“Ho sentito dire che...”

“Ho sentito dire che...”
RICERCA SULLA COMUNICAZIONE AZIENDALE
IN OCCASIONE DI EVENTI STRAORDINARI
Ottobre 2008
In collaborazione con
Ottobre 2008
Progetto editoriale e realizzazione a cura di:
Pub Srl
In collaborazione con:
AIDP
PUB ©2008 - Tutti i diritti riservati. Vietata la riproduzione, anche parziale, dei contenuti della ricerca.
Chi siamo
PUB
È l’agenzia di corporate publishing del network di comunicazione Brand Portal. Nata nel 2003, Pub si occupa
della realizzazione, per i propri clienti, di progetti di editoria aziendale come magazine, newsletter cartacee e digitali, house
organ, bilanci e contenuti audio/video, con particolare attenzione agli strumenti per la comunicazione interna.
AIDP
È l’associazione italiana per la direzione del personale. Dal 1960 si prefigge lo scopo di valorizzare la professionalità dei suoi
soci e di essere componente attiva nel processo di sviluppo delle risorse umane nelle organizzazioni lavorative. Raccoglie tutti
coloro che hanno funzioni direttive e di responsabilità nell’area delle HR e studiosi, accademici e ricercatori del settore.
1. INTRODUZIONE
2. RICERCA
06 08 10
16
07
09
15
35
1a. Prefazione
1b. Editoriale
1c. Avvertenze
2a. L’esistente
Le ragioni della ricerca:
comunicare è coltivare
la relazione tra
dipendenti e azienda.
La macchinetta del
caffè, simbolo delle voci
di corridoio. Ovvero
tutto ciò che si
dovrebbe evitare
quando si gestisce
un cambiamento
importante.
Obiettivi, campione,
metodologia e struttura.
Una fotografia
dello stato dell’arte.
Le pratiche rilevate
nelle aziende in tema
di comunicazione
interna.
3. CONCLUSIONI
36 44 50 52
43
49
51
53
2b. Valutazioni
2c. Suggestioni
Che cosa pensano gli
intervistati, responsabili
del personale e della
comunicazione interna,
di come le aziende
gestiscono il flusso
di informazioni
durante i processi
di integrazione
o riorganizzazione.
Per costruire si comincia
dalle idee. Consigli,
suggerimenti, ipotesi
e proposte dei
protagonisti di questa
indagine. Su un punto,
tutti d’accordo:
ci vuole una strategia.
3a. Il ruolo della
comunicazione
interna
3b. Un possibile
approccio
operativo
Dalla semplice
neutralizzazione degli
effetti negativi alla
costruzione di un nuovo
territorio comune:
ragioni e scopi della
comunicazione interna
in circostanze aziendali
straordinarie.
Tra teoria e pratica,
alcuni principi e linee
guida su cui strutturare
un piano d’azione.
Il primo passo?
Considerare
la comunicazione
una leva del business.
06
INTRODUZIONE
Prefazione
07
Le persone e l’organizzazione: un rapporto da ricostruire
I pericolosi venti di recessione di questo periodo hanno un minimo comun denominatore: il deciso decremento della produttività per addetto. Il riflesso di questo, per chi vive nelle organizzazioni, è
palpabile. Il nanismo del nostro sistema produttivo si è accompagnato a un progressivo e diffuso
malessere tra i lavoratori, non solo per l’erosione del loro salario reale, ma anche per il rapporto che
percepiscono con le loro organizzazioni d’appartenenza.
Queste non garantiscono più il posto di lavoro per la vita e i lavoratori, di converso, sempre più si sentono
parti di un meccanismo anonimo, soggetti estranei in un corpo sociale che non gli appartiene. Questa
lontananza emerge in maniera ancora più netta nei casi di fusioni, acquisizioni, alleanze strategiche,
quando cioè l’organizzazione sta vivendo un momento particolare della propria crescita e richiede maggior
coesione tra le persone. La prima leva per la ricostituzione di un corpo sociale, per ritrovare un rapporto tra
la persona e l’organizzazione, per recuperare motivazione e quindi produttività è la comunicazione interna.
