Public Service Motivation - Scuola Nazionale dell`Amministrazione

Progetto di Ricerca
La Public Service Motivation
nella PA Centrale
Public Service Motivation:
Lo Stato dell’Arte
Coordinatore Scientifico:
Giovanni Valotti
Ricercatori:
Marta Barbieri
Nicola Bellé
Paola Cantarelli
Dicembre 2010
Sommario
1.
INTRODUZIONE
3.
DEFINIZIONI DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION
2.
4.
5.
6.
METODOLOGIA
5
MISURAZIONE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION
7
GENERALIZZABILITÀ DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION
LEGAME ESISTENTE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI
6.1. GLI ANTECEDENTI DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION
6.2. LE CONSEGUENZE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION
7.
8.
3
6.3. LA CORRELAZIONE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI
DALLA TEORIA ALLA PRATICA
PROSPETTIVE DI RICERCA NEL CONTESTO ITALIANO
BIBLIOGRAFIA
APPENDICE A
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9
12
12
14
14
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19
20
26
1. Introduzione
Le origini del concetto di public service motivation (PSM) risalgono all’articolo pubblicato da Rainey nel
1982 nel quale l’autore studia i middle manager di quattro organizzazioni pubbliche e quattro
organizzazioni private per capire se ci siano delle differenze nelle preferenze espresse rispetto al tipo di
incentivi ricevuti. I risultati dello studio mostrano che i manager pubblici sono statisticamente più sensibili
alle questioni relative al servizio pubblico e alle attività di aiuto per il prossimo rispetto ai manager privati.
Quindi, pur senza parlare esplicitamente di PSM, Rainey avanza l’idea che le leve motivazionali dei
dipendenti pubblici e privati sono diverse. I primi, nello specifico, sono particolarmente attratti da
motivazioni legate al prossimo. Questo non significa però che i dipendenti pubblici non abbiano a cuore il
loro bene personale e che i dipendenti privati siano egoisti. Il rispultato cruciale dello studio è che il
desiderio di aiutare gli altri e realizzare il bene comune sono leve motivazionali più forti nel settore
pubblico rispetto al settore privato.
Nel 1990, Perry e Wise pongono esplicitamente l’accento sulla necessità che i ricercatori intraprendano
studi dedicati alla PSM. La loro richiesta ha origine in: dieci anni di fallimento dei sistemi di remunerazione
legata alle performance nel settore pubblico statunitense, l’esistenza di un’etica del servizio pubblico
ribadita da tempo da numerosi ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica sul tema. Così come è stata
introdotta da Perry e Wise, la PSM rappresenta il contrappeso alle teorie razionali, secondo cui gli
individui scelgono ai fini di massimizzare la propria utilità. Al contrario, la PSM ha a che fare con il
desiderio di aiutare gli altri a migliorare le loro condizioni. Gli autori basano le loro argomentazioni sulla
pubblicazione di Daniel Katz “The motivational basis of organizational behavior” del 1964. Katz (1964),
esperto di psicologia, suggerisce l’idea che la motivazione dei dipendenti fa la differenza per le
organizzazioni, dato che la motivazione influisce su tre variabili che determinano i comportamenti: senso
di appartenenza (membership), senso del dovere (reliable role behavior) e risultati (performance).
Dal 1982 ad oggi sono stati pubblicati molti studi relativi alla definizione, alla misurazione e alle
implicazioni della PSM. Nonostante ciò, l’impianto teorico ha ancora bisogno di essere perfezionato e le
conoscenze acquisite devono essere meglio sintetizzate in modo che le organizzazioni possano
capitalizzare la PSM ed implementare con successo iniziative ad essa collegate. Esiste ancora una
differenza tra quello che sappiamo e quello che sarebbe utile sapere. Ai fini di chiudere il gap esistente,
questo lavoro presenta un’analisi della letteratura disponibile organizzandola per filoni tematici.
La mancanza di un framework teorico generalmente accettato in cui la PSM possa essere inclusa è un
chiaro segno della necessità di approfondire e continuare la ricerca. Questa necessità permane
nonostante alcuni autori abbiano cercato di ampliare il concetto di PSM tenendo in considerazione gli
spunti offerti da altre discipline (e.g. economia, psicologia e scienze politiche).
Frey e Gee (1997) introducono la teoria dell’effetto spiazzamento (crowding theory), dopo aver verificato
che è coerente con i principi delle teorie razionali e ha quindi senso integrarla nelle scienze economiche.
Gli autori osservano che, dove lo spirito pubblico prevale, l’introduzione di incentivi monetari per la
localizzazione di impianti desiderabili dal punto di vista sociale ma non voluti dalla popolazione interessata
(ad esempio discarica di scorie nucleari) spiazza il senso civico. Di conseguenza, per convincere la
cittadinanza locale deve essere distribuita una quantità di incentivi monetari maggiore di quella che i
principi dell’economia standard suggeriscono. In generale, occorre valutare se sia il caso di introdurre
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incentivi monetari in tutti gli ambiti in cui è empiricamente provata la preponderanza della motivazione
intrinseca su quella estrinseca.
Perry (2000) si basa sulla letteratura dei comportamenti pro-sociali e della teoria istituzionale per creare
un nuovo paradigma sulla motivazione in cui i confini tra l’organizzazione e la società siano più sfumati e
le ipotesi sul che cosa motiva i dipendenti siano più eterogenee. L’autore indica il bisogno di elaborare di
una teoria sulla motivazione che includa la società e catturi le differenze tra lavoratori pubblici e privati in
termini di leve motivazionali. Infine, l’autore suggerisce che contesto storico-sociale, grado di
motivazione, caratteristiche individuali e comportamenti dovrebbero essere tutti parte della teoria sulla
PSM.
Frey e Jegen (2001) analizzano tutti gli studi pubblicati in letteratura che mostrano effetti di spiazzamento
tramite evidenza circostanziale, esperimenti di laboratorio di psicologi ed economisti ed analisi
econometriche sul campo. Gli autori supportano l’idea che gli incentivi economici aumentano la
motivazione estrinseca e diminuiscono la motivazione intrinseca. In conclusione, quindi, l’efficacia degli
incentivi monetari dipende dalla forza relativa degli affetti di aumento della motivazione estrinseca e di
dimunizione della motivazione intrinseca.
Wright (2007) reinterpreta la letteratura esistente sulla PSM all’interno del framework psicologico della
goal theory. L’autore esplicita il processo tramite cui i valori influiscono sui comportamenti e verifica che
la goal theory fornisce un framework teorico rilevante per comprendere gli effetti delle mansioni e della
missione organizzativa sulla motivazione al lavoro e sui risultati. L’importanza della missione istituzionale
aumenta la motivazione dei lavoratori del settore pubblico aumentando la rilevanza del loro lavoro. La
conclusione rimane vera anche controllando per gli effetti derivanti dalla retribuzione di risultato.
Vandenabeele (2007) considera simultaneamente la teoria istituzionale e il concetto di identità per
elaborare una teoria in grado di spiegare sia le cause che le conseguenze della PSM. L’autore sottolinea
che più un’istituzione risponde ai bisogni psicologici individuali di relazione con gli altri, competenza ed
autonomia, più l’individuo internalizza autonomamente i valori organizzativi. Inoltre, più il processo di
internalizzazione è autonomo, più i comportamenti individuali risultano coerenti con i valori istituzionali.
Un'altra prova della necessità di meglio sintetizzare la letteratura esistente è che, negli stessi mesi in cui il
presente studio è stao condotto, Perry, Hondeghem e Wise (2010) hanno pubblicato un articolo con
domande di ricerca simili a quelle qui affrontate. Perry, Hondeghem e Wise (2010) puntano, da un lato, a
sistematizzare le definizioni di PSM includendo anche quelle operative e, dall’altro, a riassumere gli
insegnamenti chiave che emergono dalle ricerche svolte. In primo luogo gli autori richiamano le sinergie
esistenti tra PSM, altruismo e motivazione pro-sociale. Successivamente, riassumono i quattro approcci
che sono stati usati per misurare la PSM (i. e. singole domande scelte dalla scala di Perry 1996, scale
unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento). In seguito, osservano se le tre ipotesi
originariamente proposte da Perry (1990) sono supportate o respinte in studi successivi. Le ipotesi
esplicitate da Perry (1990) riguardano la correlazione tra PSM e le tre dimensioni di attrattività-selezioneconflitto, risultati individuali e sistema di incentivi organizzativi. Infine, Perry, Hondeghem e Wise (2010)
evidenziano la necessità di creare maggiore integrazione del concetto di PSM con altre discipline,
migliorare la scala di misurazione, usare nuove strategie e strumenti metodologici di ricerca (i. e.
esperimenti e studi sul campo) e tradurre la conoscenza acquisita in pratiche organizzative di gestione del
personale (HRM).
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2. Metodologia
Data la differenza tra quello che sappiamo e quello che dovremmo sapere sulla PSM, il presente studio
analizza la letteratura e illustra i principali filoni di ricerca. Diversamente da Perry, Hondeghem e Wise
(2010), questo lavoro presenta le definizioni di PSM aggiungendo i dettagli del contesto in cui le
definizioni sono state proposte. Esplicitare i fattori contingenti permette di capire quali questioni ciascuna
definizione si propone di discutere. Inoltre, la presente ricerca si focalizza su questioni metodologiche
relative alla misurazione della PSM in maniera più dettagliata di quanto fatto da Perry, Hondeghem e Wise
(2010) presentando le scale di misurazione in base all’approccio utilizzato. In aggiunta, lo studio osserva il
grado di generalizzabilità del concetto di PSM in molteplici settori e paesi oltre che negli Stati Uniti, dove il
concetto era stato originariamente introdotto. A differenza di Perry, Hondeghem e Wise (2010), la
presente analisi si propone anche di raggruppare gli articoli sulla PSM a seconda del tipo di relazione
statistica ipotizzata con altre variabili. Infine, la ricerca richiama tutti i contributi che traducono le
conoscenze acquisite in pratiche di gestione del capitale umano e danno raccomandazioni di policy.
L’analisi della letteratura è stata condotta tramite la tecnica snowball e si è focalizzata sui lavori pubblicati
e/o presentati negli ultimi trent’anni. Tutti gli articoli sono stati sistematizzati in base alle seguenti
dimensioni: autore, anno, titolo, rivista, domanda(e) di ricerca, variabili, paese, campione, istituzione,
livello governativo, settore, design della ricerca, metodologia, risultati rilevanti (Appendix A). La tabella è
stata organizzata allo scopo di tenere traccia delle informazioni fondamentali per svolgere un’analisi della
letteratura propedeutica ad identificare i filoni tematici e a suggerire le prospettive di ricerca nel contesto
italiano. A partire dalla tabella, cinque filoni di ricerca riguardanti la PSM sono stati identificati:
definizione, scala di misurazione, generalizzabilità, legame con altre variabili e traduzione dalla teoria alla
pratica.
3. Definizioni del concetto di public service motivation
La definizione di qualsiasi concetto è fondamentale per fornire un framework di riferimento solido per
ogni successiva ricerca. Questo è il motivo per cui un filone della letteratura sulla PSM si è concentrato e
continua ad essere rivolto al concetto stesso. Le definizioni oggi disponibili, pur trattando di diversi aspetti
specifici della PSM, hanno tutte una caratteristica in comune: l’orientamento alla creazione di benefici per
gli altri. Quando è stato introdotto, il cuore del concetto era meno ampio rispetto ad oggi. L’ultima
definizione di PSM, invece, cerca di integrare i contributi di molteplici discipline.
Strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione relativa al ruolo delle percezioni e dei
valori sul concetto di PSM.
Perry, Hondeghem e Wise (2010) considerano gli stessi contributi presi in considerazione dal presente
studio. La discussione che segue aggiunge i fattori di contesto ed il campione utilizzato per verificare la
validità della definizione proposta.
Perry e Wise (1990) danno la prima definizione di PSM: “an individual’s predisposition to respond to
motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations” (1990, 368). Perry e Wise
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sono i primi autori ad indicare la necessità che i ricercatori si dedichino a studiare la PSM, considerato il
fallimento di dieci anni di remunerazione legata ai risultati nel governo statunitense, l’esistenza di un’etica
del servizio pubblico ribadita da tempo dai ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica. Inoltre, nel
1990, due fattori contingenti predominano il dibattito sul Governo Federale Americano. Da un lato, la
sfiducia nei confronti degli impiegati pubblici sta continuando a crescere. Dall’altro lato, invece, i politici
hanno cominciato ad adottare iniziative per riconquistare la fiducia persa affidandosi all’ipotesi che i valori
possano essere tradotti in comportamenti efficaci ed efficienti. Tuttavia, non c’è alcuna evidenza che
l’ipotesi sia corretta. Dato il contesto di riferimento, Perry e Wise propongono la definizione di PSM sopra
citata e specificano che la PSM include moventi basati sulla razionalità, sulle norme e sull’affettività.
Questi moventi fanno riferimento rispettivamente alla massimizzazione dell’utilità personale, al desiderio
di perseguire il bene comune e alla volontà di aiutare il prossimo. Partendo da queste considerazioni,
Perry e Wise esplicitano tre ipotesi. Primo, maggiore è il livello di PSM individuale, maggiore è la
probabilità che l’individuo ricerchi un impiego nel settore pubblico. Secondo, nelle organizzazioni
pubbliche, la PSM è positivamente legata ai risultati individuali. Terzo, le organizzazioni pubbliche che
attraggono personale con elevati livelli di PSM dipendono in misura minore dall’erogazione di incentivi
monetari per gestire efficacemente il capitale umano. Con queste tre ipotesi, gli autori forniscono
un’argomentazione contro l’idea che il settore pubblico ed il settore privato possano essere gestiti con gli
stessi strumenti. Infatti, gli incentivi maggiormente efficaci nel motivare dipendenti pubblici e privati sono
diversi.
