CUP Distretto Culturale - Analisi

STUDIO DI FATTIBILITÀ
PER LA PROGETTAZIONE DI UN DISTRETTO CULTURALE
EVOLUTO NEL TERRITORIO
DELLA PROVINCIA DI ASCOLI PICENO
Questo documento è stato realizzato da goodwill per CUP, Consorzio Universitario Piceno.
È vietata ogni riproduzione e diffusione, anche parziali, senza previa autorizzazione scritta
di goodwill.
Bologna, luglio 2007
Direttore scientifico del progetto
Pier Luigi Sacco
Coordinatore del progetto
Alberto Masacci
Gruppo di lavoro
Enrico Callegati
Cecilia Conti
Alessandro Crociata
Elisa Pasini
1. ANALISI INTERNA
1.1 Analisi politiche culturali e formative del territorio
1.1.1 La mappatura delle strutture museali
1.1.2 La mappatura del sistema dello spettacolo
1.1.3 La mappatura degli eventi
1.1.4 La mappatura degli edifici di archeologia industriale
1.1.5 La mappatura degli istituti di formazione
1.2 Analisi swot
1.3 Analisi cup
1.3.1 La struttura di governo, l’organizzazione, le attività e l’offerta
formativa
1.3.2 Mappatura delle relazioni
1.4 Mappatura aree produttive e distretti industriali
1.4.1 Le principali aree produttive della Provincia di Ascoli Piceno
1.4.2 Distretti industriali
1.4.3 Sistemi locali del lavoro
1.5 La comunicazione e il territorio di Ascoli Piceno
1.5.1 Il territorio di Ascoli Piceno
1.5.2 Il Consorzio Universitario Piceno
1.6 Soggetti presenti sul territorio e potenzialmente interessati alla
realizzazione di un distretto culturale evoluto nell’area di Ascoli Piceno
1.6.1 Eurosportello di Ascoli Piceno
1.6.2 Eurodesk Provincia di Ascoli Piceno
1.6.3 Gruppo d’Azione Locale (GAL) Piceno Scarl
1.6.4 Il Parco Scientifico-tecnologico TecnoMarche
1.6.5 Piceno Promozione
1.6.6 Sviluppo Italia Marche
p. 1
p. 3
p. 3
p. 8
p. 10
p. 15
p. 16
p. 23
p. 24
p. 24
2. ANALISI ESTERNA
2.1 Tampere: creatività, base dell’innovazione
2.2 Oulu, la Silicon Valley del Nord: formazione, sviluppo e innovazione
2.3 Torino: verso la società della conoscenza
2.4 Helsinki e il Media Centre Lume
2.5 Lund, City of Ideas!
2.6 Aberdeen (Scozia)
2.7 Dortmund (Germania)
2.8 Cambridge (UK)
2.9 Recupero e riqualificazione di spazi dismessi e di archeologia
industriale
2.9.1 Il complesso industriale di Zollverein (Essen)
2.9.2 Roca Umbert Fabrica de les Arts, Granollers
2.9.3 Laboral – Centro de Arte y Creación Industrial, Gijon
2.9.4 La Città del Teatro, Cascina di Pisa
p. 63
p. 66
p. 71
p. 74
p. 78
p. 80
p. 83
p. 84
p. 85
p. 87
3. ANALISI DEL TERRITORIO
3.1 Dati demografici
3.1.1 La Provincia di Ascoli Piceno
3.1.2 Le nuove province di Ascoli Piceno e Fermo
3.2 Dati economici
p. 31
p. 33
p. 33
p. 40
p. 45
p. 48
p. 48
p. 58
p. 60
p. 60
p. 60
p. 61
p. 61
p. 62
p. 62
p. 87
p. 90
p. 91
p. 92
p. 95
p. 97
p. 97
p. 100
p. 100
3.2.1 PIL e sua composizione
3.2.2 Mercato del lavoro
3.2.3 Commercio Estero
3.2.4 Turismo
3.3 Qualità della vita
3.3.1 Analisi di Unioncamere
3.3.2 L’indagine del “Sole24Ore”
3.4 Competitività, territorio e innovazione
3.4.1 Il sistema creditizio
3.4.2 Indicatori economici - finanziari
3.4.3 Dotazione infrastrutturale
3.4.4 Investimenti in innovazione e ricerca
3.5 Criticità e punti di forza del territorio piceno
p. 100
p. 101
p. 102
p. 104
p. 105
p. 105
p. 105
p. 110
p. 110
p. 114
p. 116
p. 118
p. 121
4. STRATEGIA
Introduzione
4.1 Distretto culturale evoluto
4.1.1 Perché fondare lo sviluppo di un territorio sulle politiche culturali?
4.2 Il distretto culturale evoluto di Ascoli Piceno
4.2.1 Mission e strategia
4.2.2 Sistema di governance e forma giuridica
4.2.3 L’assetto organizzativo
4.2.4 Piano di sostenibilità
4.2.5 Sistema di accountability
4.2.6 Piano di azioni
4.3 Lo sviluppo delle linee strategiche
4.3.1 Verso il distretto culturale evoluto piceno: l’identità culturale
4.3.2 Verso il distretto culturale evoluto piceno: riconversione innovativa
4.3.3 Verso il distretto culturale evoluto piceno: formazione
4.3.4 Verso il distretto culturale evoluto piceno: comunicazione
p. 125
p. 127
p. 128
p. 129
p. 131
p. 131
p. 133
p. 137
p. 138
p. 139
p. 140
p. 141
p. 142
p. 151
p. 168
p. 172
1
ANALISI INTERNA
2
1.1 ANALISI POLITICHE CULTURALI E FORMATIVE DEL TERRITORIO
La ricognizione delle risorse culturali presenti nella Provincia di Ascoli Piceno è la
prima tappa per analizzare i fattori che caratterizzano lo sviluppo locale cultural driven
e avere una prima visione sulla fattibilità di un distretto culturale evoluto. Pertanto, la
mappatura dei luoghi di offerta e la sistematizzazione della conoscenza di tali risorse è
utile alla definizione dello scenario culturale del territorio e dà avvio all’analisi interna
del contesto.
Le fonti informative per l’elaborazione dei dati sono articolate su scala regionale,
provinciale e comunale. L’attività di ricerca bibliografica e documentale svolta sul
campo si è avvalsa della pubblicazione di alcuni documenti specifici, tra i quali il Piano
Regionale per i Beni e le attività Culturali, approvato dal Consiglio Regionale nel 21
dicembre 2004, che rappresenta lo strumento di programmazione - indicato dall’art. 2
della l.r. 75/1997 - con cui la Regione Marche individua obiettivi e modalità per
l’esercizio delle funzioni nel settore culturale. La lettura del piano consente di mappare
le strutture museali e le raccolte per categoria, comune di appartenenza e tipologia.
1.1.1. La mappatura delle strutture museali
La lettura del piano consente di mappare le strutture museali e le raccolte attraverso
una tabella che le elenca per categoria, comune di appartenenza e tipologia.
L’articolazione per categoria di seguito riportata è:
•
•
•
•
•
•
•
Musei di proprietà statale (1 struttura)
Musei di proprietà provinciale (1 struttura)
Musei di proprietà privata (8 strutture)
Musei e raccolte di proprietà dei Comuni (49 strutture)
Musei di proprietà ecclesiastica (16 strutture)
Musei non presenti nella banca dati regionale (6 strutture)
Progetti di nuovi musei in corso (4 progetti)
Tabella 1 – Mappatura dei Musei per Categorie, Comune e Tipologia
COMUNE
TIPOLOGIA
Musei statali
ASCOLI PICENO
Museo archeologico statale
Proprietà provinciale
ASCOLI PICENO
Museo di Storia Naturale “A. Orsini”
Proprietà privata
CATEGORIA
CUPRAMARITTIMA
MONTEFORTINO
OFFIDA
PETRITOLI
RIPATRANSONE
Proprietà comunale
S. ELPIDIO A MARE
ACQUAVIVA PICENA
AMANDOLA
ASCOLI PICENO
CARASSAI
CASTEL DI LAMA
Museo Malacologico
Raccolta dell’Avifauna delle Marche
Museo “A. Sergiacomi”
Antica Stamperia Fabiani
Museo della Civiltà contadina e Artigiana
Museo del fischietto e delle sculture in legno
Museo/ Bottega del vasaio
Museo dei fossili
Museo delle armi bianche
Museo della Civiltà Contadina Chiuso; in riallestimento
Pinacoteca Civica
Galleria d’Arte Contemporanea
Nuovo Museo della Ceramica
Civico Museo Archeologico
Museo Archeologico Comunale
Museo/ mostra permanente di arte contemporanea
3
COSSIGNANO
CUPRAMARITTIMA
FALERONE
FERMO
FOLIGNANO
GROTTAMMARE
LAPEDONA
MASSA FERMANA
MONSAMPOLO DEL
TRONTO
MONTALTO MARCHE
MONTAPPONE
MONTEFALCONE
APPENNINO
MONTEFIORE
DELL’ASO
MONTEFORTINO
MONTEGIORGIO
MONTELPARO
MONTERUBBIANO
MONTOTTONE
MORESCO
OFFIDA
RIPATRANSONE
S. BENEDETTO DEL
TRONTO
SANT’ ELPIDIO A
MARE
SMERILLO
Proprietà ecclesiastica
SPINETOLI
ASCOLI PICENO
CAMPOFILONE
CARASSAI
CASTIGNANO
COMUNANZA
GROTTAMMARE
FERMO
FERMO (Capodarco)
MASSIGNANO
MONTALTO MARCHE
Antiquarium Comunale
Museo Archeologico
Museo Archeologico Comunale
Pinacoteca Civica
Museo Archeologico, Sezione Picena - Cisterne Romane
Museo di Scienze Naturali T. Salvadori - Meteorite Fermo
Museo Polare “S. Zavatti”
Raccolta archeologica
Museo dell’Illustrazione comica
Museo Torrione della Battaglia
Raccolta di dipinti
Pinacoteca Comunale
Mostra Laboratorio di Archeologia
Museo Civico
Museo civico archeologico
Museo “L’acqua,la terra, la tela” e Percorso museale delle antiche
carceri sistine
Museo del Cappello
Museo dei Fossili e di Storia Naturale
Complesso museale di S. Francesco: Museo della cultura contadina sala Crivelli- Centro di documentazione del cinema italiano Giancarlo
Basili – Collezione de Carolis
Sala Domenico Cantatore
Pinacoteca Comunale “F. Duranti” e Museo d’arte sacra
Museo della Civiltà Contadina dell’Alto Piceno - Chiuso
Museo Civico
Mostra permanente “Gli antichi mestieri ambulanti”
Quadreria Comunale
Museo Civico Archeologico - Verrà spostato nel convento di San
Francesco ed esporrà anche la collezione numismatica
Raccolta/ Laboratorio della Ceramica
Raccolta di dipinti
Musei civici (Museo archeologico, Museo delle tradizioni popolari,
Quadreria comunale)
Pinacoteca Civica e Gipsoteca annessa “U. Gera”
Museo Civico Archeologico
Museo Ittico A. Capriotti
Museo delle Anfore
Pinacoteca Comunale V. Crivelli
Museo della Calzatura
Museo dei fossili e dei Minerali
Pinacoteca di Arte contemporanea
Pinacoteca dell’arte dei bambini
Museo della Civiltà Contadina
Museo della Scultura
Museo Biblioteca “F. A. Marcucci”
Museo diocesano
Mostra permanente dei Tesori dell’Abbazia di S. Bartolomeo
Museo parrocchiale di S. Maria del Buon Gesù
Museo diocesano intercomunale di arte sacra
Museo diocesano intercomunale di arte sacra
Museo diocesano intercomunale di arte sacra
Museo diocesano
Raccolta parrocchiale S. Maria di Capodarco
Museo Parrocchiale “ S. Giacomo”
Museo Sistino Vescovile
4
MONTEFORTINO
MONTEPRANDONE
RIPATRANSONE
ROTELLA
Musei non iscritti nella banca
dati regionale
AMANDOLA
Progetti di nuovi
musei in corso
S. BENEDETTO DEL
TRONTO
AMANDOLA
FERMO
MONTESANPIETRAN
GELI
RAPAGNANO
S. BENEDETTO DEL
TRONTO
Museo d’arte sacra (vedi Musei di proprietà comunale)
Museo S. Giacomo della Marca
Museo diocesano intercomunale di arte sacra
Museo diocesano intercomunale di arte sacra
Museo diocesano intercomunale di arte sacra
Museo dei Fossili
Museo Teatro dell’Aquila - non esistente
Raccolta Comunale - trafugata
Museo Parrocchiale
Museo Paleontologico “G. Buriani” - Materiale confluito in altro museo
cittadino
Pinacoteca Comunale
MONTEGALLO
MONTEMONACO
ROTELLA
Museo antropogeografico dei Monti Sibillini o Museo del paesaggio
(apertura a breve)
Museo di arte contadina
Museo della Grotta della Sibilla
Museo naturalistico loc. Poggio Canoso
Fonte: elaborazioni dati Piano Regionale BBAACC delle Marche
La tabella 2 consente una lettura più sintetica della mappatura, mediante la
suddivisione dei musei per provincia ed ente proprietario.
Tabella 2 – Suddivisione dei musei per provincia ed ente proprietario
Comunali
Provinciali
Statali
Privati
Ecclesiastici
Universitari
Totale
AN
AP
MC
PU
TOT
43
1
3
4
15
49
1
1
8
16
52
66
75
57
1
3
13
27
4
105
201
3
9
39
85
6
343
2
14
27
2
97
Fonte: elaborazioni dati Piano Regionale BBAACC delle Marche
L’offerta museale della Provincia di Ascoli Piceno è articolata con la presenza sul
territorio di un numero considerevole di strutture. Tale patrimonio culturale è diffuso su
ben 43 comuni dei 73 esistenti. Come emerge dalla tabella 2, Ascoli Piceno si colloca
in terza posizione per numero di strutture museali nella graduatoria provinciale che
vede Pesaro Urbino al primo posto con 105 strutture. Per quanto riguarda l’assetto
proprietario emergono dati relativamente omogenei nel territorio regionale, con una
predominanza dei comuni nella titolarità delle strutture.
5
Il grafico 1 riporta le percentuali sulla distribuzione delle strutture museali nelle province
marchigiane sul totale del patrimonio museale presente in regione, e registra 22 punti
percentuali per la Provincia di Ascoli Piceno contro i 31 punti per la Provincia di Pesaro
Urbino ed i 28 della Provincia di Macerata. Tale dato evidenzia una minor penetrazione
della Provincia di Ascoli Piceno nel confronto con il resto delle Marche, eccezion fatta
per la Provincia di Ancona che registra il valore più basso (19%).
Grafico 1 – Distribuzione delle strutture museali in provincia
Fonte: elaborazioni dati Piano Regionale BBAACC Regione Marche
Nel territorio sono presenti quattro reti museali:
• La Rete dei Musei della Via Salaria è una rete archeologica di recente istituzione
dei Musei della Via Salaria che coinvolge i Comuni di Offida, Ripatransone,
Monsampolo del Tronto, Cupra Marittima. I musei coinvolti nell’iniziativa sono: il
Deposito Comunale di Acquasanta Terme, il Deposito Archeologico di Castel di
Lama, il Museo Archeologico del Territorio di Cupra Marittima, il Museo Laboratorio
Archeologico di Monsampolo del Tronto il Museo Archeologico “Guglielmo Allevi” di
Offida ed il Museo Civico Archeologico “C. Cellini” di Ripatransone.
• I Musei Sistini del Piceno sono una rete di musei ecclesiastici promossa dalla
Diocesi di San Benedetto del Tronto che coinvolge il Museo di Arte Sacra,
Comunanza Museo di arte sacra di Castignano, il Museo Sistino a Grottammare, il
Museo Sistino Vescovile di Montalto Marche, il Museo del Santuario di San
Giacomo della Marca a Monteprandone, il Museo Vescovile a Ripatransone, il
Museo di arte sacra Catani a S. Benedetto del Tronto ed il Museo Piccolini a
Rotella.
• La rete museale intercomunale Le Sette Terre promossa dalla Provincia di Ascoli
Piceno e la s.p.a. Piceno da Scoprire in collaborazione con la rete dei musei Sistini.
Questo sistema comprende i comuni della costa picena di Grottammare,
Massignano,
Montefiore
dell’Aso,
Ripatransone,
Acquaviva
Picena,
Monteprandone. I musei e le strutture coinvolte anche in questo caso sono
numerose: la Fortezza Medievale e Museo delle Armi Antiche ad Acquaviva
Picena, il Museo del Territorio, la Chiesa di Santa Maria del Castello, la Chiesa
dell’Annunziata e la Chiesa di San Basso a Cupra Marittima, la Chiesa di S.
Agostino ed il Museo Sistino del Piceno di Arte Sacra, a Grottammare, il Museo
Parrocchiale di Arte Sacra di Massignano, la Sala “De Carolis”, la Sala “D.
Cantatore” e la Chiesa di S. Francesco a Montefiore dell’Aso, il Museo “S.Giacomo
della Marca”, sezione dei Musei Sistini del Piceno a Monteprandone ed infine il
Museo Archeologico, la Pinacoteca - Gipsoteca, il Museo della civiltà contadina ed
Artigiana, il Museo del Vasaio e del Fischietto ed il Museo Vescovile di
Ripatransone.
Accanto alle quattro reti esistenti, altre cinque reti sono in via di costituzione:
6
•
•
•
•
•
la rete Musei Piceni che coinvolge il Polo museale Palazzo de Castelletti di Offida,
il Polo museale di Ripatransone, il Polo museale complesso di San Francesco
presso Montefiore dell’Aso ed il Museo Civico Archeologico a Monterubbiano
la rete Museo territoriale Parco Nazionale dei Monti Sibillini coinvolge, invece,
le municipalità di Amandola, Montemonaco e Visso.
la Rete museale dei tre monti: arte, religiosità e antichi mestieri nella media e
alta valle dell’Aso ha in progetto di annettere i Comuni di Montelparo,
Montefortino e Montalto Marche.
l’iniziativa Sibillart: dal museo al teatro interessa i Comuni di Amandola, Force e
Montefalcone Appennino.
l’Archeodromo della Valle del Tronto coinvolge i Comuni di Ascoli Piceno e
Arquata del Tronto.
Le informazioni sul sistema museale nel suo complesso delineano la presenza di un
patrimonio diffuso nel territorio e la tendenza alla costruzioni di reti, finalizzate al
trasferimento delle best practice e alla gestione integrata dei beni culturali. Tuttavia,
l’esistenza di reti non garantisce tout court economie di scala, economie di
apprendimento localizzate e libera circolazione di informazioni e conoscenze tecniche.
Essere parte di un circuito o di una rete significa che ciascuna sua parte svolge un
ruolo attivo per accedere a sua volta alle possibilità che un efficace networking è in
grado di conferire ai partner.
I dati della distribuzione dei musei e delle strutture di conservazione del patrimonio
culturale sono in linea con quanto emerge dalla rilevazione del numero di biblioteche1.
La lettura delle informazioni presenti sul Bilancio sociale per la cultura nella Regione
Marche colloca Ascoli Piceno ultima tra le quattro province con un valore pari al 16%,
contro il 31% (MC), il 27% (PU) e il 26% (AN).
Grafico 2 – Distribuzione provinciale delle biblioteche
Fonte: Bilancio sociale per la cultura nella Regione Marche
In merito alle biblioteche si riscontra che, a fronte di un notevole patrimonio librario
stimato in oltre 1.500.000 volumi, la realtà provinciale continua ad avere difficoltà
nell’accesso alla fruizione libraria, essendo essa frammentata in piccole biblioteche
talvolta prive di personale qualificato e dedicato. Per fronteggiare tale debolezza è nato
il Polo S.I.P. (Sistema Interprovinciale Piceno) collegato al Servizio Bibliotecario
Nazionale attraverso la messa in rete delle biblioteche del territorio provinciale ed il
versamento in un unico database dei loro cataloghi. Hanno aderito al progetto
1
Nell’ambito del progetto “BIBLIOSIP” è stato realizzato un catalogo on line delle 19 biblioteche della
Provincia, che ha portato ad un incremento del 55% degli utenti delle biblioteche, dal 2004 al 2006.
7
provinciale le biblioteche dei seguenti 19 Comuni ed Enti del territorio2. Il progetto
prevede, in prospettiva, l’inserimento nel Polo delle biblioteche di Comuni, Enti, Diocesi
e scuole del territorio, allo scopo di creare un collegamento informatico su tutto il
territorio provinciale e di aumentare il processo di democratizzazione della fruizione
libraria.
1.1.2. La mappatura del sistema dello spettacolo
Per quanto riguarda il sistema dello spettacolo, anche la Provincia di Ascoli Piceno è
stata partecipe del grande processo di recupero che ha interessato tutta la regione. Nel
decennio 1999 – 2004 il Piceno ha giovato di ben 778.900,00 euro di finanziamenti
destinati alla riapertura e all’adeguamento tecnico-strutturale dei Teatri Storici. Il
recupero di tali risorse culturali, sostenuto da Regione, Provincia e Comuni si cala in un
ampio processo di restituzione alla collettività di un patrimonio di grande valore. Valore
per i luoghi che ospitano tali edifici, valore che si riflette sul miglioramento della qualità
della vita per la società civile e sull’opportunità di alimentare la capacità produttiva nel
settore culturale.
In particolare, inoltre, attraverso la rassegna Percorsi di Scena, è stata coordinata
l’offerta di otto piccoli teatri storici del Piceno, che hanno registrato una media di 200
spettatori, per un totale, nel 2006, di 1.772 presenze.
