la selezione del personale - Dipartimento di Psicologia

LA SELEZIONE DEL PERSONALE
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Cos’è: alcune frasi dal manuale e alcune
“definizioni”
“La selezione del personale è quindi un processo critico per ogni
organizzazione ed è uno degli strumenti per garantire l’assunzione di
persone che possiedano le competenze adatte per svolgere il lavoro
assegnato e porre le basi di efficaci pratiche gestionali e motivazionali;
può essere vista come l’insieme delle operazioni che vengono effettuate
ogniqualvolta un’organizzazione, al fine di colmare una lacuna presente
nel proprio organico, deve reperire e valutare uno o più individui in
possesso dei requisiti fisici, psichici, professionali e culturali necessari per
poter svolgere in maniera adeguata i compiti previsti”
(Argentero, P., La selezione del personale, in: P. Argentero, C. G.
Cortese, C. Piccardo, Psicologia delle risorse umane, 2010, cap. 2, p. 17)
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Cos’è: alcune frasi dal manuale e alcune
“definizioni”
“La selezione del personale è quindi un processo critico per ogni
organizzazione ed è uno degli strumenti per garantire l’assunzione di
persone che possiedano le competenze adatte per svolgere il lavoro
assegnato e porre le basi di efficaci pratiche gestionali e motivazionali;
può essere vista come l’insieme delle operazioni che vengono
effettuate ogniqualvolta un’organizzazione, al fine di colmare una
lacuna presente nel proprio organico, deve reperire e valutare uno o
più individui in possesso dei requisiti fisici, psichici, professionali e
culturali necessari per poter svolgere in maniera adeguata i compiti
previsti”
(Argentero, P., La selezione del personale, in: P. Argentero, C. G.
Cortese, C. Piccardo, Psicologia delle risorse umane, 2010, cap. 2, p. 17)
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Cos’è: alcune frasi dal manuale e alcune
“definizioni”
• Gatewood & Feild (2001)
“… è il processo attraverso il quale si raccolgono e si valutano le
informazioni a proposito dell’individuo, al fine di presentargli una
proposta di impiego. […] Il processo di selezione si svolge
secondo le normative legali vigenti, tutelando gli interessi
futuri dell’individuo e dell’organizzazione”
• Weiner (2003)
“… un processo composto da diversi stadi, nel quale, una volta
evidenziate le qualità e i requisiti necessari per svolgere
determinati compiti, e misurate le qualità e i requisiti in diversi
individui presi in esame, si scelgono quelli che possiedono tali
caratteristiche a livello maggiormente adeguato.”
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LA SELEZIONE DEL PERSONALE: parole
chiave
•
•
•
•
•
Processo
Valutazione, scelta, “misurazione”
Strumenti e professionalità “dedicati”
Caratteristiche (della persona, del lavoro)
Ruolo strategico
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Direzione Risorse Umane
Scopo e caratteristiche generali
Garantisce, nell’ambito delle strategie aziendali, l’impostazione e
l’attuazione delle politiche del personale nelle principali variabili
riguardanti: le relazioni industriali e sindacali nonché il contenzioso del
lavoro, la pianificazione degli organici, la ricerca e selezione, le politiche
retributive, lo sviluppo organizzativo, l’organizzazione, la comunicazione,
l’ambiente e la sicurezza.
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Direzione Risorse Umane
Aree di responsabilità
• Definisce, propone e concorda le politiche del personale nel loro
complesso coerenti con le esigenze e le strategie aziendali.
• Partecipa con il gruppo di management, per quanto di competenza, alla
formulazione e all’implementazione delle politiche e degli obiettivi aziendali.
• Assicura la corretta realizzazione operativa e la gestione delle politiche del
personale concordate e approvate.
• Assicura che le politiche di reclutamento e selezione e che i programmi
di formazione e sviluppo siano tali da attrarre e trattenere i dipendenti
in generale e il personale qualificato in particolare, garantendo un
elevato livello motivazionale.
• Definisce, propone e attua le politiche di relazioni sindacali e industriali atte a
favorire lo sviluppo della Società e ne garantisce la gestione.
• Realizza gli obiettivi di organico concordati con il Vertice e il Management di
linea, verifica la congruenza delle strutture della Società (modelli organizzativi,
processi, organici) e interviene a supporto del Vertice nella ridefinizione di
macro/microstrutture e processi
• Garantisce la previsione e il controllo dei costi del lavoro e l’efficacia dei sistemi
di amministrazione del personale.
• Assicura la proposta delle politiche di antinfortunistica, igiene del lavoro e
sicurezza della Società e ne garantisce/indirizza l’attuazione.