Brewer e Selden (1998) forniscono un’altra definizione di PSM: “strong motives to perform meaningful
public, community, and social service” (1998, 254). Il punto di partenza delle loro riflessioni è la
consapevolezza che trattare del concetto di PSM in teoria è difficile a causa del doppio significato
attribuibile al termine “servizio pubblico”. Infatti esso può riferirsi all’atto del compiere un’azione di valore
per la società o alla forza lavoro pubblica. Dopo aver elaborato la definizione, Brewer e Selden
suggeriscono anche che la PSM è prevalente nel settore pubblico. Gli autori osservano i dipendenti
pubblici federali statunitensi che denunciano comportamenti immorali (whistle blower) come campione
per valutare il legame tra PSM e comportamenti pro-sociali. I risultati mostrano che i whistle blower
agiscono coerentemente con il concetto di PSM (ad esempio sono motivati a denunciare comportamenti
scorretti dalla preoccupazione per il bene comune) e assumono un numero maggiore di comportamenti
collegati alla PSM rispetto a dipendenti inattivi.
Rainey e Steinbauer (1999), invece, definiscono la PSM come “general altruistic motivation to serve the
interests of a community of people, a state, a nation or humankind” (1999, 23). Quindi, sottolineano il
legame tra PSM e altruismo nel contesto di servizio per lo stato. Inoltre, gli autori includono la PSM tra le
caratteristiche che rendono un’organizzazione governativa efficace.
Vandenabeele (2007) dà il contributo più recente a questo primo filone della letteratura. L’autore pone
grande attenzione sui valori e la sua definizione è basata su studi condotti in Europa. Suggerisce che la
PSM è “the beliefs, values and attitudes that go beyond self-interest and organizational interest, that
concern the interest of a larger political entity and that motivate individuals to act accordingly whenever
appropriate” (1999, 547). Secondo quanto riportato dall’autore stesso, la definizione proposta è: in grado
di superare problemi di terminologia e contenuto in nazioni diverse, abbastanza ampia da includere
molteplici tipologie di determinanti dei comportamenti derivanti da valori, abbastanza ampia da
considerare interessi aggiuntivi rispetto a quelli dell’individuo e dell’organizzazione, di natura interattiva e
con un riferimento alla struttura politica.
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Come già evidenziato in precedenza, strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione
relativa al ruolo delle percezioni e dei valori all’interno di un simile concetto. Brewer et al. (2000) cercano
di capire come gli individui percepiscano i moventi legati al servizio pubblico analizzando 69 lavoratori e
studenti americani. Gli autori concludono che esistono quattro tipi di moventi che spingono un inidviduo a
lavorare nel settore pubblico. L’opportunità di aiutare il prossimo motiva i samaritan. Il senso civico
motiva i communitarian. Questioni con una rilevanza maggiore rispetto al singolo individuo, come ad
esempio il bene comune, motivano i patriot. Sentimenti di giustizia sociale motivano gli humanitarian. In
generale, gli autori avanzano l’idea che seppure i moventi che spingono un individuo a prestare servizio
pubblico sono molteplici, i tre tipi di moventi identificati da Perry (1990) (basati su razionalità, norme e
affettività) sono sempre presenti.
4. Misurazione della public service motivation
Il gruppo di articoli in questo filone dedicato all’elaborazione di una scala di misura per la PSM è
incentrato su questioni metodologiche più che sul concetto di PSM. Quattro sotto-filoni separati ma
interdipendenti sono prevalenti. Le sotto-domande di ricerca sono:
• È rilevante misurare la PSM?
• Quale scala misura correttamente la PSM? Come testare la validità interna della scala stessa?
• Come includere l’etica nello strumento di misura?
• Quali strategie bisogna adottare nel momento di misurazione empirica della PSM?
All’interno del primo sotto-filone, Gabris e Simo (1995) si chiedono se la PSM abbia una rilevanza concreta
date le difficoltà insite nella sua misurazione. Gli autori non mettono in dubbio l’esistenza della PSM, ma
sottolineano che fino al momento in cui essa non è chiaramente identificata e misurata, tutte le riflessioni
sui suoi potenziali effetti sono solamente speculazioni. Confrontando dipendenti di due organizzazioni
pubbliche, due organizzazioni non-profit e due organizzazioni private, gli autori non osservano nessuna
differenza nelle preferenze espresse rispetto al tipo di remunerazione ricevuta. Di conseguenza, nella loro
opinione, la PSM non fa nessuna differenza reale. Gli autori, inoltre, aggiungono che per avere dipendenti
pubblici motivati a svolgere il loro lavoro basterebbe creare posizioni organizzative sfidanti, attraenti dal
punto di vista remunerativo, sicure, con responsabilità e con autonomia. Tuttavia, Gabris e Simo (1995)
stessi riconoscono che il campione utilizzato potrebbe essere troppo piccolo e non sufficientemente
rappresentativo dei rispettivi settori per trarre conclusioni generali.
Per quanto riguarda il secondo sotto-filone – elaborazione di una scala e test di validità interna – la
sezione che segue descrive i problemi sottolineati e le soluzioni proposte da ciascun ricercatore.
L’approccio è dunque differente rispetto a quello adottato da Perry, Hondeghem e Wise (2010) i quali
raggruppano gli articoli presi in considerazione in base alle quattro modalità (i. e. singole domande scelte
dalla scala di Perry 1996, scale unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento)
utlizzate nel tempo per misurare la PSM.
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Tutte le scale di misurazione della PSM oggi disponibili sono una modifica, più o meno sostanziale, del
primo strumento introdotto da Perry nel 1996. Perry (1996) ipotizza che l’attrazione per il policy-making
(APM – attraction to policy making), la dedizione per l’interesse pubblico (CPI – commitment to public
interest), la giustizia sociale (social justice), il dovere civico (civic duty), la compassione (COM –
compassion) e lo spirito di sacrificio (SS – self-sacrifice) siano le sei dimensioni che determinano il livello di
PSM. Perché possamo misurare la PSM, le dimensioni sono declinate in 40 domande. I pretest empirici e i
test su studenti e dipendenti pubblici evidenziano la necessità di eliminare le due dimensioni di giustizia
sociale e dovere civico, dato che i rispondenti non percepiscono una differenza significativa tra queste due
dimensioni e la CPI. Tutte e tre queste tre grandezze, infatti, fanno riferimento a moventi razionali. La
versione finale della scala, con quattro dimensioni e ventiquattro domande, invece, mostra validità
interna, validità discriminante tra le quattro dimensioni ed elevata affidabilità.
Coursey e Pandey (2007) testano la validità di una scala con tre dimensioni, ottenuta eliminando il SS, e
dieci domande scelte tra quelle proposte da Perry (1996). Utilizzando suddetta scala per misurare la PSM
di dirigenti statunitensi, gli autori rilevano un buon livello di validità. In questo modo, seppur evidenziando
che miglioramenti alla scala di misurazione sono possibili, Coursey e Pandey (2007) supportano i principi
teorici introdotti da Perry (1996).
Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) testano la scala di misurazione con quattro dimensioni e
ventiquattro domande su un campione di individui che svolgono un lavoro importante di servizio per il
prossimo ma che per la maggior parte della loro carriera lavorativa non sono stati dipendenti di
organizzazioni pubbliche. I risultati mostrano un livello di validità significativo.
Vandenabeele (2008) verifica la validità di un nuovo modello teorico attraverso un’analisi fattoriale
confermativa su dipendenti pubblici del governo belga. L’autore confronta il suo modello con la scala
ideata da Perry (1996) negli Stati Uniti. I risultati mostrano che, seppure la natura empirica delle
dimensioni è differente nei due paesi, il substrato teorico della PSM suggerito da Perry può essere
generalizzato al Belgio. Basandosi sui dati raccolti, Vandenabeele (2008) aggiunge che il governo
democratico (democratic governance) è un’altra dimensione rilevante nel determinare la PSM in Belgio.
Kim (2009) utilizza la scala con quattro dimensioni e ventiquattro domande per misurare la PSM in Corea
ed osserva che lo strumento introdotto da Perry (1996) non è valido nel contesto coreano. Di
conseguenza, Kim (2009) modifica la scala mantenendo le quattro dimensioni ma riducendo le domande a
quattordici ed ottiene una validità maggiore. Tuttavia, lo strumento di misurazione con tre dimensioni,
ottenuto eliminando la dimensione APM, è il più valido in Corea. Per spiegare questo risultato, l’autore
avanza quattro ipotesi: APM non è una dimensione rilevante in Corea, APM non è una dimensione
rilevante per la PSM in generale, le domande che dovrebbero misurare la APM non sono abbastanza
accurate, le domande che misurano la APM formulate con il verbo negativo creano confusione nei
rispondenti e quindi producono risposte inattendibili. In uno studio successivo, Kim (2009) focalizza
l’attenzione sulla dimensione APM, modificando tutte le frasi con verbo in forma negativa in forma
affermativa. Con questa modifica e togliendo altre due domande rispetto alla scala precedentemente
usata che ne conteneva quattordici, l’autore supporta la validità esterna delle quattro dimensioni della
PSM originariamente introdotte da Perry (1996).
Wright e Christensen (2009) verificano la validità interna di quattro diversi strumenti di misurazione
presentati in letteraturi e citati nella discussione precedente: Perry (1996); Coursey e Pandey (2007);
Coursey, Brudney, Littlepage e Perry (2008) e Kim (2009). Nessuno di questi modelli mostra un livello di
validità interna accettabile per tutti gli indici calcolati da Wright e Christensen (2009). La scala di
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misurazione con la migliore validità interna è quella di Coursey e Pandey (2007) con tre dimensioni (senza
SS) e dieci domande (selezionate tra quelle proposte da Perry nel 1996). Suddetto strumento raggiunge
livelli accettabili di validità interna per cinque su sette degli indici considerati.
Infine, Kim e Vandenabeele (2010) cercano di ampliare la composizione concettuale e migliorare le
dimensioni operative dellla PSM per renderlo un costrutto applicabile in tutti i paesi e che genera
conoscenza cumulativa. Per raggiungere il loro obiettivo, gli autori propongono di ridefinire le dimensioni
della PSM come: attraction to public participation, commitment to public values, compassion, and selfsacrifice. Le dimensioni rappresentano rispettivamente: moventi strumentali, moventi basati sui valori,
moventi affettivi, moventi altruistici e pro-sociali. Ciascuna dimensione, con le sue specifiche domande,
fornisce un contributo unico alla PSM.
All’interno del terzo sotto-filone, Brewer (2009) pone l’accento sul bisogno di introdurre una dimensione
etica nel concetto di PSM. Secondo l’autore, infatti, sembra ragionevole aggiungere una dimensione etica
alla PSM, elaborare una scala di motivazione dedicata e testarne la validità dato che ricercatori e
professionisti concordano sulla rilevanza dell’etica nella pubblica amministrazione. Choi (2009), verifica la
relazione tra sensibilità etica e le quattro dimensioni della PSM introdotte da Perry (1996) e conclude che
esiste una relazione statisticamente significativa tra la sensibilità etica e le due dimensioni di COM e SS.
Da ultimo, nel quarto sotto-filone, Wright e Grant (2010) argomentano che tecniche policy-capturing,
studi longitudinali ed esperimenti sul campo presentano il potenziale di massimizzare la validità interna e
il realismo del contesto. In questo modo, nell’opinione degli autori, sarà possibile evitare che le
conclusioni raggiunte dipendano dalle modalità di ricerca utilizzate.
5. Generalizzabilità del concetto di public service motivation
Tutti gli studi in questo filone si propongono di verificare se il concetto di PSM possa essere generalizzato
al di fuori degli Stati Uniti. La generalizzabilità è stata testata in differenti paesi, settori e ruoli
professionali. Alcune ricerche hanno incluso più di un tipo di generalizzabilità. In questo filone, a
differenza del precedente, il focus è posto sul concetto stesso di PSM piuttosto che su questioni
metodologiche.
Gli studi che applicano la scala di misurazione elaborata da Perry (1996) a paesi diversi dagli Stati Uniti, in
generale concludono che tale strumento ha validità esterna. D’altronde però, tutte le ricerche hanno
osservato che esistono elementi aggiuntivi che sono rilevanti per definire la PSM nei paesi presi in
considerazione di volta in volta. Vandenabeele (2004) confronta la PSM negli Stati Uniti, in Francia ed in
Olanda. In aggiunta alle quattro dimensioni identificate da Perry (1996), anche la religione, i valori
democratici e burocratici e le modalità di erogazione dei servizi pubblici sono fattori rilevanti nei casi
francese e olandese. Successivamente, Vandenabeele et al. (2006) confrontano la PSM negli Stati Uniti,
nel Regno Unito e in Germania. Ancora una volta, oltre a confermare la validità del modello introdotto da
Perry (1996), altre variabili sono state identificate come rilevanti. Il processo di formazione delle politiche,
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la definizione di bene comune e il livello gerarchico sono caratteristiche con peculiarità differenti nei paesi
considerati. In più, l’uguaglianza, le modalità di erogazione dei servizi, le competenza richieste ai
dipendenti pubblici e le tradizioni burocratiche sono fattori rilevanti che influenzano la PSM nel Regno
Unito ed in Germania. Utilizzando un campione insolito ma comunque allo scopo di analizzare differenze e
punti in comune tra la PSM in diversi paesi, Infeld et al. (2009) utilizzano dati raccolti tra gli studenti di due
Master of Public Administration, uno in Cina e uno negli Stati Uniti, per capire se e in quale modo i valori
siano differenti. Gli studenti statunitensi danno l’importanza maggiore a compiti interessanti, avvincenti,
formativi e sfidanti (e dunque a motivazioni intrinseche). All’opposto, gli studenti cinesi danno a queste
stesse variabili l’importanza minore. Gli studenti americani, inoltre, associano un’importanza elevata al
loro lavoro futuro in termini di realizzazione personale, altruismo e benessere. Al contrario, gli studenti
cinesi vorrebbero un lavoro con stipendio elevato, buone indennità, e concrete possibilità di promozioni
(e dunque privilegiano motivazioni estrinseche). Infine, sia gli studenti statunitensi che cinesi associano
poca importanza al ruolo dei leader nel massimizzare l’efficienza, l’imprenditorialità e la produttività.