L’Associazione Italiana per la Direzione del Personale, in collaborazione con Pub, società leader specializzata in questo particolare settore, ha quindi voluto indagare lo stato di utilizzo di questa leva e
le sue molte potenzialità ancora inespresse. Con questa ricerca vogliamo dare un piccolo contributo e
uno stimolo al dibattito: l’obiettivo finale che ci anima è il benessere delle organizzazioni e, ancor di
più, quello delle persone che le compongono.
Paolo Iacci
Vicepresidente Nazionale di AIDP
08
INTRODUZIONE
Editoriale
09
La macchinetta del caffè
“Quanto zucchero? Hai saputo l’organigramma?”. È alla macchinetta del caffè, spesso, che si
apprendono le grandi notizie sulle sorti dell’azienda. Pazienza se, altrettanto spesso, non sono vere.
I grandi cambiamenti (fusioni, acquisizioni, ristrutturazioni), sempre più frequenti, producono desiderio
di informazioni: e questo, quando non è soddisfatto in modo ufficiale, si nutre di voci, invenzioni,
allarmismi.
La presente ricerca nasce proprio da qui. E vuole fornire un piccolo contributo per capire se la battaglia
contro la cultura della macchinetta del caffè è persa per sempre, o se - più probabilmente - c’è lo spazio per
una comunicazione interna più “adulta”.
Facendola abbiamo capito che l’argomento è molto sentito. Che quasi tutti i manager concordano sulla
necessità di comunicare. Abbiamo scoperto anche che ci sono strumenti davvero efficaci (e spesso
semplici) che hanno già funzionato e che, debitamente adattati, possono essere utilizzati. Resta la
sensazione che quando si passa dalla teoria alla pratica, come sempre, le cose si facciano un po’
meno fluide. L’auspicio è che - per usare un parolone - questo lavoro faccia un po’ di cross fertilization .
Che, in termini più semplici, metta in circolo idee e spunti virtuosi, invogliando i manager delle HR e
della comunicazione interna a provarci.
Luca Villani
Amministratore delegato - PUB Srl
10
INTRODUZIONE
Avvertenze
11
Gli obiettivi di questa ricerca
La comunicazione interna è una questione di business?
Quando una società si trova ad affrontare una fusione, un’acquisizione
o una ristrutturazione, deve informare la popolazione aziendale? In
che modo? E quando o, meglio, da quando? Più in generale, si può
dire che la comunicazione interna giochi un ruolo strategico ai fini di
un buon esito dell’operazione straordinaria che l’azienda sta
conducendo?
È da queste domande che è nata l’esigenza di condurre questa
ricerca sulla comunicazione interna in caso di eventi aziendali
straordinari.
L’obiettivo finale è determinare quanto essa sia importante come vera
e propria leva strategica interna al business in fase di
pianificazione del cambiamento. E come usarla al meglio.
12
INTRODUZIONE: AVVERTENZE
Il campione
Un panel rappresentativo
Sono stati intervistati 25 direttori del personale e responsabili
della comunicazione interna (in diversi casi i due ruoli sono ricoperti
dalla stessa persona) di grandi società.
È stata coperta un’ampia gamma di settori: dalle utility alle
multinazionali, dal settore medico-farmaceutico all’IT, dall’industria
ai servizi finanziari.
La griglia nella pagina accanto fornisce l’elenco degli intervistati,
con le relative cariche, l’azienda di appartenenza e il settore di
attività.