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Contesto
• Competizione sempre più dura
• Mondo del lavoro contraddistinto da
dinamismo alternate a forte staticità
• Nuove professioni
• Flessibilità delle forme di impiego
• Riduzione della vita media delle imprese
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fasi
di
Tra le sfide per le Risorse Umane
• Riuscire ad attrarre e trattenere persone competenti e
motivate
–
–
–
–
Brand importante e stimato
Profittabilità duratura
Coerenza dei comportamenti nel tempo
Attenzione per le persone che fanno
dell’organizzazione
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parte
Il processo di selezione
Identificazione
del bisogno
e analisi della
posizione di
lavoro
Reclutamento
Screening iniziale:
- moduli di assunzione
- referenze
SELEZIONE
- Test
- Interviste (colloqui)
- Metodi di gruppo
Accoglimento/
prima allocazione
Training
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Pianificazione carriera
e
allocazioni successive
Funzioni dell’analisi del lavoro
• Politica del personale
• Work design
• Sicurezza
• Formazione
• Orientamento
• …
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Il lavoro svolto può essere analizzato:
A) Come sequenza di operazioni e gesti.
B) Come elaborazione di informazioni.
C) Come attività di comparazione e regolazione.
D) Come attività simbolica (rappresentazioni, immagini,
schemi, cognizione sociale ecc.).
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Il modello di Leplat e Cuny (1977)
CARATTERISTICHE
DELL’OPERATORE
OBIETTIVI
ATTIVITÀ
CONDIZIONI DI
I liv.
ESECUZIONE
II liv.
PRESTAZIONE III liv.
CONSEGUENZE
PER L’OPERATORE
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Caratteristiche delle persone
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Biografiche
Formative
Fisiche
Cognitive di base
Di competenza
Motivazionali
Rappresentazioni del lavoro
Di personalità
…
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Obiettivi
• Sono ciò che l’organizzazione vuole perseguire.
• Generali-specifici
• Dichiarati-effettivi
• Compresenza di obiettivi diversi
• Evoluzione nel tempo
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Condizioni di esecuzione
• Organizzazione del lavoro
(divisione dei compiti, modalità di
esecuzione, di pianificazione, di decisione e controllo).
• Tecnologie di produzione.
• Ambiente sociale.
• Ambiente fisico.
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Attività
• Dalla prescrizione formale al compito effettivo
attraverso:
Percezione e rappresentazione
Interpretazione e ridefinizione in rapporto alle
risorse, al contesto, alle aspettative personali
Formulazione di ipotesi e piani di azione.
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Prestazioni e conseguenze per il lavoratore
• Prestazioni: valutazioni quantitative e qualitative.
• Conseguenze: fatica, carico mentale, errori, …
• …soddisfazione, benessere psicologico, …
• …stress acuti e cronici, …
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Task e job analysis
• Sono due modalità di rilevazione delle informazioni
e di analisi che permettono di conoscere a
differenti gradi di dettaglio come si svolge il lavoro
e quali requisiti richiede per svolgerlo meglio.
Task analysis
Job analysis
elevato grado di dettaglio;
focus su operazioni e azioni
elementari
(che
possono
riguardare molti compiti e
mansioni);
focus su operatore come sistema
che elabora informazioni e
agisce in base a scopi molto
circoscritti.
focus sul lavoro…
sulle condizioni di esecuzione…
e sui suoi esiti.
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L’identificazione e l’analisi del lavoro
Specificazione del task
Aggregazione dei task
Descrizione in
riferimento a:
conoscenze (K), capacità
(S), abilità (A), altre
caratteristiche (O)
[KSAO]
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Espressione
verbale
che
illustra: cosa fa il lavoratore,
come lo fa, chi o cosa
coinvolge, perché
Aggregazione e categorizzazione dei task in insiemi
omogenei
JOB E TASK ANALYSIS: UNO SCHEMA
Impiegato
Job family
Job
Segretaria
Receptionist
Position
Persona X
che fa A,B,C
Persona Y
che fa A,B,C
Task
A: Scrive lettere
B: Tiene l’agenda
C: Organizza appuntamenti
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Persona M
che fa D,E,F
Persona N
che fa D,E,F
D: Risponde al telefono
E: Accoglie clienti
F: Aggiorna registri
L’analisi del job
Consiste nella raccolta di dati che descrivono:
a) le condotte lavorative osservabili, riguardanti
sia ciò che è fatto, sia le tecnologie utilizzate
per ottenere i risultati richiesti;
b) le caratteristiche dell’ambiente di lavoro con
cui il lavoratore interagisce (fisiche, meccaniche, sociali, informative, …).