Gli studi interessati a capire se ci sia una differenza nei livelli di PSM tra i lavoratori dei settori pubblico,
non-profit e privato, concordano che la PSM è fondata principalmente nelle organizzazioni pubbliche. In
ogni caso, le motivazioni intrinseche ed estrinseche sono rintracciabili in tutti e tre i settori. Gli studi
appartenenti a questo gruppo differiscono per focus e prospettiva adottati. Creswson (1997) osserva che
la PSM dei dipendenti federali americani è positivamente associata al senso di dedizione per
l’organizzazione. Dall’altro lato però, l’autore non osserva nessuna differenza tra i moventi che spingono
ad interessarsi alle politiche pubbliche dei dipendenti pubblici e privati. Houston (2000) sostiene l’idea che
la PSM esiste e che i dipendenti pubblici statunitensi sono più motivati da fattori intrinseci, mentre i
dipendenti privati sono più motivati da fattori estrinseci. Frank e Lewis (2004) affermano che le differenze
tra settori nelle autovalutazioni dei dipendenti sono per la maggior parte causate dal fatto che i governi, a
differenza delle società private, offrono più opportunità e progetti per aiutare il prossimo e dalla maggiore
età media riscontrabile tra i dipendenti pubblici. Houston (2005) verifica che è più probabile che i
dipendenti pubblici svolgano attività di volontariato e siano donatori di sangue rispetto ai dipendenti
privati e che i dipendenti non-profit siano maggiormente inclini a fare volontariato dei dipendenti privati.
Al contrario, l’autore non trova nessuna differenza tra impiegati governativi e delle imprese private per
quanto riguarda il livello di filantropia individuale. Quindi, secondo le analisi svolte da Houston (2005), la
PSM è maggiormente presente nei servizi pubblici, specialmente nel governo, piuttosto che nel settore
privato. Buelens e Van Den Broeck (2007) confrontano impiegati dei settori pubblico e privato del Belgio,
raggiungendo la conclusione che i primi sono motivati da fattori estrinseci in misura minore rispetto ai
secondi. Gli autori osservano anche che la posizione gerarchica occupata e il contenuto del lavoro sono
fattori più importanti rispetto al settore nel determinare la motivazione. Andersen (2007) osserva dentisti
e medici danesi per capire come i codici deontologici, gli incentivi monetari e il settore d’impiego
influenzino i comportamenti. L’autore nota che gli incentivi monetari sono irrilevanti sia per i
professionisti pubblici che privati in ogni caso in cui esistono codici deontologici di comportamento.
All’opposto, in assenza di tali codici deontologici, gli incentivi monetari influenzavano i comportamenti.
Mantenendo costante il livello di incentivi economici erogati, il settore di impiego non sembra influenzare
i comportamenti in modo sostanziale. Riassumendo, i codici deontologici e gli incentivi monetari sono più
importanti rispetto al settore di appartenenza per capire e prevedere il comportamento dei professionisti
sanitari. Andersen et al. (2009) confrontano i livelli di PSM dei fisioterapisti pubblici e privati in Danimarca.
Gli autori hanno raggiunto le seguenti conclusioni: il livello di PSM è il medesimo tra fisioterapisti pubblici
e privati; in confronto ai fisioterapisti pubblici, i fisioterapisti privati hanno un maggiore orientamento
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verso i pazienti e una minor propensione verso l’interesse pubblico; età e genere influenzano la PSM. Un
altro studio sui fisioterapisti del settore privato danese, condotto da Andersen e Serritzlew (2009), mostra
che a differenza della dimensione COM, le dimensioni di APM e CPI influenzano i comportamenti. Di
conseguenza, almeno alcuni dei principi insiti nella PSM sono presenti e hanno un impatto tangibile anche
nel settore privato. Moulton e Feeney (2010) analizzano i motivi per cui una società di prestito privata
propone ai suoi clienti programmi di prestito pubblici, che raramente producono benefici finanziari per i
privati che concedono credito e potrebbero aumentare il carico di lavoro. Gli autori concludono che il
grado di partecipazione dei finanziatori privati in programmi pubblici è significativamente legato al livello
di affinità con il bene pubblico, alle relazioni sociali con la comunità di appartenenza e ai valori pubblici
espressi dai privati. I dipendenti che lavorano allo sportello a diretto contatto con gli utilizzatori finali
influiscono sul successo dei programmi di finanziamento pubblici e sul raggiungimento del bene pubblico
più per la loro motivazione intrinseca che per l’interiorizzazione dei valori dell’organizzazione di cui fanno
parte. La motivazione è incoraggiata dalle percezioni nei confronti del governo e dai programmi pubblici
stessi. Infatti, gli autori evidenziano che se da un lato la partecipazione ai programmi pubblici dipende
dalle percezioni, dall’altro lato la comunanza di valori tra istituzione ed individuo aumenta
significativamente il grado di coinvolgimento in suddetti programmi. Park e Word (2009) cercano di capire
se esistano delle differenze tra la motivazione di manager del settore pubblico e del settore non-profit. Gli
autori osservano che entrambi i gruppi sono significativamente motivati da fattori intrinseci, come
dedizione, reputazione e riduzione delle procedure burocratiche. Ad un secondo livello, i dirigenti del
settore non-profit sono motivati da uno stile di vita bilanciato tra lavoro e famiglia, mentre i dirigenti
pubblici da promozioni, stipendio e sicurezza del posto di lavoro.
Lo studio condotto da Johnson (2009) misura il livello di PSM in una figura professionale, osservando se i
city planner possiedano un’etica del servizio pubblico. L’autore sottolinea che i city planner statunitensi
ricoprono tre ruoli: tecnico, facilitatore e politico. La PSM è collegata solamente ai primi due. Inoltre, il
genere (femminile), l’età, la professionalità, l’imprenditorialità, gli orientamenti individuali e il livello di
attivismo all’interno della comunità sono rilevanti per determinare il livello di PSM.
Le tre ricerche descritte di seguito realizzano un confronto tra i livelli di PSM sia per paesi che per settori.
Primo, Vandenabeele e Van De Walle (2007), analizzando 38 nazioni, concludono che la PSM e le sue
relative dimensioni sono universali solo in parte. Gli autori osservano elevati livelli di PSM nei paesi
americani e dell’Europa Mediterranea e bassi livelli di PSM in Europa Orientale e Centrale. All’interno dei
paesi considerati, gli autori notano che seppure la PSM in generale sia una caratteristica spiccatamente
presente nel settore pubblico piuttosto che nel settore privato, non tutte le sue dimensioni rivelano una
natura eminentemente pubblica. Le dimensioni di APM e CPI mostrano una natura chiaramente pubblica,
al contrario delle dimensioni di COM e SS. Secondo, Houston (2009) studia le attitudini verso le
motivazioni intrinseche ed estrinseche dei dirigenti pubblici e privati in Nord America ed Europa
Occidentale. È più probabile che i dirigenti amricani apprezzino le motivazioni intrinseche e disprezzino le
motivazioni estrinseche rispetto ai dirigenti europei. Inaspettatamente, sia i dipendenti pubblici che
privati indicano la sicurezza del posto di lavoro come fattore estrinseco rilevante. Inoltre, l’autore cerca di
capire se suddette attitudini siano influenzate dalle politiche di welfare presenti nei paesi analizzati. Di
fatto, il contesto istituzionale influisce sul livello di motivazione intrinseca ed estrinseca dei dipendenti
pubblici. Terzo, Chow et al. (2009) confrontano la disponibilità a lavorare con impegno piuttosto che
licenziarsi dei vigili del fuoco di Hong Kong rispetto agli ufficiali di polizia degli Stati Uniti. In entrambi i
11
campioni, i lavoratori con spiccate preferenze per le loro mansioni e per la solidarietà sono disponibili a
lavorare con impegno. La volontà di essere solidali è un fattore maggiormente determinante per la
decisione di lavorare con impegno per i vigili del fuoco di Hong Kong piuttosto che per gli ufficiali di polizia
americani. Inoltre, l’interazione con il superiore nella gerarchia e l’esistenza di punizioni certe sono
significativamente legati alla decisione di lavorare con impegno tra i vigili del fuoco di Hong Kong.
6. Legame esistente tra public service motivation e altre variabili
Gli studi di questo filone sono raggruppati sulla base della metodologia di analisi statistica utilizzata.
Alcune ricerche hanno investigato relazioni di causalità, definendo dunque le variabili antecedenti e
conseguenti della PSM; altri studi hanno invece misurato la correlazione tra PSM ed altre variabili
organizzative e individuali. Diverse ricerche hanno prodotto risultati contrastanti.
Questa review prende in considerazione un numero di variabili superiore rispetto a quanto fatto da Perry,
Hondeghem e Wise (2010). Inoltre, la loro review utilizza quale criterio di aggregazione degli studi sulla
PSM le tre proposizioni originariamente formulate da Perry e Wise (1990). Le tre proposizioni
suggeriscono l’esistenza di una relazione tra PSM e le tre dimensione seguenti: attrazione-selezione,
performance individuale e sistema di incentivi organizzativi (Perry, 1990).
L’aspetto più critico di questo filone di letteratura è che la maggioranza degli studi sono osservazionali,
spesso di tipo cross-sectional. Per comprendere più a fondo i legami di causalità tra la PSM e le variabili ad
essa collegate è senz’altro necessario condurre un maggior numero di studi quasi-sperimentali su dati
panel e, soprattutto, studi di tipo sperimentale.
6.1.
Gli antecedenti della public service motivation
Diversi studi cercano di identificare le caratteristiche individuali e organizzative che determinano il livello
di PSM. Le variabili individuali includono: istruzione, esperienze infantili ed educative, preferenze per
differenti tipologie di gratificazioni, percezioni, orgoglio, religiosità, modelli familiari, ideologie politiche ed
età. Le variabili organizzative includono: livello occupato nella gerarchia dell’istituzione, caratteristiche
organizzative, burocrazia, durata dell’appartenenza all’organizzazione, influenza delle istituzioni e della
politica nazionale e caratteristiche del lavoro svolto. Anche il genere è spesso indicato quale determinante
della PSM; tuttavia, le evidenze circa il segno e l’intensità di quest’ultima relazione non sono concordanti.
Perry (1993) indica la necessità di studiare più a fondo i fattori che potrebbero influenzare le dimensioni
della PSM: “expanding the variables investigated will help to explain larger parts of the variance of PSM
and should help to identify interventions to change it” (1997, 193). In particolare, enfatizza il bisogno di
investigare l’effetto delle influenze educative ed organizzative sulla PSM. Nello stesso studio, Perry
conclude che le esperienze infantili e professionali, così come l’esposizione alla religione, influenzano la
PSM degli individui attraverso un processo complesso.
Wright (2004) rileva che poco più della metà della varianza della motivazione nel lavoro può essere
spiegata dalla specificità e difficoltà degli obiettivi, nonché dalla sicurezza nelle proprie capacità. Lo stesso
studio mostra che le variabili del contesto lavorativo (vincoli procedurali, specificità e coerenza degli
obiettivi organizzativi) sono rilevanti per capire la motivazione lavorativa.
12
Bright (2005) conclude che la PSM è fortemente collegata al genere, al livello di istruzione, al livello
gerarchico e alle preferenze individuali circa gli incentivi monetari. Lo studio registra livelli di PSM più
elevati per le donne, i manager, i soggetti più scolarizzati e con minore sensibilità agli incentivi economici.
Da uno studio sui funzionari pubblici maltesi, Camilleri (2006) conclude che la percezione che i dipendenti
hanno della propria organizzazione influenza il loro commitment affettivo ed il loro commitment
normativo; questi, a loro volta, hanno un effetto diretto sulla PSM. Inoltre, lo stadio del ciclo di vita
familiare influenza la maggior parte delle dimensioni della PSM, ma non il commitment organizzativo. In
uno studio successivo, Camilleri (2007) conferma che il contesto organizzativo (caratteristiche del lavoro,
relazioni tra impiegati e dirigenti, percezioni che i dipendenti hanno della propria organizzazione) è il più
rilevante fattore predittivo dei livelli di PSM degli impiegati pubblici maltesi. Camilleri (2009) rileva anche
che, esclusa l’età, le caratteristiche personali non hanno un impatto significativo sullo sviluppo della PSM
tra gli impiegati pubblici maltesi. Piuttosto, la PSM è influenzata dalle percezioni dei dipendenti circa le
politiche retributive e di promozione in uso nella propria organizzazione.
Moynihan e Pandey (2007) confermano l’idea che il contesto sociale e storico plasma la PSM. In
particolare, i due autori si concentrano sul livello di istruzione e sull’appartenenza professionale. Inoltre, a
livello organizzativo, la burocrazia e la durata dell’appartenenza sembrano produrre un effetto negativo
sulla PSM, mentre l’autorità gerarchica e gli sforzi di innovazione hanno un impatto positivo.
Attraverso un quasi-esperimento con studenti impegnati in un’attività di fundraising retribuita, Grant
(2008) conclude che la PSM dei dipendenti di un’organizzazione può essere rafforzata mostrando loro i
benefici che producono per gli utenti: “A group of fundraising callers serving a public university met a
fellowship student who benefited from the funds raised by the organization. A full month later, these
callers increased significantly in the number of pledges and the amount of donation money that they
obtained, whereas callers in a control group did not change on these measures” (2008, 48).
Boardman e Sundquist (2009) cercano di chiudere il gap tra performance organizzativa e motivazione
individuale. I due ricercatori propongono di introdurre una nuova variabile esplicativa – l’efficacia
percepita del servizio pubblico – per quantificare la percezione dei dipendenti pubblici circa i benefici
prodotti per gli utenti. Lo studio mostra che valori elevati di efficacia percepita del servizio pubblico sono
associati ad una riduzione nell’ambiguità di ruolo e ad un incremento nella soddisfazione lavorativa e nel
commitment organizzativo.
Jung e Rainey (2009) osservano che ruoli specifici, una chiara missione organizzativa, un elevato
commitment verso gli obiettivi e un’elevata rilevanza percepita di tali obiettivi aumentano la probabilità
che i dipendenti pubblici statunitensi si dichiarino motivati dai propri compiti.
Da uno studio condotto in enti locali statunitensi, Paine (2009) conclude che la religiosità, i modelli
familiari, l’identificazione professionale, l’ideologia politica e l’età sono i principali predittori della PSM.