13
Il campione
Nome
Filippo
Cinzia
Patrizia
Marco
Angelo
Attilio
Rodolfo
Alberto
Domenico
Andrea
Lara
Riccardo
Franca
Gianni
Angelo
Mariateresa
Paolo
Biagio
Maurizio
Alessandro
Matteo
Marco
Alessandra
Emanuela
Andrea
Cognome
Abramo
Arsini
Benedetti
Berini
Bestazzi
Boffi
Buat
Busnelli
Butera
Camera
Carrese
Cesati
Dall’Ara
Di Lello
Donato
Faregna
Iacci
Longo
Manetti
Merati
Moi
Morbidelli
Rizzi
Salati
Zorzi
Posizione
Direttore centrale e VDG
Direttore del personale
Direttore generale
Direttore del personale Slovacchia
Direttore del personale
Direttore del personale
Direttore del personale
Direttore del personale
Direttore del personale
Direttore del personale
Direttore del personale Collezionabili
Direttore del personale
Condirettore generale
Direttore del personale
Direttore del personale
Responsabile relazioni esterne
Condirettore generale operativo
Direttore della comunicazione
Direttore centrale servizi
Uss Emea Sales VP
Direttore del personale
Direttore del personale
Direttore del personale
Responsabile form. sel. e com. interna
Responsabile comunicazione interna
Società
Banco di Sardegna
Centro Diagnostico Italiano
Cassa Edile
Unicredit
Merck Serono
IDB Holding
Casinò Saint Vincent
Basf
BCC Lombardia
Visiant
DeAgostini
Mondadori
Gruppo Salmoiraghi & Viganò
Dell Italia
Librerie Feltrinelli
CA Italia
Pride
A2A-AEM
Compass
Datalogic
Carglass
Angelini Farma
Randstad
ATM
Intesa Sanpaolo
Settore
Finanziario
Medico
Servizi
Finanziario
Farmaceutico
Chimico-farmaceutico
Entertainment
Chimico
Finanziario
IT
Editoria
Editoria
Distribuzione
IT
Distribuzione
IT
IT
Energia
Finanziario
IT
Industriale
Farmaceutico
HR
Trasporto pubblico
Finanziario
14
INTRODUZIONE: AVVERTENZE
La metodologia
Quantità e qualità
Lo strumento di rilevazione è costituito da un questionario di undici
domande, sottoposto in forma di intervista one to one , frutto della
collaborazione tra HR Online e Pub.
La formula è ibrida: i quesiti sono in parte a risposta multipla e in
parte consentono risposte discorsive. Tale formula ha permesso di
raccogliere dati sia quantitativi, sia qualitativi.
È stato così possibile da un lato fotografare lo stato dell’arte
della comunicazione interna in caso di situazioni aziendali straordinarie;
dall’altro raccogliere opinioni e suggestioni, che insieme
consentono di delineare una cultura di settore e i suoi possibili
sviluppi.
15
La struttura di questo report
Tre sezioni: conoscere, interpretare, proporre
Le domande sono state innanzitutto suddivise in tre parti: la fotografia
dell’esistente, cioè la rappresentazione oggettiva dell’esperienza
professionale vissuta dagli intervistati in termini di gestione della
comunicazione interna in casi eventi aziendali straordinari; le
valutazioni soggettive da parte degli intervistati su quanto vissuto;
infine le suggestioni, cioè le indicazioni che gli intervistati hanno
ricavato dall’esperienza.
Per ogni domanda sono state pubblicate, nell’ordine: la risposta
quantitativa, dove esistente, sotto forma di grafico; alcuni verbatim ,
cioè le dichiarazioni testuali degli intervistati ritenute più interessanti
e significative. Per ognuna delle macro-sezioni, infine, è stata
realizzata una sintesi dei principali concetti emersi.
16
RICERCA
L’esistente
17
18
RICERCA: L’ESISTENTE
Domanda 1
La sua azienda è stata interessata da fusioni,
acquisizioni o altre situazioni straordinarie? Quali?
1
ALTRO • 9 %
RISTRUTTURAZIONE • 17 %
ABBIAMO ACQUISITO • 42 %
FUSIONE PARITETICA • 13 %
SIAMO STATI ACQUISITI • 19 %
19
20
RICERCA: L’ESISTENTE
Domanda 2
Nel complesso, quali effetti hanno avuto in termini
di motivazione, coesione, produttività i cambiamenti?
2
NUOVE MOTIVAZIONI • 20 %
23% • DISORIENTAMENTO/PAURA
AUMENTO DI PRODUTTIVITÀ • 10 %
10 % • CALO DI PRODUTTIVITÀ
EUFORIA • 5 %
32 % • DEMOTIVAZIONE
21
Dichiarazioni degli intervistati
“La produzione è inizialmente calata... La stessa cosa vale per la
motivazione e la coesione, che hanno subito l’effetto della naturale
preoccupazione diffusa tra la popolazione aziendale”.
“… Un forte turn-over, che, oltre alla fuga di talenti, comporta un
danno notevole all’immagine dell’azienda, sia all’interno sia all’esterno”.
“Dopo un primo momento in cui le due aziende (addirittura in mensa si
erano creati gruppi separati) non riuscivano a integrarsi, si è riusciti
a creare una nuova identità aziendale”.