Tabella 3 – Numero e distribuzione provinciale dei teatri storici
Provincia
N. siti
Ancona
16
Ascoli Piceno
18
Macerata
23
Pesaro Urbino
15
Totale
72
Fonte: indagine diretta dal Servizio BAC Regione Marche
Tabella 4 – Mappatura e distribuzione comunale dei teatri storici
Comuni
Teatri
ACQUASANTA TERME
AMANDOLA
ASCOLI PICENO
ASCOLI PICENO
CAMPO FILONE
FERMO
GRATTAZZOLINA
MONTEGIORGIO
MONTERUBBIANO
MONTEGRANARO
MONTE S. PIETRANGIOLI
MONTE URANO
OFFIDA
PETRIOLI
PORTO S. GIORGIO
RIPATRANSONE
S. ELIPIDIO A MARE
S. VITTORIA IN MATENANO
Teatro dei Combattenti
Teatro La Fenice
Teatro Ventidio Basso
Teatro dei Filarmonici
Teatro Comunale
Teatro dell’Aquila
Teatro Ermete Novelli
Teatro Domenico Alaleona
Teatro Vincenzo Pagani
Teatro La Perla
Sala Europa
Cine Teatro Arlecchino
Teatro Serpente Aureo
Teatro dell’Iride
Teatro Vittorio Emanuele II
Teatro Luigi Mercantini
Teatro del Leone
Teatro Luigi Cicconi
2
Report 2006 “Finalità-Obiettivi-Reti-Progetti-Risorse-Risultati-Prospettive” curato dall’Assessorato alla
Cultura, Beni Culturali – Pubblica Istruzione della Provincia di Ascoli Piceno.
8
Fonte: indagine diretta dal Servizio BAC Regione Marche
Dei 72 Teatri Storici presenti nella Regione, la Provincia di Ascoli Piceno si colloca in
seconda posizione per la presenza di strutture recuperate e ripristinate nella loro
funzione originaria: ben 18 siti, contro i 23 recuperati nella Provincia di Macerata, i 16
siti nella Provincia di Ancona ed i 15 siti presenti nella provincia di Pesaro Urbino.
L’Associazione Marchigiana Attività Teatrali – AMAT – annette al suo circuito
teatrale 15 teatri storici dei 18 presenti nel comprensorio Piceno, garantendo un’offerta
articolata e consentendo a tali strutture di beneficiare di economie derivanti
dall’appartenenza al circuito alle quali singolarmente non avrebbero avuto accesso.
Il Servizio Beni e Attività Culturali della Regione Marche ha, inoltre, effettuato un
censimento dei teatri moderni, cinema - teatro e sale attrezzate presenti nelle province
e, stando ai dati riportati in tabella, altre 19 strutture esercenti operano nel territorio,
arricchendo e articolando ulteriormente l’offerta di spettacolo nel territorio provinciale.
Tabella 5 – Mappatura e distribuzione comunale dei teatri moderni, cinema - teatro e
sale attrezzate
Comuni
Teatri
ACQUASANTA TERME
Teatro delle Foglie
AMANDOLA
Cine Teatro Europa
ASCOLI PICENO
Cine Teatro Piceno
BELMONTEPICENO
Teatro Comunale
COMUNANZA
Palacongressi
FALERONE
Teatro Comunale
FALERONE
Anfiteatro Romano
FERMO
Teatro Nuovo
GROTTAMMARE
Teatro dell’Arancio
GROTTAMMARE
Teatro del Parco
MONSAMPOLO DEL TRONTO
Teatro Comunale
PEDASO
Teatro Valdaso
PORTO S. ELPIDIO
Palasport
PORTO S. GIORGIO
Teatro Comunale
S. BENEDETTO DEL TRONTO
Palacongressi
S. BENEDETTO DEL TRONTO
Cine Teatro Calabresi
SERVIGLIANO
Teatro Comunale
TORRE SAN PATRIZIO
Teatro Galletti
VILLAFRANCA D'ETE
Sala Parrocchiale
Fonte: indagine diretta dal Servizio BAC Regione Marche
Delle 18 istituzioni comprendenti teatri moderni, cinema - teatro e sale attrezzate, 13
sono inserite nel circuito dell’AMAT. Un dato, questo, che sottolinea la scelta precisa
della Provincia, orientata alla produzione e alla distribuzione degli spettacoli in sistemi
di reti culturali intercomunali. Anche in questo caso, la prospettiva di diffondere le
attività di spettacolo su un territorio particolarmente ricco di strutture culturali da un lato
contribuisce ad estendere geograficamente l’impatto delle produzioni ma, al tempo
stesso, può scontrarsi con un atteggiamento passivo della comunità locale alla
presenza di un’offerta che in questa ottica può essere percepita come “calata dall’alto”.
Queste considerazioni vanno lette in ragione delle informazioni riportate in tabella 6
che elabora una mappatura delle strutture destinate allo spettacolo presenti nel Libro
Bianco dei Beni e delle Attività Culturali, pubblicato nel 2005 dal Dipartimento di
Sviluppo Economico e dal Servizio BAC della Regione Marche. Il prospetto colloca
Ascoli Piceno in prima posizione tra le province marchigiane per numero di strutture
destinate allo spettacolo. I numeri suggeriscono la necessità di un’organizzazione a
rete in grado di connettere tale patrimonio, ponendo attenzione alle specificità dei vari
9
subcontesti locali, rispettandone, allo stesso tempo, la vocazione culturale e
individuando i bisogni che un tale pluralismo nell’offerta può soddisfare.
Tabella 6 – Strutture destinate allo spettacolo nelle Marche
Province
Comuni
Luoghi deputati Altre
Spazi
Teatri Storici all'aperto
strutture all'aperto Totale
Ascoli Piceno
73
18
6
91
134
249
Pesaro Urbino
67
15
5
79
120
219
Macerata
57
23
4
71
104
202
Ancona
49
16
2
68
94
180
TOTALE
246
72
17
309
452
Fonte: elaborazione dati Libro Bianco dei Beni e delle Attività Culturali - Regione Marche
1.1.3
850
La mappatura degli eventi
La rilevazione condotta sulle strutture museali e sul sistema dello spettacolo ha
permesso di georeferenziare i punti di erogazione e produzione di beni e servizi
culturali. Sin qui dunque un’analisi statica che caratterizza il contesto Piceno come
ambito ricco di punti di offerta, diffusi e sparsi capillarmente sul territorio.
Per valutare la performance del settore culturale in una prospettiva dinamica ci si è
avvalsi della mappatura degli eventi più rappresentativi delle espressioni culturali
dell’area, all’interno dell’offerta della Provincia di Ascoli Piceno che si svolge lungo tutto
il corso dell’anno e che abbraccia i domini culturali più ampi.
Un tentativo di tracciare tale ricchezza espressiva all’interno di una mappatura efficace
è stato effettuato grazie all’analisi del “Sistema Culturale Piceno Integrato”, un
intervento culturale a carattere sistemico3. Tale progetto è finalizzato a qualificare il
territorio e la sua offerta culturale e formativa, individuando le quattro aree tematiche
Teatro, Musica classica, Musica Extracolta, Multimedia all’interno di un disegno di
sviluppo territoriale pensato per superare la frammentazione delle iniziative e mettere
“a sistema” i poli di eccellenza del territorio.
Il livello di integrazione dei soggetti messi in rete si basa sull’attivazione di una fitta
serie di contatti con Associazioni ed Enti locali che si sono particolarmente qualificati
nella loro offerta culturale configurando dei poli d’eccellenza individuati sulla base dei
seguenti criteri: rappresentatività sul territorio, storicità, legami e pesi extraprovinciali
ed extraregionali, attività svolta e continuità e qualità delle loro azioni.
I criteri per la selezioni degli eventi sono, quindi, l’appartenenza a questi settori e la
loro rilevanza per il territorio.
Dalla lettura del Report 2006 “Finalità-Obiettivi-Reti-Progetti-Risorse-Risultati-Prospettive4” si
riportano i soggetti individuati per area tematica:
AREA MULTIMEDIALITA’
Comune di Montefiore dell’Aso
Associazione Culturale Cineforum Buster Keaton di S.Benedetto del Tronto
Associazione Culturale Arancia Meccanica di Massignano
Associazione Culturale Blow Up di Grottammare
Fondazione Libero Bizzarri di S.Benedetto del Tronto
3
Approvato con la delibera di Giunta Provinciale n. 61 del 28.02.05.
Rapporto curato dall’Assessorato alla Cultura, Beni Culturali – Pubblica Istruzione della Provincia di
Ascoli Piceno.
4
10
AREA MUSICA CLASSICA
Comune di Cupramarittima
Comune di Lapedona
Comune di Petritoli
Comune di Ponzano di Fermo
Ass. Sassofonisti Italiani di P.S.Giorgio
Associazione Musicale Franz Schubert di San Benedetto del Tronto
Ass. Gioventù Musicale d’Italia di San Benedetto del Tronto
Ass. Gioventù Musicale d’Italia di Fermo
Ass. Gioventù Musicale d’Italia di Grottammare
Ass. Culturale Nuova Da.mu.S. Musica e Teatro di Montegiorgio
Ass. Perpianosolo di Monterubbiano
Ass. Ascoli Piceno Festival di Ascoli Piceno
Ass. Musicale Marchigiana di Ripatransone
Ass. Antiqua Marca Firmana di Fermo
Festival Musicale Piceno di Falerone
Nuova Orchestra Regionale delle Marche di Montegiorgio
Orchestra Internazionale d’Italia di Fermo
Ass. Amici della Musica di Montegranaro
AREA MUSICA EXTRACOLTA
Associazione Culturale Musicarte di Ascoli Piceno
Associazione Culturale Bitches Brew Jazz Club di S.Benedetto del Tronto
Tam Eventi P.s.c.r.l. di Grottazzolina
Associazione Culturale Luigi Boccherini Picenoeventi di Ascoli Piceno
CLG Soc. Coop. r.l. di S.Benedetto del Tronto
Associazione Culturale Cotton Jazz Club di Ascoli Piceno
Parrocchia S.Maria di Castel di Lama
AREA TEATRO:
Comune di Amandola
Comune di Acquasanta
Comune di Campofilone
Comune di Grottammare
Comune di Monterubbiano
Comune di Monsampolo
Comune di Monte San Pietrangeli
Comune di Offida
Comune di Petritoli
Comune di Pedaso
Comune di Santa Vittoria in Matenano
Comune di Ripatransone
L’attività di programmazione teatrale è raccordata con l’AMAT.
AREA EDUCATIONAL
Sono stati censiti 177 attività laboratoriali e si è avviato un percorso di integrazione in rete delle
seguenti Agenzie formative extrascolastiche:
Arte del legno
Arte della bottega
Arte idea
Artigianato del cuoio
I ragazzi del mare
Kosmas mosaici
La. D.E.Q.
Laboratorio di ceramiche artistiche
Laboratori di didattica animata
Laboratorio minimo teatro
Lu mucchio
Re nudo
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Scuola di scrittura Moby Dick
Girasole
Integra
Progetto Zenone
Pulchra
Sistema museo
Studio d’arte
Per la progettazione culturale di ogni area tematica sono stati sottoscritti Protocolli di Intesa,
frutto di un costante lavoro di concertazione e di co-progettazione realizzata attraverso incontri
sistematici con gli Assessori alla Cultura dei Comuni e con i referenti dei poli di eccellenza.
All’interno del Sistema trova spazio la programmazione dei calendari provinciali Sensi
Piceni Estate e Sensi Piceni Inverno, che nel 2006 hanno coordinato e compreso al
loro interno 571 eventi. Tali calendari riportano, infatti, la sintesi degli incontri e delle
opportunità culturali proposti da comuni, province, enti ed associazioni che partecipano
singolarmente o in reti dedicate per allargare la fascia di abitanti che partecipano alla
vita culturale del territorio.
Per quanto riguarda la Musica, un ricco carnet di eventi interessa gran parte del
territorio. La classificazione adottata divide questo segmento culturale in musica
classica, musica extracolta e musica della comunità. Un repertorio che abbraccia i vari
generi spaziando dalla lirica, alla sinfonica, alla orchestrale sino al jazz ed ad altre
forme di espressione musicale contemporanee.
Una realtà interessante che opera sul territorio è Tam - Tutt’Altra Musica, un circuito
musicale che svolge attività jazzistica collocata in una fitta rete di iniziative. Tam fa
parte della rete Marche Jazz Network che la regione sta strutturando per connettere
queste tre realtà particolarmente radicate nel territorio. Tale network è, infatti,
sostenuto per ottimizzare e sviluppare le iniziative già operanti e per permettere una
maggiore circuitazione dell’attività svolta, per coinvolgere fasce sempre più ampie di
pubblico e allargando la domanda. Lo scopo primario di democratizzazione nei
consumi di una musica colta quale il jazz, incontra i principi, di efficacia ed efficienza,
con i quali si vuole informare la logica gestionale del sistema culturale nelle Marche,
cercando, di fatto, le economie di scala pur rispettando le specifiche realtà culturali.
Nell’area tematica Teatro si svolge l’iniziativa Sensi Piceni in scena sorta per
progettare una stagione teatrale per quei comuni che, pur avendo Teatri storici di
rilevante entità, hanno difficoltà a realizzare una programmazione teatrale autonoma.
Per realizzare il progetto è stato redatto un apposito Protocollo d’Intesa fra
l’Amministrazione Provinciale di Ascoli Piceno, l’Assessorato alla Cultura, i Comuni
aderenti, la Fondazione Cassa di Risparmio di Ascoli Piceno e l’AMAT (Associazione
Marchigiana Attività Teatrali). E’ rilevante notare che questo progetto mira a calibrare il
suo contenuto artistico alle esigenze culturali del territorio che coinvolge. L’iniziativa,
infatti, tenta di individuare una logica tematica riferita ai luoghi per creare una sorta di
percorso artistico condiviso dalla cittadinanza tale da incentivare flussi di pubblico
verso lo spazio territoriale dei comuni coinvolti nel progetto.
I nuclei tematici individuati sono:
• Teatro e Letteratura che approfondisce i nessi tra il valore dell’opera letteraria ed il
senso del contemporaneo;
• Teatro e Società che approfondisce i temi di forte valenza sociale spesso non
rappresentati dai grandi media;
• Teatro e Classici – che ripercorre la drammaturgia classica spaziando dalla
commedia dell’arte alla farsa napoletana.
Nella stagione invernale 2005/2006 sono stati messi in scena 26 rappresentazioni.
Sempre l’AMAT promuove il progetto “T.A.U.” (Teatri Antichi Uniti). Tale progetto ha
12
estensione regionale ed è caratterizzato da rappresentazioni teatrali realizzate presso
siti di interesse storico-culturale. Nell’ambito delle iniziative dei Teatri Antichi Uniti, la
Provincia di Ascoli Piceno partecipa attraverso la realizzazione del progetto “Alla
ricerca di Antigone”, articolato in cinque appuntamenti teatrali allestiti presso i siti di
Falerone e Cupramarittima, già utilizzati con successo negli anni passati, sia, per la
prima volta il Museo Archeologico del Comune di Ascoli Piceo e presso il Tempio
ellenistico-romano del Comune di Monte Rinaldo.
L’area Educational che si colloca all’interno del Sistema Culturale Piceno Integrato tra
le politiche culturali e quelle formative, nasce con l’obiettivo di migliorare la fruizione da
parte dei giovani del patrimonio culturale del territorio. Anche in questo caso si è
operato per via sistemica, tentando di superare la frammentarietà degli interventi ed il
disorientamento che la molteplicità dell’offerta culturale e formativa presente poteva
indurre. In tal senso, attraverso la sottoscrizione di un protocollo di intesa, si è
programmata la realizzazione del progetto “Sistema provinciale di didattica del
territorio”.
L’incontro fra l’attività formativa della scuola e l’offerta extrascolastica richiede
un’integrazione profonda, che passi attraverso percorsi condivisi e coprogettati.
Il progetto “Didattica del Territorio” attuato dall’Assessorato Cultura e Beni culturali,
Pubblica Istruzione della Provincia di Ascoli Piceno vuole offrire supporti e strumenti
perché tale integrazione possa realizzarsi nel modo più operativo e dinamico possibile.
Accanto ad una guida cartacea già distribuita alle scuole ed all’attivazione di un Call
Center attraverso il quale è possibile prenotare i servizi extrascolastici, si mette a
disposizione delle istituzioni formative anche il sito http://www.didatticanelterritorio.it.
I laboratori sono suddivisi per 11 macro aree: “Altro, Ambiente, Arte, Artigianato,
Creatività, Folklore e tipicità, Giornalismo, Itinerari storico-artistici, Musica, Scienze,
Storia”. Ulteriori suddivisioni in aree tematiche, accompagnano il visitatore del sito alla
scoperta dell’offerta formativa extrascolastica dei 184 Laboratori Didattici aderenti al
Progetto.
Completano l’offerta culturale eventi trasversali alle precedenti aree o di
approfondimento di altri settori.
Nel corso del tempo ha affermato si è affermata la rilevanza determinante della
rassegna annuale della Fondazione Libero Bizzarri per la ricerca sulla comunicazione
sulle arti cinematografiche. La Fondazione ha fatto nascere nel 1994 la prima rassegna
del documentario italiano, una manifestazione che ha avuto immediata risonanza
anche internazionale per le autorevoli partecipazioni e poiché si pone come l'unico
evento per la rivalutazione e lo studio del documentario. Dal 2005, oltre alla Sezione
Premi presenti nelle scorse edizioni, sono state attivate altre due sezioni premi: “media
e educazione” e “i contenitori vuoti del paesaggio urbano – degrado e trasformazione
dello spazio e delle relazioni”. In particolare l’obiettivo del concorso si è proposto di
rispondere all’esigenza di documentare, attraverso il mezzo cinematografico, il
rapporto tra gli spazi abbandonati e ormai privi di significato e il loro riflesso sulle
relazioni sociali, economiche e culturali del contesto locale. L’edizione del 2006 con
oltre 6000 presenze nelle diverse sezioni e quella del 2007 hanno confermato il
successo dell’iniziativa. Quest’ultima è importante nella presente analisi per l’iniziativa
“/Design nelle Marche”, organizzata e curata, nell’ambito della XIV Rassegna del
Documentario Premio Libero Bizzarri in vista del 2008 Anno Internazionale del Design,
dalla Facoltà di Architettura e dal Corso di Laurea in Disegno Industriale e Ambientale
dell’Università di Camerino, promossa insieme alla Fondazione Bizzarri e al Consorzio
Universitario Piceno, con il patrocinio di Regione Marche, Provincia di Ascoli Piceno,
Comune di S. Benedetto del Tronto, Fondazione ADI per il Design Italiano, ADI
Associazione per il Disegno Industriale, Assindustria di Ascoli Piceno, CCIAA di Ascoli
Piceno.
Obiettivo della manifestazione che comprende mostre, proiezioni, incontri e convegni,
13
è stato quello di aprire una riflessione sul ruolo del design in Italia e sulle Marche come
“sistema progettuale” per comprendere la mutevole natura del design, puntando alla
valorizzazione di quella parte virtuosa del sistema produttivo marchigiano attenta alla
costruzione di un’economia basata sulla conoscenza e sull’innovazione, oltre che sul
“saper fare bene le cose” e sulla qualità.
Il programma di eventi di /Design nelle Marche”, che si sono svolti in tre luoghi
differenti a San Benedetto del Tronto, ha previsto tre giorni di riflessione aperta e di
confronto sul futuro del design italiano, su temi nodali del design contemporaneo, sulla
cultura progettuale ed industriale delle Marche nel complesso rapporto tra locale e
globale.
L’inserimento dell’iniziativa all’interno della Rassegna del documentario della
Fondazione Bizzarri si è rilevata strategica per il radicamento della manifestazione nel
territorio, per le opportunità di visibilità, promozione e comunicazione che offre, per il
coinvolgimento degli operatori del settore grazie alla sezione dei Premi, per la
continuità dell'attenzione anche oltre l'evento garantita dagli strumenti di
comunicazione e dalle attività della Fondazione come la rivista Libero, la collana
editoriale e la mediateca, e per le occasioni di attivare partnership tra soggetti diversi
del territorio.
Nell’ambito dell’arte contemporanea un posto di rilievo tra gli eventi programmati nel
Piceno spetta alla Biennale Adriatica di Arti Nuove, esposizione dedicata alle forme
artistiche che usano il contemporaneo come codice stilistico di comunicazione. La
manifestazione si tiene ad agosto a San Benedetto del Tronto e uno degli obiettivi
primari è il rapporto con l’Adriatico e la valorizzazione delle sue espressioni artistiche.
La Biennale è nata con l’intento di coinvolgere i giovani intorno all’utilizzo innovativo
delle forme di espressione artistica nei campi delle arti visive, applicate, dello
spettacolo e della musica. Fin dalla sua prima edizione l’allestimento della Biennale è
stato possibile grazie alla collaborazione di un gruppo spontaneo di giovani, i quali
hanno messo a disposizione le proprie abilità tecniche, di relazione ed organizzative al
servizio della manifestazione. Tale gruppo informale di giovani, in seguito
all’esperienza della biennale, ha deciso di costituire
un’associazione culturale
denominata appunto BAAN il cui scopo è la creazione e gestione di eventi,
manifestazioni culturali ed artistiche. L’associazione BAAN ha gestito ed allestito le
edizioni successive della Biennale Adriatica su incarico del Comune.
Dal punto di vista di attuazione di una politica giovanile ha consentito il coinvolgimento
diretto di giovani intorno alla sperimentazione delle proprie abilità nell’allestimento
organizzativo di un evento culturale e la valorizzazione dello scambio di linguaggi e
tecniche innovative nell’arte e la circolazione di idee e creatività giovanile come grande
occasione di socializzazione e di opportunità per coloro che operano in tali campi.
L’ultima Biennale si è occupata del rapporto tra arte contemporanea e spazi espositivi
non istituzionali. Il tema “Contagio” ha centrato gli interessi della manifestazione su un
osservatorio sul rapporto tra arte e nuove tecnologie. Attraverso i contemporanei
linguaggi artistici, la Biennale costituisce un interessante presidio per la diffusione di
idee innovative in grado di rendere la creatività fonte di innovazione trasversale per
settori non necessariamente culturali e stimolo al pensiero innovativo tanto degli artisti
quanto del pubblico che riceve questi segali culturali.
Il legame molto forte dato dal connubio tra natura ed arte è poi rappresentato dal
progetto Saggi Paesaggi. Festival Piceno del Paesaggio, pensato per valorizzare il
contesto artistico, architettonico e naturale di un territorio che fa del paesaggio il bene
culturale qualificante delle comunità locali. Nel contempo si persegue un
accreditamento del territorio Piceno come polo di qualità nella rete internazionale dei
luoghi e delle comunità che si stanno impegnando nella strutturazione di conoscenze,
competenze e saperi relativi ai paesaggi.
