nella prima parte dell’indagine è stato chiesto ai partecipanti di fare
una lista di tutti i dipartimenti delle facoltà con responsabilità a tempo
pieno nel programma della gestione dello sport e di fornire ulteriori
informazioni riguardanti il dipartimento di facoltà permanente con
responsabilità a tempo parziale in quel programma. I risultati di
questa prima parte indicavano che i programmi di gestione dello
sport sono troppo scarsi in confronto al numero degli studenti, la
mancanza di competenza e di esperienza, ecc. Inoltre risulta che la
determinazione di quali siano i compiti e la conoscenza utili agli
studenti dipende da altri dipartimenti scolastici primariamente
finanziati. La seconda parte del sondaggio consiste in domande che
potrebbero essere tipicamente chieste prima che un nuovo
programma universitario abbia inizio. Si richiedeva agli intervistati
perché il programma fosse necessario, che cosa tale programma
preparasse gli studenti a fare, quali competenze fossero necessarie
per ottenere risultati soddisfacenti e quale corso facilitasse
maggiormente l’acquisizione di queste competenze. La terza parte è
stata
progettata
con
riferimento
a
problemi
relativi
all’accreditamento. Essa inizia ponendo ai partecipanti due tipi di
domande: relative a testare la conoscenza degli intervistati su ciò
che attualmente costituisce l’accreditamento; volte a focalizzare gli
obiettivi specifici coinvolti nell’accreditamento. I risultati della terza
parte rivelano che c’è una piccola concordanza tra gli intervistati
circa la necessità di valutare i programmi attraverso un sistema di
accreditamento personale. Inoltre questa parte rivela che molti
educatori
dello
sport
management
sono
interessati
all’accreditamento. L’ultima parte dell’indagine riporta i risultati
29
emersi dal sondaggio. Il perno dello studio ruota attorno alla
domanda: “dovrebbero gli educatori di sport management essere
interessati all’accreditamento?”. L’accreditamento se concepito
correttamente porta certamente ad alcuni vantaggi. Essendo
l’accreditamento un processo che sottolinea l’importanza di obiettivi
ben definiti rilevanti per diversi tipi e livelli di offerta formativa, esso
fornisce l’opportunità per i professionisti di incontrarsi, discutere e
cercare un accordo sulle competenze essenziali. Ogni processo che
comprende programmi di analisi self-study volti a raggiungere
specifici obiettivi, fornendo allo stesso tempo l’opportunità di
confronto tra diversi professionisti all’interno dello stesso settore, è
utile
in
quanto
educazionale.
contribuisce
all’accrescimento
L’accreditamento
potrebbe
però
della
qualità
essere
anche
un’arma a doppio taglio in quanto impone standard ben definiti e una
definizione ristretta della preparazione professionale che potrebbero
rappresentare una minaccia per la crescita professionale dei laureati
andando contro il programma di integrità e creatività educativa.
1.3 Le normative iso 9000 europee e il concetto di qualità
Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee
guida
sviluppate
dall’Organizzazione
internazionale
per
la
normazione, le quali definiscono i requisiti per l'implementazione, in
un’organizzazione, di un sistema di gestione della qualità, al fine di
condurre i processi aziendali, migliorare l'efficacia e l'efficienza nella
30
realizzazione del prodotto e nell'erogazione del servizio, ottenere ed
incrementare la soddisfazione del cliente.
Le norme della serie ISO 9000 sono le seguenti:
ISO 9000, dal titolo Sistemi di gestione per la qualità Fondamenti e vocabolario: emessa nel 2000; ultima revisione del
2005 (ISO 9000:2005) recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI
EN ISO 9000:2005); la norma descrive il vocabolario ed i principi
essenziali dei sistemi di gestione per la qualità e della loro
organizzazione;
ISO 9001, dal titolo Sistemi di gestione per la qualità Requisiti: emessa nel 1994, revisionata sostanzialmente nel
2000; ultima revisione nel 2008 (ISO 9001:2008), recepita nello
stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9001:2008[1]); la norma
definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità per
un’organizzazione.
I
requisiti
espressi
sono
di
"carattere
generale" e possono essere implementati da ogni tipologia di
organizzazione.
ISO 9004, dal titolo Gestire un'organizzazione per il successo
durevole - L'approccio della gestione per la qualità: emessa nel
1994, sostanzialmente revisionata nel 2000; ultima revisione del
2009 (ISO 9004:2009) recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI
EN ISO 9004:2009); il documento non è una norma ma una linea
guida per favorire in un’organizzazione il conseguimento del
successo durevole per mezzo della gestione per la qualità.
L’ISO 9001:2000/2008 prevede un approccio globale e completo di
certificazione per cui non è possibile escludere alcuni settori o
31
processi aziendali, se presenti nell'organizzazione, necessari a
soddisfare i clienti. L’unica norma della famiglia ISO 9000 per cui
un’azienda può essere certificata è l’ISO 9001; le altre sono solo
guide utili ma facoltative, per favorire la corretta applicazione ed
interpretazione dei principi del sistema qualità. Le norme della serie
ISO 9000 sono universali e la loro applicabilità prescinde dalla
dimensione o dal settore dell’attività, che può essere un'azienda o
qualsiasi altro tipo di organizzazione. Esse definiscono principi
generici che l’azienda deve seguire ma non il modo in cui deve
produrre determinati prodotti: per questo non sono applicabili ai
prodotti ma solo all'azienda che li produce. Secondo questa ottica,
l’ISO 9001 garantisce il controllo del processo produttivo e la
sua efficacia, ma non la sua efficienza. La misura della qualità indica
una misura delle caratteristiche o delle proprietà di un’entità (una
persona, un prodotto, un processo, un progetto) in confronto a
quanto ci si attende da tale entità, per un determinato impiego.
L'attenzione delle ultime versioni della norma iso 9000 si è spostata
sull'efficacia e sul miglioramento continuo dei processi aziendali. Si è
passati ad un approccio gestionale integrato in cui il coinvolgimento
di tutto il personale, la pianificazione, la documentazione dell'attività
e l'atteggiamento volto al miglioramento continuo, diventano i cardini
del nuovo modello di gestione. La qualità diventa una vera e propria
strategia competitiva parte della missione aziendale, e quindi il fine
di un processo produttivo e progettuale.
La norma ISO 9000 del 2005 (Fondamenti e Terminologia) definisce
la Qualità: “Grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche
soddisfano i requisiti.": è un concetto generale ma applicabile a tutte
32
le realtà umane; ciò che cambia è il metro di misurazione,
dipendendo esso da due soggetti: chi fornisce il prodotto e chi lo
commissiona e/o lo utilizza. Devono essere tenuti sotto stretta
sorveglianza diversi fattori (l'acquisizione dei desideri dei clienti, il
processo di promozione e vendita, il processo di analisi e
miglioramento delle performance, ecc.) e teoricamente dovrebbe
essere monitorato ogni processo per farlo lavorare al meglio, mentre
l'insieme dei processi deve essere coordinato e controllato
soprattutto alle interfacce input/output. Ogni caratteristica deve
essere definita e messa sotto controllo il prima possibile lungo il
processo che porta al cliente; è allora ovvio che, prima di
incominciare
a
lavorare,
bisogna
elaborare
una
strategia
organizzativa e definire gli obiettivi, basandosi sulle esigenze
dell'utilizzatore finale. Deve essere il punto di partenza di ogni
prodotto o servizio. Per essere utile la qualità relativa ad un prodotto,
processo, servizio, persona, deve poter essere misurata. Ciò
avviene, anche se la valutazione della qualità è un processo difficile,
poiché si basa sulla buona conoscenza delle caratteristiche
tecniche. La misura della qualità consiste nel valutare quanto un
prodotto è lontano da quello ideale: per farlo occorre quindi
considerare le caratteristiche richieste dal cliente e costruire un
metodo a che permetta di misurarle. La statistica è un mezzo
sofisticato per mantenere, verificare ed eventualmente migliorare la
qualità perché mette a disposizione procedure di importanza
strategica per testare la qualità finale.