22
RICERCA: L’ESISTENTE
Domanda 3
Al momento erano attivi strumenti di comunicazione
interna?
3
NESSUNO • 8 %
ALTRO • 30 %
TV AZIENDALE • 6 %
10 % • RIVISTA INTERNA CARTACEA
14 % • NEWSLETTER DIGITALE
32 % • INTRANET
23
Domanda 4
In occasione dell’evento straordinario, gli strumenti di
comunicazione interna fino a quel momento attivi sono stati:
4
POTENZIATI • 67 %
28 % • UTILIZZATI COME PRIMA IN TERMINI
DI TIPOLOGIA E PERIODICITÀ
5 % • TEMPORANEAMENTE SOSPESI
24
RICERCA: L’ESISTENTE
Domanda 5
Se gli strumenti di comunicazione esistenti sono stati
potenziati, che cosa è stato fatto?
5
30 % • AUMENTATA LA PERIODICITÀ
CREATI ALTRI STRUMENTI
AD HOC • 70 %
25
Dichiarazioni degli intervistati
“Varie newsletter mirate (per business unit) dedicate all’evento”.
“Gruppi di lavoro e incontri di fast start, finalizzati alla costruzione del nuovo team”.
“È stato utilizzato un programma di animazione per i manager di entrambe le aziende,
da un lato per ospitare momenti di informazione ed elaborazione circa i cambiamenti in
atto, dall’altro per avviare l’integrazione e costruire una nuova identità, che fosse
sintesi dell’eredità delle due aziende”.
“Si è costruito un progetto comunicativo ad hoc costituito da:
a) testo programmatico circa gli scopi e gli impatti del progetto distribuito a tutto
il personale e commentato in riunioni apposite; b) slogan; c) logo; d) metafore;
e) incontri plenari ed eventi; f) sito specifico nella intranet; g) linea telefonica dedicata
per rispondere alle domande dei colleghi”.
“L'intera popolazione è stata coinvolta nella ricerca creativa del nuovo nome
e del nuovo marchio”.
26
RICERCA: L’ESISTENTE
Domanda 6
Quale popolazione aziendale è stata coinvolta nelle
eventuali iniziative di comunicazione interna?
6
SOLO DIPENDENTI DELL’AZIENDA ACQUISITA • 4 %
4 % • SOLO DIPENDENTI DELL’AZIENDA ACQUIRENTE
9 % • SOLO ALCUNE FASCE
4 % • SOLO RETE TERRITORIALE
TUTTI • 79 %
27
Dichiarazioni degli intervistati
“Tutti devono partecipare, devono essere coinvolti e motivati”.
“Tutti. Ma bisogna stare attenti, perché lo stesso messaggio viene letto
diversamente dai due lati”.
“Tutti, in momenti e con strumenti diversi”.
“Tutti sono stati informati della strategia complessiva e dei maggiori impatti
organizzativi”.
28
RICERCA: L’ESISTENTE
Domanda 7
Gli strumenti impiegati hanno sortito effetti positivi?
7
NO • 4 %
96 % • SÌ
29
Dichiarazioni degli intervistati
“Contenimento dell’ansia degli acquisiti; esaltazione degli acquisitori;
creazione di identità aziendale”.
“… Dando l’impressione (corretta) che il cambiamento fosse guidato e
controllato”.
“La comunicazione ha aiutato a passare abbastanza rapidamente da una
situazione emotiva di incertezza all’adesione al progetto. E ha consentito:
di realizzare l’integrazione in sei mesi; di mantenere un elevato livello di risultati
nella vendita e nella redditività nel corso di tutto l’anno [della fusione, ndr]; di
non perdere personaggi chiave, neppure in periferia”.
30
RICERCA: L’ESISTENTE
Domanda 8
Se si è deciso di non attivare alcuna attività
di comunicazione interna, per quale motivo è avvenuto?
8
ALTRO • 25 %
SCELTA • 50 %
25 % • INDISPONIBILITÀ DEL BUDGET
31
Dichiarazioni degli intervistati
“Di solito, per non sbilanciarsi troppo, si tende a non dire niente. Questa
riservatezza è eccessiva. Le comunicazioni andrebbero modulate, cercando di
dire tutto ciò che si può dire, compreso, se necessario, che un certo punto
non è ancora stato chiarito o deciso”.