Il festival è suddiviso in tre moduli tematici: “Il paesaggio urbano” (modulo riflessivo, ad
Ascoli Piceno nell’edizione 2007 dal 20 al 22 aprile), “L’emozione del paesaggio” (a
Fermo dal 28 al 30 aprile per l’edizione 2007), “Il paesaggio allo specchio”, (modulo
14
emotivo). La rassegna prevede una serie di appuntamenti artistici e culturali, tra cui,
mostre, convegni, spettacoli musicali e teatrali grazie alla partecipazione di artisti,
intellettuali e studiosi di rilevo nazionale ed internazionale.
Un’altra iniziativa a carattere sistemico è promossa dall’Amministrazione Provinciale
attraverso il Circuito delle Cucine Tipiche del Piceno che presenta una serie di
progetti speciali dedicati alla promozione ed alla valorizzazione delle produzioni tipiche
locali quali: la Cucina del Tartufo ad Amandola, Montefortino e Roccafluvione; la
Cucina delle Fate a Pretare, frazione di Arquata del Tronto; la Cucina delle erbe
spontanee a Monte San Pietrangeli, Smerillo e Montefiore dell’Aso; la Cucina dello
Spirito a Montepradone e Monsapolo del Tronto; la Cucina dei Briganti in località Fleno,
Castel di Luco, Maggese, Rocca Montecalvo.
Questa offerta specifica si colloca nel susseguirsi delle manifestazioni di derivazione
popolare che rivivono nelle campagne e nei numerosi borghi medioevali a
testimonianza di un forte collegamento con le radici culturali della comunità. A questi
eventi viene data risonanza mediante mercatini, fiere e feste rurali, che concorrono a
promuovere la laboriosità manifatturiera e artigiana e le tradizioni enogastronomiche
del territorio.
Una miscellanea di attività ed eventi culturali è rappresentata dal programma
Conoscere il Novecento, che prevede una serie di incontri con la storia
contemporanea
documentata
attraverso
mostre
fotografiche,
rassegne
cinematografiche convegni e dibattiti.
1.1.4
La mappatura degli edifici di archeologia industriale
Questa mappatura trae origine all’interno del progetto “Identità culturale delle Marche. I
luoghi del lavoro e della memoria”, inserito tra le attività del Piano Regionale per i Beni
e le Attività Culturali. Parte del progetto è dedicata alla stesura di uno studio che ha
avuto come obiettivo l’indagine conoscitiva sui luoghi dell’archeologia industriale delle
Marche. La linea di intervento della politica culturale regionale basata sul recupero, la
tutela e la valorizzazione ha interessato anche l’archeologia industriale in seguito a
numerose azioni di catalogazione puntuali e sistematiche. Tecnicamente questa
mappatura si fonda sull’analisi architettonica del panorama dei contenitori destinati ad
attività lavorative di carattere industriale, ricorrendo ad una lettura morfologica degli
opifici caratterizzati dall’appartenenza alla stessa tipologia produttiva5. La lettura del
patrimonio presente nella Provincia di Ascoli Piceno presenta oggetti di interesse
localizzati prevalentemente sulla zona costiera: la Fabbrica di feltro e le officine
Montani presso Fermo che sono classificate come “architettura miscellanea”, sempre
nella stessa zona si trova la Cartiera classificata, a ragione, sotto la voce “architettura
della carta”. Poco distante in direzione sud, presso Pedaso, sorge la ex Centrale ENEL
(anch’essa di “architettura miscellanea”), segue la stessa classificazione la ex Centrale
ENEL di Comunanza, verso l’interno. Ad Offida, invece, è presente un esempio di
“architettura dei laterizi” nella Fornace dei laterizi, mentre, avvicinandosi all’Abruzzo si
trovano lo Stabilimento bacologico Mercatili presso Monsampolo del Tronto
(“architettura della seta”) e la Cartiera pontificia di Ascoli Piceno un notevole esempio
di “architettura della carta”, particolare per l’utilizzo di elementi formali più vicini al
palazzo rinascimentale che alla fabbrica.
Negli edifici ristrutturati dell’antica Cartiera Papale di Ascoli Piceno è stato attivato un
moderno polo di cultura scientifico-industriale, un centro polifunzionale che ospita Il
5
Si legga a tal proposito Monti A. e Brugè P. in “Archeologia Industriale nelle Marche, L’architettura”.
Nuove Ricerche srl, Ancona.
15
museo della carta che espone resti e ricostruzioni dei macchinari che, per secoli, sono
stati utilizzati per produrre la carta, oltre alla collezione naturalistica del farmacista e
studioso ascolano Antonio Orsini che raccoglie decine di migliaia di reperti di minerali,
conchiglie, fossili e un ricco erbario. Il centro accoglie una serie di esposizioni
temporanee ed offre una serie di attività e servizi quali i Laboratori didattici in spazi
attrezzati che permettono di proporre attività sperimentali per le scuole di ogni ordine e
grado. I Musei della Cartiera Papale organizzano, inoltre, visite guidate e attività di
educazione ambientale nei dintorni della Cartiera e lungo il torrente Castellano. Una
sala multimediale da 99 posti ed un’ampia aula informatica ospitano congressi,
seminari e attività scientifiche.
La presenza di questi monumenti del lavoro rispecchia la localizzazione del tessuto
produttivo sul piano regionale, concentrandosi nei centri produttivi dello jesino, del
maceratese e del fermano. Le numerose testimonianze della storia e della cultura
industriale vanno considerate parte integrante dell’assetto territoriale, espressioni di
una civiltà non così lontana che devono essere salvaguardate. L’opportunità di
valorizzare tali spazi attraverso interventi di recupero e rifunzionalizzazione, la
possibilità di riconsegnarli alla collettività con una nuova destinazione d’uso, come
nuovi contenitori culturali di attività creative, necessitano di una strategia di fondi
regionali ed europei.
Un complesso caso di rifunzionalizzazione e riqualificazione di un’area ex-industriale è
costituito dall’intervento sullo stabilimento SGL Carbon di Ascoli Pieno. Questa
vecchia area produttiva è ancora al centro di un progetto di riconversione che nelle sue
linee guida dovrebbe contenere tre direttrici: conservare posti di lavoro, procedere ad
una riqualificazione urbanistica dell’area e bonificare il sito definendone, appunto, una
nuova destinazione produttiva ed urbanistica. Oggetto di discussione pubblica nonché
di un workshop tra rappresentanti della SGL Carbon, Università e movimenti civili, tale
area inizi a essere oggetto di interesse da parte del mondo dell’arte che si colloca in
questo scenario industriale cercando nuovi spazi di confronto con il suo pubblico.
La sezione “Il Paesaggio Urbano” del Festival Piceno del paesaggio di “Saggi
paesaggi”, ad esempio, si è svolta all’interno dello stabilimento perseguendo una
dialettica partecipativa con la comunità residente. Come sottolineato dal responsabile
dell’allestimento “Visioni Parziali”: “si passa attraverso cento anni di storia della città
ripercorrendo la complessa vicenda di un’azienda che ha creato la storia industriale,
sociale, occupazionale ed economica del territorio”. Per scoprire questo spazio, si
percorre l’area produttiva, gli edifici sono spiegati attraverso schede tecniche e
valorizzati da proiettori luminosi. I visitatori si muovono attraverso luci, effetti speciali e
rumori di fabbrica, vengono intrattenuti da attori e performers e passano in mezzo a
diverse installazioni artistiche composte da foto moderne, foto storiche, video e voci
degli operai registrate a mensa fino a venir colti di sorpresa dalla famosa sirena della
Carbon che è stata riattivata per l’occasione6.
1.1.5
La mappatura degli istituti di formazione
In materia di formazione l’Amministrazione Provinciale adotta un programma annuale7
quale atto di indirizzo politico-programmatico per la realizzazione dell’attività di
formazione professionale, intesa come strumento della politica attiva del lavoro. Le
attività corsuali sono rivolte alla qualificazione per il primo inserimento, alla
riqualificazione, alla specializzazione, all’aggiornamento ed al perfezionamento dei
lavoratori in un quadro di formazione permanente. Data la vocazione produttiva
dell’area, i centri locali hanno lo scopo di fare acquisire, a tutti coloro che le
6
7
http://www.provincia.ap.it/novita/newsdett/newsdett.asp?codnew=5586
Ai sensi della L.R. 16/90 e della L.R. 2/96.
16
frequentano, conoscenze e competenze professionali che si esplicano in abilità
operative, capacità gestionali, contenuti culturali, scientifici, tecnologici e organizzativi
per agevolare l’inserimento ed il reinserimento nel mercato del lavoro.
La tabella 7 riepiloga i dati forniti dal Settore Formazione Professionale e Lavoro
dell’Amministrazione Provinciale.
Le politiche formative del territorio sono orientate alla creazione di un sistema articolato
e condiviso che integra la realtà dell’istruzione con la collocazione lavorativa. Tale
atteggiamento è confermato nella programmazione prevista dal Piano di sostegno alla
politiche di orientamento e della formazione che il Servizio Politiche Attive del Lavoro
della Provincia ha attivato in collaborazione con l’Università degli studi di Macerata,
l’Università degli studi di Camerino, l’Università Politecnica delle Marche, il Consorzio
Universitario del Piceno e l’Ente Universitario del Fermano. Una dimensione
significativa degli interventi previsti nel piano è esposta nella tabella 8 che riporta le
progettualità programmate e concordate.
Tabella 7 – Mappatura dei Centri Locali di Formazione
COMUNE
CENTRO LOCALE DI
FORMAZIONE
Centro Locale per la
Formazione Industriale
Ascoli Piceno
Amandola
La Scuola Regionale di Formazione Professionale (ex
INAPLI), prevede un'attività formativa che spazia dai
settori tradizionali come meccanico, elettromeccanico
e linguistico, fino ai più avanzati quali automazione
industriale ed informatica. La Scuola opera anche nel
campo del disagio sociale.
Centro Locale per la
Formazione Alberghiera
L’attività didattica prevede corsi per trasferire
competenze sui settori turistico, commerciale,
culturale ed informatico
Centro Locale per la
Formazione Abbigliamento
La Scuola Professionale Regionale di San Benedetto
del Tronto sorta per qualificare giovani attraverso
corsi inizialmente rivolti al settore Abbigliamento ed
Elettromeccanico, ha diversificato l'offerta formativa
sino ad occuparsi, oggi, anche di Turismo, Informatica
e Servizi.
Attività corsuale orientata alle nuove tecnologie per la
progettazione di calzature (CAD-CAM) e al marketing.
Dalla fine degli anni 80 la scuola opera nel settore
dell'informatica tenendo corsi di progettazione grafica
S. Benedetto del
Tronto
S. Elpidio a
Mare
ATTIVITÀ DIDATTICA
Centro Locale per la
Formazione Calzaturieri
Sedi Distaccate
Attualmente opera in aree formative peculiari:
Informatica, Artigianato Artistico, Assistenza Sociale.
L’ubicazione della Sede Distaccata al centro del
territorio della Comunità Montana dei Sibillini,
garantisce ai residenti della zona montana possibilità
di accedere in loco ai servizi formativi e delle politiche
attive del lavoro.
Fonte: elaborazione dati Settore Formazione Professionale e Lavoro dell’Amministrazione
Provinciale
Tabella 8 – Progettualità programmate e concordate nell’annualità 2005/2006
DESTINATARI DELL’INTERVENTO
Università degli Studi di Macerata
Dipartimento di Studi sullo Sviluppo
Economico
OGGETTO DELL’INTERVENTO
Approfondimento degli aspetti e delle problematiche riguardanti
la crisi occupazionale del sistema produttivo industriale della
Provincia di Ascoli Piceno nei settori dell’Agro – alimentare, del
Calzaturiero e del Cappello
17
Università degli studi di Camerino
Dipartimento di Progettazione e
Costruzione dell’Ambiente
(PROCAM)
Università degli Studi di Camerino
Polo Didattico di San Benedetto del
Tronto
Università Politecnica delle Marche
di Ancona
Dipartimento di Studi sullo Sviluppo
Economico
Università Politecnica delle Marche
di Ancona
Dipartimento di Scienze Applicate ai
Sistemi Complessi
C.U.P.
Consorzio Universitario del Piceno
di Ascoli Piceno
C.U.P. / E.U.F.
Consorzio Universitario del Piceno
di Ascoli Piceno
Consorzio Universitario del Fermano
di Fermo
Ottimizzazione del tessuto produttivo e sociale al fine di
elaborare un piano sostenibile di sviluppo economico ed
ambientale di nuove strutture, rispettando l’impianto urbanistico
architettonico
preesistente
e
giungendo
ad
una
sperimentazione progettuale sul tema della compatibilità
ambientale e dello sviluppo sostenibile
Messa in opera, gestione, organizzazione e sviluppo del Parco
Marino in prospettiva della salvaguardia biologica dell’ambiente
e della difesa del biotipo dei fondali costieri nonché la
valorizzazione e l’impiego di figure professionali qualificate e
portatrici del necessario know how
Approfondimento dell’impatto economico ambientale, di
riqualificazione turistico – culturale del territorio e dello sviluppo
in senso aeroportuale della pista attualmente a servizio della
SEI S.p.A. di Monteprandone
Progetto di fattibilità delle Filiere Agro – Energetiche nella
Provincia di Ascoli Piceno finalizzata alla riconversione del
complesso produttivo della Eridania Sadam ed alla
realizzazione di una Filiera Agro – Energetica, contemperando
l’esigenza della salvaguardia dei livelli occupazionali e la
preservazione dell’equilibrio socio ambientale del territorio;
Promozione di politiche inerenti l’istruzione e la formazione, la
valorizzazione dell’offerta universitaria in collaborazione ed in
raccordo con le istituzioni presenti sul territorio attraverso
l’ampliamento della conoscenza delle esigenze del mercato del
lavoro locale
Attività di raccordo ed integrazione con soggetti ed intermediari
attivi a livello locale, scambio di informazioni e raccordo
funzionale delle attività dei Centri per l’Impiego con soggetti
pubblici e privati operanti nel campo dell’intermediazione e
dell’orientamento e sostegno al rapporto del territorio con le
Università presenti nel territorio
Fonte: Servizio Politiche Attive del Lavoro - Amministrazione Provinciale.
Il Consorzio Universitario Piceno in collaborazione con la fondazione Erill ha avviato
una ricerca sui fabbisogni formativi nel territorio della provincia, finanziata dalla
Provincia di Ascoli Piceno - Assessorato alla formazione professionale e politiche attive
del lavoro. Si tratta di una mappatura del territorio che riguarda sia l’offerta formativa
esistente che la domanda che proviene dai vari attori presenti sul territorio. Il principio
guida della ricerca è il lifelong learning, affidatario di uno specifico incarico da parte
dalla provincia per lo studio sui fabbisogni formativi del territorio, dal mese di ottobre
realizzerà un database online di tutte le agenzie che si occupano di formazione. Nella
tabella 9 l’elenco attuale con la denominazione delle 142 agenzie.
Tabella 9 Le agenzie di formazione nella Provincia di Ascoli Piceno
1
2
3
4
5
6
A.I.O.M.A. - Associazione Interregionale Olivicola del Medio Adriatico
A.I.S. - Associazione Italiana Sommelier
A.IN.COM. S.r.l. Accademia per l’Innovazione e la Comunicazione
A.m.i.e.c.
A.N.A.M. - Accademia Nazionale Acconciatori Misti
A.N.A.P.I. - Associazione Nazionale Amministratori Professionisti d'Immobili
18
7 A.N.P.AS. - Associazione Nazionale Pubbliche Assistenze
8 A.P.R.A.T. - Associazione di Professionisti della Ristorazione Alberghiera del Turismo e
Management
9 Accademia Italiana
10 Accademia Italiana di Canto e Musica Moderna
11 Accademia musicale Lizard
12 Adecco
13 Agrotecna
14 Alfa Software
15 Alliance Francaise
16 Ama-Aquilone a R.l.
17 Arte On
18 AS.P.OL. - Associazione Cooperativa Produttori Olivicoli dell’Italia Centrale
19 Ascom - Associazione del commercio, turismo e servizi della provincia di Fermo
20 Associazione Alzheimer Ascoli Piceno
21 Associazione Amici dello I.O.M. (Istituto Oncolologico Marchigiano)
22 Associazione “Slow Food”
23 B.I.C. Omega
24 BIT S.r.l.
25 Blue Star
26 British Group
27 British Institutes
28 British School of English.
29 C.E.ES.A. Di Leonardi Simonetta & C.
30 C.f.p. Artigianelli FAM (Centro Formazione Professionale “Artigianelli” Figli Amore
Misericordioso)
31 Calen
32 Ce.s.co.t.AP
33 Cedeform – Scuola Formazione Lavoro
34 Centro Formazione Assistenza
35 Centro Locale per la Formazione Alberghiera
36 Centro locale per la formazione di San Benedetto del Tronto
37 Centro locale per la formazione di Sant'Elpidio a Mare
38 Centro Locale per la Formazione Industriale
39 Centro Servizi per il Volontariato
40 Centro Studi e Formazione S.r.l.
41 Centro Studi Musica Moderna
42 Centro Westminster
43 CFM centro formazione Marche
44 CFP Italia
45 Cna – Confederazione nazionale dell’artigianato e della piccola e media impresa –
Associazione provinciale di Ascoli Piceno
46 COGITO soc. coop. Sociale a R.l.
47 Coldiretti - Associazione A.PR.OL.
48 Comune di Grottammare
49 Comune di Offida
50 ComuneSpinetoli
51 Comunità Volontari per il Mondo - Laboratorio Interculturale
52 Confcommercio
53 Confcommercio servizi S.r.l.
54 Conservatorio Statale di Musica “G.B.Pergolesi”
55 Consorzio Piceni Art For Job
56 Cosif
57 Croce Rossa Italiana
58 E.F.O.P. – Ente di Formazione e di Orientamento Professionale
59 Ecos srl
60 Enac Marche c.f.p. Istituto Canossiane
19
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
Ente Scuola Edile
Eurispes
Euroconsulenze Srl
F.1 O.P.
Federazione Italiana Nuoto
Federvol
Feprat - Federazione Europea Professionisti della Ristorazione Alberghiera e del Turismo
Fo.r.e.s. Marche
Fondazione Carisap
For.Bi.T.(Formazione Bilaterale Territoriale)
Formazione Oggi
Funima International
Genesis S.r.l.
Giocamondo s.c.a r.l.
Giocondi scuola di musica
HCR Consulting
Humangest
I.T.I.S. "Montani”
Ial Regionale Marche
Idrea Coop
Inlingua
Integra - Gestione Integrata Sistemi per la Cultura
Ipsia Ricci
Istituto Comprensivo Acquasanta Terme
Istituto d’Istruzione Superiore Istituto istruzione superiore Ipsia “Sacconi”
Istituto musicale “G. Spontini”
Istituto Statale d'Arte
Istituto Superiore Marchigiano di Scienze Religiose “Redemptoris Mater”/ Collegato alla
Pontificia Università Lateranense - Sede di Ascoli Piceno
Istituto Superiore Studi Medioevali Cecco D’Ascoli
Istituto Sviluppo Professionale Italia
Istituto Tecnico Commerciale "A. Capriotti"
Istituto tecnico industriale “E. Fermi”
Istituto tecnico industriale “E. Fermi”
La Scaletta
Laboratorio Bucciarelli
Lavorint Risorse
Leonardo da Vinci
LIAN S.a.s.
Life Quality Project
Manpower
Marche Italiascuola
Mo.I.Ca.
Nausicaa Srl
Novanet
Obiettivo Lavoro
Ordine dei Dottori Commercialisti
Partner srl
Performing S.r.l.
Piceno Consind - Consorzio per la Industrializzazione delle valli del Tronto dell' Aso e del
Tesino
Piceno Management
Quanta
Restart Società Consortile A.R.L.
Rotary Club
S.I.F. (Sviluppo Industriale del Fermano) S.r.l.
20
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
SANIT Presidio Ambulatoriale di Recupero e Rieducazione Funzionale
Scam Training srl – Fondazione Elios
Scuola e Lavoro Marche società cooperativa
Scuola Media Statale “Cappella-Curzi” Centro Territoriale Permanente - Educazione
Adulti
Scuola Media Statale “L. Luciani” Centro Territoriale Permanente - Educazione Adulti
Selecta group
Serafor di Anita Nicolai
Service Coop
Servizio Tutela Ambientale - Rifiuti - Energia - Acqua
Shibumi Shiatsu School
SIDA S.r.l.
Sipi S.r.l.
Soluzione Srl – Gruppo Innovare
SPEM Formazione snc di Straccia Ivan & C.
Teknè
Test
Topnet Telecomunicazioni S.r.l.
Ufficio Formazione ed Aggiornamento ASUR Marche - zona territoriale 11
Ufficio Formazione ed Aggiornamento ASUR Marche - zona territoriale 13
Ufficio Formazione ed Aggiornamento ASUR Marche - zona territoriale 12
Unicam
Università degli Studi di Macerata
Università degli Studi di Teramo
Università del tempo libero
Università della Terza Età di Ascoli Piceno
Università Politecnica delle Marche
Wall Street Institute
L’amministrazione provinciale di Ascoli Piceno ha approvato, a fine giugno 2007, il
nuovo programma degli Interventi cofinanziati dal Fondo Sociale Europeo obiettivo 3
anno 2007. La strategia delineata per il POR FSE 2007-2013 prevede:
• obiettivi strategici:
- offerta formativa di qualità
- parità di genere
- integrazione sociale
• priorità strategiche:
- adattabilità: promuovere l’innovazione organizzativa nei contesti lavorativi;
- occupabilità: ampliare la partecipazione e l’accessibilità al mercato del lavoro;
- inclusione sociale per favorire le persone svantaggiate e per contrastare le
discriminazioni nel mercato del lavoro;
- capitale umano: innalzare la qualità delle risorse umane e l’efficacia del
sistema di istruzione e formazione per rafforzare la competitività attraverso la
conoscenza;
- trasnazionalità e interregionalità: ampliare e rafforzare la rete di relazioni del
sistema regionale di istruzione, formazione e lavoro;
- assistenza tecnica: migliorare la governance e l’attuazione del programma
operativo;
Tali priorità strategiche costituiranno gli assi di intervento finanziati dal POR che
sostituiranno i precedenti assi, ordinati per percentuale di finanziamenti ricevuti:
• interventi per disoccupati
• interventi per soggetti svantaggiati
• formazione superiore e permanente
• innovazione sostegno all’imprenditorialità
• misure per l’inserimento delle donne nel mondo del lavoro
21
• misure di accompagnamento
All’interno del Piano sono stati attivati i Programma Gulliver, Programma Leonardo,
Programma Che Idea.