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Risultati dell’analisi del lavoro
A) La descrizione del lavoro (il lavoro in sé, gli
obiettivi, le modalità e le procedure, le condizioni
di lavoro, i risultati)
TASK ORIENTED
B) La specificazione del lavoro (ad esempio, in
termini di conoscenze, skills, abilità, caratteristiche personali, oppure di competenze)
WORKER ORIENTED
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Analisi del lavoro
“L’analisi del lavoro è una procedura sistematica per
identificare gli obblighi richiesti per effettuare le
prestazioni e il contesto fisico e sociale che
costituisce l’insieme di condizioni per l’effettuazione
di tali prestazioni Quando un’analisi del lavoro è
fatta preliminarmente alla selezione, al placement o
a programmi di formazione essa rappresenta anche
la base per inferire le specificazioni personali, ovvero
le conoscenze, le skills, le abilità e le altre
caratteristiche (KSAO) viste come prerequisiti per
una prestazione soddisfacente.”
(Siegel e Lane, 1987)
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Analisi della posizione
(job profile)
•
•
•
•
•
•
•
Inquadramento organizzativo
Finalità posizione
Attività
Competenze tecniche
Capacità
Possibili percorsi di crescita
Range retributivo
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Classi di metodi per l’analisi del lavoro
A) Metodi data-based o di archivio.
B) Metodi diretti o osservativi.
C) Metodi indiretti o soggettivi (partecipativi o
psicometrici).
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Esempi di tecniche/strumenti per l’analisi
•
Il Diario delle attività.
•
La Tecnica dell’incidente critico di Flanagan.
•
Check-list e questionari.
•
La Hierachical Task Analysis (HTA).
•
La Functional Job Analysis (FJA).
•
Il Position Analysis Questionnaire (PAQ).
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La tecnica dell’incidente critico
• Consiste nel raccogliere, interpretare e classificare
dati comportamentali, ricavandoli da avvenimenti
“fuori norma” sia positivi che negativi.
• Riguarda eventi non misurabili né standardizzabili,
proprio perché “incidenti”.
• Nel raccogliere i dati si deve prestare attenzione a
come l’incidente è avvenuto, chi ha coinvolto e come
ha agito, come è stato valutato, quali conseguenze
ha avuto (pratiche o psicologiche).
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La tecnica dell’incidente critico
Esempio di possibile articolazione dell’intervista:
Cosa è accaduto esattamente (Azione)
Chi esattamente ha fatto cosa (Soggetto)
Chi o cosa era il soggetto dell’incidente (Oggetto)
Dove è successo l’incidente (Luogo)
Quando è successo (Tempo)
Come è stato valutato l’incidente (Valutazione)
Come si intende rispondere (Conseguenze)
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La tecnica dell’incidente critico
Esito:
Una lista di condotte (positive e negative) che
rappresentano prestazioni efficienti e inefficienti
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Functional Job Analysis
“Cose”
Alto
Medio
Basso
4. Operazioni di
precisione
Dati
6. Sintetizzare
5. Organizzare
Persone
7. Mentoring
6. Negoziazione
5. Supervisione
4. Analizzare
4. Consultare
3. Gestire
attivamente
3. Calcolare
3. Fornire informazioni
2. Controllare
2. Copiare
2. Scambiare informazioni
1. Manovrare
1. Confrontare
1. Seguire istruzioni
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Position Analysis Questionnaire
• 194 item riguardanti 6 dimensioni relative ad attributi coinvolti
nell’esecuzione di compiti lavorativi:
Acquisizione di informazioni
Processi mentali
Output del compito
Rapporti interpersonali richiesti
Contesto lavorativo
Altre caratteristiche della mansione
• Valutazione di ogni item in base a differenti scale relative a:
Importanza del compito
Tempo richiesto
Grado di dettaglio
…
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Esempio di item PAQ
Scala valutazione: importanza per il compito
1.
2.
3.
4.
5.
NA
Molto bassa
Bassa
Media
Alta
Molto alta
Non applicabile
Area: Rapporti interpersonali
Sotto-area: Comunicazione
Specificazione: Parlato
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Esempio di item PAQ
99
Dare consigli
100
Negoziare
101
Persuadere
102
Dare istruzioni
103
Intervistare
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IL RECLUTAMENTO
• Gli elementi di cui tener conto:
- N° di persone da assumere
- Caratteristiche del job profile
- Carattere e durata della formazione
- Data e modalità di assunzione previste
- Budget a disposizione per il reclutamento
A partire da tali informazioni, il selezionatore potrà operare la scelta dei
canali che abbiano la maggior probabilità di individuare, nel minor
tempo possibile e con un investimento economico coerente con il
budget a disposizione, un numero significativo di curricula in linea con
il profilo ricercato.