“… Il management e la proprietà non avevano una sensibilità su questo tema
e i tentativi di sviluppare strumenti di comunicazione interna sono sempre stati
bocciati. Ora, anche se lentamente, questa sensibilità sta cambiando…”.
“La comunicazione interna è ancora poco valorizzata dagli operatori del mio
settore”.
“Non si pensa mai alla comunicazione interna come a una leva strutturale della
strategia gestionale”.
32
RICERCA: L’ESISTENTE
La sintesi di questa sezione
Che cosa succede quando l’azienda annuncia un cambiamento
strutturale
Nella maggior parte dei casi, quando un evento straordinario viene annunciato,
la popolazione aziendale ha una reazione iniziale negativa. Le emozioni che
prevalgono sono disorientamento, preoccupazione per il futuro e
demotivazione, con ovvie ripercussioni sulla coesione e sulla produttività.
In caso di fusione, le reazioni negative riguardano soprattutto i dipendenti
dell’azienda acquisita, ma non solo. In molti casi, infatti, anche i dipendenti e i
manager dell’azienda acquirente non sono esenti da preoccupazioni. Questo
dipende evidentemente dalla “filosofia” della fusione: comanderanno per
definizione gli acquirenti, o verrà creato un mix su basi meritocratiche? Di fatto,
è bene tenere presente che entrambi i lati potrebbero necessitare di informazioni.
L’effetto collaterale più comune (e sgradito) di un’acquisizione è la divisione.
È facile che si formino gruppi, ognuno dei quali reagirà in modo diverso al
cambiamento in atto: gli acquisitori da un lato e gli acquisiti dall’altro. Tali
gruppi tenderanno a respingersi reciprocamente, determinando una ulteriore
difficoltà per chi deve implementare le nuove politiche aziendali.
Di contro, stando alle dichiarazioni degli intervistati, in alcuni casi all’iniziale
impatto negativo segue la scoperta di nuove motivazioni. E molto spesso,
secondo le dichiarazioni del campione, questo processo si verifica in coincidenza
con l’evolversi e il progredire della comunicazione interna.
33
Gli strumenti
Negli ultimi anni le aziende sembrano avere colto la potenzialità degli strumenti digitali per la
comunicazione interna: intranet (dove però resta il problema di chi la aggiorna e con che frequenza),
newsletter digitali, addirittura in qualche caso business TV.
Un altro strumento di grande importanza è rappresentato da incontri e gruppi di lavoro, che
rappresentano la quasi totalità delle risposte raccolte sotto l’etichetta “altro”.
Rimangono molto usate le pubblicazioni periodiche, siano esse digitali (come accennato sopra) o
cartacee.
Come cambia la comunicazione interna in circostanze straordinarie
Il 66,67% delle aziende, nel caso di situazioni straordinarie, sceglie di potenziare i propri strumenti di
comunicazione interna. Il dato mostra che le società, al di là di come poi essa viene gestita
concretamente, riconoscono almeno in teoria l’importanza della comunicazione interna rispetto
all’esito di operazioni eccezionali.
Potenziare gli strumenti di comunicazione, nel 70% dei casi, significa creare strumenti ad hoc. In
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4
34
RICERCA: L’ESISTENTE
particolare, incontri e gruppi di lavoro mirati e differenziati in base ai ruoli e
alle competenze; attività di team building e formazione; newsletter periodiche
per raccontare il cambiamento in atto.
Nella grande maggioranza dei casi esaminati (79,17%), quando un piano di
comunicazione interna viene messo in atto, il suo target è costituito dall’intera
popolazione aziendale.
Comunicare con tutti pone però un problema: il messaggio, o
meglio la sua formulazione, e i mezzi che lo veicolano devono
essere sempre gli stessi? O devono variare al variare del
destinatario?
La risposta che sembra emergere dalle dichiarazioni degli intervistati è questa:
il contenuto della comunicazione e i suoi veicoli devono essere segmentati e
mirati a seconda del target. Incontri, comunicazioni formali, comunicazioni di
tipo editoriale (newsletter, intranet, web TV) possono entrare a far parte di un
mix articolato per contenuti e target.
La comunicazione interna funziona. Ma come se ne misurano gli
effetti?
Che la comunicazione interna abbia effetti benefici appare incontrovertibile.