La norma iso 9001 specifica i requisiti di un sistema di gestione per
la qualità per un'organizzazione che ha l'esigenza di dimostrare la
33
propria capacità di fornire con regolarità un prodotto che soddisfi i
requisiti del cliente o desidera accrescere la soddisfazione del
cliente tramite l'applicazione efficace del sistema, compresi i
processi per migliorare in continuo il sistema ed assicurare la
conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili. Tutti i
requisiti sono di carattere generale e previsti per essere applicabili a
tutte le organizzazioni, indipendentemente da tipo, dimensione e
prodotto fornito.
Nella presente norma viene spesso sottolineato l’importanza del
monitoraggio della qualità e il miglioramento della stessa, riferita sia
ai processi interni all’organizzazione sia per quello che riguarda le
richieste e i servizi offerti ai clienti. L’ottavo capitolo ci indica, infatti, i
metodi per effettuare la misurazione, l’analisi e il miglioramento dei
servizi/prodotti che si offrono; ciò comprende la determinazione dei
metodi applicabili e delle tecniche statistiche, e l'estensione della
loro utilizzazione. Le fasi più importanti di questa parte sono il
monitoraggio e la misurazione, dove la soddisfazione del cliente
svolge un compito essenziale: per poterlo misurare sono necessarie
indagini statistiche che permettano di stabilire il livello di gradimento
del servizio realizzato. Devono essere applicati metodi adeguati per
monitorare e, ove applicabile, misurare sia i processi del sistema di
gestione per la qualità che il servizio. Questi metodi devono
dimostrare la loro capacità di ottenere i risultati pianificati. Qualora i
risultati pianificati non siano ottenuti, devono essere intraprese
correzioni ed azioni correttive, per quanto appropriato.
Un’altra parte importante in questo processo è l’analisi dei dati, per
dimostrare l'adeguatezza e l'efficacia del sistema di gestione per la
34
qualità e per valutare dove possa essere realizzato il miglioramento
continuo dell'efficacia del sistema stesso. Deve fornire indicazioni
riguardo la soddisfazione dei clienti e la conformità del servizio.
Il punto finale e molto importante è la ricerca di un miglioramento
continuo, applicando sia azioni correttive e, ove possibile, azioni
preventive.
1.4 Il ruolo della componente relazionale nella valutazione
della qualità di una scuola di sci
Ultimamente le accademie per i maestri di sci di molte regioni si
soffermano spesso anche su aspetti al di fuori della componente
tecnica, che toccano tematiche sociali e amministrative, definendo il
ruolo del direttore.
Il ruolo delle relazioni è molto importante, perchè la soddisfazione
del cliente è l’obbiettivo più importante e bisogna saper coniugare le
aspettative del cliente con i criteri di qualità per garantire la
prestazione del servizio ed essere anche competitivi. Il modo in cui
ci si pone davanti al cliente è essenziale per avere una buona
valutazione del servizio svolto; soprattutto la COMUNICAZIONE ha
un ruolo essenziale: non è fatta solo di parole, ma sono importanti il
modo in cui le si pronuncia, i gesti, gli atteggiamenti e i messaggi
che si inviano con il corpo (aspetto, abbigliamento, ecc.). Un altro
ruolo fondamentale che può determinare il successo o il declino lo
ha l’ACCOGLIENZA, poiché un’impressione negativa iniziale è
difficile da superare e getta ombra su tutta l’attività successiva;
35
momenti essenziali sono la prenotazione delle lezioni, l’ingresso
nella scuola di sci in paese o sulle piste e l’inizio delle lezioni.
Maestri, segreteria e direzione devono essere sempre in sintonia e
in cooperazione. Il ruolo del DIRETTORE è molto importante: deve
essere leader, non solo amministratore, rivolto anche alle relazioni
umane. È il punto di riferimento sia per i colleghi che per i clienti;
deve avere conoscenze di amministrazione e di marketing, e allo
stesso tempo essere preparato dal punto di vista tecnico
conoscendo i processi di insegnamento e apprendimento; deve
promuovere il miglioramento/aggiornamento dei maestri, mediare i
conflitti, facilitare le comunicazioni e rendersi conto dei motivi delle
lamentele.
Il cliente alla fine del servizio ricevuto fa una valutazione soggettiva,
in relazione alle sue attese, e dà maggiore importanza ad alcune
componenti piuttosto che ad altre; bisogna tener presente che
spesso il cliente non è in grado di esprimersi sulla componente
tecnica, ma è senza dubbio in grado di esprimersi verso la
componente
“umana”
e
organizzativa:
comportamenti
e
atteggiamenti delle persone, rispetto dei tempi, il prezzo e l’ambiente
che lo ha accolto sono fattori molto importanti.
Tutto ciò detto qui sopra può sembrare banale, ma è molto
importante per ottenere un buon servizio e raggiungere l’obbiettivo
della soddisfazione del cliente. Se questo non accade ci possono
essere degli effetti negativi come la perdita di clienti, un passaparola
negativo e un sottoutilizzo delle risorse.
36
2 Il Questionario
Il questionario è uno strumento di raccolta delle informazioni, definito
come un insieme strutturato di domande e relative categorie di
risposta definite a priori da chi lo costruisce, ovvero di domande
cosiddette “chiuse” dove all’intervistato (inteso come colui che
risponde alle domande scritte del questionario) viene richiesto di
individuare tra le risposte presentate quella che più si avvicina alla
propria posizione, e/o di domande “aperte”, che non prevedono cioè
delle risposte predeterminate. (Zammuner, 1996)
L’utilizzo del questionario risulta molto utile in quanto: si chiede
direttamente ai soggetti ciò che ci interessa (non si osserva
“dall’esterno”, ma si hanno risposte chiare e dirette), di norma non si
fa uso di strumenti di indagine quali il colloquio clinico o altri
strumenti diagnostici (come ad es. test proiettivi); le persone
intervistate appartengono tutte alla categoria che ci interessa
intervistare, sono considerate come campione e rappresentano una
parte del numero totale dei soggetti con una determinata
caratteristica (popolazione) e infine le risposte vengono trasformate
in dati numerici per elaborare successivamente delle statistiche.
37
I questionari da noi creati, rivolti ad adulti e bambini, sono stati
strutturati in 4 categorie di domande:
1.
informazioni generali (età, sesso, metodo conoscenza della
scuola, tipo di corso scelto, e motivazione iscrizione al corso, ecc.)
non vengono richieste valutazioni. Sono utili soprattutto per dare
un’indicazione dei soggetti che utilizzano questo servizio e per avere
successivamente
delle
possibili
variabili
di
classificazione/standardizzazione.