Le risorse finanziarie destinate ai nuovi assi strategici sono per il 39,52 % provenienti
da FSE, per il 51,01% dallo Stato e per il 9,47% della Regione. Il Piano finanziario
prevede la seguente articolazione.
Asse
adattabilità
occupabilità
inclusione sociale
capitale umano
trasnazionalità e
interregionalità
assistenza tecnica
%
29,81
35,43
11,52
17,47
1,77
tot generale
84.139.077
100.000.000
32.530.345
49.310.763
5.000.000
4,00
11.290.841
totale
22
ripartizione della percentuale del
9,47% dei finanziamenti regionali tra
Regione e Provincia
Regione %
Provincia %
4,76
95,24
16,00
84,00
30,74
69,26
58,81
41,19
100,00
0,00
58,06
25,00
41,94
75,00
1.2 ANALISI SWOT
L’analisi delle risorse culturali e formative del territorio fornisce informazioni che
consentono una prima valutazione delle dinamiche del territorio e l’elaborazione della
matrice SWOT, utile ad una prima focalizzazione delle potenzialità e delle criticità per
l’attuazione del distretto culturale evoluto a supporto delle scelte strategiche.
Oltre alle fonti già citate, per l’analisi SWOT si fa riferimento all’iniziativa “Campagna di
Ascolto 2006”, promossa dall’amministrazione provinciale, cha ha consentito di
approfondire gli aspetti legati alle politiche culturali mediante una serie di incontri con le
comunità del territorio.
La Provincia di Ascoli Piceno si connota, all’interno del territorio regionale, come
un’area con un alto tasso di diffusione delle risorse culturali, tale da rischiare una
tendenza alla frammentazione delle iniziative. Per questo motivo l’atteggiamento
strategico dettato dalla Regione e recepito dalle amministrazioni provinciali e comunali
è orientato alla costruzione di sistemi, circuiti e reti in grado di integrare le risorse
presenti sul territorio e valorizzarle ottimizzando gli effetti su scala locale. Si tratta di
una linea guida che deve essere ottimizzata nel tempo con la gestione dei circuiti, oltre
ad adeguate risorse umane e finanziare.
Dal punto di vista delle dinamiche finanziarie, un segnale interessante è dato
dall’aumento delle erogazioni che le Fondazioni Bancarie marchigiane effettuano in
favore del settore “Arte e cultura” con un passaggio dai 523 mila euro nel 1993 ai quasi
6 milioni di euro nel 2002.
Tabella 9 – Matrice dei Punti di Forza e di Debolezza, delle Opportunità e delle
Minacce
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Risorse finanziarie non sufficienti per la
gestione corrente ed il funzionamento
dell’offerta culturale
Difficoltà nella gestione dei circuiti e
marginalizzazione delle municipalità minori
Ritardo nell’accensione di nessi causali tra
cultura, creatività e innovazione
Offerta culturale diffusa sul territorio e di
qualità
Articolazione dell’offerta in ciascun settore
culturale
Presenza di numerosi sistemi e circuiti
Forti tradizioni culturali nel territorio
Dimensioni dei centri urbani tali da consentire
un rapporto diretto da gli attori sociali,
economici e culturali
Risorse investite dalle Fondazioni Bancarie
OPPORTUNITÀ
Linee programmatiche regionali favorevoli
all’attivazione di sistemi territoriali o tematici
MINACCE
Difficoltà nella strutturazione di un’offerta
coordinata, coerente e complementare tra gli
elementi del sistema
Risorse finanziarie necessarie per l’attuazione
del Piano
Ingenti costi nel recupero degli edifici di
archeologia industriale, collocazione degli
stessi in zone di riviera dove la speculazione
edilizia è elevata
Difficoltà a realizzare una programmazione
culturale autonoma per i piccoli centri
Effettiva implementazione di linee di azione
per soddisfare il bisogni rilevati dal feedback
sull’ascolto
Crescente competizione territoriale
Piano Regionale per i Beni e le Attività
Culturali
Recupero degli edifici di archeologia
industriale
Introduzione di standard di qualità nella
gestione dei sistemi
Sensibilizzazione all’ascolto dei bisogni
espressi dalla comunità
23
1.3 ANALISI CUP
In considerazione di quanto espresso nella Costituzione e in riferimento all’Art. 31 D.
Lgs. n.267/2000 Testo Unico delle leggi sull’ordina-mento degli Enti locali, il Consorzio
Universitario Piceno è un ente programmatore-promotore sorto nel 1974 al fine di
favorire lo sviluppo dell'istruzione universitaria e della ricerca scientifica nel territorio
degli Enti pubblici costituenti che sono rispettivamente l’Amministrazione Provinciale di
Ascoli Piceno e le Amministrazioni Comunali di Ascoli Piceno, S. Benedetto del Tronto,
Spinetoli e Offida. Nella storia del Consorzio è rimasta costante la tensione a formare
un ente sovraordinato allo sviluppo di un sistema di formazione universitaria e postuniversitaria calibrato sui fabbisogni del territorio e in grado di ottimizzare gli effetti su
scala locale.
In considerazione di quanto espresso nella Costituzione e in riferimento all’Art. 31 D.
Lgs. n.267/2000 Testo Unico delle leggi sull’ordina-mento degli Enti locali, il Consorzio
Universitario Piceno è un ente programmatore-promotore sorto nel 1974 al fine di
favorire lo sviluppo dell'istruzione universitaria e della ricerca scientifica nel territorio
degli Enti pubblici costituenti che sono rispettivamente l’Amministrazione Provinciale di
Ascoli Piceno e le Amministrazioni Comunali di Ascoli Piceno, S. Benedetto del Tronto,
Spinetoli e Offida. Nella storia del Consorzio è rimasta costante la tensione a formare
un ente sovraordinato allo sviluppo di un sistema di formazione universitaria e postuniversitaria calibrato sui fabbisogni del territorio e in grado di ottimizzare gli effetti su
scala locale.
1.3.1 La struttura di governo, l’organizzazione, le attività e l’offerta formativa
•
I soggetti consorziati
PROVINCIA DI
ASCOLI PICENO
COMUNE DI
SPINETOLI
COMUNE DI
ASCOLI PICENO
CONSORZIO
UNIVERSITARIO
PICENO
COMUNE DI
SAN BENEDETTO
DEL TRONTO
24
COMUNE DI
OFFIDA
•
Richieste di ammissione
COMUNE DI
FOLIGNANO
COMUNE DI
MALTIGNANO
UNIONE DEI
COMUNI DELLA
VALLATA DEL TRONTO
•
I sostenitori
-
Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura della Provincia di Ascoli
Piceno
Fondazione Cassa di Risparmio di Ascoli Piceno
•
Le partecipazioni
-
Tecnomarche - Parco scientifico e tecnologico delle Marche S.c.ar.l.
Asteria s.r.l.
Fondazione ERILL - European Research Institute on Lifelong Learning
Associazione Nazionale Consorzi Universitari - ANCUN
Consorzio per lo Sviluppo dell’Industrial Design
•
Convenzioni con le Università e altri istituti di formazione
-
l’Università degli studi di Camerino (UNICAM) che è presente con tre Facoltà:
Architettura, Scienze e Tecnologie e Giurisprudenza
l’Università di Macerata (UNIMC) con le Facoltà di Scienze Politiche e Scienze
della Formazione
l’Università Politecnica delle Marche (UNIVPM) che è presente con la Facoltà di
Economia
Istituto Superiore di Studi Medievali Cecco D’Ascoli
Fores Marche
-
La struttura organizzativa del Consorzio si articola mediante organi di rappresentanza,
di amministrazione e di gestione. La presenza di un’Assemblea consortile garantisce
l’espressione degli enti soci ed è composta dal Vice-Presidente della Provincia di
Ascoli Piceno e dai Sindaci dei Comuni consorziati, o in loro vece, dai rispettivi
delegati. L'Assemblea è convocata e presieduta dal Presidente del Consorzio, che
sovrintende,
coordina
e
vigila
il
perseguimento dei compiti istituzionali
previsti dallo statuto. L’Assemblea elegge,
fuori dal proprio seno, il Consiglio di
amministrazione
del
Consorzio,
che
rappresenta l'organo esecutivo dell'attività
sociale e di amministrazione dell'ente. Il
C.d.A. è retto dal Presidente del Consiglio di
Amministrazione, che rappresenta l'organo
di raccordo fra l'assemblea e consiglio di
amministrazione, che coordina l'attività di
indirizzo con quella di governo e di
amministrazione ed assicura l'unitarietà
delle attività del consorzio, avendone inoltre
rappresentanza legale8.
8
Le informazioni relative alla struttura organizzativa del CUP sono desunte dallo Statuto del Consorzio
Universitario Piceno.
25
L’organizzazione del Consorzio segue il modello approvato dall’Associazione
Nazionale Consorzi Universitari e dal Ministero dell’interno.
L’ambito di tale operatività si estende ad una serie di interventi a supporto dell’attività di
formazione universitaria e di ricerca applicata. Si evidenzia l’ampiezza delle attività di
programmazione e sviluppo intraprese dal Consorzio, e l’intenzione del CUP di
passare dalle funzioni di primo supporto economico e logistico per i servizi erogati, ad
un’operatività propria di un’agenzia per il locale, i cui asset sono la formazione, la
cultura e la promozione di progetti innovativi.
L’articolo 2 dello Statuto del Consorzio delinea le attività e le funzioni dell’ente:
• sostiene, con personale, con immobili e finanziariamente, le forme di istruzione
universitaria e parauniversitaria esistenti nei Comuni aderenti
• coordina e supporta le proposte di istituzione di corsi, di diplomi universitari e di
terzo livello, istituti di ricerca applicata e alta qualificazione e scuole ad indirizzo
speciale che provengono dai Comuni e degli Enti pubblici soci
• promuove la realizzazione di servizi universitari e parauniversitari, integrati, ove
possibile, con i servizi della collettività
• organizza seminari di studio, convegni ed incontri culturali
• espleta funzioni di consulenza
• favorisce ogni altra iniziativa che contribuisca alla conoscenza della realtà
universitaria e a permetterne l'integrazione con il sistema economico, sociale e
culturale del territorio.
Sono indicate di seguito le attività del CUP per aree: università e ricerca, orientamento,
comunicazione e servizio tecnico.
Area istituzionale – Università e ricerca
Il servizio è
- Erogazione servizi di supporto alla didattica
impegnato a favorire Monitoraggio corsi di laurea attivati
e stabilizzare a
Gestione rapporti con Istituzioni Universitarie
livello locale gli
Attivazione nuovi corsi di laurea
ambiti di
Organizzazione e coordinamento master
collaborazione tra
Ricerca di finanziamenti (Fund Raising)
università, sistema
Gestione ed organizzazione di procedure e attività volte ad
delle imprese, enti
incrementare la formazione continua
pubblici e istituzioni
Gestione rapporti con gli enti pubblici locali
locali
Gestione rapporti con le aziende
Sensibilizzazione di enti pubblici e privati allo sviluppo della cultura
attraverso l'instaurazione di rapporti di collaborazione stabili con le
Università
- Divulgazione nel sistema economico e produttivo locale delle
informazioni acquisite e dei risultati della ricerca scientifica
Promozione ed organizzazione di seminari di studio, convegni,
incontri culturali
Gestione di pubblicazioni periodiche di divulgazione scientifica
Gestione dei rapporti con le Istituzioni di Ricerca Applicata
Gestione dei rapporti con gli ordini professionali e le associazioni di
categoria.
Realizzazione di indagini sulla soddisfazione dei bisogni degli utenti
(customer satisfaction)
Realizzazione di studi sui fabbisogni formativi del territorio.
Il Consorzio Universitario Piceno finanzia e co-finanzia:
- borse di dottorato di ricerca (tra le borse di dottorato di ricerca: “Problematiche
urbanistiche ed architettoniche per la riconversione dell’area SGL Carbon in Ascoli
Piceno”)
- assegni di ricerca
26
-
concorsi di idee9
mostre
borse di studio e premi di laurea per gli studenti universitari
In particolare, il CUP ha affidato al Dipartimento di Progettazione e Costruzione
dell’Ambiente (ProCAm) della Facoltà di Architettura – DISIA (Corso di Laurea in
Disegno Ambientale e Industriale) l’elaborazione dello studio di fattibilità
“Festival/Biennale del Design”.
Area istituzionale – Orientamento
Il Consorzio
- Progetti di didattica orientativa
Universitario Piceno, il
- Incontri con studenti delle Scuole Medie Superiori
linea con le direttive
- Organizzazione di visite alle strutture universitarie e
nazionali ed europee,
partecipazione a lezioni e laboratori
considera l’attività di
Organizzazione delle Giornate di Orientamento allo Studio e al
orientamento
Lavoro in collaborazione con le Istituzioni locali
essenziale per il futuro
Partecipazione ai saloni e fiere
dei giovani e quindi
Realizzazione di indagini statistiche sulle motivazioni alla scelta
parte integrante del
universitaria
processo educativo e
Adesione ad iniziative comunitarie in materia di formazione
formativo
professionale
Organizzazione di tirocini e stage aziendali
Placement e gestione data-base laureati
Progetti
- Scegli il tuo futuro
- Lezioni da grandi
Studenti raggiunti nel 2007: 1800
Fiere e Saloni 2007
- Organizzazione e progetto di comunicazione GOing, Ascoli
Piceno 15/16 marzo 2007
Adesioni: 28 Atenei Nazionali, Visitatori: 2500 studenti Scuole
Superiori
Partecipazione a:
Campus Orienta – Pescara
Orientasud.it – Napoli
OrientaSicilia – Palermo
Campus Orienta – Bari
Area istituzionale – Comunicazione
COMUNICAZIONE
- cura le relazioni con il pubblico attraverso l'Ufficio per le relazioni
Il Servizio
con il pubblico (URP)
Comunicazione ha il
redige annualmente il Piano di Comunicazione
compito di informare
progetta e organizza le campagne informative annuali
sull'attività e sui servizi
promuove e organizza convegni, seminari e manifestazioni
offerti dal Consorzio
cura l'ideazione, il coordinamento e l'attività redazionale del sito
Universitario Piceno,
web
garantendo al cittadino
collabora con gli Enti soci e con le Istituzioni che ne facciano
l'esercizio del diritto
richiesta per specifiche iniziative rivolte ai giovani
d'informazione, di
attraverso l’addetto stampa informa l’opinione pubblica, cura i
accesso e di
rapporti con i media la stampa, la radio e la televisione, sulle
partecipazione, nello
iniziative, sugli obiettivi e sui risultati ottenuti attraverso l’Infopoint
spirito della Legge 7
gestisce il servizio SMS per informare e rispondere sulle attività
agosto 1990, n 241.
promosse dall’Ente
Slogan per la
- Studio nel Piceno. l’Università è qui
promozione del territorio - Piceno fonte di sapere
9
La Fondazione Libero Bizzarri, in collaborazione con l’Università degli Studi di Camerino, Facoltà di
Architettura, sede collegata di Ascoli Piceno, e con il CUP, e con il patrocinio dell’ADI - Delegazione
Marche Abruzzo Molise, presenterà il prossimo settembre 2007 il III° concorso per documentari CITTÀ,
ARCHITETTURE, TERRITORI, all’interno della 14° rassegna del Documentario Premio Libero Bizzarri.
Tema del concorso è: “Made in Italy e Italy in Made. Personaggi, fabbriche, oggetti del design italiano”.
27
Per la promozione e
l’aggiornamento delle
attività realizzate, il
CUP utilizza vari
strumenti periodici di
comunicazione
Progetto CUP –ACI
- Campus.Doc
Guida annuale sull’offerta formativa presente nel territorio
UNews
Periodico telematico consultabile nella home page del sito dell’Ente.
Informa sulle attività culturali dell’Ente, delle Università convenzionate
e degli Enti ed Istituzioni che ne facciano richiesta.
Fa’ la cosa giusta
Gioco per “navigare” tra le sedi universitarie.
Campus.Card
Carta dei servizi allo studente. 1000 card richieste dagli studenti
universitari. Oltre 100 gli esercenti che hanno aderito all’iniziativa
Opuscolo sulla sicurezza stradale indirizzato ai ragazzi che si
apprestano a conseguire la patente di guida. Contiene indicazione su
tutta l’offerta formativa, le sedi universitarie e la campus.Card
Area amministrativa – Servizio tecnico
Fornisce consulenza e
- gestione del Sistema di Qualità dell’Ente secondo la norma UNI
assistenza agli Enti
EN ISO 9001:2000
Consorziati per la
gestione della rete su banda larga per il sistema di
realizzazione di aule
videoconferenza
didattiche e laboratori
allestimento delle nuove sedi universitarie e dei laboratori
universitari
(attrezzature specifiche per la didattica universitaria)
manutenzione straordinaria delle sedi
Realizza allestimenti di
gestione delle gare d’appalto
sedi didattiche
organizzazione del Servizio Prevenzione e Protezione dell’Ente
(d. lgs. 626/94)
manutenzione hardware e software
gestione rete informatica dell’Ente e dei documenti elettronici;
trattamento e protezione dei dati sensibili
I corsi di laurea attivati sono riportati per esporre l’architettura formativa del sistema
gestito e coordinato dal Consorzio Universitario Piceno.
Tabella 10 – Offerta formativa e Corsi di Laurea del CUP
ASCOLI PICENO
Facoltà
Facoltà di Architettura
(UNICAM)
Facoltà di Scienze e
Tecnologie (UNICAM)
Facoltà di
giurisprudenza
(UNICAM)
Facoltà di Medicina e
Chirurgia (UNIVPM)
Corsi di Laurea
- Scienze dell’Architettura
- Disegno Industriale e Ambientale
- Pianificazione dell’ambiente e del territorio
- Laurea Magistrale in Architettura
- Laurea Magistrale in disegno industriale e comunicazione visiva,
in consorzio con La Sapienza di Roma
- Laurea Magistrale in pianificazione e progettazione del
paesaggio
- Laurea Magistrale in disegno del prodotto industriale (a partire
dall’anno 2008-2009)
- Tecnologie per la conservazione e il restauro dei beni culturali
- Informatica
- Scienze per la natura e l’ambiente
- Scienze geologiche
- Matematica e applicazioni gestionali e tecnologiche
- Scienze giuridiche
-
Infermieristica
28
SAN BENEDETTO DEL TRONTO
Facoltà
Corsi di Laurea
Facoltà di scienze e tecnologie
- Biologia
(UNICAM)
- Biologia della nutrizione
Facoltà di Economia (UNIVPM)
- Economia, mercati e gestione d’impresa
SPINETOLI
Facoltà
Facoltà di Scienze Politiche
(UNIMC)
Corsi di Laurea
- Scienze politiche
- Analisi delle politiche pubbliche e dei sistemi territoriali
Facoltà di Scienze della
Formazione (UNIMC)
Fonte: nostra elaborazione dati CUP
Formazione e gestione delle risorse umane
Il numero di iscritti totale è di 3.005, con la seguente divisione per corsi di laurea:
• Scienze dell’Architettura: 586
• Laurea Magistrale in Architettura: 168
• Architettura V.O.: 79
• Disegno industriale e ambientale: 263
• Scienze giuridiche: 129
• Tecnologie per la conservazione e il restauro dei beni culturali: 120
• informatica: 133
• Scienze per la natura e l’ambiente: 23
• Scienze geologiche: 22
• Matematica e applicazioni gestionali e tecnologiche: 13
• Biologia: 100
• Biologia della nutrizione: 263
• Scienze politiche: 215
• Formazione e gestione delle risorse umane: 158
• Economia, mercati e gestione d’impresa: 309
• Infermieristica: 69
• Master I livello “Gestione della fascia costiera e delle risorse acquatiche”: 22
• Master II livello “Innovazione nella pubblica amministrazione”: 15
• Master I livello “Gestione dei sistemi agroalimentari e delle risorse ambientali”:
15
• SSIS: 225 (corso 400 ore); 78 (corso 800 ore)
Studenti iscritti per sede didattica
Ascoli Piceno
1605
San Benedetto
del Tronto
694
Spinetoli
706
La provenienza degli iscritti
Abruzzo
301
Basilicata
10
Calabria
3
Campania
13
EmiliaRomagna
9
Lazio
34
Lombardia
3
Marche
2650
Molise
13
29
Puglia
Sicilia
Toscana
Trentino A.A.
Friuli
Umbria
Sardegna
Piemonte
Veneto
Estero
54
5
3
2
2
40
2
2
3
18
Dai dati emerge:
- il 76,9% degli iscritti proviene dalla Regione Marche
- Seguono per numero di iscritti l’Abruzzo (13,1%), la Puglia (2,8%) e l’Umbria
(2,4%)
- Solo 7 studenti tra tutti gli iscritti provengono dall’estero
La formazione post-universitaria è garantita attraverso una serie di master e corsi
specialistici, strutturati al fine di estendere e completare i corsi di laurea specialistici.
- Master Universitario di Secondo Livello in “Innovazione nella Pubblica
Amministrazione” organizzato dalla Facoltà di Scienze Politiche dell’Università
degli Studi di Macerata in collaborazione con Regione Marche, A.N.C.I. Marche e
Provincia di Macerata.
- Master Universitario di Primo Livello in “Gestione dei sistemi agro-alimentari e
delle risorse ambientali” organizzato dalla Facoltà di Scienze Politiche
dell’Università degli Studi di Macerata in collaborazione con Comune di Spinetoli,
Comune di Offida, Agenzia per lo Sviluppo Tecnologico e la Ricerca Applicata,
Asteria S.r.l. e Vinea Produttori Vinicoli S.c.r.l. .
- Master di Primo Livello in “Gestione della fascia costiera e delle risorse
acquatiche” organizzato dall’Università degli Studi di Camerino.
- SSIS, Scuola di Specializzazione interuniversitaria per l’insegnamento secondario
delle Marche (corsi per attività didattiche di sostegno), dell’Università degli studi di
Macerata.
- Corso Triennale di Paleografia Diplomatica ed Epigrafia, organizzato
dall’Istituto Superiore di Studi Medievali “Cecco d’Ascoli” e dall’Università degli
Studi di Macerata.