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IL RECLUTAMENTO
• I canali di reclutamento:
- interni
- esterni
con intermediari
senza intermediari (inserzioni, erecruitment)
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IL RECLUTAMENTO
• I canali interni
- database aziendale che contiene – archiviati
ordinatamente – i CV inviati all’azienda
- “mercato del lavoro” interno richiede la
presenza di un sistema di monitoraggio delle
professionalità interne all’azienda
• Costi e tempi ridotti
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IL RECLUTAMENTO
• I canali esterni
- gratuiti
(scuole,
università,
associazioni
professionali, …)
- a pagamento (società di selezione del personale e
di head hunting, agenzie per il lavoro,…)
- organi di stampa
- e-recruiting
• Permettono di cooptare all’interno dell’azienda nuove risorse
• Opportunità per l’apprendimento e il cambiamento organizzativo
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IL RECLUTAMENTO
• Le fasi finali:
- screening
- convocazione
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La selezione come incontro
tra persona e organizzazione
• Orientamenti operativi:
a) prospettiva psicometrica;
b) approccio “clinico”.
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L’indagine tramite “test”
• Somministrazione di gruppo o individuale.
• Questionari con domande aperte o chiuse.
• Test di efficienza.
• Reattivi di personalità.
• Test di situazione.
• Test dei “campioni di lavoro”.
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Le componenti di un test
• Il manuale.
• Il test con le domande o le prove.
• Il foglio di risposta.
• Le griglie di correzione.
• Il foglio di profilo.
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L’intervista di selezione: elementi di
indagine
• Competenze tecniche.
• Capacità, caratteristiche di personalità.
• Motivazione.
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Preparazione dell’ intervista
• Analisi posizione.
• Determinazione dei fattori di valutazione.
• Raccolta informazioni.
• Predisposizione del contenuto e traccia.
• Predisposizione dell’ ambiente e della durata.
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“Tipologie” di intervista
• Di pre-selezione.
• Orientata alla diagnosi motivazionale e/o di
personalità.
• Tecnico-professionale.
• Mista (personale e professionale).
• Finale o di assunzione.
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L’intervista di selezione
• Fonte di informazioni
• Strumento per fornire informazioni
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L’intervista non strutturata
• Non sono posti obiettivi specifici, ma solo la finalità.
• Non è pianificata.
• L’intervistatore non esercita un controllo prescritto
sull’interazione.
• L’intervistatore pone le finalità generali dell’intervista,
ma non guida il suo sviluppo.
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L’ intervista semistrutturata
• Viene definito l’ obiettivo, le aree da esplorare.
• Si alternano domande fissate con domande reattive
alla situazione.
• Variabilità di comportamenti nei valutatori e nei
valutati.
• Variabilità domande.
• Variabilità di tempo.
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L’intervista strutturata
• Delimitazione e focalizzazione del campo di osservazione.
• Lascia scarsa libertà di manovra all’intervistatore e
all’intervistato.
• Deve essere preceduta dalla costruzione di una guida che
deve essere attentamente seguita nel corso dell’intervista.
• Tutti gli intervistati sono sottoposti allo stesso stimolo.
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Alcune tipologie di interviste
strutturate
• Targeted Interview.
• Situational Interview
Ipotetica situazione futura
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Targeted Interview
Cerca di scoprire il possesso di capacita’
(oggetto di rilevazione) tramite domande che
seguono il percorso:
S ituation
T ask
A ction
R esult
“Mi faccia un esempio…”
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Requisiti Targeted Interview
• Domande
comportamentali
(riferite
situazioni e compiti specifici del passato)
a
• No domande teoriche
• Domande che aiutano ma non guidano
l’intervistato.
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La conduzione
dell’intervista
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Apertura
• Obiettivo dell’intervista.
• Utilizzo successivo dei dati.
• Specificazione della modalità e della ”pesantezza”
dell’intervista.
• Richiesta di collaborazione.
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Avvio
• Descrizione dell’azienda.
• Descrizione della posizione.
• Far descrivere brevemente il ruolo ricoperto (e/o le
tappe di carriera).
• Far descrivere le caratteristiche per svolgere al
meglio il proprio lavoro.
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Conduzione colloquio
•
•
•
•
•
•
•
Curriculum scolastico.
Curriculum lavorativo.
Motivazioni e aspirazioni lavorative.
Interessi extralavorativi.
Situazione familiare.
Carattere.
Inquadramento e retribuzione attuale e richiesta.
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Capacità: Sequenze STAR
• Iniziando da una situazione descritta dall’intervistato.
Mi faccia un esempio...
• Per ogni capacità individuata nell’analisi della posizione.
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Conclusione
• Riconferma dell’iter selettivo e dello step successivo.
• Richiesta di commento conclusivo.
• Saluti.
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Il dopo intervista
Sistematizzazione delle informazioni raccolte:
• stesura di profilo del candidato;
• scheda di sintesi.
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