Pertanto, queste variabili sono rilevanti indicatori della direzione, dell’intensità e della durata dello sforzo
lavorativo.
Giauque et al. (2010) rilevano che le variabili socio-relazionali sono buoni predittori della motivazione
lavorativa e ipotizzano che potrebbero esserlo non solo nella pubblica amministrazione ma anche in altri
settori.
Georgellis e Tabvuma (2010) analizzano il livello di PSM dichiarato da un campione individui in procinto di
cambiare lavoro all’interno dello stesso settore o tra settori diversi. Lo studio conclude che i lavoratori che
13
accettano impieghi nel settore pubblico dichiarano un maggior incremento nel livello di soddisfazione
lavorativa, variabile utilizzata nella ricerca quale proxy della PSM.
Perry (1997) registra per gli uomini punteggi più elevati nelle dimensioni del CPI e del SS; dal suo studio
non emergono differenze di genere per quanto riguarda il livello di APM. DeHart-Davis, Marlowe e Pandey
(2006) osservano punteggi più elevati per le donne nelle dimensioni APM e COM, mentre non rilevano
differenze di genere in termini di CPI. I risultati circa la relazione tra genere e PSM non sono dunque
univoci.
6.2.
Le conseguenze della public service motivation
Diversi studi indagano l’effetto della PSM su alcune dimensioni organizzative quali la performance, il turnover e i processi di valutazione.
Da uno studio condotto sui dipendenti pubblici coreani appartenenti a tutti i livelli di governo, Kim (2005)
conclude che i seguenti fattori individuali hanno una capacità decrescente di predire i livelli di
performance organizzativa: la soddisfazione lavorativa, la cittadinanza organizzativa, il commitment
organizzativo di tipo affettivo e la PSM. Camilleri (2009) analizza anche la relazione tra fattori individuali
(tratti personali, percezione delle politiche organizzative, PSM) e performance individuale in un campione
di dipendenti pubblici maltesi. Al contrario di Kim, Camilleri riscontra un impatto piuttosto ridotto della
PSM sulla performance.
Langbein (2009) conclude che la passione per il proprio lavoro è più importante dei premi monetari per
trattenere i dipendenti del governo federale americano. Inoltre, rileva che le caratteristiche che rendono
un impiego attrattivo includono autonomia, obiettivi individuali chiari, un ambiente di lavoro cooperativo
e un allineamento tra mansioni individuali e missione dell’organizzazione.
Uno studio di Bright (2009) che utilizza come variabili di controllo il livello gerarchico, l’etnia, la tenure,
l’età, il genere e il livello di scolarizzazione conclude che la “PSM is a significant predictor of public
employees' desire for personal recognition, task meaningfulness, and professional growth, over and above
the effects of several confounding variables assessed” (2009, 30).
Christensen e Whiting (2009) rilevano che la PSM influenza in misura significativa il processo di
valutazione della performance: “raters with higher levels of PSM placed greater weight on helping
behaviors in making their appraisal decisions” (2009, 13).
Paine (2009), in una ricerca sui dipendenti pubblici degli enti locali statunitensi, raggiunge due conclusioni
principali. Da un lato, la PSM è il più potente predittore della direzione in cui i lavoratori indirizzano i
propri sforzi. Dall’altro, tuttavia, i fattori collegati al lavoro e i fattori individuali hanno una capacità
esplicativa più elevata rispetto alla motivazione nel predire l’intensità e la durata dello sforzo lavorativo.
6.3.
La correlazione tra public service motivation e altre variabili
Gli studi in questo filone studiano la correlazione tra PMS e altre variabili, sia tangibili sia intangibili. Le
variabili tangibili includono: la performance, il turnover, gli stili di leadership, i comportamenti extra-ruolo,
la partecipazione dei cittadini, la creazione di network, il livello di sforzo, le politiche di nomina fiduciaria e
14
i contenuti impartiti nei corsi di Master of Public Administration (MPA). Le variabili intangibili
comprendono: il livello di attivismo, il capitale sociale, il fit tra persona e organizzazione, il livello di
soddisfazione, la fiducia, il lavoro emotivo e la cultura.
Brewer (2003) asserisce che i dipendenti pubblici sono molto più attivi nella vita pubblica e desiderosi di
costruire capitale sociale rispetto ad ogni altro gruppo.
Uno studio preliminare di Cerase (2006) indica che i dipendenti dell’Agenzia delle Entrate italiana
mostrano livelli di PSM elevati e collegati alla motivazione lavorativa, alla soddisfazione lavorativa e al
commitment organizzativo.
Uno studio di Bright (2007) su tre organizzazioni pubbliche negli Stati Uniti non rileva alcun effetto diretto
significativo della PSM sulla performance. Invece, la ricerca indica un effetto indiretto mediato dal fit tra
persona e organizzazione. Stazyk (2009) raggiunge la medesima conclusione e aggiunge che le aspettative
dei dipendenti circa i premi non influenzano in misura rilevante il fit tra persona e organizzazione, mentre
hanno un impatto diretto sulle intenzioni di lasciare l’organizzazione.
Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) concludono che la PSM è significativamente collegata alla
socializzazione familiare, alle attività religiose e alle esperienze di volontariato.
Gabris e Davis (2009) analizzano la relazione tra il livello di PSM degli studenti di quattro diversi MPA negli
Stati Uniti e i modelli manageriali insegnati nei diversi programmi: gli studenti dei programmi nei quali si
insegnano modelli manageriali collaborativi tendono a far registrare punteggi più elevati di PSM rispetto ai
colleghi esposti a modelli basati sulla teoria dell’agenzia. Tale relazione, se pure significativa, è peraltro
piuttosto debole. Secondo gli autori, ciò potrebbe essere imputabile al dilemma che gli studenti si trovano
ad affrontare: “[they] want to be involved in meaningful problem solving, but they also believe that the
private sector ideology is expected as a skill set they need to develop in their MPA programs” (2009, 2).
Secondo Moynihan et al. (2009), “transformational leadership is associated with higher PSM (…) [and] has
both a direct effect on mission valence as well as important indirect effects through its influence on
clarifying organizational goals and fostering PSM” (2009, 1). In ogni caso, la PSM è una delle leve, e
nemmeno la più potente, che i leader possono utilizzare per ottenere risultati collegati al valore della
missione.
Park e Rainey (2008), in uno studio delle agenzie federali statunitensi, concludono che la leadership
trasformativa e la motivazione orientata al servizio pubblico hanno una forte correlazione positiva con la
soddisfazione lavorativa, la performance e la qualità del lavoro e una correlazione negativa con l’intento di
turnover. Gli autori precisano che i leader trasformativi stimolano la motivazione orientata dal servizio
pubblico attraverso l’empowerment.
Taylor (2008), comparando il settore pubblico e privato australiani, osserva una forte correlazione tra PSM
e due outcome lavorativi: la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo. Inoltre, rileva che i
premi intrinseci ed estrinseci e le relazioni lavorative con superiori e colleghi, nonostante l’impatto
significativo sui due outcome lavorativi, non influenzano la relazione tra PSM e i due outcome.
Hsieh e Jang (2009) indagano la relazione tra PSM e tipologia di lavoro emotivo. Rilevano che la
dimensione APM è positivamente correlata con il surface acting, la dimensione COM è correlata
negativamente con il surface acting e positivamente con il deep acting. Lo studio non evidenzia alcun
collegamento tra lavoro emotivo e CPI.
15
Kolpakov (2009) tenta di collegare dimensioni culturali alle componenti della PSM identificate da Perry
(1996). Propone cinque proposizioni da testare in studi futuri: (i) gli impiegati pubblici tendono ad
ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali nelle culture
collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (ii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere
punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali in culture propense al
rischio piuttosto che in culture avverse al rischio; (iii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi
più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori normativi (CPI e fedeltà d’ufficio) nelle
culture collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (iv) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere
punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali (equità sociale) nelle
culture femminili rispetto alle culture maschili; (v) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più
elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori affettivi nelle culture affettive rispetto alle
culture neutrali.
Battaglio (2010), utilizzando un campione di direttori del personale a livello statale negli Stati Uniti,
osserva che le politiche di nomina fiduciaria sono fortemente correlate in modo negativo alla motivazione
lavorativa. Questa relazione è ancora più forte per le minoranze.
Paarlberg e Lavigna (2010), sulla base di una review della letteratura, propongono un nuovo framework
che lega leadership trasformativa, fit tra persona e organizzazione, socializzazione, ambiente lavorativo,
teoria del goal-setting e self-determination theory alla PSM. Gli autori suggeriscono ai leader di utilizzare
le crescenti evidenze scientifiche sulle relazioni tra queste variabili per definire le politiche del personale.
Weibel (2010) osserva che “pay for performance has a strong, positive effect on performance in the case
of non-interesting tasks” (2010, 404). Il contrario avviene nel caso di compiti interessanti. Lo stesso studio
conclude che la motivazione intrinseca aumenta l’impegno sul lavoro molto più che la motivazione
estrinseca. In definitiva, “Pay for performance strengthens extrinsic motivation and weakens intrinsic
motivation: depending on the relative strengths, pay for performance either hurts or promotes personal
efforts. Moreover, hidden costs arise even if the price effect is stronger than the crowding-out effect as the
loss of intrinsically motivated behavior has always to be compensated by external rewards” (2010, 404).
7. Dalla teoria alla pratica
Fin dalle origini della letteratura sulla PSM, alcuni autori hanno formulato raccomandazioni per migliorare
le politiche del personale sulla base dei risultati della ricerca.
Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) hanno prodotto il più rilevante ed esaustivo contributo in questo
senso. Gli autori muovono dalla convinzione che “although individual may enter public service with a
predisposition to value certain public ideals, values are also influenced by environmental forces (…)
[therefore] public service values can be managed in ways that strengthen the relationship between
motives and behavior by integrating public service values into the organization’s management systems”
(2008, 268). A partire da questo assunto, Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) identificano cinque livelli
ai quali un’organizzazione dovrebbe intervenire per orientare il comportamento dei dipendenti: individuo,
lavoro, ambiente di lavoro, organizzazione e società. Come illustrato nella Figura 1, gli autori propongono
specifiche strategie e tattiche per manipolare la PSM ai cinque livelli di analisi lungo l’intero ciclo di
16
gestione del personale, dal reclutamento al licenziamento. Le tattiche proposte producono effetti di
rinforzo e nessuna da sola è in grado di migliorare la performance.
Figura 1. Strategie e tattiche per applicare la PSM
Unità di Analisi
Strategia
Tattiche
Selezionare sulla base della PSM.
Individuo
Lavoro
Integrare la PSM nei
processi di gestione delle
risorse umane.
Creare e veicolare
significatività del lavoro.
Familiarizzare gli individui con aspettative di
comportamenti che riflettano la PSM.
Includere nei sistemi di valutazione l’osservazione di
comportamenti che riflettano la PSM.
Veicolare la significatività sociale del lavoro.
Stabilire obiettivi chiari e allineati con la PSM
esistente.
Creare un sistema di lavoro che incoraggi l’autoregolazione.
Ambiente di
lavoro
Creare un ambiente di
lavoro che incoraggi la PSM.
Incoraggiare interazioni cooperative sul posto di
lavoro.
Creare e mantenere incentivi in grado di allineare la
missione organizzativa e la PSM dei dipendenti.
Definire sistemi di ricompensa che enfatizzino
l’attrattività di lungo periodo e non spiazzino la
motivazione intrinseca.
Organizzazione
Società
Integrare la PSM nella
missione e nella strategia
dell’organizzazione.
Creare legittimazione
sociale per il pubblico
impiego.
Articolare la visione organizzativa e le azioni in modo
che riflettano un commitment alla PSM.
Promuovere una leadership valoriale.
Collaborare con le istituzioni della società per
incorporare i valori del pubblico impiego nei
programmi formativi.
Appoggiare e fornire opportunità di esperienze prelavorative all’interno del settore pubblico.
Utilizzare i media per portare il pubblico impiego
all’attenzione della società.
Fonte: Paarlberg, E. Laurie, James L. Perry, and Annie Hondeghem. 2008. From Theory to Practice: Strategies for
Applying Public Service Motivation in Motivation in Public Management. The Call of Public Service, edited by James L.
Perry and Annie Hondeghem. (2008, 286).
17
Altri articoli tentano di tradurre la ricerca teorica sulla PSM in indicazioni gestionali e organizzative. Perry,
Mesch e Paarlberg (2006) sintetizzano i contributi delle scienze sociali e comportamentali in tema di
motivazione nei tre settori: pubblico, privato e noprofit. Essi concludono che i sistemi di performancerelated pay (PRP) individuali, i quali possono migliorare la performance in misura da moderata a
significativa nel settore privato, risultano poco efficaci in ambito pubblico. Gli incentivi di gruppo, invece,
sono generalmente risultati efficaci anche in organizzazioni pubbliche; tuttavia, essi non sono ancora stati
sperimentati a sufficienza nel settore pubblico. Gli stessi autori concludono che il job design ha un impatto
significativo sulla performance.
Sulla base di una review di 57 articoli pubblicati tra il 1977 e il 2008, Perry, Engbers e Jun (2009)
identificano i fattori che incidono sull’efficacia dei sistemi PRP. Il contesto (in particolare il tipo di attività),
il livello organizzativo e il settore (pubblico o privato) sembrano influenzare l’efficacia degli incentivi
monetari. Gli autori mettono in guardia da un’adozione dei sistemi PRP motivata dalla pura adesione ad
una moda manageriale; le teorie della PSM e dell’auto-determinazione sono in grado di fornire indicazioni
più efficaci per migliorare la performance.
Parlberg e Lavigna (2009) formulano alcune raccomandazioni per sfruttare le ricadute positive che la PSM
può avere sulla performance individuale e organizzativa: utilizzare strumenti idonei a valutare il livello di
PSM durante il colloquio di selezione; dare ai neo-assunti la possibilità di comprendere gli obiettivi e le
aspettative dell’organizzazione e sottolineare come i comportamenti individuali possano fare la differenza
per l’organizzazione e la società; fissare obiettivi chiari e sfidanti; accrescere lo spazio di autodeterminazione attraverso la partecipazione e stili di leadership condivisa; infine, stimolare e valorizzare la
creazione di una leadership trasformativa.