Il supporto alla ricerca è fornito mediante l’attivazione di una serie di borse di dottorato
nei seguenti settori:
• Acquicoltura, maricoltura e biologia marina
• Chimica
• Architettura
• Biologia
• Endocrinologia
• Biologia molecolare
Best Practice. Collaborazione tra università e imprese.
L’orientamento alla ricerca del Consorzio Universitario Piceno si sviluppa anche
attraverso la promozione di concorsi. Tra questi è presente il Concorso di Design
“Al.design – Le forme dell'alluminio nell'abitare contemporaneo”, promosso dal
PROCAM (Dipartimento di Progettazione e Costruzione dell'Ambiente) dell'Università
degli Studi di Camerino, dal Corso di Laurea in Disegno Industriale e Ambientale della
Facoltà di Architettura di Ascoli Piceno, dal CUP (Consorzio Universitario Piceno) e
30
dal CSID (Consorzio per lo Sviluppo dell'Industrial Design), con il patrocinio della
Provincia e del Comune di Ascoli Piceno, della Camera di Commercio Industria
Artigianato e Agricoltura e dell'Assindustria di Ascoli Piceno, della Camera di
Commercio Industria Artigianato e Agricoltura di Teramo, del TERCAS – Cassa di
Risparmio di Teramo, di ADI - Associazione per il Disegno Industriale, di ADI
Delegazione Marche e del CIAL – Consorzio Imballaggi Alluminio.
Il CSID nasce nel 2005 dalla sinergia tra il Consorzio Universitario Piceno, la Facoltà di
architettura di Ascoli Piceno e da un gruppo di imprese del territorio (alle 7 attuali si
aggiungeranno presto altre 5). In particolare, il CUP, al fine di garantire un costante e
proficuo rapporto tra l’Università e il sistema imprenditoriale, nel 2007 aderisce al
CSID.
Questa iniziativa è particolarmente rilevante all’interno del pianificazione strategica del
territorio secondo il paradigma del distretto culturale evoluto perché:
- pone in relazione l’ambito formativo con quello produttivo
- si rivolge a studenti e a designer under 35 e, dunque, incentiva e promuove la
creatività emergente dalle nuove generazioni
- è orientato all’innovazione, in quanto stimola una progettazione ambientalmente
responsabile di manufatti da realizzare totalmente o prevalentemente con
l'alluminio e da destinare sia ad una tiratura industriale, sia ad una produzione
limitata
- individua nel design e, in particolare nell’industrial design, un settore strategico per
lo sviluppo e l’innovazione dei sistemi imprenditoriali locali e del “Made in Italy”.
Il concorso è stato, quindi, pensato per essere il punto di partenza di una serie di
iniziative legate alla cultura d’impresa e all’innovazione tecnologica, importante tassello
di una strategia di sviluppo per il Piceno volta alla creazione di un sistema orientato alla
cultura e alla cultura.
1.3.2
Mappatura delle relazioni
Per la realizzazione delle attività programmate il Consorzio Universitario Piceno si
avvale, oltre ai legami consolidati con le Università, di una serie di partnership
fondamentali per potenziare l’efficacia degli obiettivi generali e specifici pianificati.
L’investimento sul territorio è, di fatto, corroborato dalla partecipazione di altri enti ed
istituzioni chiave per lo sviluppo del Piceno. Tra questi figurano la Camera di
Commercio di Ascoli Piceno, la Fondazione Cassa di Risparmio di Ascoli Piceno,
l’Agenzia per lo sviluppo tecnologico e la ricerca applicata ASTERIA, la Fondazione
Erill – European Research Institute on Lifelong Learning.
Si evidenziano alcune delle relazioni del CUP in base alla tipologia del soggetto
coinvolto:
Soggetto
Università
Enti pubblici locali
Enti pubblici
tipo di relazione
- convenzione
- collaborazioni e patrocini ad attività culturali
- collaborazione per l'attivazione e la gestione di master
universitari nel territorio Piceno
- soci CUP
- protocollo d'intesa
- collaborazioni per attività di orientamento e di informazione
rivolte ai giovani
- collaborazione per l'organizzazione manifestazione di
orientamento "GOing"
- Ancun, socio CUP
31
nazionali
Associazioni di
categoria locali
Associazioni di
categoria nazionali
Associazioni di
categoria
internazionali
Fondazioni Bancarie
Imprese
Altri soggetti
-
Partnership
Nell'ambito Long life learning - formazione dei professionisti
Patrocini per attività culturali, partecipazioni ed interventi ad
attività convegnistiche e alle attività promosse dalla Facoltà
di Architettura
- collaborazione per attività convegnistica
ADI: Collaborazione con la scuola di Design
Fondazione Erill, socio fondatore di CUP
Convenzione con la Fondazione Cassa di Risparmio di Ascoli
Piceno
- Società partecipata dal CUP
- Partnership
- Adesione alla Campus Card, la carta dei servizi realizzata
dal Consorzio Universitario Piceno per studenti universitari
per l'acquisto di prodotti e servizi a costi agevolati.
- Progetto Leonardo
Fondazione Libero Bizzarri: premio Libero Bizzarri (in
collaborazione con UNICAM e ADI)
32
1.4 MAPPATURA AREE PRODUTTIVE E DISTRETTI INDUSTRIALI
1.4.1 Le principali aree produttive della Provincia di Ascoli Piceno
Figura 1. Mappa della provincia di Ascoli Piceno [Fonte: Provincia di Ascoli Piceno]
Le Marche si presentano come un territorio di industrializzazione abbastanza recente:
all'inizio del secolo, quasi tutta la popolazione era dedita all'agricoltura, il 70%
direttamente ed il 25% indirettamente, mentre solo il 3% si occupava di attività
industriali. L'ultimo censimento, quello del 2001, manifesta in pieno l'avvenuta
inversione: all'industria il 41,5% dell'occupazione, all'agricoltura il 5%, ai servizi il
53,5% della forza lavoro. All’interno della regione, i dati per Ascoli Piceno vedono la
seguente ripartizione: agricoltura 6,2%, industria 43,7%, servizi 50,1% (vedi Tab. 1). La
provincia, dunque, presenta, in un certo senso, i caratteri tipici regionali (la forte
vocazione manifatturiera), ma in una forma ulteriormente accentuata10.
Tabella 1. Media annua occupati per settore [Fonte: ISTAT, 2003]
SETTORI DI ATTIVITÀ ECONOMICA
AGRICOLTURA, SILVICOLTURA E PESCA
(migliaia)
% Occupati Agricoltura
Italia
1.079,9
26,1
4,45%
INDUSTRIA (migliaia)
% Occupati Industria
7.055,0
SERVIZI (migliaia)
16.149,2
10
Marche
8,4
3,89%
246,2
29,05%
5,24%
63,2
36,68%
398,9
Fonte: ISTAT, risultati del censimento 2001, disponibili online sul sito www.istat.it.
33
Prov. AP
39,42%
88,7
% Occupati Servizi
66,50%
59,43%
Totale
Tabella 2. Il saldo della forza lavoro [Fonte: elaborazione Osservatorio Regionale
Mercato del Lavoro su Dati Istat RCFL]
forze di lavoro
Pesaro e Urbino
Ancona
Macerata
Ascoli Piceno
Marche
Veneto
Emilia R.
Centro
Italia
valori 2005
160.635
201.124
136.303
167.696
665.758
2.154.523
1.946.616
4.886.904
24.451.393
valori 2006
165.513
209.115
138.910
164.225
677.763
2.189.839
1.984.965
4.970.658
24.661.628
variazione %
3,04
3,97
1,91
-2,07
1,80
1,64
1,97
1,71
0,86
Un’indagine recentemente presentata da Confindustria Marche11 traccia un excursus
storico dello sviluppo industriale della regione, individuandone quattro tappe. Si è partiti
dalla fase del decollo delle attività industriali (anni ’50–’60), un primo stadio
caratterizzato da caos e frammentarietà, competizione intensa e confronto
opportunistico (raramente cooperativo), con solo poche grandi e medie imprese che
integravano e/o coordinavano le attività all’interno delle aree di produzione.
Nella fase dell’accumulazione delle risorse (anni ’70), negli spazi della regione in cui
più intensi si manifestavano gli insediamenti produttivi, hanno iniziato a delinearsi i
tipici tratti del distretto industriale, con l’irrobustirsi dei processi di autentica divisione
del lavoro e il diffondersi, nei distinti sottosistemi territoriali produttivi, di comuni
tecnologie di prodotto e di processo.
La fase della razionalizzazione delle risorse (anni ’80) è segnata da mutamenti assai
marcati nelle condizioni di domanda, e da un’ampia disponibilità di nuove tecnologie
adottabili in moduli e risparmiatrici di lavoro e di capitale, fattori che determinano
frequenti crisi d’impresa.
Infine, la fase contemporanea è quella della diversificazione organizzativa (anni ’90 e
seguenti) in cui il carattere integrato, così come può desumersi dal consolidarsi delle
forme reticolari di impresa, fa sì che la struttura dei nuclei distrettuali assuma i
connotati delle costellazioni stellari. In questa ottica, resta notevole il numero e la
varietà delle piccole imprese, ma esse entrano gradualmente nelle reti come nodi
programmati. I sistemi distrettuali tradizionali diventano pertanto più concentrati e al
contempo più aperti all’esterno.
A conclusione di questo breve excursus storico sullo sviluppo delle aree produttive
della provincia di Ascoli Piceno, va aggiunta la considerazione che, per molti aspetti,
l’area provinciale si configura come un’area di confine fra due Italie storiche: non solo
geograficamente ma anche sotto il profilo socio-economico per la compresenza di
caratteri tipici delle regioni meridionali e delle aree del centro nord. Sin dagli anni
cinquanta e fino al 1990, i 73 comuni della provincia sono stati suddivisi in due aree
distinte: 25 comuni a sud rientravano nel territorio agevolato dalla legislazione sul
mezzogiorno mentre l'appendice settentrionale, a ridosso della provincia di Macerata, è
11
V.Balloni, M.Cucculelli, A.Iacopini (a cura di), La politica industriale per distretto , Confindustria Marche,
Ancona, 2000.
34
55,33%
una delle più significative espressioni dello sviluppo della piccola impresa maturata a
livello nazionale nel dopoguerra. Questa differenziazione, attenuatasi ma non del tutto
scomparsa nel corso dei decenni, ha trovato in parte una conferma nella decisione,
presa nel 2004 e che sarà operativa a partire dal 2009, di suddividere la provincia in
due aree provinciali distinte: la “vecchia” provincia di Ascoli Piceno (la parte sud, a
ridosso dell’Abruzzo) e quella “nuova” di Fermo, che comprenderà quasi metà
dell’attuale territorio provinciale. Va comunque rilevato che, allo stato attuale, fatta
salva la specifica vocazione dell’area fermana per la produzione calzaturiera (vedi
oltre), le due aree sono sostanzialmente simili per modello di sviluppo (attività
concentrate sul manifatturiero, come nel resto della regione) e livello di ricchezza
prodotta.
Figura 2. Mappa delle due nuove province di Ascoli Piceno e Fermo [Fonte: Provincia
di Ascoli Piceno, nuova Provincia di Fermo
Attraverso l’applicazione del “quoziente di localizzazione” (cioè l’indice della
dissomiglianza che esiste tra un'area e la macro-area di riferimento per ogni settore di
attività economica), a partire dai dati dell’ultimo Censimento ISTAT dell’Industria e dei
Servizi per la Provincia di Ascoli Piceno, si possono analizzare quei tratti del sistema
produttivo ascolano che più lo caratterizzano rispetto ai contesti nazionale e regionale.
Seguendo questa metodologia, una recente indagine della Camera di Commercio di
Ascoli Piceno12 ha evidenziato che: (a) il settore agricolo ha un peso relativo più alto
rispetto all'Italia e, in minor misura, anche alle Marche; (b) la pesca ha una vocazione
nel territorio piceno importante rispetto alla regione e in maniera più marcata rispetto
all'Italia, soprattutto in termini unità locali dedicate; (c) l'attività manifatturiera nel
complesso della provincia presenta un peso superiore soprattutto rispetto a quello
dell'intera nazione, dato che le Marche presentano una vocazione manifatturiera
diffusa anche in altri territori regionali; (d) gli altri due settori dell'industria (estrazione di
minerali e produzione di energia elettrica, gas, e acqua), oltre ad avere un'importanza
del tutto marginale nel tessuto economico piceno, hanno anche una bassa
localizzazione in provincia; (e) il settore delle costruzioni riveste nel Piceno un peso del
tutto similare a quello assunto nelle Marche ed in Italia.
12
Camera di Commercio di Ascoli Piceno – Ufficio Studi e Statistica, Analisi dell’economia picena
attraverso il Censimento Generale dell’Industria e dei Servizi – Anno 2001.
35
Tabella 2. Industria: unità locali delle imprese e addetti per sezione, sottosezione,
divisione e gruppo di attività economica nella provincia di Ascoli Piceno [Fonte: ISTAT,
2001]
ATTIVITÀ ECONOMICHE
D
Attività Manifatturiere
Industrie alimentari, delle bevande e del
DA
tabacco
15
16
DB Industrie tessili e dell’abbigliamento
17
18
Industrie conciarie, fabbricazione di
DC
prodotti in cuoio, pelle e similari
19
19.01
19.02
19.03
DD Industria del legno e dei prodotti in legno
Fabbricazione della pasta-carta, della carta
DE
e dei prodotti di carta; stampa ed editoria
21
22
Fabbricazione di coke, raffinerie di petrolio,
DF
trattamento dei combustibili nucleari
Fabbricazione di prodotti chimici e fibre
DG
sintetiche e artificiali
Fabbricazione di articoli in gomma e
DH
materie plastiche
Fabbricazione di prodotti della lavorazione
DI
di minerali non metalliferi
Produzione di metallo e fabbricazione di
DJ
prodotti in metallo
27
28
Fabbricazione di macchine ed apparecchi
meccanici, compresi l’installazione, il
DK
montaggio, la riparazione e la
manutenzione
Fabbricazione di macchine elettriche e di
DL
apparecchiature elettriche ed ottiche
30
31
32
33
DM Fabbricazione di mezzi di trasporto
34
35
DN Altre industrie manifatturiere
36
37
Ascoli Piceno
Unità Locali
Addetti
6.816
51.325
Distribuzione %
Unità Locali Addetti
100%
100%
678
3.857
10%
8%
678
475
151
324
3.857
3.555
995
2.559
10%
7%
2%
5%
8%
7%
2%
5%
3.055
24.902
45%
49%
3.055
6
101
2.948
340
24.902
141
498
24.263
1.207
45%
0%
1%
43%
5%
49%
0%
1%
47%
2%
273
1.523
4%
3%
65
208
819
704
1%
3%
2%
1%
5
70
0%
0%
31
949
0%
2%
124
1.890
2%
4%
203
784
3%
2%
568
5.364
8%
10%
34
534
360
5.004
0%
8%
1%
10%
317
2.949
5%
6%
440
2.498
6%
5%
22
121
83
14
30
8
22
277
252
25
240
1.186
338
734
365
193
172
1.412
1.351
61
0%
2%
1%
3%
0%
0%
0%
4%
4%
0%
0%
2%
1%
1%
1%
0%
0%
3%
3%
0%
Forte è la specializzazione per alcune attività produttive nell'economia della provincia:
prima fra tutte la produzione di calzature, con più di 2.000 aziende e con una
occupazione di oltre 20.000 unità, che fanno di questa terra quella a più alta vocazione
calzaturiera d'Italia. Analizzando infatti nello specifico il settore manifatturiero (v. tab.3),
36
si rileva un’alta specializzazione nel gruppo di attività classificato come “fabbricazione
di calzature”, che da solo assorbe quasi il 50% degli addetti nell’industria. E’ tuttavia
significativo il fatto che questo comparto, rispetto al dato del 1991, abbia conosciuto
una flessione del 16% nel numero di unità locali, e del 10% nel numero di addetti.
In collegamento a tale settore si è sviluppato un alto numero di aziende della
componentistica, specializzate in minuterie metalliche, in fondi e finiture per la scarpa e
la pelletteria. La lavorazione di prodotti in metalli (divisione DJ) è presente con 568
unità locali (+13%) e 5.364 addetti (+18%).
Altri settori, come l'abbigliamento e gli alimenti surgelati, danno alla provincia un ruolo
rilevante nella produzione nazionale. Infatti il 40% degli ortaggi surgelati italiani ed il
70% del pesce surgelato nel nostro paese sono lavorati nella provincia di Ascoli
Piceno13. Il gruppo di attività manifatturiere DA 15 "industria alimentare e bevande" è il
secondo settore in provincia per rilevanza assoluta, con 678 unità locali di impresa ed
oltre 3.800 addetti).
Negli anni più recenti anche il comparto meccanico si è sviluppato in maniera
significativa con unità produttive di livello interessante, posizionate su standard
tecnologici avanzati e con una vitalità imprenditoriale elevata. La meccatronica
(divisione DK “fabbricazione di macchine" - +36% UL e +56% addetti - e DL
"fabbricazione di macchine elettriche" -+13% UL e +12% addetti-) comprende 757 unità
locali che assorbono 5.447 addetti nel complesso, e mostra tassi di crescita tra i più
marcati dell’intero comparto manifatturiero.
Importanti sono anche la lavorazione del legno e della carta, come dimostra il valore
relativamente alto per i gruppi di attività DE "Fabbricazione della carta" e DH "
Fabbricazioni di articoli in gomma e plastica"; DL30 "macchine per ufficio, elaboratori e
sistemi informatici".
Volendo brevemente anche presentare la situazione del settore terziario (v. tab. 3), per
quanto riguarda il commercio al dettaglio, la sua rilevanza in provincia è
sostanzialmente simile al dato nazionale e regionale. Il settore turistico fa registrare
valori del quoziente della provincia superiori all'unità solo rispetto alle Marche,
considerando che l'offerta turistica è piuttosto sviluppata nell'intero Paese.
I servizi alle imprese non fanno registrare nel complesso una più marcata vocazione
nel Piceno rispetto alle aree-confronto. I servizi alle persone sono invece quelli che,
soprattutto in termini di unità locali, denotano una più spiccata presenza nel territorio
piceno rispetto alle Marche e all'Italia, in particolar modo sono le attività legate allo
smaltimento dei rifiuti ed alle attività ricreative ad essere molto presenti nel Piceno.
Tabella 3. Servizi: unità locali delle imprese e addetti per sezione, sottosezione,
Divisione e gruppo di attività economica nella provincia di Ascoli Piceno [Fonte: ISTAT,
2001]
Ascoli Piceno
Unità Locali
Addetti
ATTIVITÀ ECONOMICHE
G
13
Commercio all’ingrosso e al dettaglio;
riparazione di autoveicoli, motocicli e di beni
personali e per la casa
50
51
Fonte: Confindustria Ascoli Piceno.
37
Distribuzione %
Unità Locali Addetti
9.844
21.185
44%
41%
1.259
3.241
3.164
6.913
6%
14%
6%
13%
H
I
J
K
M
N
O
52
Alberghi e ristoranti
Trasporti, magazzinaggio e comunicazioni
60
61
62
63
64
Intermediazione monetaria e finanziaria
65
66
67
Attività immobiliari, noleggio, informatica,
ricerca, altre attività professionali ed
imprenditoriali
70
71
72
74
Istruzione
Sanità e altri servizi sociali
Altri servizi pubblici, sociali e personali
90
92
93
5.344
1.957
1.316
1.050
2
128
136
771
210
3
558
11.108
5.173
5.186
3.226
3
740
1.217
2.770
1.818
10
942
24%
9%
6%
5%
0%
0%
1%
1%
3%
1%
0%
2%
22%
10%
10%
6%
0%
0%
1%
2%
5%
4%
0%
2%
5.399
10.612
24%
21%
550
66
564
49
93
1.167
1.951
53
517
1.381
741
147
1.340
73
231
2.087
4.099
357
1.220
2.522
2%
0%
3%
0%
0%
5%
9%
0%
2%
6%
1%
0%
3%
0%
0%
4%
8%
1%
2%
5%
Totale Terziario
22.498
51.343
100%
100%
L'analisi della distribuzione comunale dei risultati dell'8° Censimento ISTAT
dell'Industria e Servizi per la provincia di Ascoli Piceno (vedi tab.4) fa emergere
immediatamente la presenza di realtà territoriali differenziate, in termini di dimensione
della struttura economica presente e di diversi poli produttivi (almeno tre), soprattutto in
termini di densità di specifiche attività economiche in questi allocate.
Dai dati riepilogativi sui 73 Comuni della provincia emerge infatti che vi sono tre "grandi
comuni", quali Ascoli Piceno, Fermo e San Benedetto del Tronto (fig. 1), che
concentrano da soli il 22% delle imprese e delle relative UL e che rappresentano,
quindi dei veri e propri centri di gravitazione d'impresa. Vi sono poi comuni di medie
dimensioni, come Grottammare, Montegranaro, Porto San Giorgio, Porto Sant'Elpidio e
Sant'Elpidio a mare, che, gravitando vicino ai grandi comuni del Piceno, presentano
una discreta consistenza di imprese e UL, spiegabile sia con fenomeni di gemmazione
di imprese che di completamento della filiera produttiva presente nei comuni capofila.