2.
giudizi sul servizio di prenotazione presso la scuola (orario,
brochure,
disponibilità
personale,
ecc),
viene
richiesta
una
valutazione da 0 a 10 (poco- moltissimo) riguardo ai servizi ricevuti
riguardo alle funzioni di segreteria.
3.
giudizi riguardo allo svolgimento del corso (insegnamenti
maestro, divertimento, livello corso, ecc) viene anche qui richiesto di
dare un voto da 0 a 10 (poco- moltissimo) riguardo ai servizi ricevuti
come il corso, su come si è svolto e se è stato divertente.
4.
consigli per il miglioramento del servizio Viene chiesto di
indicare fra i 6 aspetti proposti (Efficacia dell’insegnamento;
Divertimento e svago nelle lezioni; Modalità organizzative dei corsi;
Sicurezza e cura piste e tracciati dove si sono svolte le lezioni;
Manifestazioni previste nei corsi (fiaccolate, gare, …); Allestimento
piste per le lezioni (gonfiabili, sculture di neve, …), 2 punti deboli e 2
punti di forza, che personalmente caratterizzano la scuola di sci.
Successivamente verranno proposti i risultati dell’indagine riferite ad
ogni quesito, grazie all’aiuto di grafici e tabelle, in quanto questi
risultano di più facile comprensione e di maggiore impatto ed
intuitività per il lettore.
38
Figura 2.1:
Questionario “Sesto Survey: statistical evaluation of the ski school from tourist
opinion”.
39
40
3 Analisi descrittiva per lo studio pilota
sul questionario sulla didattica ai
bambini
3.1 Informazioni generali
Figura 3.1.1:
Grafico relativo alla differenziazione per sesso del campione intervistato
Il campione è stato analizzato per lo studio delle variabili
demografiche, che risultano distribuite in modo pressappoco
equivalente tra maschi e femmine, suggerendo che lo sport
esaminato non sia prettamente maschile.
41
Figura 3.1.2:
Tabella riguardante la distribuzione dell’età di bambini che frequentano la scuola
di sci.
Per quanto riguarda la distribuzione dell’età all’interno del campione,
l’età media risulta di 6,5 anni. Sebbene il campione comprenda
bambini da un minimo di 3 anni ad un massimo di 14, i più
rappresentati sono di età compresa da 4 ad 8 anni.
Figura 3.1.3:
Istogramma della nazionalità
42
Molti provengono da famiglie di nazionalità italiana, ma si ritrova
un’alta percentuale di tedeschi rispetto alle altre nazionalità
straniere, in accordo con il fatto che tale studio è stato svolto in Alto
Adige, zona italiana in cui la comunità di origine tedesca ha più peso
rispetto alle altre regioni. Inoltre altre popolazioni, quali per esempio
russi, polacchi, e sloveni, nonostante ultimamente si vedano spesso
sulle piste italiane, non hanno l’abitudine di rivolgersi a maestri di sci
locali, in quanto spesso hanno accompagnatori connazionali.
3.1.4:
Istogramma sulla frequenza delle provincie di residenza rappresentate dai clienti
della scuola di sci.
Analizzando più a fondo la provenienza del sottocampione di origine
italiana, i bambini risultano maggiormente residenti nella provincia
romana e milanese; tale fatto può essere probabilmente spiegato dal
maggior numero di abitanti presente in tali province.
43
3.1.5:
Grafico sulla presenza per la prima volta nel comprensorio sciistico di Sesto / Alta
Pusteria
Ma nonostante la maggior parte di loro provenga da zone
relativamente distanti, quasi i 2/3 del totale sembrano essere degli
abituees dell’Alta Pusteria
Figura 3.1.6:
Grafico a torta relativo al modo in cui i clienti sono venuti a conoscenza del
comprensorio di Sesto.
44
della quale sono venuti a conoscenza principalmente per passaparola di amici e parenti e secondariamente grazie a pubblicità in
rete o altro.
Figura 3.1.7:
Percentuale di bambini alla prima esperienza con la scuola di sci Sesto – Moso
Circa la metà dei soggetti intervistati si trovava alla prima iscrizione
presso la scuola di sci in esame.
Figura 3.1.8:
Grafico relativo ai corsi frequentati dai bambini iscritti alla scuola di sci.
45
e la stragrande maggioranza vi si è iscritta per corsi di sci collettivi,
dato che implica la necessità da parte della scuola di avere un’ampia
disponibilità di maestri di sci.
Figura 3.1.9:
Istogramma relativo al motivo principale dell’iscrizione alla scuola.
Tale grafico ci indica che la maggior parte dei clienti, probabilmente
anche a causa della loro giovane età, sono principianti, infatti, si
rivolgono alla scuola per acquisire la tecnica di base. Abbastanza
importante (circa 20%) è anche la presenza dei bambini che
vogliono migliorare il proprio stile, ciò sta ad indicare che hanno già
acquisito la tecnica basilare e che si trovano ad un livello intermedio
o addirittura elevato.
46
Figura 3.1.10:
Percentuale di adulti in famiglia che praticano sport invernali.
Tale grafico mostra che i bambini in esame provengono quasi tutti
da famiglie di sciatori, che probabilmente utilizzano la scuola sia per
far acquisire la tecnica di base ai figli o per migliorare la tecnica, ma
anche come scusa per avere qualche ora libera e poter andare a
sciare in piste più difficili.
47
3.2 servizio di prenotazione del corso presso la sede della
Scuola
Figura 3.2.1:
La figura mostra gli andamenti della curva min - media – max rispettivamente di:
a) orario adeguato di aperture; b) chiarezza e completezza brochure; c)
chiarezza info personale; d) cortesia e disponibilità del personale.
Da questi grafici si intuisce che il livello di soddisfazione dei clienti è
abbastanza alto, ma è comunque sempre possibile migliorare.
Osservando il livello minimo e la media si può notare come i clienti
non considerino sempre le brochure informative chiare e complete,
infatti, nella categoria relativa al servizio di prenotazione, questa
voce presenta i due valori più bassi, altre anche ad una percentuale
di livello maggiore del 7 minore di tutte le altre. Per quanto riguarda
48
l’orario di apertura e le informazioni del personale i voti sono sempre
sufficienti (il minimo, infatti, risulta 6), anche se nel caso delle
informazioni date dal personale la media è più bassa; la stessa
considerazione vale per la percentuale di voti maggiore del 7
riguardanti l’orario di apertura. Discorso diverso va fatto per la
disponibilità e cortesia del personale: qui è presente un minimo
nettamente insufficiente, mentre presenta media e percentuale di
voti maggiori a 7 più alti; ciò sta a significare che dovrebbe essere
stato solo un caso isolato, che comunque bisogna cercare di evitare.
Figura 3.2.2:
La figura mostra gli andamenti differenziati per nazionalità della curva min media – max rispettivamente di: a) orario adeguato di aperture; b) chiarezza e
completezza brochure; c) chiarezza info personale; d) cortesia e disponibilità del
personale.