Taylor e Taylor (2009) analizzano un campione di quindici paesi e concludono che in tutti – ad eccezione di
Stati Uniti, Danimarca, Francia, Bulgaria e Russia – i dipendenti pubblici ricevono retribuzioni leggermente
superiori a quelle efficienti. Lo studio suggerisce che fare leva sulla PSM dei dipendenti pubblici è la
modalità più economica per stimolare il loro impegno.
Steen e Rutgers (2009) suggeriscono di utilizzare la PSM e il giuramento, che gli autori interpretano quale
esplicitazione della prima, per ciò che sono: valori piuttosto che strumenti di gestione del personale. Una
delle ragioni è che sia la PSM sia il giuramento possono avere degli effetti negativi, oltre a quelli positivi. In
più, tali controindicazioni possono non essere di secondaria importanza.
Le Grand (2010) analizza gli assunti circa il profilo motivazionale dei dipendenti pubblici che sono sottesi a
quattro modelli di servizio pubblico: Trust, Mistrust, Voice e Choice. L’autore sottolinea l’importanza di
esplicitare tali assunti motivazionali, che spesso non sono testati, per evitare incoerenze. Nel modello
Trust, lo stato si occupa esclusivamente di raccogliere risorse pubbliche attraverso la tassazione e di
allocarle ai diversi ambiti di intervento; i funzionari pubblici hanno piena autonomia circa le modalità di
impiego e non sono sottoposti ad alcun controllo sui risultati. Secondo Le Grand (2010) questo modello
funziona solo se i dipendenti pubblici sono altruisti e mossi dallo spirito di servizio. Il modello Mistrust, al
contrario, si basa sulla misurazione della performance dei dipendenti pubblici attraverso indicatori e
target collegati a sistemi di premi e punizioni. Se questi sono percepiti come strumenti di controllo, il
modello Mistrust è adatto ad individui perfettamente razionali ed egoisti. Il modello Mistrust può essere
adatto a individui mossi dallo spirito di servizio solo se premi e punizioni sono percepiti come rinforzi. Il
modello Voice è particolarmente indicato se i dipendenti pubblici sono animati da spirito di servizio e non
sono paternalisti. Nel caso di individui razionali ed egoisti, i meccanismi Voice possono essere efficaci solo
18
se abbinati ad un modello Mistrust o Choice. Il modello Choice, infine, è indicato per dipendenti pubblici
egoisti o non paternalisti.
Delfgaauw e Dur (2010) sostengono che in situazioni di concorrenza perfetta, nella quale i lavoratori
potenziali differiscano per abilità e livelli di PSM, il costo di un’unità di output è inferiore nel settore
pubblico rispetto al settore privato. Ciò a causa della disponibilità dei dipendenti pubblici di accettare
salari minori in cambio di attività significative. Secondo lo studio, gli individui più brillanti tendono a
scegliere di lavorare per organizzazioni private. “This allocation anyway, is efficient: it is the least costly
way of producing a given amount of public sector output and it results in maximum social welfare as well.
When PSM is sufficiently prevalent in the public sector, agencies should not aim to recruit and retain the
best and brightest at all cost, but rather aim at less productive, but better motivated people. The benefits
of improving the quality of public managers by increasing remuneration to private sectors levels are bound
to be smaller than the cost” (2010, 658).
8. Prospettive di ricerca nel contesto italiano
L’analisi di trent’anni di letteratura sulla PSM consente di formulare una serie di domande di ricerca per il
futuro: Qual è la relazione tra PMS e performance, a livello individuale e a livello organizzativo? Qual è la
relazione tra PMS e leadership nelle organizzazioni pubbliche? In che modo la progettazione degli
strumenti di gestione del personale di un’organizzazione dovrebbe tener conto dei livelli di PSM dei suoi
dipendenti?
Rispondere a queste rilevanti domande è un compito particolarmente sfidante nel contesto italiano a
causa della limitata disponibilità di dati e della totale assenza di studi empirici pregressi. Per colmare
questa lacuna, la ricerca “La Public Service Motivation nella PA Centrale”, frutto della collaborazione tra
Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (SSPA) e SDA Bocconi School of Management, si propone
di raccogliere dati primari che consentano di chiarire il ruolo della PSM nell’attrazione e motivazione dei
dipendenti pubblici del XXI secolo.
19
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25
Appendice A
GLOSSARY
CFA = confirmatory factor analysis
DV = dependent variable
IV = Independent variable
NPM = new public management
OLS = ordinary least squares
PSM = public service motivation
PRP = performance related pay
SEM = structural equation modeling
26
AUTHOR
Anderfuhren-Biget,
Andersen
Giauque, Ritz, Varone
Andersen, Pallesen,
Pedersen
Andersen, Serritzlew
DATE
TITLE
2010
Motivating employees
of the public sector:
does public service
motivation matter?
2009
Does employment
sector matter for
professionals' public
service motivation?
2009
Does public service
motivation affect the
behavior of
professionals?
JOURNAL
International Public
Management Journal
RESEARCH
QUESTION
To what extent is PSM
a relevant factor in
explaining work
motivation in the
public sector as
compared to material
incentives and team
relations?
IV=socio-relational
elemnts; DV=PSM
Switzerland
3,754 civil servants in
279 municipalities
Government
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
Is industry a better
explanation of the
variation in PSM than
sector?
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
How does PSM
affects the behavior of
private Danish
physiotherapists?
Denmark
186 dentists and
physicians
Health organizations
Denmark
4,985
physiotherapists
Denmark
556 physioterapists
No
Yes
Yes
Only private
Observational
Observational
Observational
Observational
CFA, SEM
PSM is a strong
predictor of work
motivation in the
public sector and has
an explanatory added
value in comparison
with competing
factors. Alongside
PSM, socio-relational
factors are good
predictors of work
motivation, but they
might not be specific
feature of public work.
Material incentives are
poor predictors of
work motivation in the
public sector.
Nvivo 7, OLS
When strong
professional norms
existed, economic
incentives were
unimportant for both
public and private
employees. In
contrast, when no
firm professional
norm applied,
economic incentives
affected behavior.
Controlling for
different economic
incentives, sector
does not seem to
affect the behavior
much.
OLS
There are sistematic
sector differences in
the PSM dimensions
of public interest, user
orientation and
compassion. There is
no difference between
professionals general
level of PSM in the
public and private
sector when
occupation and job
content are taken into
account. There is no
difference in the level
of PSM between the
public and private
employees when the
tasks performed are
taken into account.
OLS
Public interest and
attraction to policy
making affect
individual behavior.
PSM positively
affects the share of
services to disabled
patients. These
services are less
lucrative, but the
disabled are seen as
more needy,
increasing the
perceived contribution
to the public interest.
Still, compassion does
not affect the
measured behavior.
PSM can be found
and have
consequences in the
private sector as well.
VARIABLES
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
2007
Professional norms,
public service
motivation and
economic incentives:
what motivates public
employees?
European Group for
Public Administration
Annual Conference
How do professional
norms, economic
incentives and sector
affect behavior?
Municipal
27
AUTHOR
DATE
TITLE
Battaglio
2010
Public service reform
and motivation:
evidence from an
employment at-will
environment
Boardman, Sundquist
2009
Toward understanding
work motivation. Work
attitudes and the
perception of effective
public service
Brewer
2003
Building social capital:
civic attitudes and
behavior of public
servants
Brewer
2009
The possibility of
an ethical
dimension of
public service
motivation
JOURNAL
Review of Public
Personnel
Aministration
The American Review
of Public
Administration
Journal of Public
Administration
Research and Theory
RESEARCH
QUESTION
What is the impact of
the employment at
will environment on
public employee
motivation?
What role do perceived
public service efficacy
have in closing the gap
between organizational
performance and
individual PSM?
Comparing public
servants and other
citizens with regard to
several important civic
attitudes and behaviors
that are closely related
to social capital
International PSM
Conference,
Indiana University
Bloomington
Does it make sense
to formulate and
develop an ethical
dimension of the
PSM construct?
VARIABLES
Policies of
employment-at-will,
motivation
Activism, willingess to
build social capital
COUNTRY
SAMPLE
US
274 HR professional
of 88 agencies
Government
IV perceived public
service efficacy;
DV=role ambiguity, job
satisfaction,
organizational
commitment
US
274 managers
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTA
L LEVEL
PUBLICPRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
US
339 public servants and
1,375 other citizens
Governemnt
State
Health and human
services agencies
State
No
No
No
No
Observational
Observational
Observational
Literature review
Ordered logistic
regression
Employment-at-will
policies have a
significant negative
impact on motivation.
The loss of job
security has a
significant impact on
HR professionals’
perceptions toward the
potential for
employment-at-will to
motivate employee
performance.
OLS, Cronbach's alphas Moultivariate regression
A perceived public
service efficacy rise (i.e.
public servants more
strongly perceive their
agencies as benefiting
the public) causes a
decrease in role
ambiguity, wehereas job
satisfaction and
organizational
commitment responses
increase.
Federal, state, local
Public employment is a
substantively important
and highly significant
predictor of civic
participation. Public
servants are far more
active in civic affairs
than are other citizens,
and they appear to be
catalysts for the building
of social capital in
society at large.
Ethics is very
important in public
administration. It
thus seems
reasonable to
assume that PSM
has an ethical
dimension. The
obvious next step
is to formulate
measurement
items, administer
surveys, and
attempt empirical
verification of the
proposed ethical
dimension of PSM.
28
AUTHOR
Brewer, Selden
DATE
TITLE
1998
Whistle blowers in
the Federal Civil
Service. New
evidence of the
public service ethic
JOURNAL
Journal of Public
Administration
Research and
Theory
What is the link
between PSM and
prosocial behaviors?
RESEARCH
QUESTION
Brewer, Selden,
Facer
2000
Individual
conceptions of
public service
motivation
Bright
Bright
2005
Public employees with
high levels of public
service motivation. Who
are they, where are they,
and what do they want?
Public
Administration
Review
Review of Public
Personnel
Administration
2007
Does personorganization fit
mediate the
relationship between
public service
motivation and the job
performance of public
employees?
Review of Public
Personnel
Administration
How do individuals
view the motives
associated with
public service
What is the link between
PSM and personal
characteristics,
management level,
monetary preferences?
VARIABLES
IV=gender, education,
managemnt level,
monetary preferences;
DV=PSM
US
349 public employees
Do Person–
Organization Fit
mediate the relation
between PSM and the
self-reported
performance?
PSM, personorganization fit,
performance
COUNTRY
SAMPLE
US
2,188 employees
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
Government
US
69 employees and
students
Government
Federal
Federal, state, local
State
No
No
No
No
Observational
Observational
Observational
Observational
Maximum
likelyhood logistic
regression
Federal whistle
blowers act in ways
that are consistent
with the theory of
PSM. They are:
motivated by
concern for the
public interest, high
perfomers, and
reporting high levels
of achievement, job
committment, and
job satisfaction.
Whislte blowers
have more PSM
related attitudes
than inactive
observers.
CFA
Hierarchical analysis
SEM
Four distinct
conceptions of PSM
exist Individuals
holding them are:
samaritans,
communitarians,
patriots, and
humanitarian.
Rational, normbased, and affective
bases of motivation
intorduced by Perry
(1990), are all
important to the four
groups.
PSM is significantly
related to gender,
education level,
management level, and
monetary preferences.
Employees with high
levels of PSM were
significantly more likely
to be female, managers,
and have greater levels
of education than
employees with lower
levels of PSM. Public
employees with high
levels of PSM desired
monetary incentives
significantly less than
those with lower levels
of PSM.
PSM was found to
have no statistically
significant direct
influence on the job
performance of public
employees when
compared to Person–
Organization Fit.
However, PSM is an
important contributor
to Person–
Organization Fit in
public organizations
and subsequently an
important indirect
contributor to the
performance of
employees.
RELEVANT
RESULTS
Government
US
205 public
emoployees
Public organizations
29
AUTHOR
Bright
DATE
TITLE
2009
Why do public
employees desire
intrinsic non-monetary
opportunities?
JOURNAL
Public Personnel
Mangement
RESEARCH
QUESTION
What is the
relationship between
PSM and intrinsic
nonmonetary
preferences,
controlling for several
confounding
explanations
IV=PSM;
DV=personal
recognition, task
meaningfulness,
professional growth
VARIABLES
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
Brudney, Coursey,
Littlepage, Perry
2008
What drives
morally committed
citizens? A study
of the antecedents
of public service
motivation
Public
Administration
Review
What is the link
between PSM and
antecedents
(volunteer
experience,
religious activities
and parental
socialization)?
PSM, family
socialization,
religiuos activities,
volunteer
experiences
US
525 awards
winners
Buelens,
VanDenBroeck
2007
An analysis of
differences in work
motivation between
public and private
sector organizations
Public
Administration
Review
Is motivation
different in the
public and private
sectors? What are
the moderators?
2006
Towards developing an
organisational
commitment - public
service motivation model
for the Maltese Public
Service Employees
Public Policy and
Administration
What is the link between
antecedents (personal
attributes, role states, job
characteristics, employeeleader relations, employee
perception of the
organisation) and
commitment and PSM?
IV=perceptions about the
organization; DV=PSM
Government
Malta
3,400
public officers
Government
Local
Central
359 employees
Belgium
3,314 private and
409 public workers
Camilleri
No
No
Yes
No
Observational
Observational
Observational
Observational
Bivariate correlation;
hierarchical regression
PSM is a significant
predictor of public
employees' desire for
personal recognition,
task meaningfulness,
and professional
growth, over the
effects of confounding
variables. Management
level, salary level, and
gender predicted public
employees' desire for
leadership
responsibility. Public
sector tenure and
minority status
predicted public
employees' desire for
career advancement.
CFA with LISREL Regression analysis
SEM
PSM theory holds
even a sample of
morally committed
individuals who do
important services
for others but are
not professional
public
administrator.