Tabella 4. Le imprese e la localizzazione di impresa nella provincia di Ascoli Piceno
[Fonte: ISTAT, 2001]
Comuni
Acquasanta Terme
Acquaviva Picena
Altidona
Amandola
Appignano del Tronto
Arquata del Tronto
Ascoli Piceno
Belmonte Piceno
Campofilone
Imprese
Unità locali
233
305
251
288
98
110
3.808
51
143
260
326
276
310
105
119
4.112
54
162
38
Distribuzione %
Unità Locali
0,8
1
0,8
0,9
0,3
0,3
12,1
0,2
+0,5
Unità Locali
var. % 2001-1991
-22,39
5,50
34,63
-5,20
-13,93
-14,39
19,50
-14,29
27,56
Carassai
Castel di Lama
Castignano
Castorano
Colli del Tronto
Comunanza
Cossignano
Cupra Marittima
Falerone
Fermo
Folignano
Force
Francavilla d'Ete
Grottammare
Grottazzolina
Lapedona
Magliano di Tenna
Maltignano
Massa Fermana
Massignano
Monsampietro Morico
Monsampolo del Tronto
Montalto delle Marche
Montappone
Montedinove
Montefalcone Appennino
Montefiore dell'Aso
Montefortino
Montegallo
Monte Giberto
Montegiorgio
Montegranaro
Monteleone di Fermo
Montelparo
Montemonaco
Monteprandone
Monte Rinaldo
Monterubbiano
Monte San Pietrangeli
Monte Urano
Monte Vidon Combatte
Monte Vidon Corrado
Montottone
Moresco
Offida
Ortezzano
Palmiano
Pedaso
Petritoli
Ponzano di Fermo
Porto San Giorgio
Porto Sant'Elpidio
Rapagnano
Ripatransone
Roccafluvione
Rotella
San Benedetto del Tronto
Santa Vittoria in Matenano
105
363
187
128
197
312
77
420
322
3.033
382
92
65
1.205
318
79
138
146
113
76
53
287
169
193
42
32
160
70
30
63
609
1.233
25
51
46
793
28
187
215
833
41
71
85
38
438
72
7
230
196
187
1.717
2.440
172
325
103
62
4.818
108
113
389
201
135
212
353
82
452
351
3.202
395
96
69
1.311
339
82
158
165
117
72
55
303
188
206
44
34
174
77
37
65
641
1.302
27
53
51
863
30
197
230
886
42
76
94
43
472
76
9
251
212
194
1.869
2.643
183
352
111
65
5.372
118
39
0,3
1,1
0,6
0,4
0,6
1,0
0,2
1,3
1,0
9,49
1,2
0,3
0,2
3,8
1,0
0,2
0,5
0,5
0,3
0,2
0,2
0,9
0,6
0,6
0,1
0,1
0,5
0,2
0,1
0,2
1,9
3,8
0,1
0,2
0,1
2,5
0,1
0,6
0,7
2,6
0,1
0,2
0,3
0,1
1,4
0,2
0,0
0,7
0,6
0,6
5,5
7,8
0,5
1,0
0,3
0,2
5,8
0,3
-8,13
-1,27
-12,99
22,73
35,90
-7,35
-22,64
12,44
-1,96
5,64
15,16
-26,72
-8,00
39,62
0,30
6,49
36,21
17,02
15,84
2,50
-33,73
1,34
-16,81
4,57
22,22
-20,93
-18,31
-39,37
-31,48
-1,52
-15,32
2,84
0,00
-20,90
-23,88
26,54
0,00
-17,57
-11,54
-6,14
-4,55
-5,00
-12,96
79,17
-2,28
-20,00
-35,71
8,19
-6,19
22,01
8,85
18,04
0,00
17,73
-28,85
-2,99
7,89
-12,59
Sant'Elpidio a Mare
Servigliano
Smerillo
Spinetoli
Torre San Patrizio
Venarotta
TOTALE
1.341
206
16
422
171
99
31.529
1.419
218
19
455
184
103
34.071
4,2
0,6
0,1
1,3
0,5
0,3
100,00
4,03
-4,80
-34,48
12,90
-16,36
-8,04
6,54
Rispetto al 1991, rilevante è l'aumento delle unità locali d’impresa nel comune di Ascoli
(+19,5%), rispetto ai comuni di Fermo (+5,6%) e a San Benedetto (+7,9%), mentre tra i
comuni "medi" è da rilevare l'incremento registrato per Porto Sant'Elpidio pari a +18%
circa nel decennio considerato.
Figura 2. Distribuzione comunale di Unità Locali di impresa [Fonte: ISTAT, 2001]
Fermo
San Benedetto
del Tronto
Ascoli Piceno
1.4.2 Distretti industriali
Il distretto industriale si configura come “un sistema locale caratterizzato dalla
compresenza attiva fra un raggruppamento umano e un’industria principale costituita
da una popolazione di piccole imprese indipendenti, specializzate in fasi diverse di uno
stesso processo produttivo”14. La regione Marche, in base alla legge 317/199115, per la
provincia di Ascoli Piceno, ha identificato 7 distretti industriali, tutti gravitanti attorno al
polo calzaturiero fermano. Essi sono elencati nella tabella 6:
Tabella 6. Distretti individuati dalla Regione Marche
Distretto
Fermo
Settore
Pelle, cuoio,
calzature
Comuni di appartenenza
Altidona, Campofilone, Fermo, Lapedona, Monte Urano, Pedaso,
Porto San Giorgio
14
F. Sforzi e F. Lorenzini, I distretti industriali, in L’esperienza italiana dei distretti industriali, Roma, IPI,
2002.
15
Tale legge sugli “Interventi per l’innovazione e lo sviluppo delle piccole imprese” ha dato il compito alle
regioni di individuare aree caratterizzate da elevata concentrazione di piccole imprese
40
Montefiore dell’Aso
Pelle, cuoio,
calzature
Carassai, Monte Rinaldo, Monte Vidon Combatte, Montefiore
dell’Aso, Monterubbiano, Moresco, Ortezzano, Petritoli
Offida
Pelle, cuoio,
calzature
Appignano del Tronto, Castignano, Cossignano, Montalto delle
Marche, Montedinove, Offida, Rotella
Porto Sant’Elpidio
Pelle, cuoio,
calzature
Porto sant’Elpidio, Sant’Elpidio a Mare
Monte San
Pietrangeli
Pelle, cuoio,
calzature
Francavilla d’Ete, Monte San Pietrangeli
Montegranaro
Pelle, cuoio,
calzature
Montegranaro, Torre San Patrizio
Montegiorgio
Pelle, cuoio,
calzature
Acquaviva Picena, Belmonte Piceno, Castorano, Colli del Tronto,
Comunanza, Falerone, Force, Grottazzolina, Magliano di Tenna,
Massa Fermana, Massignano, Monsampietro Morico,
Montappone, Monte Giberto, Monte Vidon Corrado,
Montegiorgio, Monteleone di Fermo, Montottone, Palmiano,
Ponzano di Fermo, Rapagnano, Ripatransone, San Benedetto
del Tronto, Servigliano, Spinetoli
Figura 3. Distretti individuati dalla regione Marche [Fonte: IPI, 2002]
I dati della Camera di Commercio di Ascoli Piceno possono aiutare a meglio
caratterizzare la vocazione produttiva del territorio. La principale area d’attività delle
imprese della provincia è nel settore della fabbricazione di “calzature”: a fine 2005 sono
2.644 le imprese attive, ovvero il 38% delle imprese manifatturiere provinciali, con una
maggiore concentrazione nel settore della "produzione di accessori per calzature non
in gomma", comparto questo che con 1.478 unità rappresenta circa il 56% del totale
imprese di questo settore. Rispetto al 2004, si registra una contrazione del numero di
imprese calzaturiere pari al 2,3%, tendenza questa già in atto da alcuni anni. Inoltre, il
41
77% delle imprese specializzate in questo particolare settore si concentra in soli cinque
Comuni: Porto Sant’Elpidio (24%), Montegranaro (16%), Sant’Elpidio a mare (16%),
Monte Urano (12%) e Fermo (9%).
Un’analisi dei distretti marchigiani che si pone, per certi aspetti, in alternativa rispetto a
quella della regione, è quella di Confindustria Marche.
Cercando di delineare la presente situazione in cui le imprese marchigiane si trovano
ad operare, siamo di fronte a un sistema nel quale vi è un crescente numero di
“imprenditori” che crescono e che rendono più evoluto e competitivo lo stesso sistema.
La tipica impresa della fase contemporanea è definita “impresa a rete-plurilocalizzata”,
cioè un’entità strategico-organizzativa che ha i seguenti caratteri: (a) elevato grado di
apertura organizzativa verso l’esterno; (b) visione anticipatrice dei cambiamenti
ambientali; (c) capacità di risposta rapida e programmata agli eventi inattesi; (d) abilità
di apprendere e sviluppare conoscenze o “routine” di ordine superiore (nel marketing,
nella ricerca e sviluppo, nella logistica delle proprie attività di produzione e di smercio);
(e) capacità di interazione e guida nei rapporti con le altre imprese. In questo nuovo
ambiente, le interazioni del “policy maker” locale raramente possono avvenire con i
sistemi spaziali oggettivamente definiti dai processi produttivi, ma con “cluster” di
imprese R-P che organizzativamente si identificano comunque in uno spazio.
Una possibile rappresentazione del modello di diffusione spaziale dei distretti o
“cluster” marchigiano è riprodotta di seguito:
Prov. AP
L’analisi, quindi, individua due grandi “poli” produttivi o “cluster” nella provincia di Ascoli
Piceno:
- un polo tra le province di Macerata e Ascoli, con estensioni di rilievo nei comuni più
a nord della provincia di Macerata e nella parte costiera della provincia di Ascoli,
focalizzato sulle attività calzaturiere
- un polo “ascolano” a ridosso dell’Abruzzo, non riconducibile ad uno specifico
comparto, ma caratterizzato da elevata integrazione funzionale tra imprese ed enti
locali.
Anche se tenuti distinti per esigenze di analisi, questi “cluster” appaiono – allo sguardo
oggettivo dell’analisi statistica – come unità molto integrate tra loro, per le quali la
contiguità geografica è spesso indice di forte continuità nei caratteri qualitativi che ne
connotano la struttura economica e sociale. Costituiscono, in altre parole, parti del
territorio regionale nelle quali i caratteri della struttura sociale e produttiva presentano
una elevata somiglianza; le differenze sono riconducibili spesso solamente al tipo di
specializzazione settoriale prevalente.
La “cluster analysis” è stata effettuata con cinque variabili di riferimento (quota di
addetti all’industria manifatturiera, percentuale di popolazione attiva compresa tra 1929 anni -per tenere conto delle fasce di età maggiormente sensibili alla presenza di
42
servizi sociali per la famiglia-, incidenza delle attività ad elevata tecnologia, indice di
dotazione posizionamento geografico dei comuni), e ha permesso di identificare nelle
Marche undici “cluster” omogenei, caratterizzati da forti similarità nell’intensità delle
attività manifatturiere in essi presenti, nella dotazione di attività ad elevata tecnologia,
nella struttura “sociale” dell’offerta di lavoro e nella dotazione di infrastrutture di
trasporto.
V.Balloni, M.Cucculelli, A.Iacopini (a cura di), La politica industriale per distretto, Confindustria
Marche, Ancona, 2000
I tre “cluster” identificati per la provincia di Ascoli Piceno gravitano attorno ai due poli
presentati precedentemente: il n. 8 fa riferimento al polo calzaturiero fermano, mentre i
nn. 10 e 11 all’area ad attività diversificata a ridosso dell’Abruzzo.
Il confronto con la mappatura del territorio effettuata dalla Regione Marche evidenzia
come l’attività di “distrettualizzazione”, lungi dall’essere un processo univoco, risente
grandemente delle variabili prese in esame e delle metodologie seguite. Possiamo dire
che, laddove la prima analisi si riferiva ad una concezione “statistica” del distretto
inteso principalmente come una concentrazione di imprese, la seconda tenta di
prendere in esame le evoluzioni degli ultimi decenni nel campo della interazione tra le
imprese, dei cambiamenti all’interno di esse e del rapporto tra imprese e strutture sul
territorio.
Distretti Italiani è un’associazione nata nel 1994, con lo scopo principale di promuovere
il collegamento, lo scambio di informazioni e di esperienze tra i vari sistemi economici
italiani che hanno la caratteristica di distretto industriale, nonché di comunicare la
realtà dell'economia italiana basata sui distretti industriali. Dell’Associazione possono
far parte associazioni di categoria industriali e artigiane, organizzazioni sindacali,
Camere di Commercio, Centri di servizi alle imprese, e altre strutture che svolgono
attività a livello locale vicino agli operatori economici. Attualmente, sono tre gli
appartenenti al Club dei Distretti presenti nella provincia di Ascoli Piceno.
43
a) Il distretto piceno del cappello
La tradizione marchigiana di intrecciare la paglia, nata nel XVIII secolo come attività
alternativa e di recupero del materiale di scarto delle produzioni agricole, ha in
Montappone uno dei centri principali. Ha infatti qui sede il Distretto dei cappelli più
importante d’Europa, nell’area compresa tra i Comuni di Massa Fermana, Falerone,
Monte Vidon Corrado e Montappone detti anche i cosiddetti ‘paesi della treccia’. Un
tipo di attività, quella della manifattura del cappello, probabilmente nata già nel
Trecento, dall’usanza dei contadini di recuperare la paglia del grano per farne delle
trecce destinate alla creazione di copricapo, e che poi conobbe un grande sviluppo tra
il Settecento e l’Ottocento. Il Distretto piceno del cappello nasce di fatto però verso gli
anni sessanta, con il delinearsi di un polo monosettoriale altamente specializzato, che
è ancora oggi leader italiano (90% della produzione nazionale) e culla europea dei
cappelli. Punti forza di questo artigianato organizzato, oltre alla qualità dei prodotti e
alla fama dei marchi, è soprattutto la vocazione storica che nel suo continuo rinnovarsi
sa guardare con interesse non solo ai mercati tradizionalmente più battuti, come
Germania e Francia, ma anche a nuovi promettenti bacini quali Russia, Cina ed exJugoslavia. Montappone in particolare, con i suoi 1.800 abitanti e ben 45 aziende
produttrici del settore, è stata la prima cittadina italiana a industrializzare la lavorazione
artigiana del cappello e può a giusto titolo essere definita il centro del Distretto. Un
territorio recante i segni di questa vocazione produttiva, oltre che nell’annuale
manifestazione a tema “Il cappello di paglia”, anche nella presenza di un museo
specializzato che, dai primi intrecci di paglia iervecella sino ai giorni nostri, ripercorre la
storia di questa manifattura.
b) Il distretto agroindustriale di San Benedetto del Tronto
Il Distretto agroindustriale di San Benedetto del Tronto, formalmente riconosciuto nel
1998 dalla Regione, comprende ventisette Comuni della Provincia di Ascoli Piceno,
con una superficie complessiva di 341 kmq ed una popolazione di 125.894 residenti. Il
settore agroalimentare è territorialmente concentrato nelle valli del Tronto e del Tesino
e mostra alcune caratteristiche interessanti: rilevanti interdipendenze settoriali tra le
attività primarie (agricoltura e pesca), le attività di trasformazione (industria alimentare)
e le attività terziarie (magazzini e frigoriferi); presenza di importanti aziende leader nei
settori dei surgelati e dello stoccaggio, che rappresentano una quota significativa dei
rispettivi mercati nazionali. Le più importanti produzioni all'interno del settore
riguardano la lavorazione e la conservazione del pesce, la lavorazione e la
conservazione di frutta e ortaggi, la produzione di bevande con specifico riferimento ai
vini. Interessanti risultano anche alcune produzioni tipiche locali: produzione di olive
verdi, confezionamento di olive ripiene, produzione di paste alimentari di qualità, di
salumi e formaggi. Tale specializzazione a livello industriale ha una stretta
connessione con la tradizione agricola delle aree interne della provincia ascolana e con
quella marinara della fascia costiera con particolare riguardo all'area portuale di San
Benedetto del Tronto. Per quanto riguarda le dimensioni delle imprese, accanto a
numerose unità locali di piccole e piccolissime dimensioni operano poche aziende di
grandi dimensioni. Esiste quindi un tessuto imprenditoriale di tipo familiare a fianco del
quale operano importanti realtà produttive di più ampio respiro. Significativo è nell’area
il ruolo svolto dai numerosi consorzi, che tendono ad aggregare le piccole e medie
imprese del settore, sorti principalmente per salvaguardare le produzioni tipiche locali e
per procurare vari vantaggi, come il risparmio nei costi di produzione, la progettualità di
contesto, la massa critica per le leve promozionali, la gestione comune di servizi utili ad
accrescere la competitività delle singole aziende e a renderle più visibili sul mercato.
c) Il distretto calzaturiero fermano
Il Distretto calzaturiero fermano comprende trentasei Comuni ed è situato nella parte
nord della Provincia di Ascoli Piceno, con un’estensione di circa 684 kmq e una
popolazione di 169.696 residenti. La specializzazione produttiva è nell'area delle
44
calzature in pelle: il 42% delle imprese produce calzature in cuoio e comunque non in
gomma, il 54% produce parti e accessori per calzature non in gomma e il restante 4%
calzature e parti di esse in gomma. Per l’intero comparto la dimensione media è di 9
addetti per impresa. Nella maggior parte dei casi è l’ordinativo che mette in moto la
linea di produzione ed ogni impresa consegna a quella successiva i prodotti richiesti
non quelli previsti. L’intero comparto è orientato verso produzioni qualitative e
innovative. Forte è la propensione all’export e il valore delle esportazioni di calzature è
di circa 900 milioni di euro l’anno, pari alla metà del totale provinciale. I principali
mercati di sbocco sono: Stati Uniti, Francia, Germania, Romania e Russia. Il Distretto
del fermano sta attraversando un momento difficile. Due sono i principali fattori di
debolezza del Distretto: il primo è la scarsa capacità delle aziende nel promuovere e
valorizzare i propri prodotti, aspetto fondamentale in un mercato globalizzato, il
secondo è nel mantenere rapporti efficienti tra le imprese locali pur in presenza di
delocalizzazione produttiva verso aree dell'est europeo.
1.4.3 Sistemi locali del lavoro
Un’altra fonte di dati sono i risultati del censimento ISTAT 2001 per quanto riguarda i
Sistemi Locali del Lavoro (SLL). I SLL sono aggregazioni di comuni che derivano da
una ricerca condotta da Istat ed Irpet in collaborazione con l'Università di Newcastle
Upon Tyne a partire dai dati relativi al pendolarismo dei componenti delle famiglie per
motivi di lavoro ricavati dagli appositi quesiti posti nel Censimento Generale della
Popolazione. L'obiettivo di base è la costruzione di una griglia sul territorio determinata
dai movimenti dei soggetti per motivi di lavoro; l'ambito territoriale che ne discende
rappresenta l'area geografica in cui maggiormente si addensano quei movimenti.
Questa metodologia, sebbene individui unità meno definite rispetto ai distretti
industriali, ha il pregio di fornire una mappatura territoriale più estesa delle diverse
realtà produttive che caratterizzano un territorio.
Tabella 7. Unità locali delle imprese manifatturiere per sottosezione di attività
economica e sistema locale del lavoro [Fonte: ISTAT, 2005 su dati 2001]
Tessili e
abbigliamento
Conciarie, pelli e
cuoio
Legno e prod. in
legno
Carta, stampa ed
editoria
Combustibili
Chimica
Gomma e plastica
Minerali non
metalliferi
Metalli
Macchine
Macchine
elettriche
Mezzi di trasporto
Altre
manifatturiere
Ascoli Piceno
207
301
57
100
66
2
15
26
87
149
64
107
10
72
1.26
3
Comunanza
41
26
42
34
9
1
-
5
11
31
13
33
-
5
251
Fermo
126
49
725
57
61
1
5
26
37
109
72
86
6
54
1.41
4
Montegiorgio
62
38
285
41
29
-
-
32
23
99
21
23
-
19
672
Montegranaro
24
17
744
8
12
-
-
5
3
15
22
8
-
6
864
Monte San
Pietrangeli
9
-
153
1
9
-
-
-
-
6
3
6
-
2
189
Offida
38
32
37
20
2
-
2
4
3
21
15
16
-
10
200
San Benedetto
del Tronto
219
184
235
105
84
-
9
26
70
239
126
196
23
124
1.64
124
234
Totale
726
647 2.27
366
272
45
4
31
669
336
475
39
Totale
Aliment., bevande
e tabacco
Sistemi locali del lavoro
Attività economiche
292 6.49
Tabella 8. Addetti nelle imprese manifatturiere per sottosezione di attività economica e
sistema locale del lavoro [Fonte: ISTAT, 2005 su dati 2001]
Gomma e plastica
Minerali non
metalliferi
Macchine
elettriche
Mezzi di trasporto
Altre
manifatturiere
930
922
575
1.71
523
5
798
224
359
Comunanza
181
287
76
27
12
-
146
54
208
889
277
-
5
Fermo
751
171
265
16
17
195
140
742
686
508
20
107
Montegiorgio
309
174
147
-
-
255
98
930
83
112
-
73
Montegranaro
58
74
61
-
-
49
4
133
118
10
-
13
Monte San
Pietrangeli
21
-
1.24
4
3
77
-
-
-
-
19
5
12
-
2
1.38
3
Offida
327
262
644
61
7
-
4
16
4
114
52
80
-
19
1.59
0
San Benedetto
del Tronto
1.45 1.69 1.41
464
8
0
3
525
-
34
287
867
1.02
366
9
1.30 13.0
6
31
Totale
4.35 6.17 19.2 1.29 1.64
1
1
05
8
8
69
985
1.87
1.74 6.76 3.04 2.82
610
2
9
0
6
1.88 52.4
4
68
Sistemi locali del lavoro
680
6.19
188
3
2.50
98
2
5.86
28
9
2.90
684
8
L’analisi dei sistemi locali del lavoro della provincia di Ascoli Piceno mette in luce i
seguenti elementi:
• L’area fermana si conferma ovviamente (in virtù della presenza del distretto) al
centro del sistema calzaturiero, con quasi 1500 imprese tra Fermo e
Montegranaro, e oltre 11.000 addetti negli stessi due comuni (il 60% del totale);
• Anche l’area sanbenedettese, in cui è presente il distretto agroalimentare, si
rivela un grande polo di attrazione di questo settore, con oltre 200 imprese, e
quasi 1.500 addetti, anche se Ascoli Piceno raggiunge numeri simili
• Ascoli Piceno e San Benedetto del Tronto sono i due poli attorno ai quali gravita
il sistema dell’abbigliamento, che fa registrare quasi 500 imprese (oltre il 70%
del totale), e oltre 2500 addetti (oltre l’80% del totale) in totale nei due sistemi.
• Ascoli Piceno risulta il polo principale attorno al quale si aggrega la produzione
di Gomma e Plastica e la Chimica della Provincia. Nel SLL della città, infatti, si
concentrano, per quanto riguarda la Gomma, oltre il 50% degli addetti (anche
se le aziende sono solo il 20% circa, segno di una concentrazione di grandi
imprese in questo settore in Ascoli), e addirittura, per quanto riguarda la
chimica, il 95% circa degli addetti. (stesso discorso però vale per la dimensione,
visto che il numero di imprese chimiche in Ascoli raggiunge il 50% del totale
provinciale).