49
Stesso discorso fatto in precedenza vale nel caso di differenziazione
per nazione, per l’orario di apertura e le informazioni del personale in
quanto minimo e media sono pressoché simili ai precedenti; anche
la percentuale di voti maggiori al 7 non si discosta di tanto da quella
generale. Nel caso delle brochure informative si nota che solo gli
italiani le trovano non completamente chiare e complete, anche se la
media non si discosta da quella generale, mentre invece il valore dei
voti maggiori di 7 è più basso. Per i clienti tedeschi invece le
informazioni sembrano essere più chiare, come si può notare dal
100% nelle votazioni maggiori al 7. Per quanto riguarda la cortesia e
disponibilità del personale, gli italiani sembrano essere molto
contenti, mentre i clienti tedeschi non proprio, infatti, si nota che il
valore minimo di 3 è dato da uno di loro e la bassa percentuale di
voti maggiore di 7.
50
3.3 Svolgimento del corso
Figura 3.3.1:
La figura mostra gli andamenti della curva min - media – max per: a) facilità degli
insegnamenti del maestro; b) disponibilità e cortesia del maestro; c)
adeguatezza piste e impianti utilizzati; d) sensazione si sicurezza durante le
lezioni.
Riguardo la seconda parte del questionario si può notare un livello di
soddisfazione piuttosto elevato per quasi tutte le domande. Dai
grafici qui sopra riportati, infatti, si può osservare come la media sia
alta, sopra il 9 per la facilità degli insegnamenti del maestro, la
disponibilità dello stesso e per la sensazione di sicurezza durante le
lezioni. Nonostante per questi il minimo voto sia 6, anche la
percentuale di valutazioni maggiori al 7 è alta, 98,1% per il primo
grafico a sinistra e persino 99,1% per gli altri due. Discorso diverso
51
va fatto per piste e impianti adeguati, anche se ha risultati alti: la
media è di 8,8 e la percentuale di votazioni maggiori al 7 è 96%,
però presenta un minimo insufficiente.
Figura 3.3.2:
La figura mostra gli andamenti della curva min - media – max relativi a: a)
divertimento durante le lezioni; b) ulteriore appassionamento dopo lezioni d; c)
esperienza da consigliare ad altri; d) omogeneità del gruppo.
3 dei 4 grafici presenti qui sopra, divertimento durante le lezioni,
ulteriore appassionamento e consigliare agli altri, presentano le
stesse valutazioni dei grafici precedentemente presentati, se non
persino migliori, basti notare la media che è ancora più alta: 9,5. Per
la domanda se lo si avrebbe consigliato ad altri c’è un livello
altissimo di soddisfazione: 100% di votazioni superiori a 7, minimo di
8 e media di 9,56. Per il livello del gruppo omogeneo invece alcuni
non sono rimasti soddisfatti; ciò è testimoniato dal valore minimo di
52
3, dalla media di 8,39, la più bassa di questa parte di questionario, e
dalla percentuale di valutazioni maggiori al 7 del 90,2%. Questo
aspetto,
nonostante
presenti
comunque
votazioni
positive,
confrontandolo con gli altri, si nota che deve essere migliorato.
Figura 3.3.3:
La figura mostra gli andamenti della curva min - media – max relativi a: a) livello
gi agio del bambino nel gruppo; b) grado di soddisfazione globale.
Come si nota dai grafici appena mostrati, bambino a suo agio nel
gruppo e grado soddisfazione complessiva, le valutazioni sono alte,
simili alla maggior parte dei casi presentati qui sopra; pertanto
valgono le stesse considerazioni.
Osserviamo ora i grafici nel caso di differenziazione per nazione di
residenza fra Italia e Germania, rappresentati rispettivamente dai
colori rosa e blu.
53
Figura 3.3.4:
La figura mostra gli andamenti differenziati in base alla nazionalità della curva
min - media – max per: a) facilità degli insegnamenti del maestro; b) disponibilità
e cortesia del maestro; c)adeguatezza piste e impianti utilizzati; d) sensazione si
sicurezza durante le lezioni.
Nel primo grafico, riguardante la facilità degli insegnamenti del
maestro, si nota come tutte le votazioni siano sopra la sufficienza,
senza notevole differenza tra italiani e tedeschi, anche se questi
ultimi hanno un grado di soddisfazione maggiore rispetto agli altri.
Ciò si può notare dai risultati di minimo, media e percentuale di
votazioni maggiore di 7 più elevati.
Nel secondo grafico, riguardante la disponibilità e cortesia del
maestro, si osserva che, nonostante la votazione minima più bassa
data dai clienti italiani, i risultati indicano una soddisfazione elevata e
sono pressoché simili: la media è in entrambi i casi maggiore di 9,5 e
54
le percentuali di valutazioni maggiore di 7 varia solamente di un
punto percentuale (100% per i tedeschi e 99% per gli italiani).
Il terzo grafico, che valuta l’adeguatezza di piste ed impianti, indica
che la media non è elevata come quelle precedenti, per entrambe le
classi di clienti. La valutazione minima inoltre è insufficiente sia per
tedeschi che italiani. Infine, la percentuale riguardante le votazioni
maggiori al 7, è anch’essa inferiore alle precedenti; avendo una
percentuale di 90%, i tedeschi sembrano essere meno soddisfatti dei
clienti italiani, che presentano invece una percentuale del 96%.
Il quarto grafico, sulla sensazione di sicurezza durante le lezioni,
nonostante la votazione minima più bassa data dai clienti italiani, i
risultati indicano una soddisfazione elevata: lo si può notare dalla
percentuale di votazioni maggiore al 7 ( 99% per gli italiani e 100%
per i tedeschi). Inoltre entrambe le medie, 9,6 per i tedeschi e 9,32
per gli italiani, sono indice di gradimento elevato.
55
Figura 3.3.5:
La figura mostra gli andamenti della curva min - media – max differenziati per
nazionalità, relativi a: a) divertimento durante le lezioni; b) ulteriore
appassionamento dopo lezioni; c) esperienza da consigliare ad altri; d)
omogeneità del gruppo.
Riguardo al divertimento durante le lezioni, il grafico indica risultati
simili tra le due classi di clienti: le uniche differenze visibili sono il
valore di valutazione minima, rispettivamente di 7 e 6 per italiani e
tedeschi, e la percentuale di votazioni maggiori di 7.
Il secondo e terzo grafico, inerenti all’ulteriore appassionamento dei
clienti e il consigliare ad altri il corso appena effettuato, presentano
entrambi curve uguali tra clienti italiani e tedeschi. Le valutazioni
sono le stesse presentate prima nel caso generale.
Nel quarto grafico riguardante l’omogeneità del livello del gruppo, è
visibile, sia per tedeschi che per italiani, un’insufficienza in alcune
valutazioni. La media e la percentuale di voti maggiore del 7 è simile
56
nelle due classi di clienti e, come detto prima, hanno risultati inferiori
rispetto agli altri.
Figura 3.3.3:
La figura mostra gli andamenti della curva min - media – max relativi a: a) livello
gi agio del bambino nel gruppo; b) grado di soddisfazione globale, classificati per
la nazione di residenza del bambino
Il grafico riportato qui sopra, inerente al bambino a suo agio nel
gruppo, evidenzia tutti risultati al di sopra della sufficienza. I bambini
italiani sembrano però essere tutti maggiormente a proprio agio nel
gruppo, intuibile dalla percentuale del 100% di voti maggiore al 7, a
differenza del 94% dei bambini tedeschi. La media differente di 0.16
a favore dei tedeschi può essere considerata uguale.
Il grado di soddisfazione complessiva, come illustra il secondo
grafico soprastante, nonostante il 97% dei clienti tedeschi abbia dato
una valutazione maggiore al 7 a differenza del 100% degli italiani,
indica un livello di soddisfazione globale alto, deducibile dalla media
di circa 9,3, pressoché uguale nei due casi.