PSM is
significantly
related to family
socialization,
religious activities
and volunteer
experiences.
Organizational
commitment strengthens
PSM. Affective
commitment has a direct
effect on PSM. Employee
perception of organisation
predicted affective and
normative organisational
commitment. Alternative
job opportunity is a better
predictor for continuance
organisational
commitment. Family life
cycle status has a direct
relationship with PSM but
not with organisational
commitment.
Differences in
hierarchical level are
more important
determinants of
work motivation
than sectoral
differences. Most
observed differences
can be wholly or
partially explained
by differences in job
content, not by the
sector itself.
Motivational
differences can be
explained by a
positive choice of
work-life balance.
30
AUTHOR
DATE
TITLE
JOURNAL
RESEARCH
QUESTION
Camilleri
2007
Antecedents affecting
public service
motivation
Camilleri
2009
The Relationships
between personal
attributes,
organization politics,
public service
motivation and public
employee
performance
Personnel Review
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
What is the effect of
What is the
antecedents (personal
relationships between
attributes, role states,
individual-level
job characteristics,
factors (personal
employee-leader
attributes, perception
relations, and
of organizational
employee perception of politics and PSM)
the organisation) on
and individual
PSM?
performance?
Cerase, Farinella
2006
Explorations in
public service
motivation. The case
of the Italian
Revenue Agency
Choi
2009
Ethical sensitivity and
public service
motivation
European Group for
Public
Administration
Annual Conference
How much spread is
PSM among the
Revenue Agency
employees? Are
employees who
exhibit higher PSM
more committed to
the Revenue Agency
and more motivated
and satisfied with the
job they do? Can
PSM be learnt?
PSM, work
motivation, job
satisfaction,
organizational
commitment
Italy
1258 respondents
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
Developing a
measurement tool to
test ethical sensitivity
in the area of public
administration and
identifing the
relationship between
ethical sensitivity and
PSM
VARIABLES
Job characteristics,
employee-leader
relations, perception of
the organization, PSM
IV=age, personal
attributes, perception
of organizational
politics; DV=PSM
COUNTRY
SAMPLE
Malta
3,400
public officers
Malta
2160 public officers
of 61 departments
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
Government
Government
Government
Central
Central
Central
No
No
No
No
Observational
Observational
Observational
Observational
SEM with ANOVA
PSM of public
employees is mainly
the result of the
organisational
environment
surrounding them. The
motivational context
variables,
particularly those
related to the
organisational setting,
are the most dominant
predictors of the PSM
dimensions.
SEM
Personal attributes do
not have a major
impact on PSM
except for age.
Perception of
organizational
politics is a positive
antecedent of PSM.
The perception of an
unfair organization
negatively influences
PSM and viceversa.
The impact of PSM
on performance is
low.
CFA
Agency’s employees
have a rather high
level of PSM and in
many respects their
PSM is positively
related to work
motivation, job
satisfaction and
organisational
commitment.
CFA
Correlation between
ethical sensitivity and
PSM is very weak.
Only the self-sacrifice
and compassion in
public service
motivation turned out
to be statistically
significant.
Korea
100 university
students and 130
public servants
31
AUTHOR
Chow, Ho, Lau, Li, Shen,
Burns
Christensen,
Whiting
Coursey, Pandey
Crewson
DATE
TITLE
2009
Explaining the behavior of
civil servants: the case of
Hong Kong firemen
2007
Public service
motivation
measurement.
Testing an
abridged version
of Perry's proposed
scale
1997
Public-service
motivation: building
empirical evidence of
incidence and effect
JOURNAL
International PSM
Conference, Indiana
University Bloomington
RESEARCH
QUESTION
How propense are firemen
in Hong Kong to work or
shirk? Is the importance of
functional and solidarity
preferences confirmed?
2009
The role of task
performance and
organizational
citizenship behavior
on performance
appraisal across
sectors: exploring
the role of public
service motivation
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
Do level of PSM
actually make a
difference in the
way managers
behave and
complete there
work?
VARIABLES
COUNTRY
SAMPLE
Hong Kong
102 firemen
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
Fire services
No
Observational
Administration and Journal of Public
Society
Administration
Research and Theory
Testing a threedimension
instrument for
public service
motivation based
on Perry’s (1996)
exploratory 24item scale
IV=PSM; DV=
performance
appraisal
US
US
181 managers (66% 274 managers
private, 18% public,
16% non profit)
Health and HR
agencies
State
Yes
Experiment
(Vignette)
ANOVA
ANOVA
Like in the US, Hong Kong The importance of
civil servants with strong
PSM is as much in
functional and solidarity
its consequences as
preferences are less likely to in its existence.
shirk. Contrary to the US,
PSM is a significant
solidarity preferences in
moderator in the
Hong Kong are more
performance
important for preventing
appraisal process.
shirking. Contact with the
Raters with higher
supervisor and a belief that levels of PSM
punishment would follow
placed greater
infractions were
wheight in helping
significantly related to the
behaviors in making
decision not to shirk.
their appraisal
Selecting the ‘right’ people decisions.
is perhaps more important
than devising elaborate
systems of accountability
and control.
What is the incidence
over time of publicservice reward
motivations? What is
their impact on
organizational
performance?
US
Data from preexisting surveys
No
No
Observational
Observational
CFA
Good support for
the shortened scale
(no self-sacrifice,
and 10 items)
compared to
Perry’s original
work. Findings
corroborate Perry’s
theorized
dimensions and
items in the
exploratory
instrument.
Possible
improvements in
items but no
undermine to the
overall.
CFA
There are
generalizable and
stable differences in
the reward
motivations of public
and private
employees. PSM in
the federal sector is
positively related to
organizational
commitment. In
contrast, there is no
evidence that publicpolicy attitudes vary
between those who
are and those who are
not public service
oriented.
32
AUTHOR
DATE
TITLE
JOURNAL
RESEARCH
QUESTION
VARIABLES
COUNTRY
SAMPLE
DeHart-Davis,
Marlowe, Pandey
2006
Gender Dimensions
of Public Service
Motivation
Delfgaauw, Dur
2010
Managerial
talent,
motivation and
self-selection
into the public
management
Public Administration Journal of Public
Review
Economics
Is compassion a
How does selffemenine dimension? selection into
Are attraction to
mangerial
policy making and
positions in the
commitment to public public and
interests masculine
private sector
dimensions?
work?
IV=gender;
DV=attraction to
policy making,
commitmento to
public interest,
compassion
US
274 managers from
the 50 states and
Washington D.C.
Health and human
service agencies
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE No
COMPARISON
RESEARCH
Observational
DESIGN
METHODOLOGY Ordered logit
regression
RELEVANT
Women score higher
RESULTS
on Perry's compassion
subscale but also on
attraction to policy
making. No
statistically
significant gender
differences were
found on
committment to
public interest.
Frank, Lewis
Frey, Gee
2004
Government employees:
working hard or hardly
working?
1997
The cost of price
incentives: an
empirical analysis of
motivation crowding
out
American Revirw of
Public Administration
Do government and
business offer different
extrinsic and intrinsic
rewards? Do public and
private workers seek
different rewards? Do
public and private workers
differ in personal
characteristics that predict
work effort?
The American
Economic Review
Consider possible
detrimental effect of
price incentives and
build a crowding
theory
US
1,196 private, 222
government, 61 public
workers
Switzerland
305 citizens
Ability,
motivation,
sector choice
Government
Municipalities
Yes
Yes
No
New economic
model
Observational
Observational
Logit analysis
Binary logit analysis
Government employees
reported slightly higher
work effort than private
employees. Public and
private workers differ in
the value they place on
extrinsic and intrinsic
motivators, in the rewards
their jobs offer, and in
some personal
characteristics.
Government offering
interesting work to help
others, the greater age of
public employees, explain
most of the sectoral
differences in selfreported work effort.
Crowding theory is
consistent with rational
choice and hence can
be integrated into
economics. Where
public spirits prevails,
price incentives come
at higher prices than
suggested by
economics because the
incentives tend to
crowd out civic duty.
The use of price
incentives need to be
reconsidered in all
areas where intrinsic
motivation can
empirically be shown
to be important.
When public
service
motivation is
sufficiently
prevalent in the
public sector,
agencies should
not aim to
recruit and retain
the best and
brightest at all
cost, but rather
aim at less
productive, but
better motivated
people.
33
AUTHOR
DATE
TITLE
Frey, Jegen
2001
Motivation
crowding theory
JOURNAL
Journal of
Economics
Surveys
Discuss the
crowding-out
effect and its
correlate, the
crowding-in
effect,
especially with
regard to
empirical
validity
RESEARCH
QUESTION
VARIABLES
PSM, preference for team
management model or
business agency model
taught at MPA programs
US
150 MPA students in 4
programs
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
Gabris, Davis
2009
Measuring public service
motivation in MPA students:
does the construct influence
student perceptions toward
the application of
management techniques and
role behavior in the public
sector?
International PSM
Conference, Indiana
University Bloomington
Does a respondent’s PSM
score associate with distinct
and separate models of
management being taught in
MPA programs?
Gabris, Simo
1995
Public sector
motivation as an
independent variable
affecting career
decisions
Georgellis, Tabvuma
2010
Does public service
motivation adapt?
Public Personnel
Management
International Review
for Social Sciences
Do public sector
employees elicit
different motives
regarding their work
expectations than
private sector
workers?
Does any possible
boost in satisfaction
dissipate with the
tenure in the new job?
US
105 individuals from
6 organizations
IV=job tenure;
DV=satisfaction with
the work itself (proxy
for PSM)
UK
45,397 full timeworker men and
32,727 full timeworker women
MPA
Municipalities, nonprofit, and private
organizations
No
No
Yes
No
Literature
review
Observational
Observational
Observational
OLS
PSM is positively associated
with the team management
model and negatively
correlated with the business
agency model. While
statistically significant, these
relationships are not strong.
It would appear that MPA
students want more team
management and want to be
involved in meaningful
problem solving, but they
also believe that the private
sector ideology is expected
as a skill set they need to
develop in their MPA
programs.
ANOVA
Until we can identify
and measure PSM,
one can only
speculate about its
potential effect. If
public sector jobs are
made more
challenging,
monetarily appealing,
secur, loaded with
responsibility, full of
autonomy, and well
supervised, then they
will draw good
recruits and produce
public servants
dedicated to their
tasks.
Meta analysis
Both men and women
accepting public
sector employment
enjoy a boost in their
satsfaction with work
itself (used as proxy
for PSM) for up to 5
years after transition,
as weel as increased
overall job
satisfaction. The
persistance of intinsic
motivation suggest
that PSM does not
adapt.
In economics
the external
interventions
via monetary
incentives or
punishments
crowding out
intrinsic
motivation has
generally been
accepted at the
theoretical
level. Strong
empirical
evidence exists
for crowding
out and
crowding in.
34
AUTHOR
DATE
TITLE
Grant
2008
Employees without a
cause: the
motivational effects
of prosocial impact
in public service
JOURNAL
International Public Journal of Public
Management Journal Administration
Research and Theory
RESEARCH
QUESTION
Can motivation of be Is there PSM?
enhanced by
connecting
employees to their
prosocial impact?
VARIABLES
IV=knowledge of the
benfits on other
people's life;
DV=amount of
donations
US
US
COUNTRY
SAMPLE
45 paid fundraising
undergraduate
students callers
Houston
2000
PSM: a multivariate
test
101 public employees
and 1,356 private
sector employees
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE No
Yes
COMPARISON
RESEARCH
Quasi-experiment
Observational
DESIGN
METHODOLOGY ANOVA, MANOVA Bivariate tests and
logistic regression
RELEVANT
RESULTS
Houston
2005
‘Walking the
Walk’’ of public
service motivation:
public employees
and
charitable gifts of
time, blood, and
money
Journal of Public
Administration
Research and
Theory
Are public service
employees more
likely than
others to engage in
public service
activities?
Houston
2009
The importance of
intrinsic and extrinsic
motivators: examining
attitudes of government
workers in North
America and Western
Europe
US
North America and
Western Europe
7,000 full-time public
managers
1,301 for the
bivariate and 1,142
re spindents for the
multivariate
analysis
International PSM
Conference, Indiana
University Bloomington
Does the type of welfare
state moderate the
attitudes that public
servants have towards
intrinsic and extrinsic
motivators?
Government
Yes
No
Observational
Observational
Bivariate and
multivariate logistic
regression
A group of
Public employees are Government
fundraising callers
more likely to place a employees are more
serving a public
higher value on the
likely to volunteer
university met a
intrinsic reward of
for charity and to
fellowship student
work that is important donate blood than
who benefited from and provides a feeling for-profit
the funds raised by
of accomplishment.
employees.
the organization. A
Private sector workers Nonprofit workers
month later, these
are more likely to
are more likely than
callers increased
place a higher value
for-profit workers
significantly in the
on extrinsic reward
to volunteer. No
number of pledges
such as high income
difference exist
and the amount of
and short work
among public and
donation money that hours.PSM do exist.
private employees
they obtained, callers
on individual
in a control group
philanthropy.
did not.
Binary correlation
The public locus of an
occupation and its focus
are correlated with
valuing intrinsic
motivators and
devaluing extrinsic
motivators. While the
focus of an occupation
has similar effects on
attitudes across welfare
regime types, being a
government worker
means something
different across different
welfare regime types in
regards to valuing
extrinsic work motives.
35
AUTHOR
DATE
TITLE
JOURNAL
RESEARCH
QUESTION
Hsieh, Yang
2009
Linking public
service
motivation with
emotional labor
in government:
an empirical
assessment
International
PSM
Conference,
Indiana
University
Bloomington
How does
emotional labour
relates to PSM?
VARIABLES
Emotional labor,
PSM
COUNTRY
SAMPLE
US
243 public
service workers
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE No
COMPARISON
RESEARCH
Observational
DESIGN
METHODOLOGY OLS
RELEVANT
RESULTS
Attraction to
public policy is
positively
associated with
surface acting,
while
compassion is
negatively
associated with
surface acting
and positively
associated with
deep acting. No
relationship is
found between
commitment to
public interest
and emotional
labor.
Infeld et al.