Tuttavia, diversi intervistati hanno ammesso la difficoltà di effettuare misurazioni
dei risultati. Questa difficoltà è molto minore nei casi in cui gli strumenti utilizzati
prevedono un “canale” di comunicazione dal basso. In altre parole, modalità di
35
comunicazione anche partecipative consentono di verificare con buona precisione quanto e come i
messaggi aziendali vengono recepiti e interpretati.
Perché alcune aziende non sfruttano la comunicazione interna?
Nonostante quanto riscontrato finora, ci sono ancora aziende che non sfruttano la comunicazione
interna nella gestione di situazioni straordinarie.
I motivi principali per cui un piano di comunicazione interna non viene messo in atto possono essere
distinti tra “involontari” e “volontari”. Nella metà dei casi, infatti, la comunicazione manca o perché
non c’è un budget sufficiente o perché i vertici aziendali non sono sensibili al tema.
Diverso, invece, il caso in cui la comunicazione manca per scelta, rappresentato dalla restante metà
delle risposte. Le motivazioni portate a supporto di tale scelta sono sostanzialmente due: la necessità di
riservatezza e il non voler interferire con i sindacati. Motivazioni, però, che da molti intervistati
vengono percepite come alibi.
In definitiva, quindi, si potrebbe dire che il maggiore ostacolo alla comunicazione interna è la
mancanza di una cultura specifica in azienda o quantomento presso i vertici.
36
RICERCA
Valutazioni
37
38
RICERCA: VALUTAZIONI
Domanda 9
Come giudica il rischio che - in occasione di fusioni,
acquisizioni, ristrutturazioni - una insufficiente informazione
possa provocare effetti negativi sulla popolazione
aziendale?
9
TRASCURABILE • 4 %
MEDIO • 20 %
76 % • ELEVATO
39
Dichiarazioni degli intervistati
“… L’informazione era in balia delle voci di corridoio, spesso allarmistiche
e comunque controproducenti”.
“Se non comunichi o lo fai male, crei delle sclerotizzazioni che poi ti porti
dietro per sempre”.
“L’integrazione sarebbe stata molto più semplice e indolore se fossero stati
utilizzati strumenti di comunicazione interna”.
40
RICERCA: VALUTAZIONI
Domanda 10
A posteriori, ritiene che sul fronte della comunicazione
interna
10
40 % • SIA STATO FATTO IL NECESSARIO
SI SAREBBE POTUTO/DOVUTO FARE DI PIÙ
O DIVERSAMENTE • 60 %
41
Dichiarazioni degli intervistati
“Si può fare di più, ma c’è un problema culturale: la cultura manageriale nel
settore è poca, si concentra tutta nell’ambito economico-finanziario, le aree soft
sono un demerito”.
“Ogni volta si scopre che la comunicazione interna può essere migliorata,
il problema del capo che non sa comunicare è una costante”.
“Sarebbe non solo stato meglio, ma essenziale cercare di dare delle linee
guida comuni alla popolazione aziendale”.
“La comunicazione interna è stata non solo inutile, ma ha addirittura sortito
l’effetto opposto a quello desiderato. Questo perché non era coerente con
il resto dell’operazione”.
42
RICERCA: VALUTAZIONI
La sintesi di questa sezione
Una cultura che si afferma. O no?
Una maggioranza schiacciante considera elevato il rischio di incorrere in effetti negativi dovuti a una comunicazione interna
inadeguata alla situazione. Non solo: il 60% del campione ritiene
insufficienti o inadeguate le azioni di comunicazione interna
attuate dalle proprie aziende.
Sembra, insomma, che la cultura della comunicazione interna stia
crescendo quantomeno presso la fascia manageriale direttamente
coinvolta, che corrisponde al campione intervistato (direttori del personale, direttori della comunicazione, responsabili della comunicazione
interna).
Resta qualche dubbio sulla partecipazione attiva del top management.
43
44
RICERCA
Suggestioni
45
46
RICERCA: SUGGESTIONI
Domanda 11
Che cosa farebbe oggi nella stessa situazione?
11
CREEREI NUOVI STRUMENTI • 36 %
44 % • LE STESSE COSE
POTENZIEREI
GLI STRUMENTI ESISTENTI • 20 %
47
Dichiarazioni degli intervistati
“Anticiperei la pianificazione della strategia comunicativa: quando, come di solito
accade, questa arriva solo dopo la fase delle trattative, ci si trova a dover gestire
un’emergenza”.