57
3.4 Per il miglioramento dei corsi offerti dalla scuola
Il questionario prevedeva anche una valutazione da parte degli
intervistati sia dei punti di deboli della scuola che dei punti forti.
I risultati per quanto riguarda i primi si dispongono come segue:
Figura 3.4.1: Punti deboli
I partecipanti suggeriscono di potenziare l’aspetto scenico delle
piste, quindi l’utilizzo di gonfiabili, sculture di neve ecc. che
potrebbero contribuire, specialmente nelle piste per i bambini più
piccoli, a rendere più coinvolgente l’insegnamento della disciplina;
come del resto l’organizzazione di manifestazioni come feste e
fiaccolate che contribuirebbero a potenziare lo spirito di gruppo
necessario per un’attività ludica-sportiva.
Meno rappresentate sono le critiche riguardanti la sicurezza delle
piste, le modalità organizzative ed i restanti punti compresi nel
58
questionario. Molto importante è anche la percentuale abbastanza
alta di clienti che non hanno voluto esprimere nessun punto debole,
segno di una piena soddisfazione del servizio ricevuto.
Invece i punti forti della scuola sono sicuramente l’efficacia
dell’insegnamento, comprendente il riconoscimento da parte di quasi
la metà degli intervistati, a cui seguono rispettivamente il
divertimento e l’eccellente modalità organizzativa.
Figura 3.4.2: Punti di Forza
Importante la quantità pressoché bassa di persone che non hanno
voluto indicare punti forti (solo 6%); ciò indica un alto grado di
gradimento dei clienti. È utile osservare come i due risultati di punti
forti e punti deboli siano pressoché complementari: dove una voce
presenta un’alta percentuale in punti di forza, in punti deboli
presenta una bassa percentuale e viceversa. Ciò rappresenta una
corretta valutazione dei risultati.
59
3.5 Analisi descrittiva per il campione di 15 adulti
I risultati del questionario rivolto ai clienti adulti della scuola di sci
non può essere valutato in modo statistico attendibile, poiché il
numero di analisi è molto esiguo, pari a 15 campioni. Un dato con
scarso valore statistico e irrilevante che non ci permette di avere un
campione abbastanza grande da cui poter trarre delle conclusioni
attendibili. Ciò nonostante i risultati sembravano seguire quello
indicato nei risultati dei clienti bambini, anche se talvolta presentano
valori maggiori, come si può dimostrare facilmente per mezzo di un
paio di esempi grafici che possono essere confrontati con gli stessi
riferiti ai bambini, presenti nelle pagine precedenti:
Figura 3.5.1:
Istogramma punti di forza relativo al campione di 15 adulti intervistati.
Figura 3.5.1:
Istogramma punti di forza relativo al campione di 15 adulti intervistati.
60
4 Gli indicatori
Gli indicatori sono strumenti utili per il monitoraggio e il
miglioramento della qualità.
Definiti gli obiettivi, si individuano le variabili che identificano ciò che
vogliamo misurare e quindi si costruiscono gli indicatori scegliendo la
tipologia più adeguata fra evento sentinella, media, proporzione,
rapporto
e
tasso.
successivamente
nel
I
vari
tipi
flow-chart
di
che
indicatori
descrive
compariranno
il
processo
assistenziale.
Per ottenere una stima della qualità, il valore dell’indicatore
osservato in un periodo di tempo definito deve essere posto a
confronto con un valore dello stesso indicatore (di riferimento
denominato standard) con l’obiettivo di valutare le capacità di
migliorare o di raggiungere un obiettivo, oppure con valori di altri
indicatori, per confrontare diversi processi e capire quale funziona
meglio. Può essere inoltre confrontato con valori dello stesso
indicatore ma di periodi di tempo diversi, in modo tale da capire se vi
61
è stato un miglioramento o un peggioramento in quell’arco
temporale.
Per la costruzione degli indicatori bisogna indicare diverse
caratteristiche che li differenziano: dopo aver descritto il tipo di
servizio a cui è rivolto, si indica l’obiettivo, che già inizia a
differenziare i vari indicatori creati, e la dimensione della qualità,
misura utile ad indicare le caratteristiche dell’indicatore, se rivolto
alla soddisfazione, all’insoddisfazione o alla qualità percepita dagli
utenti. Nel nostro caso come servizio si è indicato “Scuola di sci,
snowboard
e
fondo
per
bambini/adulti”;
come
Obiettivo
“Monitoraggio e miglioramento di servizi”, mentre come Dimensione
della Qualità abbiamo raccolto gli indicatori in diverse classi:
“Soddisfazione generale degli utenti”, “Soddisfazione degli utenti
sull'organizzazione dei corsi”, “Soddisfazione degli utenti sulla
sicurezza”,
“Soddisfazione
degli
utenti
sull'efficacia
dell'insegnamento”, “Soddisfazione degli utenti sulla prenotazione
nella
scuola”,
“insoddisfazione
“Insoddisfazione
degli
utenti
generale
degli
sull'organizzazione
dei
utenti”,
corsi”,
“insoddisfazione degli utenti sulla sicurezza”, “insoddisfazione degli
utenti sull'efficacia dell'insegnamento”.
Successivamente per ogni tipo di indicatore viene indicato:
•
Codice (diverso per ogni indicatore, utile per caratterizzarlo e
differenziarlo dagli altri);
•
Tipologia (si indica su cosa si basa il suddetto indicatore. ES:
basato su dati aggregati)
•
Denominazione (viene dato il nome all’indicatore.)
•
Descrizione (l’indicatore viene descritto in maniera esaustiva.)
62
•
Codifica numeratore (è il codice che viene dato al numeratore
della formula di calcolo dell’indicatore.)
•
Codifica denominatore (è il codice che viene dato al
denominatore della formula di calcolo dell’indicatore.)
•
Descrizione operativa numeratore (viene descritto in maniera
esaustiva il numeratore.)
•
Descrizione
operativa
denominatore
(viene
descritto
in
maniera esaustiva il denominatore.)
•
Metodo di calcolo (si indica la formula utilizzata per
l’indicatore.)
•
Variabili classificazione/standardizzazione (si indicano le
eventuali variabili utilizzate nella ricerca statistica che possono
differenziare un determinato indicatore.)
•
Fonti dei dati del numeratore (si indica da dove sono stati
ricavati i dati del numeratore per l’indagine statistica.)
•
Fonti dei dati del denominatore (si indica da dove sono stati
ricavati i dati del denominatore per l’indagine statistica.)
•
Fonti dei dati delle variabili di classificazione (si indica da dove
sono stati ricavati i dati delle variabili di classificazione per l’indagine
statistica.)
•
Periodicità (si indica un intervallo temporale dopo il quale gli
indicatori vengono ricanalizzati e confrontati.)
•
Note
Va ricordato che gli indicatori non hanno lo scopo di descrivere solo
la qualità del servizio, ma anche di fornire indicazioni per migliorarla
e per creare confronti dei risultati.
63
Dopo aver predisposto le schede degli indicatori, viene presentata la
proposta a tutti gli operatori che dovranno utilizzarli e a quelli
impegnati nella raccolta dei dati per avere un parere su eventuali
modifiche da apportare e per la condivisione delle scelte operate.