2009
Work values and career choices
of public administration and
public policy students in the US
and China
Johnson
2009
City planners,
professional
culture, and
public service
motivation
Jung, Rainey
2009
Organizational goal
characteristics and
public duty
motivation in US
federal agencies
International PSM Conference, International
Indiana University Bloomington PSM Conference,
Indiana
University
Bloomington
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
Do American and Chinese
students share common work
values? Are values related to
intended work sector?
Do planners even
have a public
service ethic?
US, China
149 US + 135 Chinese students
US
256 city planners
MPA
Government
What is the link
between goal
characteristics and
motivation?
IV=goal specificity,
mission clarity,
commitment,goal
relevance; DV=PSM
US
36,926 federal
employees
Government
Local
Federal
No
No
No
Observational
Observational
Observational
Factor analysis: principal
components method
US students, as opposed to
Chinese students, put a high
priority on intrinsic goals. The
students in D.C. set high
standards for their future jobs in
terms of self-actualization,
altruism and affluence. While
the Americans overwhelmingly
wanted a career with challenges
and “thrills”, far fewer Chinese
were so demanding. The top
cluster of goals for Chinese was
a job that paid well, offered
good benefits, and had
opportunities for advancement.
In common with the American
students, the Chinese made
altruism a relatively high goal
and evidenced the least interest
overall in the NPM’s emphasis
on leadership to maximize
efficiency, entrepreneurship,
and productivity.
Multiple linear
regression
City planners
play the technical,
political, and
facilitator roles.
Different aspects
of PSM were
associated with
the facilitator and
technician roles
but not the
political role.
Also of
importance to
PSM were being
female, age,
professionalism,
entrepreneurial
personal
orientations of
their
organizations,
and the level of
community
activism.
Multinomial logistic
regression
Clear organizational
goals make it more
likely that
organizational
members will report
their duty as a
motivator for them.
Where organizational
members report
higher levels of
specificity of the
goals of their jobs
and the missions of
their agencies, and
where they report
higher commitment
to the job goals and
higher importance of
them, they express
more agreement that
their duty as a public
employee motivates
them.
36
AUTHOR
DATE
TITLE
Kim
2005
Individual-level factors
and organizational
performance in
government
organizations
JOURNAL
Journal of Public
Administration
Research and Theory
RESEARCH
QUESTION
What is the effects of
individual-level factors
(job satisfaction,
affective commitment,
PSM, organizational
citizenship behavior)
on organizational
performance?
VARIABLES
IV=job satisfaction,
organizational
citizenship behavior,
affective commitment,
PSM;
DV=organizational
performance
Korea
1,739 public employee
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
Kim
2009
Revising
Perry's
measurement
scale of public
service
motivation
Journal of
Public
Administration
Research and
Theory
Revising the
items of
attraction to
policy making
into positive
and relevant
ones and test if
the dimension
is valid
Items within the
attraction to
policy making
dimension,
attraction to
policy making
Kim
2009
Testing the structure of
public service motivation
in Korea: a research note
Kim, Vandenabeele
2010
A strategy for building
public service
motivation research
internationally
Journal of Public
Administration Research
and Theory
Public Administration
Review
Can the structure of PSM
observed in the US by
Perry be generalized to
Korea?
Improving the
conceptual
compositions,
operational dimensions
and measurement
model of PSM to
develop a globally used
concept
Government
Korea
690 and 498 f
civil servants
Government
Korea
294 and 290 civil
servants
Government
Central, provincial,
local
No
Central and
local
No
Central and local
No
No
Observational
Observational
Observational
Literature review
CFA
CFA using
Amos 7.0
Like in the US, the
The study
Korean public
reduces the
employees perceived
PSM scale to
lower levels of internal 12 items. The
fairness and efficiency positively
than of external
worded and
dimensions of
more relevant
performance. Public
items for the
employees reporting
dimension of
higher levels of
attraction to
satisfaction and
policy making
organizational
confirms that
citizenship behavior,
the 4-factor
report higher levels of structure (with
performance.
the 12 items) of
Individual-level factors PSM can be
predict organizational
generalized.
performance.
PSM, 4 dimensions
CFA using Amos 5.0
The 24-items scale was
not a good fit with Korea.
The 14-items scale was.
The three dimensions
model, without attraction
to policy making, is a
more appropriate
measure of PSM in
Korea. Possible
explanations are: rational
motives are not relevant
in Korea or are not
relevant for PSM all;
scale items for attraction
to policy making are not
appropriate or, when
negatively worded, are
not appropriate.
PSM is based on self
sacrifice and fall into
three categories:
instumental (related to
behavior), value-based
(related to values and
ethics), and
identification motives
(related to attitudes).
The four construct of
PSM should be
redefined as: attraction
to public participation,
Commitment to public
values, compassion,
self-sacrifice. PSM is a
formative construct.
37
AUTHOR
DATE
TITLE
JOURNAL
RESEARCH
QUESTION
VARIABLES
Kolpakov
2009
Developing crosscultural framework for
public service
motivation
Langbein
2009
The Impact of love
and money on quitting
in the federal
government:
implications for pay
for performance
International PSM
International PSM
Conference, Indiana
Conference, Indiana
University Bloomington University
Bloomington
What is the link
Can the use of pay for
between cultural
performance reduce
dimensions and rational, turnover in the public
norm-based and
sector, especially
affective
among the most
motives of PSM?
qualified?
PSM, cultural
dimensions
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE No
COMPARISON
RESEARCH
Literature review
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
Le Grand
2010
Knights and
knaves return:
motivation and the
delivery of public
service
Moulton, Feeney
2010
Public service in the
private sector: private
loan originator
participation in a public
mortgage program
International
Public
Management
Journal
Bringing together
motivational
assumptions and
the delivery of
public services
Journal of Public
Administration Research
and Theory
IV=motivation by love
or money;
DV=intention to quit
Why individuals
working in private, forprofit loan originating
organizations might seek
out and participate in
government programs?
Cultural cognitive
influences, degree of
loan originator
participation in the
public programmes
US
US
17,000 employees
Government
UK
Federal
Central
No
No
Only private
Observational
New model
Observational
Governemnt
Private mortgage
companies
OLS
Multinomial logit
regression analysis
Civil servants: 1) in
Liking the job is more Any model of
In addition to geographic
collectivistic cultures
important than more
public service
and institutional
will score higher in
pay in retaining
delivery has
characteristics,
rational motives than in federal employees.
assumption on
individual characteristics
individualistic cultures; The correlates of a
employees'
of private loan officers
2) in weak uncertainty
good job include
motivation.
are significantly related
avoidance cultures will discretion, a clear idea TRUST models
to their degree of
score higher in rational of what you are
works with public- participation in the
motives than in
supposed to do, a
spirited
public programs. The
uncertainty avoidance
cooperative work
professionals.
individual discretion of
cultures; 3) in
group, and a clear link MISTRUST model frontline private sector
collectivistic cultures
between the
works with selemployees may shape
will score higher in
individual‘s work and interested. VOICE the outcomes of public
norm-based motives
the agency‘s mission, model works with programs.
than in individualistic
but with an open
non-paternalistic
cultures; 4) in feminine performance
public-spirited
cultures will score
assessment
professionals.
higher in norm-based
contract, allowing
CHOICE model
motives than in
employees to
works with selfmasculine cultures 5) in determine how to get interested and nonaffective cultures will
the job done.
paternalistic
score higher in affective
public-sprited
based motives than in
professionals
neutral cultures.
38
AUTHOR
Moynihan,
Pandey
2007
The role of
organizations in
fostering public
service
motivation
Moynihan, Pandey,
Bradley, Wright
2009
Pulling the levers:
leadership, public
service motivation
and mission valence
Paarlberg, Lavigna
Paine
2010
Transformational leadership and
public service motivation: driving
individual and organizational
performance
JOURNAL
Public
Administration
Review
Public Administration Review
RESEARCH
QUESTION
What role do
organizational
factors play in
shaping PSM?
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
What is the link
between
transformational
leadership and
mission valence?
PSM,
transformational
leadership
US
1,538 managers
Government
2009
Motivation to
serve the public:
testing the
measures and
exploring the
antecedents in
local government
International PSM
Conference,
Indiana University
Bloomington
What is the link
between PSM,
material selfinterest, task
motivation?
IV=closeness to
God, parental
modeling,
professional
identification,
political ideology,
age; DV=PSM
US
508 officials
Government
Local
Local
DATE
TITLE
VARIABLES
IV=education,
membership in
professional
organizations,
red tape, length
of membership;
DV=PSM
COUNTRY
US
SAMPLE
274 managers
INSTITUTION
Health and HR
TYPE
agencies
GOVERNMENTAL State
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE No
COMPARISON
RESEARCH
Observational
DESIGN
METHODOLOGY Regression
RELEVANT
RESULTS
How can PSM research translate
into more effective managemnt
practices?
Transformational leadership,
person-organization fit,
socialization, job setting, PSM
No
No
No
Observational
Literature review
Observational
CFA with LISREL
8.71
PSM is strongly Transformational
and positively
leadership is
related to the
associated with
level of
higher PSM and has
education and
both a direct effect
membership in on mission valence
professional
as well as important
organizations.
indirect effects on
Red tape and
clarifying
lenght of
organizational goals
organizational
and fostering PSM.
membership are PSM is just one of
negatively
many possible
related to PSM, levers that managers
whereas
can utilize, and our
hierarchial
results suggest not
authority and
as strong as others
reform efforts
for the mission
have a positive valence outcome.
effect.
Multiple linear
regression
Transformational leadership
Of the four
encourage PSM. As the
significant
congruence between employees’ predictors in
values and their organization’s
Perry's 1997
values increases, they perform
(closeness to God,
better. The relationship PSM-job parental modeling,
satisfaction is mediated by
church
individual-organizational values
involvement,
consistency. Socialization tells
education), only
newcomers the critical values.
the first two were
Positive relationships exist
significant in the
between customer orientation and current
public employees’ job
model.Three other
satisfaction, motivation, and
predictors (not
support for change. Public
significant in the
employees are more motivated to 1997 study) were
perform well when they
significant in the
understand tasks. Autonomy in
current study
the workplace enhances PSM.
(professional
Transformational leadership
identification,
fosters PSM by empowering
political ideology,
employees.
age).
39
AUTHOR
DATE
TITLE
Paine
2009
Relating public service
motivation to
behavioral outcomes
among local elected
administrators
Park, Rainey
2008
Leadership and
public service
motivation in US
federal agencies
Park, Word
2009
Motivated to serve:
constructs and
consequences of
work motivation
for public and
nonprofit managers
JOURNAL
International PSM
International Public International PSM
Conference, Indiana
Management Journal Conference, Indiana
University
University
Bloomington
Bloomington
RESEARCH
Is motivation a factor Do leadership,
What are the
QUESTION
contributing to actual motivation and
motivational types
work-related
contingent factors
for managers in the
behavior?
relate to job
public and
satsfaction,
nonprofit sectors?
perfomrmace,
What are the longquality of work and term and short-term
turnover intentions? consequences of
motivation?
VARIABLES
IV=behavior; DV=six PSM,
measures of
transformational
behavioral outcomes
leadership, job
that
satisfaction,
can be affected by
performance, work
motivation
quality, intent to
turnover
COUNTRY
US
US
US
SAMPLE
507 township officials 6,900 federal
802 public and 375
employees
non-profit managers
INSTITUTION
Government
Government
Government and
TYPE
non-profit
GOVERNMENTAL Local
Federal
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE No
No
No
COMPARISON
RESEARCH
Observational
Observational
Observational
DESIGN
METHODOLOGY Multiple linear
OLS, CFA, SEM
CFA with LISREL
regression
RELEVANT
Motivation may have Transformation
Both public and
RESULTS
a significant role in
oriented leaders and nonprofit managers
determining the
public service
are significantly
direction of effort. The oriented motivation motivated by
impact of motivation
have strong positive intrinsic factors
on intensity and
relations to job
(organizational
duration of effort in
satisfaction,
reputation, service,
most cases is not as
performance and
reduction of red
important in
work quality, and
tape). Nonprofit
predicting behavioral negative relations to managers are also
outcomes as jobintent to turnover.
motivated by
related and individual Transformation
workplaces that
factors.
oriented leaders
allow work family
foster public service balance. Public
oriented motivation managers are more
via empowerment.
motivated by
advancement,
salary and security.
Parlberg, Lavigna
2009
Using research on
altruism, prosocial
behavior and public
service behavior to
change how me manage
in public organizations
International PSM
Conference, Indiana
University Bloomington
How we harness the
positive effects of public
service motivations to
enhance employee and
organizational
performance?
No
Literature review
Recognizing PSM during
interviews, providing
opportunities to learn
about organizational
values and expected
behavior, clarifying the
“line of sight” between
job tasks and mission,
assigning clear and
challenging expectations,
developing work
structures that enhance
self-determination,
encouraging and
rewarding
transformational leaders
are all positively
associated with employee
performance.
40
AUTHOR
DATE
TITLE
JOURNAL
RESEARCH
QUESTION
Perry
1996
Measuring public
service
motivation: an
assessment of
construct
reliability and
validity
Journal of Public
Administration
Research and
Theory
Presenting a
scale to measure
public service
motivation of
American
government
employees
Perry
1997
Antecedents of
public service
motivation
Perry
2000
Bringing society in:
toward a theory of
public service
motivation
Perry, Engbers, Jun
2009
Back to the future?
Performance related pay,
empirical research, and the
perils of persistence
Journal of Public
Administration
Research and
Theory
Developing a theory
of motivation that
brings society in to
the motivation
equation and
reflects variations
across institutions
in the motivation
process
Public Administration Review
US
376 respondents
Journal of Public
Administration
Research and
Theory
What is the link
between PSM and
parental and
religious
socialization,
professional
identification,
political ideology,
and demographic
characteristics?
IV experiences in
childhood,
professional life,
gender; DV=PSM
US
295 cases
No
No
No
No
Observational
Observational
Literature review
Literature review
CFA
The PSM scale
presented here
has good overall
face and
construct
validity,
discriminant
validity among
four component
dimensions, and
high reliability.
OLS
Research using the
PSM construct can
be fruitful for
understanding
motivation.