• Il settore dei Metalli risulta essere in gran parte concentrato tra Ascoli Piceno e
San Benedetto del Tronto (con quasi il 60% delle imprese e oltre il 70% degli
addetti concentrati in questi due SLL)
• Uno dei settori considerati più promettenti in base alle considerazioni svolte
precedentemente sulle dinamiche di crescita, quello della meccatronica, risulta
distribuito abbastanza omogeneamente in provincia. I poli aggregativi più
46
Totale
Chimica
41
Macchine
Combustibili
539
Metalli
Carta, stampa ed
editoria
380
Conciarie, pelli e
cuoio
1.24 3.51
660
6
3
Tessili e
abbigliamento
Ascoli Piceno
Aliment., bevande
e tabacco
Legno e prod. in
legno
Attività economiche
12.4
25
2.84
2
9.99
9
4.78
1
6.41
7
rilevanti, comunque, anche qui, sono Ascoli Piceno e San Benedetto del Tronto,
con oltre il 65%, sia delle imprese che degli addetti, concentrato in questi due
SLL. Va comunque rilevato che, mentre negli altri settori di attività economiche
si osservavano differenze nella concentrazione di imprese ed addetti, che
andavano spesso nel senso di concentrare le grandi imprese attorno ai
maggiori poli aggregativi, in questo caso i dati sulla concentrazione di imprese e
addetti coincidono, segno della presenza di imprese di dimensioni
ragguardevoli anche in altre aree, dunque in quella che diventerà la futura
provincia di Fermo.
47
1.5 LA COMUNICAZIONE E IL TERRITORIO DI ASCOLI PICENO
Premessa
Dal punto di vista della comunicazione, nello studio per la costituzione di un distretto
culturale evoluto, i nuclei dell’analisi sono due: il territorio e il Consorzio Universitario
Piceno. L’obiettivo di questo paragrafo è individuare qual è la loro attuale immagine, le
attività e le iniziative di comunicazione che determinano la loro identità. In questo modo
sarà possibile verificare le potenzialità di sviluppo del territorio e il ruolo di catalizzatore
e di coordinatore del Consorzio nel percorso di costituzione del distretto.
1.5.1 Il territorio di Ascoli Piceno
L’ambito geografico considerato non ha precisi confini geografici in quanto l’area di
riferimento del distretto è determinata non tanto da distanze geografiche quanto da reti
di relazioni e localizzazione dei centri di produzione culturale. Per l’analisi della
comunicazione del territorio sono considerati i soggetti consorziati nel CUP - la
Provincia di Ascoli Piceno, i Comuni di Ascoli Piceno, Affida, Spinetoli e San Benedetto
del Tronto - e le organizzazioni più significative nell’ambito culturale.
Si sottolinea che l’ambito di partenza dell’analisi è appunto quello culturale; le attività di
comunicazione dei diversi soggetti sono state selezionate cercando di rilevare la loro
importanza in questo settore e le loro potenzialità nella creazione di più ampie aree di
intersezione con la dimensione socio-economica e con quella della formazione e della
ricerca.
1.5.1.1 Provincia di Ascoli Piceno
“Piceno news” è l’organo ufficiale che ha messo in rete la voce ufficiale della Provincia
accessibile sia dallo specifico sito sia dalla newsletter settimanale. Dal 2006 le notizie
sono aggiornate quotidianamente trasformando questo strumento di comunicazione da
settimanale e quotidiano.
La Provincia ha lanciato la campagna “Sensi Piceni”, distribuendo, tramite la free press
di Bologna e di Roma, gli uffici IAT regionali, gli hotel della costa marchigiana, gli
agriturismi, gli stabilimenti balneari, materiale promozionale integrato. Sempre
nell’ambito del settore turistico16, la Provincia ha creato “Network of quality in Piceno”,
marchio ombrello per un turismo di qualità.
Il sito della Provincia di Ascoli Piceno è il luogo di informazione aggiornato, di servizio
per i cittadini e di sperimentazione di iniziative di progetti partecipati come “DECIDI” e
la rendicontazione delle campagne di ascolto svolte dal 2004 al 2006. Il sito costituisce
inoltre un portale di accesso ai principali eventi, iniziative e settori di intervento della
Provincia. La componente grafica del sito è debole rispetto alle effettive potenzialità
dello strumento di veicolare le immagini e l’identità del territorio. Si privilegiano i testi e
le immagini non sono scelte e valorizzate ai fini comunicativi. Anche l’iniziativa, nella
sezione download, di poter scaricare una foto per ciascun comune della provincia non
raggiunge l’obiettivo desiderato per la qualità e le dimensioni ridotte delle immagini
scelte.
Il portale della Regione Puglia e la valorizzazione del territorio attraverso le immagini
www.regione.puglia.it/ rappresenta un caso emblematico di come, anche per i siti delle
amministrazioni pubbliche, sia importante comunicare il territorio attraverso le
immagini. Il sito si apre, oltre che con un primo menù di navigazione, con un’immagine
a tutto schermo del paesaggio o di un particolare caratteristico della regione.
L’immagine, che cambia ad ogni nuovo accesso, è così la protagonista – una sorta di
copertina – del sito.
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Nel triennio 2004-2007, Ascoli Piceno è stata la prima Provincia marchigiana per numero di presenze
turistiche (5 milioni, + 7,6% negli arrivi, + 25% nelle presenze, + 40% di presenze straniere).
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Gli altri strumenti di comunicazione sono: un progetto di uno spazio informativo
autoprodotto sulle emittenti televisive locali, con un tg della Provincia settimanale
(Piceno News TV); un giornale periodico destinato a tutte le famiglie della Provincia
(140.000) di 20 facciate e 2 numeri all’anno.
In base ai documenti disponibili, il budget per il piano di comunicazione del 2006 della
Provincia di Ascoli Piceno è pari a 65.000 euro, con l’obiettivo di dare organicità agli
strumenti che si sono stratificati nel tempo.
Saggipaesaggi, festival piceno dei paesaggi collinari e conviviali
“Saggipaesaggi” è il festival piceno che fa del paesaggio il bene culturale qualificante
delle comunità locali denso di segni identitari e di appartenenza, come documento a
cielo aperto della propria storia. Nel 2007, il Festival ha registrato 17.210 presenze.
Alla rassegna artistica e culturale con oltre 20 spettacoli è seguita la riflessione
scientifica per apprendere nuove forme di intervento paesaggistico, nel corso della
“Biennale Europea del Paesaggio di Barcellona” ospitata a San Benedetto del Tronto.
In questa mostra, erano presenti i 200 progetti sulla rielaborazione del paesaggio,
soprattutto urbano, redatti tra il 2002 e il 2005 dai professionisti di tutta Europa che
hanno partecipato al concorso che si svolge nella capitale della Catalogna.
La rassegna
rappresenta un lavoro di valorizzazione qualitativa e partecipata, rivolto verso un
naturale approdo imprenditoriale, turistico ed economico che pone il Piceno come polo
avanzato nella rete nazionale ed europea dei territori locali impegnati nella ricerca di
nuove forme di governo del territorio.
Il 30 aprile 2006 a Strasburgo la provincia di Ascoli ha sottoscritto il protocollo d’intesa
per la Convenzione Europea del Paesaggio che entrato in vigore a settembre. Tra le
finalità della Convenzione, di cui quindi la Provincia è stata co-fondatrice e a cui hanno
aderito enti locali di tanti Paesi, ci sono la tutela del paesaggio, anche quello da
recuperare, come bene culturale, l’esaltazione del ruolo delle autonomie locali per
valorizzare le peculiarità dei paesaggi, la sensibilizzazione al tema delle comunità locali
e anche l’attività di formazione e aggiornamento per i protagonisti della gestione del
territorio, in primis amministratori pubblici e tecnici.
Tra gli eventi collaterali dell’edizione 2007, si sottolinea il convegno “La città
postindustriale, nuovi destini per le aree dismesse” che ribadisce la necessità sentita
dal territorio rispetto a questo tema.
GEL, Giovani Energie Latenti
Il progetto GEL, nato per valorizzare e dare visibilità al mondo dei giovani della
Provincia, pensato e realizzato con l’attiva collaborazione dei Centri di Aggregazioni e
degli Informagiovani della Provincia è destinato a tutti i giovani artisti, cineasti,
musicisti, poeti, giornalisti, pittori, fumettisti.
In questa prima edizione, il tema da sviluppare è stato: “Un messaggio dal mondo
reale. Rifacendoti alle tecniche e ai linguaggi comunicativi contemporanei proponi la
tua idea”. Tra le tappe della mostra itinerante delle proposte ci sono stati gli spazi delle
gallerie commerciali che i giovani utilizzano sempre più spesso come spazi aggregativi,
sono così stati “conquistati” per una settimana a giugno dalle loro idee su carta, su tela
e su video.
Casi di confronto
GEL, giovani eccellenze lucane (2006)
Per aiutare i giovani lucani ad essere competitivi, la Regione Basilicata
ha un progetto a cui è stato dato un nome, un logo, e un payoff. In
coerenza con il target di riferimento, il progetto parla con un tono di
giovanile freschezza: G.E.L., acronimo di Giovani Eccellenze Lucane,
è il nome mentre il visual rappresenta un barattolino di gel per capelli di
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un blu. “Solo per menti dalle idee brillanti”, recita il pay off dall’etichetta.
L’iniziativa promossa dal Dipartimento Formazione della Regione Basilicata rientra nelle
misure del “Patto con i giovani” e nel programma dipartimentale “Gel – Giovani Eccellenze
Lucane”, che comprende altre iniziative a favore dell’alta formazione post-laurea e
dell’imprenditoria innovativa.
“Gel” è, quindi, l’acronimo che veicolerà, sia sul portale www.basilicatanet.it sia nella
pubblicità cartacea, una comunicazione immediata e completa ai giovani lucani sulle
opportunità offerte dalla Regione Basilicata per chi si candida a divenire un “lavoratore della
conoscenza”, con la possibilità di trovare una collocazione nel sistema della ricerca, del
trasferimento tecnologico alle imprese o nel terziario avanzato.
Obiettivo di questo progetto è creare le condizioni affinché i giovani possano avere in
Basilicata, oltre al diritto fondamentale all’occupazione, anche risposte alle esigenze del
miglioramento della propria qualità della vita. Gli assi del patto con i giovani:
• I Talenti e i Saperi: intervenire sulla sottoutilizzazione del patrimonio di risorse
intellettuali della regione.
• Accesso al Lavoro: potenziare le politiche per l’occupabilità e lo sviluppo indirizzate ai
giovani.
• Ponte verso il Futuro: agevolare ed accelerare la transizione dei giovani verso una
posizione di autonomia economica.
• Creatività: l’esigenza di offrire ai giovani spazi, servizi ed occasioni culturalmente
stimolanti.
• La Voce dei Giovani: creare un rapporto di fiducia tra giovani e Regione.
Segnali lucani (2007)
Un concorso per la nuova immagine della regione. La Basilicata ha bandito un concorso di
idee aperto ai giovani progettisti per la realizzazione di un marchio e della segnaletica che
propongano insieme un’immagine nuova della regione. È un bando di pura creatività, che fin
dalla sua promozione utilizza una comunicazione accattivante: “Viro a Matera e cambio
stile”. “Basilicata. Libero di immaginare.”
I comuni consorziati con il CUP
1.5.1.2 Comune di Ascoli Piceno
Il sito internet del Comune di Ascoli Piceno
Il sito internet è da considerare come uno tra gli strumenti chiave per comunicare e
dare visibilità al territorio. In modo sintetico, si rilevano i seguenti punti.
• I simboli usati nel sito sono due, la ruota dei Piceni e lo stemma araldico,
entrambi presentati in modo insolito. La ruota rappresenta in questo contesto
50
•
•
•
•
una sorta di “timone” della navigazione nel sito, mentre lo stemma araldico
ruotato verso destra è presentato in modo meno istituzionale e più adatto alla
comunicazione sul web.
Nell’articolazione dei contenuti le informazioni istituzionali sono presentate in
modo complementare a quelle riguardanti la vita e le attività della città.
Ai fini della realizzazione di un distretto culturale evoluto è significativo il rilievo
dato all’Università, nella testata del sito, con un link che rimanda direttamente
al sito del CUP.
L'area denominata Agorà è la piazza del Popolo virtuale dove è possibile
discutere tra cittadini. Lo spazio specifico per lo sviluppo della dialettica
democratica sul sito web del Comune per stimolare la discussione
partecipativa e critica dei cittadini. Negli intenti del progetto le problematiche
interessanti e pressanti che coinvolgono tanti cittadini saranno censite,
sviluppate e proposte di volta in volta. Gli strumenti informatici e telematici a
disposizione sono intesi come un aiuto concreto nella partecipazione attiva per
la creazione dell'informazione.
La sezione più specificatamente dedicata al territorio descrive e suggerisce la
scoperta del paesaggio e della storia della città attraverso i seguenti percorsi
tematici:
- la città del travertino,
- i luoghi del potere,
- i luoghi dello spirito,
- i luoghi della cultura
- i luoghi del piacere
Le immagini della città
Le iniziative del Comune in questo ambito sono le seguenti.
• “Un secolo di immagini” è raccolta di immagini fotografiche storiche, realizzata con
la partecipazione delle scuole di Ascoli Piceno, che ritraggono scene di vita
quotidiana, le persone e i luoghi più caratteristici della città.
• percorsi di storia e cultura: un tour virtuale nei luoghi più significativi della città
attraverso immagini e filmati
• 1° concorso video di cortometraggi “Io, i miei luoghi e la mia gente” per giovani
filmaker dai 6 ai 14 anni che abbiano come soggetto, in particolare, il tema
dell’interculturalità.
Quintana
Tra gli eventi promossi direttamente dal Comune, la Quintana ha un rilievo speciale,
come testimonia il fatto che questo evento non ha un proprio sito ma è parte integrante
di quello del Comune.
Dal punto di vista della comunicazione, la Quintana è fondamentale come
• evento che afferma il legame della città con la storia. La tradizione
medievale ha un peso significativo nella vita attuale dei cittadini che deve
tuttavia essere valutata in modo complementare rispetto alle altre componenti
della cultura e dell’identità del territorio.
• occasione di costruzione di un immaginario e dell’identità della città. Oltre
ai costumi e tutto l’apparato che ruota intorno alla manifestazione, si sottolinea
il valore “artistico” dello stendardo. Mentre dal medioevo al rinascimento il palio
era un ampio drappo pregiato di velluto in seta, da cui si potevano ricavare
abiti, tende, tovaglie, cotte, ecc., già nell’Ottocento è documentata l’usanza di
dare al vincitore un vero e proprio stendardo dipinto che viene dato al vincitore
della giostra. A questo proposito, presso la Pinacoteca di Ascoli sono
conservati diversi bozzetti per il Palio di S. Emidio realizzati dall’artista e
studioso ascolano Giulio Gabrielli (1832-1910). Lo stendardo del palio, simbolo
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delle tradizioni della città, potrebbe essere un’occasione per proporre una
immagine innovativa della città.
Piano di marketing urbano per il centro storico
Il piano di marketing per il centro storico è stato elaborato innanzitutto per la
valorizzazione delle attività che in esso operano. Tale esigenza viene oggi
particolarmente sentita da quanti vivono ed operano nel Centro Storico della nostra
Città che, dal punto di vista architettonico ed urbanistico, è rimasto quasi inalterato nel
tempo.
Il marketing territoriale in sostanza consentirebbe di incrementare il valore del centro
storico trasformando le specificità, la storia e le caratteristiche dell’area di intervento in
vantaggi competitivi. Gli attori di tale piano sono tutti coloro che contribuiscono a vario
titolo alla creazione del “valore” per i “potenziali clienti” del centro storico: enti,
associazioni, differenti operatori economici e professionali, residenti. Sarà necessario
promuovere il coordinamento di tutti i soggetti suddetti, pubblici e privati, al fine di una
unitaria realizzazione di politica di sviluppo del centro storico e quindi di diffusione del
marketing territoriale.
L’analisi ha considerato i flussi dei cittadini e dei turisti per evidenziare oltre alle
motivazioni, le criticità e le potenzialità di fruizione del centro storico. In particolare, in
questa fase, è emersa la necessità di intervenire nel progetto di arredo urbano, di
rivedere la viabilità e le zone di sosta e di promuovere le attività commerciali, anche
minori, che non si trovano nelle vie di maggiore frequentazione.
Officina delle idee
Il progetto “Officina delle idee” nasce da desiderio dell'amministrazione comunale di
dare una risposta concreta alle difficoltà che i giovani trovano per sviluppare i loro
progetti imprenditoriali. In particolare “Officina delle idee” segue i giovani nel percorso
dalla nascita di un’idea e un'intuizione alla scoperta di una nuova tecnologia,
all'espansione della domanda di un prodotto/servizio e all'individuazione di un bisogno
e di una carenza del mercato, attraverso la redazione di un piano di fattibilità o
business plan. Al termine di questo processo di analisi/ricerca, il giovane imprenditore
sarà in grado di partire con un ragionevole grado di certezza sulla potenzialità dell'idea
e sulla realizzabilità del progetto.
Iniziative in partnership tra Comune di Ascoli Piceno e Consorzio Universitario Piceno
GOing
Le giornate di Orientamento allo
Studio
e
al
Lavoro
sono
organizzate, con la presenza di
espositori sia delle Università che
degli Enti pubblici e privati con lo
scopo di informare confrontando le
diverse realtà offerte per il
proseguimento degli studi a livello
universitario o per individuare
possibili
occasioni
di
lavoro.
Destinatari sono principalmente gli
studenti del 4° e 5° anno degli
istituti superiori nonché tutti coloro
che sono interessati ad una scelta di studio o di lavoro.
Anche durante le giornate di GOing 2007 si terranno incontri con docenti, referenti delle
università italiane e soggetti pubblici e privati del territorio che si occupano
d’orientamento, formazione, istruzione, lavoro e imprenditoria.
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La comunicazione. Il riferimento all’opera di Mondrian nella grafica è mantenuta negli
anni per una continuità di immagine. Le diverse campiture di colore rappresentano le
possibilità di crescita e sviluppo di ciascuna persona in molteplici settori. Nelle due
versioni realizzate sono protagonisti i luoghi riconoscibili della città e i giovani.
La relazione con il territorio. Come previsto dal piano di comunicazione del CUP, le
Giornate di Orientamento rappresentano un’occasione per la cittadinanza di diventare
consapevole del flusso degli studenti nella città. A questo scopo sono realizzati pannelli
e manifesti. Le media relation sono coordinata dell’ufficio stampa del Comune. Infime
sia per l’analisi dei risultati sia per ottenere maggiore visibilità sono distribuiti badge
numerati agli studenti che lo indosseranno durante le 2 giornate di GOing per ottenere
agevolazioni e sconti negli esercizi che hanno aderito all’iniziativa.
“L’universitario d’oro dal cuore di platino”
È un bando di concorso per l'assegnazione di tre borse di studio agli studenti
universitari iscritti ai corsi di laurea attivatati dal Consorzio Universitario Piceno al fine
di dare sostegno ai giovani che si distinguono per il loro impegno nello studio e nelle
attività di volontariato. Il progetto è sostenuto dall’Amministrazione Comunale di Ascoli
Piceno, la Cassa di Risparmio di Ascoli Piceno e il Consorzio Universitario Piceno, nel
quadro del piano comune di sviluppo in sede locale di un sistema di alta formazione.
1.5.1.3 Comune di Offida
"Offida paese del sorriso", è il marchio e lo slogan riconosciuto alla città grazie alle
azioni di promozione e agli eventi promossi. Questa immagine di Offida è considerato –
fonte San Benedetto Oggi, articolo pubblicato a giugno 2007) - un marchio di
riconoscibilità molto più efficace, ad esempio, di "I love San Benedetto" riproposto su
souvenir, magliette, incontri. E’ interessante notare come questa connotazione sia
riuscita a sedimentarsi, e nel tempo sostituire, quella di “città del merletto e del
tombolo” a indicare il cambiamento della vocazione territoriale non più legata al
passato.
Il cartellone degli appuntamenti "Ad Offida, d'estate" da concretezza a questa
immagine di “paese del sorriso” e testimonia la volontà da
parte dell’amministrazione pubblica di un percorso
partecipativo, con la condivisione del programma estivo a tutte
le associazioni culturali offidane. Tra queste particolare
importanza ha l’Associazione del Teatro del Serpente Aureo.
La storia che lega il teatro al comune oltre che le attività svolte dall’associazione,
hanno fatto del Serpente Aureo un altro simbolo di Offida.
1.5.1.4 Comune di Spinetoli
Dal punto di vista della comunicazione il Comune di Spinetoli ha da poco attivato il
proprio sito internet, attraverso il quale non si rilevano iniziative di promozione
specifiche per quanto riguarda l’offerta culturale. Dal programma 2007 dell’ufficio
culturale del Comune, le attività sono di livello locale e rivolte alle varie fasce d’età della
cittadinanza, con una particolare attenzione per il teatro, rassegne di cineforum e
incontri di musica.
1.5.1.5 Comune di San Benedetto del Tronto
Due punti simbolici principali che rappresentano la città di San Benedetto del Tronto
sono: il monumento di Mario Lupo al Gabbiano Jonathan, posto al molo sud a
rappresentare la civiltà marinara proiettata verso l'Adriatico, e il Torrione medievale sul
colle, testimone di una immutabilità del tempo e della storia ancorata alla terra. La città
è nel mezzo, intesa come in continua evoluzione.
Da città a vocazione turistica per la sua collocazione sulla costa, San Benedetto del
Tronto da tempo cerca di qualificare la propria immagine di città della “riviera delle
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Palme” – la definizione con la quale è maggiormente conosciuta e presente nella
stessa testata del sito ufficiale de comune - attraverso il marketing del territorio e l’arte.
Nel 1996 San Benedetto del Tronto avvia un rapporto di collaborazione con l’artista
Ugo Nespolo che realizza per il lungomare la scultura policroma "Lavorare, lavorare,
lavorare, preferisco il rumore del mare” e “I love San Benedetto” come elemento
riconoscibile per la promozione della città attraverso gadget e souvenir. Il marchio non
è riuscito fino a questo momento a creare senso di appartenenza e occasioni di
sinergie nel territorio. Per questo l’amministrazione ha deciso di rilanciare il progetto
coinvolgendo in prima istanza le banche, ma successivamente anche albergatori ed
esercenti balneari nell’obiettivo di raccogliere un fondo annuale di 300 mila euro per
manifestazioni di cultura, turismo e spettacolo.