“Si sarebbe dovuto attivare un canale di comunicazione che potesse fornire
informazioni in real time”.
“In caso di fusioni e acquisizioni, bisognerebbe prevedere un fondo per la
comunicazione interna”.
“… Convincere il management dell’importanza di allocare risorse adeguate”.
“… Gruppi di lavoro dedicati alla fusione (e solo a quella)”.
“… Creare degli integration team”.
“Sono stati i vertici e non il management operativo a portare le notizie alla
popolazione aziendale, dando così importanza e rilievo alla comunicazione”.
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4
48
RICERCA: SUGGESTIONI
Dichiarazioni degli intervistati
“… Lavorare di più sui quadri intermedi: senza un coinvolgimento di chi fa
funzionare ogni giorno l’azienda, l’implementazione dei cambiamenti tarda a partire”.
“Per prima cosa, rilevare i livelli di credibilità. Per l’operaio non è sempre più
credibile l’amministratore delegato, meglio il caporeparto”.
“Userei meglio le strutture organizzative, per mettere in atto un processo più
periferico”.
“La comunicazione ha funzionato perché si integrava ad altri strumenti strategici e
operativi ed è stata quindi coerente con il reale vissuto di business”.
“La comunicazione deve rientrare nel piano aziendale, in quanto fronte
fondamentale per l’esito positivo dell’integrazione e per la creazione di sinergie”.
“La comunicazione interna è il lavoro di conferimento di senso. È allineare le
persone agli obiettivi aziendali”.
49
La sintesi di questa sezione
Ci vuole un piano
Abbiamo rilevato che la maggioranza del campione considera
inadeguati i piani di comunicazione interna straordinari messi in atto
in passato dalle proprie aziende.
Dalle dichiarazioni degli intervistati sono poi emersi alcuni punti
critici: tempo; risorse; ruolo della comunicazione interna.
Focalizzando l’attenzione su questi punti, che verranno elaborati
nella sezione seguente, si è progressivamente delineato quello che
possiamo considerare come un possibile background di ogni piano
di comunicazione interna straordinaria. Ossia, l’idea che la strategia
comunicativa e la strategia di business procedano di pari
passo, sostenendosi a vicenda, che siano funzionali l’una all’altro.
50
CONCLUSIONI
Il ruolo della comunicazione
51
Il ruolo della comunicazione interna
Gli intervistati hanno prima di tutto descritto alcune esperienze
negative e indicato quali fossero i danni indubbiamente attribuibili
a una cattiva gestione delle informazioni. Questo ha consentito
innanzitutto di stabilire quali siano le funzioni specifiche della
comunicazione interna.
L’uso della comunicazione interna in caso di eventi aziendali
straordinari risponde a specifiche e fondamentali esigenze e persegue
scopi precisi:
• neutralizzare gli effetti negativi provocati dall’annuncio
dell’evento sulla popolazione aziendale;
• mostrare il cambiamento come un’opportunità e non un pericolo;
• promuovere l’integrazione delle risorse umane;
• coinvolgere la popolazione aziendale e allineare le persone
agli obiettivi e alle strategie dell’azienda.
52
CONCLUSIONI
Approccio operativo
53
Un possibile approccio operativo
Raccogliendo le ipotesi, le proposte, i suggerimenti di
alcuni degli intervistati, è stato possibile provare a definire
alcuni principi generali da considerare al momento di
costruire la propria strategia di comunicazione interna.
La comunicazione interna fa parte del business: serve, in ultima
istanza, a integrare tra loro le risorse umane e allinearle a un’azienda
che sta cambiando, creando un nuovo linguaggio comune, abbiamo
detto fin qui. Ora, seguendo ciò che è emerso nel corso delle
interviste, proponiamo un possibile approccio operativo:
• comunicare da subito (possibilmente da prima) e regolarmente;
• dire quello che si può dire, eventualmente dichiarando che alcune
cose non si possono dire. La riservatezza è un alibi;
• creare gruppi dedicati alla fusione;
• destinare un budget alla fusione;
• creare codici semantici chiari e condivisi;
• strutturare su di essi un insieme di azioni comunicative, coordinate
tra loro, integrate al business.
note
note
In collaborazione con