Per il controllo della variabilità dei risultati e dei processi si possono
anche utilizzare i diagrammi o carte di controllo. Questi diagrammi
aiutano a stabilire se un processo e i suoi risultati sono sotto
controllo e ci mettono nelle condizioni di esaminare l’informazione
che si può ottenere dagli indicatori tenendo conto della variabilità
dovuta a cause speciali. In tali diagrammi il valore degli indicatori
viene rappresentato graficamente e confrontato con linee di
riferimento che consentono di valutare se vi è variabilità non
giustificabile con il caso o con fattori intrinseci ai processi di
assistenza.
Figura 4.1:
Esempio di possibile grafico relativo agli indicatori per la valutazione della
variabilità durante periodi successivi.
64
Di seguito vengono riportati tutti gli indicatori creati, raggruppati e
colorati
in
base
alla
qualità:
65
dimensione
della
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
4.1 Servizio di Prenotazione
Qui di seguito vengono raccolti i grafici degli indicatori, a cui è stato
dato il colore viola, relativi alla dimensione di qualità “sevizio di
prenotazione”. A questa categoria fanno parte gli indicatori
MEDIA2.1 (adeguatezza dell’orario di apertura del servizio),
MEDIA2.2 (chiarezza e completezza delle brochure informative),
MEDIA2.3 (chiarezza e completezza delle informazioni fornite dal
personale) e MEDIA2.4 (cortesia e disponibilità del personale) con i
relativi dati di minimo, massimo, media e percentuale di punteggio
>7. Per i commenti relativi a questi grafici si rimanda il lettore al
79
paragrafo 3.1 (Analisi descrittiva per il campione di 109 bambini)
dove vengono presentati tutti i dati raccolti dai questionari.
Figura 4.2:
Grafici relativi all’indicatore “servizio di prenotazione”
80
4.2Soddisfazione generale.
I grafici e i dati di colore giallo, che rappresentano la dimensione di
qualità “soddisfazione generale”, sono gli indicatori MEDIA3.6
(accrescimento
passione
per
l’attività
sciistica),
MEDIA3.7
(esperienza consigliabile ad altri), MEDIA3.8_B (agio del bambino
nel gruppo), MEDIA3.10_B (bambini: soddisfazione complessiva per
l’esperienza), MEDIA3.5 (divertimento durante le lezioni), 4.1PD2
(percentuale
punti
(percentuale
punti
deboli:
di
forza:
divertimento
divertimento
e
svago),
e
svago),
4.1PF2
4.1PD
(percentuale nessun punto debole), 4.1PF (percentuale nessun
punto di forza). Come per il precedente gruppo di indicatori si
rimanda il lettore al paragrafo 3.1 per i commenti dei grafici, anche
se si può notare facilmente un livello globale molto alto: il punteggio
minimo è sempre sopra la sufficienza, la media è sempre maggiore
al 9 e le percentuali di votazioni sopra al 7 sono sempre più del 98%.
81
Figura 4.3:
Grafici e valori relativi all’indicatore “soddisfazione generale”
82
4.3 Organizzazione corsi.
Nel gruppo di indicatori di colore azzurro “Organizzazione corsi”
sono raggruppati gli indicatori MEDIA3.8 (omogeneità del livello del
gruppo dopo la selezione), 4.1PD3 (% Punti deboli: modalità
organizzative
dei
corsi),
4.1PF3
(%
Punti
forza:
modalità
organizzative dei corsi), 4.1PD5 (% Punti deboli: manifestazioni
previste nei corsi (fiaccolate, gare, …), 4.1PF5 (% Punti forza:
manifestazioni previste nei corsi (fiaccolate, gare, …), 4.1PD6 (%
Punti deboli: allestimento piste (gonfiabili, sculture di neve, …),
4.1PF6 (% Punti forza: allestimento piste (gonfiabili, sculture di
neve,…). I dati di questi grafici vengono commentati sempre nel
paragrafo 3.1.
83
Figura 4.4:
Grafici e valori relativi all’indicatore “organizzazione corsi”
84
4.3 Sicurezza
I grafici e i dati colorati di arancione rappresentano la dimensione di
qualità
“sicurezza”;
sono
dati
degli
indicatori
MEDIA3.3
(Adeguatezza delle piste e degli impianti), MEDIA3.4 (Svolgimento
delle lezioni in sicurezza), 4.1PD4 (% Punti deboli: sicurezza e cura
piste e tracciati), 4.1PF4 (% Punti forza: sicurezza e cura piste e
tracciati).
Figura 4.5:
Grafici e valori relativi all’indicatore “sicurezza”
85
4.4 Efficacia insegnamento
Successivamente vengono raccolti i grafici degli indicatori relativi alla
dimensione di qualità “efficacia dell’insegnamento” di cui fanno parte
gli indicatori MEDIA3.1 (Chiarezza degli insegnamenti), MEDIA3.2
(Cortesia e disponibilità del maestro), 4.1PD1 (% Punti deboli:
efficacia dell’insegnamento), 4.1PF1 (% Punti forza: efficacia
dell’insegnamento). A questi indicatori è stato dato il colore verde.
Figura 4.6:
Grafici e valori relativi all’indicatore “efficacia insegnamento”
86
4.5 Una visione globale
Per mezzo di questo grafico, in cui sono rappresentati tutte le medie
dei vari indicatori, colorati ognuno per la sua classe di appartenenza,
si può intuire come i servizi sulla soddisfazione globale hanno un
livello di soddisfazione più alto: infatti, 5 medie di indicatori si trovano
fra le prime sei, e tutte con valori maggiori al 9,2, inoltre gli indicatori
4.1PD2 e 4.1PF2 risultano avere risultati fra i migliori tra punti deboli
e
punti
di
forza.
Attenzione
invece
ai
servizi
relativi
all’organizzazione: l’indicatore MEDIA3.8 presenta la media più
bassa fra tutte, mentre gli indicatori 4.1PD5, 4.1PD6 presentano i
valori più alti fra i punti deboli e come allo stesso tempo gli indicatori
4.1PF5 e 4.1PF6 mostrano i valori più bassi fra i punti di forza. Sia
dal grafico delle medie che da quelli dei punti deboli e dei punti di
forza si intuisce come i dati relativi all’efficacia dell’insegnamento
abbiano valutazioni più che buone: gli indicatori MEDIA3.1,
MEDIA3.2 hanno valori superiori al 9,1 e gli indicatori 4.1PD1 e
4.1PF1 hanno valori rispettivamente fra i più bassi e fra i più alti della
loro categoria. Gli indicatori relativi alla sicurezza presentano dati
buoni, ma non completamente efficienti se confrontati con gli altri. Gli
indicatori del servizio di prenotazione mostrano dati non del tutto
convincenti dal punto di vista dell’efficacia del servizio effettuato,
soprattutto se si considerano gli indicatori MEDIA2.2 e MEDIA2.3,
che riguardano la chiarezza delle informazioni ricevute dal cliente
per mezzo di brochure e del personale; gli indicatori MEDIA2.1 e
MEDIA2.4 presentano dati abbastanza buoni, infatti, i valori delle
medie sono superiori al 9, ma possono ancora essere migliorati.