Expanding the
antecedents
investigated will
help explain larger
parts of PSM
variance and
identify
interventions to
change it. What role
do educational
experiences play in
developing PSM?
What is the the
influence
organizations on
PSM?
Greater attention to
prosocial behavior
and more institution
conscious
motivation theory
may lead to a new
paradigm of
motivation with
fuzzier lines
between
organizations and
society and more
heterogenous
assumptions about
human behavior.
This is of
importance for
identyfing those
who are most
capable and suitable
for public sector
work.
PRP failed to trigger expected
changes. A variety of
contextual factors moderate the
effectiveness of PRP.
Institutional differences
between the public and the
private sectors may be
additional source of
implementation breakdowns of
PRP. PSM theory and self
determination theory may be
more applicable levers for
improving performance in
public agencies than
approaches applying
expectancy and reinforcement
theory. The research agenda
includes a focus on the
relationship between
performance and base pay,
group incentives, and well
designed successful programs.
VARIABLES
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
What do we know today about
the effectiveness of
performance related pay in
government?
57 studies (1977-2008)
41
AUTHOR
Perry, Hondeghem,
Wise
2010
Revisiting the
motivational bases
of public service:
twenty years of
research and an
agenda for the future
Perry, Mesch, Paarlberg
Perry, Wise
2006
Motivating employees in a new
governance era: the performance
paradigm revisited
1990
The
motivational
bases of public
service
JOURNAL
Public
Administration
Review
Public Administration Review
RESEARCH
QUESTION
What have we learnt What do social and behavioral science
about PSM? What
research tells us about motivating
do we still need to
human performance?
learn?
DATE
TITLE
VARIABLES
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTA
L LEVEL
PUBLICNo
PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
Agenda for future
DESIGN
research
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
The concept of PSM
have attracted
attention in several
disciplines question
on its global
applicability have
been raised.
Attention must be
paid to linguistic,
contextual and
cultural factors.
Future questions:
what is the relative
importance of PSM
compared to other
factors in attractioselection-attrition?
What is the link
between PSM and
organizational
performance and
organizational
incentives?
Rainey
1982
Reward
preferences
among public
and private
managers: in
search of the
service ethic
Public
American
Administration Review of
Review
Public
Administration
What typology Do people in
of motives are different
associated with organizations
public service? show different
patterns of
reward
preferences?
US
Government
US
235 managers
Government
and business
State
No
No
Yes
Literature review
New construct
Observational
62 articles
Meta analysis
Individual financial incentives are
ineffective in public sector. Group
incentive systems are not well tested in
public sector. Job design is an effective
strategy that enhance performance. Job
design interventions influence affective
outcomes more strongly than behavioral
outcomes. Moderators and
implementations are important
influences on the efficacy of job design.
Participation has a strong positive
impact on emloyees' affective reactions
to the organization. Participation has a
small positive impact on employee
performance. The promise of
participation may lie in improved
decision making. Challenging and
specific goals improve performance.
Setting learning goals may be most
effective when tasks are complex. The
goal-performance relationship is
strongest when employees are
committed and receive incentives, input
and feedback.
Stepwise
regressions
A variety of
rational, normbased, and
affective
motives appear
to be primarly
or exclusively
associated with
public service.
The popular
notion that
management in
government is
not different
from private
business or
industry runs
counter to the
development
and
advancement of
a theory of
PSM.
Public
managers are
higher, to a
statistically
significant
degree, on the
items
concerning
public service
and work that is
helpful to others
42
AUTHOR
DATE
TITLE
JOURNAL
RESEARCH
QUESTION
Rainey,
Steinbauer
1999
Galloping
elephants.
Stazyk
Steen, Rutgers
Taylor
2009
There are always two
sides to the coin: the
upshot of an instrumental
approach towards public
service motivation and the
oath of office
International PSM
Conference, Indiana
University Bloomington
2008
Organizational
influences, public
service motivation and
work outcomes: an
australian sutdy
Critically discuss PSM
and the oath of office - the
latter being sketched as an
explicit demand and
portrayal of public service
motivation
What is the influence
of organizational
factors on the
relationship PSM-work
outcomes (job
satisfaction and
organizational
commitment)?
PSM, organizational
rewards, work
relations, employee
characteristics, job
satisfaction and
organizational
commitment
Australia
2,200 employees in
No
No
Yes
Observational
Literature review
Observational
2009
Striking a balance: the role of
person-organization fit in
shaping employee job
satisfaction and turnover
intentions in local
government employees
Journal of
International PSM
Public
Conference, Indiana
Administratio University Bloomington
n research
and Theory
Selecting and What factor influence the
developing
relationship between PSM
conceptual
and person-organization fit?
elements of a
theory to
explain its
validity
VARIABLES
PSM, person-organization fit,
performance, job satisfaction,
turnover intentions
COUNTRY
SAMPLE
US
1,538 city managers and
department heads
Government
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTA
L LEVEL
PUBLICNo
PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
Literature
DESIGN
review
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
International Public
Management Journal
Local
Maximum likelihood
estimator
PSM
PSM cannot guarantee fit
definition: a
between individuals and
general
organizations, job
altruistic
satisfaction, or turnover
motivation to intentions. The effects of
serve the
human capital investments
interests of a and goal and role ambiguity
community of have much stronger
people, a
associations with personstate, a nation organization fit than PSM.
or
Employee reward
humankind.
expectations do not
significantly influence
person-organization fit or
employee job satisfaction, but
directly affect employee
turnover intentions.
Hierarchical regression
Motivation of public
servants and the oath of
office should be seen as
values-as such, rather than
as management
instruments. PSM may
hold negative
consequences. Incentive
systems threatens to
crowd-out PSM.
Employees may sense
their intrinsic motivation
to be promoted not as a
value-as such, but as an
instrument to achieve
external goals.
Direct and significant
association
betweensatisfaction/co
mmittment and PSM
exist. Despite their
significant and direct
effects on the work
outcomes, the
organizational factors
did not show any
significant moderating
effects on the
relationships between
PSM-fit and
satisfaction/commitme
nt.
43
AUTHOR
Taylor, Taylor
Vandenabeele
Vandenabeele
DATE
TITLE
2009
Do governments pay
efficiency wages? Evidence
from a selection of
countries
2007
Toward a public
administration theory
of public service
motivation
JOURNAL
International PSM
Conference, Indiana
University Bloomington
Public Mangement
Review
RESEARCH
QUESTION
What is the association
between PSM and effort?
Merging the
institutional theory
and the concept of
identity
VARIABLES
1: effort, wages. 2:
elasticity of effort, PSM,
wages inside the
organization, wages outside
the organization
COUNTRY
US, Canada, Great Britain,
Denmark, France,
Germany, Spain, Bulgaria,
Slovenia, Russia, Israel,
Japan, Taiwan, Australia,
New Zealand
9,742 workers
2008
Development of
a PSM scale:
corroborating
and extending
Perry's
instrument
International
Public
Management
Journal
Evaluating a
measurement
instrument
developed
outside the US
Politics, public
interest,
compassion, self
sacrifice,
equality,
governance,
customer
orientation, PSM
Belgium
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTA
L LEVEL
PUBLICNo
PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
Observational
DESIGN
METHODOLOGY Principal component,
varimax rotation
RELEVANT
Except for USA, Denmark,
RESULTS
France, Bulgaria, Russia,
governments payed above
the market wages. The
more cost-effective way to
raise government
employees’ effort is
through PSM. When PSM
is considered, government
employers require a smaller
increase in wages to bring
about a rise in effort.
Vandenabeele,
Hondeghem,
Maesschalck, Depré
2004
Values and motivation in
public administration:
PSM in an international
comparative perspective
European Group for
Public Administration
Annual Conference
What is the nature of
PSM in France and The
Netherlands?
France, The Netherlands
3,506 workers
Government
Central
No
No
No
Literature review
Observational
Observational
CFA
As far as institutions
respond to individual
psychological needs
(relatedness,
competence,
autonomy)
institutionalized public
service values will be
internalized more
autonomousl. As far as
public service identity
autonomous, it results
in consistent and
intense public service
behavior.
Altough the
empirical nature
of the factors
differs, the
theoretical
content of the
original
dimensions by
Perry remains.
Democratic
governance is an
additional
dimension found
to be relevant.
PSM is a universal
concept. All of Perry's
dimensions exist in the
French and Dutch cases,
even if several
differences emerged.
Other dimensions of
public service
motivation are relevant
in France and The
Netherlands: religion;
democratic and
bureucratic values; the
service tradition of a
civil service.
44
AUTHOR
Vandenabeele, Scheepers,
Hondeghem
2006
Public service motivation in
an international comparative
perspective: the UK and
Germany
Vandenabeele, Van de
Walle
2007
International differences in
public service motivation:
comparing regions across
the world
JOURNAL
Public Policy and
Administration
RESEARCH
QUESTION
Comparing and contrasting
PSM in Germany and United
Kingdom
Chapter 11 in "Motivation
in Public Management:
The Call of Public
Service" (Perry,
Hondeghem)
What are regional patterns
of PSM?
DATE
TITLE
VARIABLES
COUNTRY
SAMPLE
UK, Germany
INSTITUTION
Government
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE No
COMPARISON
RESEARCH
Literature review
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
PSM is a universal concept.
However, the policy process,
the basis of public interest
and the reference level are
different between the US and
Europe. America is focused
on unspecified community,
UK on government, German
on provinces and local
governemnt. In Europe
welfare is a governmental
duty. In America government
is only expected to alleviate
vital needs and act in a
residual role. In UK, self
sacrifice is a cornerstone of
civile service, in Germany it's
not highlighted as a value. In
Germany and UK, equality,
service delivery tradition,
competencies demanded from
public servants, bureaucratic
traditions are relevant.
38 countries
52,550 respondents
Weibel, Rost,
Osterloh (1)
2009
Pay for
performance in
the public sector
- Benefit and
(hidden) costs
Weibel, Rost,
Osterloh (2)
2009
Pay for
performance in
the public
sector - Benefit
and (hidden)
costs
Journal of
Journal of
Public
Public
Administration Administration
Research and
Research and
Theory
Theory
Under which
Why PRP
conditions PRP sometimes
has a positive or negatively
negative effect
affects personal
on
efforts?
performance?
Task type, PRP, Motivation,
performance
PRP,
performance
US
46 empirical
186 part-time
studies
MBA students
No
No
No
Observational
Literature
review
Meta analyses
Experimentvignette
Multilevel
linear
regression
Pay for
performance in
general raises
the intention of
the participants
to make
additional
commitments to
work. Intrinsic
motivation
strongly
increases
additional work
efforts, whreas
extrinsic
motivation
raises
performance
only slightly.
Mean, variation, t-test
PSM is only to a certain
extent universal. Scores
are high in Southern
Europe and America and
low in Central and Eastern
Europe. There is also
considerable variation in
the dimensions that make
up PSM. For most regions
the average composite
PSM score was higher for
public employees
compared to private sector
employees. However, not
all the constituting
dimensions were equally
public in character. The
dimension ‘politics and
policies’ was clearly
public; ‘compassion’ and
‘self-sacrifice’ were not
significantly related to
public sector employment.
The task type
moderates the
effect of pay for
performance on
performance:
pay for
performance has
a strong and
positive effect
on performance
in the case of
noninteresting
tasks, pay for
performance has
a negative effect
on on
performance in
the case of
interesting
tasks.
45
AUTHOR
DATE
TITLE
Wright
2004
The role of work
context in work
motivation: a public
sector application of
goal and social
cognitive theories
Journal of Public
Administration
Research and Theory
Wright
2007
Public service
motivation: does
mission matter?
Wright, Christensen
2009
Public service
motivation: testing
measures,
antecedents and
consequences
Wright, Grant
2010
Unanswered
questions about PSM:
designing research to
address key issues of
emergence and effects
Public Administration
Review
Public Administration
Review
RESEARCH
QUESTION
Do work context have
a detrimental effect
on motivation
through the influence
on antecedents of
work motivation?
What about public
service motivation
within the
psychological
framework of goal
theory?
International PSM
Conference, Indiana
University
Bloomington
What are the
psychometric
properties of the
PSM scale? What is
the influence of
demographic and
socio-historical
factors on PSM?
VARIABLES
IV=goal specificity
and difficulty, selfefficacy, procedural
constraints, goal
conflict; DV=PSM
US
267 state employees
Government
Organizational
mission, employee
work motivation
State
State
No
No
No
No
Observational
Observational
Observational
Literature review
Bivariate and
univariate statistics
Over half of the
variance in work
motivation can be
explained by goal
specificity, goal
difficulty and selfefficacy. Also, work
context variables such
as procedural
constraints,
organizational goal
specificity and
organizational goal
conflict are relevant
when trying to
understand work
motivation.
CFA with LISREL
8.30
Public employees are
more motivated to
perform their work
when they have clearly
understood and
challenging tasks that
they feel are important
and achievable. The
intrinsic rewards
provided by the nature
or function of the
organization may be
more important to
public sector
employees than
performance-related
extrinsic rewards.
Managers can inspire
their employees to
work harder by clearly
communicating how
their work benefit
society.
CFA with LISREL
JOURNAL
COUNTRY
SAMPLE
INSTITUTION
TYPE
GOVERNMENTAL
LEVEL
PUBLIC-PRIVATE
COMPARISON
RESEARCH
DESIGN
METHODOLOGY
RELEVANT
RESULTS
US
807 employees
Government
How can we advance
our understanding of
PSM and our ability
to directly apply this
knowledge to public
sector practice?
US
210 law students
University
A four factor model
was a better fit than a
three factor model
that combined self
sacrifice and
commitment to
public interest. PSM
was higher among
law students
reporting that thier
career was more
influenced by an
interest in social
services and helping
others than by
financial
opportunities.
Overall, the article
claims for continuing
to develop an
appropriate measure
of PSM.
The use of policy
capturing and
longitudinal research
designs are required
to build a better
understanding of the
relative importance of
PSM. The use of
other field
experiments and
quasi-experiments can
help on PSM’s role in
enhancing employee
performance while
suggesting some
specific management
strategies that might
help cultivate PSM
values.
46