87
Figura 4.7:
Istogramma delle medie; sono indicati in ordine crescente i valori delle medie
relative ad ogni indicatore
allestimento piste
manifestazioni corsi
sicurezza e cura piste
4,9%
2,9%
6,8%
modalità
organizzative
19,5%
24,9%
divertimento e svago
efficacia
insegnamento
41,0%
Figura 4.8:
percentuali punti di forza, relative agli indicatori
88
allestimento piste
39,0%
manifestazioni corsi
27,9%
sicurezza e cura piste
14,7%
modalità organizzative
9,6%
6,6%
divertimento e svago
efficacia
insegnamento
2,2%
Figura 4.9:
percentuali punti deboli, relative agli indicatori
Analisi per Nazionalità
10
9,81
9,68
9,54
9,61
9,48
9,55
9,39 9,45
9,56
9,27
9,35
9,32
9,23
9,19
9,33
9,01
9,11
9
9,04
9
9,04
8,87
ITALIANI
DEUTCH
8,82
8,77
8,74
8,48
8,37
8,29
8,34
8
MEDIA
3.2
MEDIA
3.4
MEDIA
3.5
MEDIA
3.7
MEDIA
3.10
MEDIA
3.6
MEDIA
3.9
MEDIA
3.1
MEDIA
2.4
Figura 4.10:
curva delle medie, differenziate per nazionalità.
89
MEDIA
2.1
MEDIA
2.3
MEDIA
2.2
MEDIA
3.3
MEDIA
3.8
Per mezzo degli indicatori, poiché è stato indicato come possibile
variabile di classificazione la nazionalità degli intervistati, è possibile
effettuare un’analisi sulla base del paese di provenienza. Grazie a
questo grafico, poiché la curva delle medie dei clienti tedeschi si
trova quasi sempre al di sopra di quella degli italiani, si potrebbe
ipotizzare un livello di soddisfazione maggiore per quasi tutti i servizi
da parte dei clienti provenienti dalla Germania.
90
5 Conclusioni
L'adozione di un sistema di gestione per la qualità dovrebbe essere
una decisione strategica di un' organizzazione. La progettazione e
l'attuazione
del
sistema
di
gestione
per
la
qualità
di
un'organizzazione sono influenzate da diversi fattori come il contesto
nel quale essa opera, i cambiamenti in tale contesto e i rischi ad
esso associati, le sue mutevoli esigenze, i suoi particolari obiettivi, i
prodotti che fornisce, i processi che adotta, la sua dimensione e la
sua struttura organizzativa. Utilizzando gli esempi trovati e
basandosi prevalentemente sulla norma iso 9001, che può essere
adottata in molteplici campi, verrà creata una guida/norma utilizzata
da parti interne ed esterne all'organizzazione, per valutare la
capacità dell'organizzazione di soddisfare i requisiti del cliente
applicabili al servizio ed i requisiti stabiliti dall'organizzazione stessa.
Evidenzia l'importanza di comprendere e soddisfare i requisiti
considerare i processi in termini di valore aggiunto; conseguire
91
risultati in termini di prestazioni ed efficacia dei processi; migliorare
in continuo i processi sulla base di misurazioni oggettive. La
presente norma tratta non solo dello svolgimento del servizio, ma
anche dell’organizzazione di tutto ciò, suggerendo regole da seguire
per migliorare il servizio fornito ai clienti.
Il monitoraggio della soddisfazione del cliente richiede la valutazione
delle informazioni relative alla percezione del cliente sul fatto che
l'organizzazione abbia o no soddisfatto i suoi requisiti. La norma
proposta specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità
per un'organizzazione che ha l'esigenza di dimostrare la propria
capacità di fornire con regolarità un servizio che soddisfi i requisiti
del cliente e/o desidera accrescere la soddisfazione del cliente
tramite l'applicazione efficace del sistema, compresi i processi per
migliorare in continuo il sistema ed assicurare la conformità ai
requisiti del cliente.
L'organizzazione deve stabilire, documentare, attuare e mantenere
attivo un sistema di gestione per la qualità e migliorarne in continuo
l'efficacia; l’uso degli indicatori precedentemente presentati risulta
essere molto utile per il controllo dei progressi. L’organizzazione
deve inoltre determinare i processi necessari per il sistema di
gestione per la qualità, determinare i criteri ed i metodi necessari per
assicurare che il funzionamento ed il controllo di questi processi
siano efficaci; assicurare la disponibilità delle risorse e delle
informazioni necessarie per supportare il funzionamento ed il
monitoraggio
di
questi
processi;
monitorare,
misurare
ove
applicabile, ed analizzare questi processi; effettuare le azioni
necessarie per conseguire i risultati pianificati ed il miglioramento
92
continuo di questi processi. Tutto deve essere documentato,
compresi
gli
obiettivi
stabiliti
e
la
politica
per
la
qualità.
L'organizzazione deve predisporre e tenere aggiornato un manuale
della qualità che includa il campo di applicazione del sistema di
gestione per la qualità, compresi dettagli e giustificazioni relativi ad
eventuali esclusioni e le procedure documentate predisposte per il
sistema di gestione per la qualità o i riferimenti ad esse.
I documenti richiesti dal sistema di gestione per la qualità devono
essere tenuti sotto controllo, devono essere riesaminati ed
aggiornati in modo da prevenire l’utilizzazione involontaria di
documenti obsoleti.
La direzione deve fornire evidenza del proprio impegno per lo
sviluppo e per l'attuazione del sistema di gestione per la qualità e
per
migliorare
in
continuo
la
sua
efficacia,
comunicando
all'organizzazione l'importanza di soddisfare i requisiti del cliente,
stabilendo la politica per la qualità e assicurando che siano stabiliti
gli obiettivi per quest’ultima; inoltre deve comunicare e assicurarsi
che sia compresa all’interno dell’organizzazione. Deve essere
designato un membro della struttura direzionale dell'organizzazione
che deve avere la responsabilità e l'autorità per: assicurare che i
processi necessari per il sistema di gestione per la qualità siano
stabiliti, attuati e tenuti aggiornati; riferire all'alta direzione le
prestazioni del sistema di gestione per la qualità e ogni esigenza di
miglioramento; assicurare la promozione della consapevolezza dei
requisiti del cliente nell'ambito di tutta l'organizzazione.
Ad intervalli pianificati, è necessario riesaminare il sistema di
gestione per la qualità dell'organizzazione, per assicurarne la
93
continua idoneità, adeguatezza ed efficacia. Questo riesame deve
comprendere la valutazione delle opportunità di miglioramento e
l'esigenza di modifiche al sistema di gestione per la qualità, compresi
politica ed obiettivi per la qualità. Gli elementi in ingresso del
riesame sono dei nuovi questionari con nuovi dati, che devono
essere confrontati con i vecchi indicatori per controllare le modifiche,
sia di miglioramento che di peggioramento.
Gli elementi in uscita dal riesame di direzione devono comprendere
ogni decisione ed azione relative al miglioramento dell'efficacia del
sistema di gestione per la qualità e dei relativi processi, al
miglioramento del prodotto in relazione ai requisiti del cliente.
L’organizzazione deve determinare e fornire le risorse necessarie
per attuare e mantenere il sistema di gestione per la qualità e
migliorarne in continuo l'efficacia e accrescere la soddisfazione del
cliente. Il personale deve essere scelto in modo che sia competente
e preparato sulla base di istruzione, formazione-addestramento,
abilità ed esperienza appropriati. Queste caratteristiche devono
essere determinate dall’organizzazione, che, dove necessario, deve
fornire formazione/aggiornamento. Inoltre deve assicurare che il
proprio personale sia consapevole della rilevanza e dell'importanza
delle sue attività e di come loro contribuiscano a conseguire gli
obiettivi per la qualità e mantenere appropriate registrazioni
dell’istruzione, della formazione-addestramento, delle abilità e
dell'esperienza di ogni singolo maestro. Le infrastrutture devono
essere scelte in modo da conseguire la conformità ai requisiti del
servizio, e devono essere mantenute in tali condizioni.
94
L'organizzazione deve pianificare e sviluppare i processi necessari
per la realizzazione del prodotto. Si devono determinare gli obiettivi
per la qualità ed i requisiti relativi al servizio, ossia i requisiti
specificati dal cliente e i requisiti non stabiliti dal cliente, ma
necessari per l'uso specificato o per quello previsto, ove conosciuto,
in modo tale da poter assegnare un maestro idoneo e specifico per
quel determinato compito. Un riesame deve essere effettuato prima
che l'organizzazione si impegni a fornire il servizio al cliente. Devono
essere mantenute registrazioni dei risultati del riesame e delle azioni
conseguenti al riesame. Qualora il cliente esprima i requisiti in forma
non
documentata,
tali
requisiti
devono
essere
confermati
dall'organizzazione prima della loro accettazione. Qualora i requisiti
del prodotto vengano modificati, l'organizzazione deve assicurare
che i documenti pertinenti vengano aggiornati e che il personale
interessato sia reso consapevole dei requisiti modificati.
Devono essere determinate ed attuate disposizioni efficaci per
comunicare con i clienti in merito sia ad informazioni, pubblicitarie e
non, relative al servizio, sia quesiti e gestione di contratti o
disposizioni per le lezioni. Tutto deve essere il più chiaro possibile e
ci si deve assicurare che lo sia, altrimenti devono essere effettuate
delle modifiche (molto utile in questo caso gli indicatori relativi al
servizio di prenotazione, soprattutto il MEDIA2.2 E MEDIA2.3).
I maestri sono tenuti a pianificare e a tenere sotto controllo lo
sviluppo del servizio che stanno fornendo; gli elementi in ingresso
sono dei requisiti funzionali e prestazionali, determinati solitamente
durante le prime lezioni dove i maestri capiscono il livello dei vari
95
allievi, e ove possibile informazioni derivanti da precedenti
valutazioni.
Gli elementi in uscita devono soddisfare i requisiti in ingresso e
spesso sono soggettivi e dipendono dalle aspettative degli allievi. In
fasi opportune devono essere effettuati riesami per identificare
qualsiasi problema e proporre le azioni necessarie.
La verifica deve essere effettuata per assicurare che gli elementi in
uscita dalla progettazione e sviluppo abbiano soddisfatto i requisiti in
ingresso.
Si devono valutare e selezionare i maestri in base alla loro capacità di
fornire un servizio conforme ai requisiti dell'organizzazione stessa.
Devono essere stabiliti i criteri per la selezione, la valutazione e la rivalutazione dei maestri. In base ai periodi di bassa e alta stagione ci
si deve assicurare che il servizio sia conforme ai requisiti della
richiesta.
L’organizzazione deve effettuare e controllare che le attività
vengano svolte in condizioni controllate: devono essere utilizzate
apparecchiature idonee. Devono essere validati tutti i processi svolti
nel servizio e questa validazione deve dimostrare la capacità di
conseguire i risultati pianificati.
Gare ed esercizi fatti, confrontando gli stessi ad inizio corso,
possono essere un giusto criterio per il riesame, il controllo e
l’approvazione delle attività svolte. Le piste devono essere
approvate; il personale deve essere qualificato in modo tale che
utilizzi metodi e procedure specifiche, ossia esercizi idonei in base al
livello dell’ allievo. La scuola deve determinare le attività di
96
monitoraggio e di misurazione da effettuare nonché le modalità di
monitoraggio e di misurazione necessarie a fornire evidenza della
conformità del servizio ai requisiti determinati; deve essere registrato
il riferimento utilizzato per la verifica: questo livello è dato dalla FISI
(federazione italiana sport invernali) suddiviso in livello bronzo base,
bronzo avanzato, argento base, argento avanzato, oro base e oro
avanzato.
L'organizzazione
deve
pianificare
ed
attuare
i
processi
di
monitoraggio, di misurazione, di analisi e di miglioramento necessari
a dimostrare la conformità ai requisiti del prodotto, assicurare la
conformità del sistema di gestione per la qualità e migliorare in
continuo l'efficacia del sistema di gestione per la qualità. Ciò deve
comprendere la determinazione dei metodi applicabili, comprese le
tecniche statistiche, e l'estensione della loro utilizzazione. Devono
essere monitorate le informazioni relative alla percezione del cliente
sul fatto che la scuola abbia o no soddisfatto i suoi requisiti, essendo
questa una delle misurazioni delle prestazioni del sistema di
gestione per la qualità. I metodi per ottenere e utilizzare tali
informazione sono il questionario, i dati raccolti e gli indicatori
precedentemente presentati. Risulterebbe utile condurre ad intervalli
pianificati audit interni per determinare se il sistema di gestione per
la qualità corrisponde a quanto pianificato e se è efficacemente
attuato e mantenuto.
Questionari e indicatori sono utili anche per monitorare e misurare i
processi del sistema di gestione per la qualità. Questi metodi devono
dimostrare la capacità dei processi di ottenere i risultati pianificati.
Qualora i risultati pianificati non siano ottenuti, devono essere
97
intraprese correzioni ed azioni correttive. L’organizzazione deve
determinare, raccogliere ed analizzare i dati appropriati per
dimostrare l'adeguatezza e l'efficacia del sistema di gestione per la
qualità e per valutare dove possa essere realizzato il miglioramento
continuo dell'efficacia del sistema stesso. L'analisi dei dati deve
fornire informazioni in merito alla soddisfazione del cliente, sulla
conformità dei requisiti del servizio, sulle caratteristiche e tendenze
dei processi e dei prodotti, comprese opportunità per azioni
preventive e idoneità dei maestri.
La scuola deve migliorare in continuo l'efficacia del sistema di
gestione per la qualità e deve intraprendere azioni per eliminare le
cause della non conformità. Deve essere predisposta una procedura
documentata che definisca i requisiti per: riesaminare le non
conformità (compresi i reclami del cliente); individuare le cause delle
non conformità; valutare l'esigenza di azioni per assicurare che le
non conformità non si ripetano; determinare ed effettuare le azioni
necessarie; registrare i risultati delle azioni effettuate; esaminare
l'efficacia delle azioni correttive effettuate.
Si deve inoltre determinare le azioni per eliminare le cause delle non
conformità potenziali, al fine di evitare che queste si verifichino. Le
azioni preventive devono essere appropriate agli effetti dei problemi
potenziali. Deve essere predisposta un’altra procedura documentata
che definisca i requisiti per: determinare le non conformità potenziali
e le loro cause; valutare l'esigenza di azioni per prevenire il
verificarsi delle non conformità; determinare ed effettuare le azioni
necessarie; registrare i risultati delle azioni effettuate; esaminare
l'efficacia delle azioni preventive effettuate.
98
Riferimenti Bibliografici Principali
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BOLOGNA: CARTA PER LA QUALITA’ DELLO SPORT.
Paola Savino, La componente relazionale del Ruolo direttivo nella Scuola di Sci
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