Il comune di San Benedetto intende rivolgersi alle realtà economiche del territorio per
invogliarle a coinvolgersi in una campagna tesa a raccogliere contributi per portare
avanti negli anni eventi e manifestazioni che possano rafforzare l’immagine della
Riviera e quindi accrescere l’indotto turistico del quale tutti traggono, in diversa misura,
beneficio.
Le iniziative della città sono numerose, dalle esposizione alla Palazzina Azzurra a
“Mare Aperto, il festival di musiche & teatri & letterature. La cultura dei mari a San
Benedetto del Tronto” , o ancora alla notte bianca. Dal punto di vista della
caratterizzazione del territorio nei termini dell’arte contemporanea, particolare rilievo ha
assunto in particolare la Biennale Adriatica di Arti Nuove (BAAN), un’esposizione di
arte contemporanea dedicato alle forme artistiche legate ai linguaggi dei nuovi media,
che si è svolta per la prima volta nel 2003 e che è giunta alla terza edizione. Il
Consorzio Universitario Piceno ha sostenuto, come main sponsor, l’evento per “uscire
dallo statico ruolo, che oramai non contiene più il suo dinamismo, e rende possibile e
concretizza la promozione del concetto di distretto culturale” (dal Piano di
Comunicazione 2006 del Consorzio Universitario Piceno).
Il target previsto era di 100.000 unità, sia cittadini sia turisti dal momento che gli
allestimenti erano in varie sedi della città. L’investimento di immagine e di
partecipazione del CUP nel progetto è stato valorizzato con strumenti specifici
(conferenza stampa, cartellonistica, gadget, sito, catalogo) di cui tuttavia non è
possibile verificare l’effettivo ritorno di visibilità.
Tra le altre iniziative del Comune, si evidenzia CineMare, una rassegna estiva di
proiezioni gratuite in notturna sulla spiaggia iniziata nel 2001 e che continua a
proseguire per offrire ai giovani una alternativa di socializzazione alle discoteche e dal
valore culturale. Promuove la rassegna il Laboratorio produzione audiovisiva
Videojeans del Centro Giovani del Comune di San Benedetto del Tronto in
collaborazione con l’Associazione culturale Cineforum “Buster Keaton” di
San
Benedetto del Tronto e con il contributo del Comune. E’ questo un esempio, insieme a
“Spettacolando” (progetto di animazione estiva per i quartieri della città) e alla
“Rassegna di scultura viva” (rassegna di opere realizzate con i massi del molo), un
tentativo ulteriore di connotare la vocazione turistica di San Benedetto del Tronto in
senso più profondamente culturale attraverso la sua identità legata al tema del mare.
1.5.1.6 Alcuni organizzazioni attive nella promozione del territorio
Associazione dei Comuni “fili di paglia” (con il patrocinio di Regione
Marche, Provincia di Ascoli Piceno, Fondazione Cassa di Risparmio
di Fermo).
L’associazione riunisce i Comuni di Servigliano, Falerone, Monte
Vidon Corrado, Montappone, Massa Fermana. Ciascuno
caratterizzato da peculiarità specifiche come una festa popolare o il
fatto di essere il paese natale dell’artista Osvaldo Licini, condividono tutti la tradizione
che li alla lavorazione della paglia dalla quale è nato il distretto del cappello.
L’Associazione si pone l’obiettivo la valorizzazione le iniziative e le attrattive del
territorio, che promuove in particolare attraverso un sito (www.terracinquenodi.it) e un
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folder. Le immagini e i testi scelti per veicolare l’identità del territorio rimandano
soprattutto alla tradizione e alla storia dei luoghi. Nella presentazione si intrecciano
leggende e miti con la descrizione dei lavori e delle feste popolari, mentre nelle
immagini prevalgono i paesaggi, i toni caldi e le opere di Licini.
Parco Piceno
Società Consortile a r.l. composta da:
Comuni di: Ascoli Piceno, Acquasanta Terme, Arquata del Tronto, Castel di Lama,
Castignano, Castorano, Colli del Tronto, Comunanza, Folignano, Maltignano, Offida,
Roccafluvione, Santa Vittoria in Matenano, Sant'Egidio alla Vibrata, Spinetoli,
Venarotta, Valle Castellana
Enti: Camera di Commercio di Ascoli Piceno, Piceno con Noi s.n.c., Cooperativa
Pulchra, CIA Confederazione Italiana Agricoltori, Confcommercio, Cooperativa Promo,
Cooperativa Integra, US Acli, Confcooperative, Associazione Industriali, Confesercenti,
VI.RE: Viaggi, Circolo Piane di Morro, Confagricoltura - Unione Provinciale Agricoltori,
Federazione Provinciale Colt. Diretti, Confederazione Italiana Coltivatori
Le iniziative di Parco Piceno
CartAmici di Parco Piceno
Con l’iscrizione a CartAmici del Piceno si ricevono
informazioni e aggiornamenti circa gli eventi nel territorio
oltre che agevolazioni e offerte promozionali
Progetto Promozione
Obiettivo del progetto, suddiviso in tre segmenti, è conferire
un carattere di identità, sia attraverso la produzione di materiale multimediale e
cartaceo tradizionale, che attraverso una cartellonistica stradale che distingua e
caratterizzi il territorio compreso nel Sistema.
Per questo il progetto è articolato in 3
sezioni: Web Multimedia, Stampa, Cartellonistica stradale.
L'idea è creare una guida elettronica plurilingue che non rappresenti per il turista un
semplice gadget, ma un aiuto per disporre di notizie approfondite e precisamente
collegate al territorio che sta visitando o intende visitare, ovvero una sorta di "porta di
accesso", in grado di rendere visibile l'offerta complessiva dell'area e fornire in tempo
reale informazioni sui caratteri peculiari dell'offerta turistica integrata. In quest'ottica il
prodotto multimediale è in grado di garantire, rispetto ad altri strumenti di marketing
(pieghevoli, brochure etc.) una maggiore "potenzialità comunicativa" attraverso
l’immediatezza e la facilità nella ricerca delle informazioni e una maggiore completezza
nei contenuti.
La creazione di materiale cartaceo tradizionale si rende necessaria per integrare quella
multimediale, perché permette la declinazione di un’identità coordinata,
immediatamente fruibile e visibile.
La realizzazione e il posizionamento di una cartellonistica stradale opportunamente
studiata, costituisce un elemento di raccordo e uniformità dal punto di vista
dell'immagine di un territorio eterogeneo ma comunque integrato.
Gal Piceno Leader +
Il marchio “CUOR DI BORGO” e la sua articolazione in presentazioni (presenti nel sito
www.galpiceno.it) dei diversi servizi hanno lo scopo di illustrare ed esaltare le
caratteristiche del paesaggio delle tradizioni rurali dell’entroterra Piceno, che si
caratterizza per la qualità del suo paesaggio e del suo ambiente, delle sue produzioni
agroalimentari, delle sue strutture di ricettività turistica, delle istituzioni culturali e della
sua ospitalità.
Il Gal Piceno, in attuazione del Piano di Sviluppo Locale Piceno nell’ambito
dell’iniziativa comunitaria “Leader +”, ha voluto valorizzare l’inconsapevole ricchezza
costituita dalla genuinità della gastronomia, dal pregio dell’artigianato artistico e dalla
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professionalità dell’accoglienza turistica, facendone emergere la “qualità”, che è un
percepibile ed imprescindibile valore aggiunto dell’offerta turistica del territorio.
Il lavoro svolto parte dalla definizione, per i cinque comparti selezionati (vino ed olio,
altri prodotti tipici e locali, ristorazione, accoglienza rurale, artigianato artistico), dei
cosiddetti criteri di eccellenza applicandoli successivamente alla mappatura delle
imprese dell’intero territorio del Gal Piceno, fino ad arrivare alla individuazione delle
aziende meritevoli. Il risultato cosi ottenuto e proposto esprime il tentativo di
evidenziare alcune eccellenze intese come “prodotto integrato” capace di
rappresentare e rendere visibile un contesto non solo culinario, ma anche socio
culturale, storico, turistico ed economico. L’intento è stato quello di scovare le imprese
che, sottoposte ad una accurata vagliatura e soddisfatte gli standard richiesti,
rappresentino il meglio che il territorio può esprimere.
Cuor di Borgo vuole essere un punto di partenza di un processo teso alla
valorizzazione delle produzioni di qualità, offrendo ai turisti, ma soprattutto agli
appassionati dei prodotti locali e della cultura tradizionale, uno strumento davvero
efficace per trovare nuovi stimoli e motivazioni per visitarlo ed assaporarlo.
Sistema museale per il territorio del Parco Nazionale dei Monti Sibillini
Ha ottenuto un risultato eccezionale l'intensa attività di concertazione svolta dal Parco
insieme ai Comuni di Amandola, Cessapalombo, Montefortino, Montemonaco,
Pievetorina e Visso: Il progetto di rete "Museo Territoriale del Parco Nazionale dei
Monti Sibillini" ha ottenuto dalla Regione un finanziamento complessivo di €
535.501,12 a fronte di un investimento del Parco di € 70.000 e del Comune di
Amandola di € 25.500. L'obiettivo che ha permesso al Parco e ai Comuni citati di
partecipare congiuntamente al bando della Regione si è tradotto in un Accordo di
Programma.
Il Progetto di rete, strutturato su più livelli di intervento, prevede l'adeguamento
funzionale e il completamento strutturale di uno straordinario Museo dei Manoscritti
Leopardiani a Visso, del Museo della Grotta della Sibilla a Montemonaco e del Museo
Antropogeografico di Amandola. La progettazione di tali strutture è stata eseguita
direttamente dai Comuni interessati. Il progetto prevede un ulteriore intervento - curato
dal Parco - che consiste nella messa in rete dei tre musei sopra citati con la Pinacoteca
civica "Fortunato Duranti" a Montefortino, il Museo delle carbonaie a Cessapalombo e il
Museo della Nostra Terra a Pievetorina. La rete sarà realizzata tramite un sistema
informatizzato che collega sei punti informativi appositamente progettati collocati
all'interno delle strutture museali. L'obiettivo è quello di ottenere, in ogni museo,
informazioni su tutti gli altri musei della rete e prendere visione, grazie alle
apparecchiature multimediali e informatiche, dei loro contenuti.
Oltre al collegamento virtuale tra i Musei e tra i rispettivi Comuni (che troveranno ampio
spazio, insieme alle opere museali, all'interno dei Totem Touch screen e dei CD Rom
di cui ogni punto informativo sarà dotato) il progetto prevede la realizzazione di
un'intensa campagna di promozione
su tutto il territorio nazionale. Il Prossimo obiettivo del Parco è quello di estendere la
rete agli altri Musei presenti nei suoi Comuni fino a farla diventare parte integrante del
"sistema museo diffuso" della Regione Marche.
La comunicazione del Sistema Parco si basa su due strumenti: la rivista “Voci dal
Parco” e i comunicati stampa inviati alle testate giornalistiche.
Associazione Arte Picena
Costituita da circa 70 hobbysti, i componenti dell’Associazione sono anche
Associazioni di volontariato, come l’A.D.A. (Associazione Diabetici Ascolana),
l’Umanitaria (Adozione a distanza), Banca del Tempo, Aido, Moica, La Formica. Lo
scopo dell’“Arte Picena” è dare l’opportunità a tanti artisti di far conoscere e apprezzare
a cittadini e turisti l’artigianato artistico del territorio piceno. I soci sono presenti nell’
ambito del progetto “Accendi il tuo quartiere ....illumina la tua città!”, che consiste in una
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esposizione itinerante nei vari quartieri cittadini e periferici, con attività ludiche e di
intrattenimento vario. “Accendi il tuo quartiere...illumina la tua città!” è stata presente
anche a due notti bianche: a luglio a Castel di Lama e ad agosto ad Ascoli Piceno.
Art For Job San Benedetto del Tronto
Il Consorzio Piceno Art For Job – Artigianato artistico, Editoria e Grafica pubblicitaria associa aziende di artigianato artistico delle Marche. Si occupa di valorizzazione e
promozione della manifattura artistica regionale, con l’obiettivo di innovarla e stimolare
collaborazioni tra gli artigiani associati. Integrando l’aggiornamento produttivo e la
promozione del prodotto artistico e del territorio, il Consorzio si dedica al
consolidamento dell’artigianato in ambito locale e alla sua promozione sui mercati
nazionali e internazionali.
Il Consorzio stimola nuove interazioni tra gli artigiani artistici della regione, anche
tramite la predisposizione di laboratori e studi in comune, finalizzati alla realizzazione di
linee di prodotto che siano frutto di competenze e tecniche diverse e abbiano
caratteristiche innovative, sempre nel rispetto delle tradizionali tecniche dell’artigianato
locale di qualità.
Il Consorzio, grazie alla collaborazione con lo studio associato di grafica e
comunicazione crea inoltre marchi aziendali, packaging e immagine pubblicitaria
coordinata; predispone campagne promozionali; realizza progetti editoriali cartacei e
multimediali. È inoltre editore dei periodici “Extrart – Bimestrale d’informazione d’arte
ed eventi”, e “Marche d’Arte – Mestieri e Sapori del Piceno”.
Accreditato dal 2002 come ente formativo, è inoltre impegnato nell’organizzazione di
corsi di formazione professionale per la conservazione e l’aggiornamento degli antichi
mestieri.
I servizi forniti dal Consorzio alle aziende che scelgono di associarsi vanno dal
supporto per la definizione di collezioni e packaging coordinato, tramite studi di
mercato e analisi delle tendenze di prodotto, alla creazione di marchi aziendali e
immagine per la comunicazione; dall’inserimento dell’azienda in iniziative pubblicitarie,
alla creazione e promozione di siti Internet, e portali per l’e-commerce; dalla
pianificazione delle presenze in fiere ed eventi del settore, all’allestimento di
scenografie e stand fieristici; dalla creazione di una rete distributiva e di vendita, al
servizio di informazione su iniziative, conferenze e dibattiti; fino all’organizzazione di
corsi di formazione professionale sul modello scuola-laboratorio.
Del Consorzio Art for Job fa inoltre parte Marche Turismo in Love, una società che si
rivolge ai turisti con linee di gadget e oggetti divertenti che sanno essere attenti anche
alla qualità fatta di dettagli e idee, in modo da sostituire souvenir che non dicono nulla
dell’identità del territorio.
Molta importanza è riconosciuta alla grafica in un progetto che vede protagonisti i
gadget, oggetti e accessori come elemento per dar vita alle idee. “Marche nel cuore” ha
come principali riferimenti sia le ultime tendenze sia le ricchezze del territorio.
Particolarmente significativa è la linea “Marche Picenum” dedicato all’arcano
dell’“anellone a sei nodi”, forse un premio per successi e vittorie, un simbolo di fertilità,
un ornamento, magari un gioco o addirittura una moneta: questo anello in bronzo fuso,
semplice ed essenziale, ha finito per incarnare la cultura picena e le sue tradizioni.
57
1.5.2 Il Consorzio Universitario Piceno
Mission
Dalla lettura della carta statutaria e dagli altri documenti informativi, quali la relazione
previsionale e programmatica del CUP, si evince l’operatività del Consorzio sostenuta
dal nucleo centrale della propria missione: “Dare una rappresentazione costante delle
esigenze di sviluppo economico e di crescita culturale della nostra comunità Picena,
che ha voluto fortemente l’Università in quanto primario fattore di sviluppo, favorendo
l’avvio di iniziative di formazione e di ricerca che siano funzionali alla qualificazione del
territorio, e promuovendo in forma biunivoca l’integrazione delle istituzioni universitarie
con il nostro sistema produttivo, culturale e sociale”.
Le risorse per la comunicazione
Il Servizio Urp&Comunicazione per la programmazione e progettazione della attività di
comunicazione si avvale di una Società di Comunicazione e di un grafico, come
consulenti esterni, e di un collaboratore responsabile di:
- Ufficio Stampa
- Webmaster
- UNews – periodico telematico regolarmente iscritto presso il Tribunale di Ascoli
Piceno
Marchio
Nel 2006 sono state realizzate due versioni del marchio del CUP,
ritenute necessarie per comunicare con i due principali target di
riferimento: in modo istituzionale con gli enti e il sistema imprenditoriale,
giovanile con gli studenti. Per le stesse motivazioni, l’home del sito e la
sottosezione “studenti del Piceno” si differenziano nei colori del layout.
L’identità del Consorzio è articolata negli strumenti: carta intestata, biglietti da visita ma
anche format di documenti ad esempio per le presentazioni in power point.
Lo strumento ufficiale di presentazione del Consorzio è una brochure di 5 pagine, la cui
headline è: “ricerca sviluppo territorio. Alleanza del territorio per il potenziamento del
sistema universitario e della ricerca applicata”. Le sezioni della brochure sono: chi
siamo; università e ricerca; orientamento; comunicazione; strutture.
(vedi paragrafo 1.3.1 per i dettagli delle azioni e degli strumenti attivati dal CUP)
Le linee guida del Piano di Comunicazione riguardano:
• Ricerca-territorio-sviluppo: alleanza del territorio per il potenziamento del
sistema universitario e della ricerca applicata
• L’università è l’innovazione, l’innovazione è sviluppo
• L’università è qui
• Noi siamo il collante tra università e territorio
Target
I target individuati dal Piano di Comunicazione sono principalmente le due categorie:
enti e sistema imprenditoriale, da un lato, e giovani, dall’altro. Per la definizione delle
azioni, inoltre, le due macrocategorie sono specificate in segmenti più articolati:
studenti residenti e studenti fuori sede, cittadini, università, enti pubblici nelle marche,
imprese.
Attività e iniziative
Le principali iniziative previste dal piano 2006
Promozione del CUP nelle riviste pubbliredazionali
Promozione Distretto Culturale. Contagio – Biennale Adriatica di Arti Nuove
58
Promozione dei Corsi di Laurea, periodo estivo, con la realizzazione di un
messaggio radio chiaro e breve con musiche giovanili accattivanti di sottofondo da
diffondere nel periodo estivo per un target giovane.
Promozione DVD e progetto tivÙ: diffusione spot televisivo per mostrare ai giovani
le sedi universitarie con protagonisti due giovani nei quali potersi identificare
Campus.Card: occasione di comunicazione con gli studenti e occasione di contatto
con gli esercenti; territorio e studenti
GOing: Giornate di Orientamento allo studio e al lavoro. La cittadinanza deve essere
consapevole
Le azioni si concentrano nel periodo estivo e autunnale, in coincidenza del periodo di
orientamento e di iscrizione ai corsi universitari.
Gli strumenti maggiormente utilizzati trasversalmente alle azioni sono:
• Mix di media e strumenti (slogan, editoriali, pubbliredazionali e immagini
grafiche d’impatto) per la promozione del CUP nelle riviste pubbliredazionali
• Radio
• Gadget (matite, badge)
Consuntivo delle voci di costo per la comunicazione
Spese di comunicazione
Spese di videoconferenza e internet
Spese di partecipazione e organizzazione fiere (GOing)
totale
Fonte: relazione al Bilancio consuntivo 2007
59
46.889 euro
102.685 euro
7.000 euro
156.574 euro
1.6 SOGGETTI PRESENTI SUL TERRITORIO E POTENZIALMENTE INTERESSATI ALLA
REALIZZAZIONE DI UN DISTRETTO CULTURALE EVOLUTO NELL’AREA DI ASCOLI PICENO
1.6.1 Eurosportello di Ascoli Piceno
L'Eurosportello di Ascoli Piceno - Euro Info Centre IT356 -, azienda speciale della
Camera di Commercio di Ascoli Piceno, è parte di una rete internazionale istituita dalla
Commissione Europea (Direzione Generale Imprese) al fine di favorire la crescita e
l'integrazione delle piccole e medie imprese locali nel Mercato Unico Europeo. La rete
opera, attualmente, attraverso centri ufficiali di informazione comunitaria, denominati
"Euro Info Centre", che attraverso le loro articolazioni periferiche (Relay) coprono, in
modo uniforme, tutto il territorio dei 25 Paesi dell'Unione.
La mission dell’Eurosportello è così riassumibile:
• Fornire informazioni alle PMI sulla legislazione comunitaria e sulla sua applicazione
in Italia e negli altri Paesi Europei nonché sulle politiche, sui programmi e i
finanziamenti diretti alle piccole e medie imprese;
• Fornire una prima assistenza alle PMI, in merito all'accesso ai finanziamenti e ai
programmi comunitari, nazionali, regionali e locali in virtù delle competenze
specialistiche maturate dall'EIC;
• Favorire la cooperazione internazionale tra imprese attraverso gli strumenti di
ricerca di partner all'estero, la promozione e diffusione di informazioni e ricerche di
mercato, l'organizzazione di eventi, manifestazioni e missioni commerciali
all'estero;
• Promuovere progetti ed iniziative che supportino la crescita e la competitività delle
piccole e medie imprese nei mercati esteri;
• Facilitare il dialogo tra le imprese locali e le istituzioni comunitarie: l’EIC raccoglie e
trasferisce a Brussels le istanze del territorio regionale al fine di migliorare i
processi decisionali dell’UE ed in particolare le politiche in materia di PMI.
1.6.2 Eurodesk Provincia di Ascoli Piceno
EURODESK è una rete europea per l'informazione dei giovani e degli operatori
giovanili specializzato nei programmi comunitari (Unione Europea e Consiglio
d'Europa) rivolti alla gioventù, che opera sotto il controllo e mandato della
Commissione Europea, DGEAC, e con il supporto dell'Agenzia Nazionale Italiana
Gioventù (Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali). In particolare, fornisce
informazioni, svolge un'attività di orientamento e consulenza sui programmi europei
rivolti ai giovani nei settori della cultura, della formazione, del lavoro, della mobilità
giovanile e del volontariato, con l'obiettivo di rendere sempre più accessibile ai giovani
l'utilizzo delle opportunità offerte dai programmi stessi. I destinatari delle azioni
informative dei PLD italiani sono i giovani, soprattutto se non appartenenti ad
organizzazioni giovanili strutturate e per i quali accesso ai programmi europei è
generalmente più difficoltoso; gli animatori giovanili, associazioni e gruppi informali i
funzionari di enti locali, gli sportelli di informazione e orientamento, le scuole medie
superiori e università, gli enti di formazione professionale, i disoccupati.
Tra le principali attività di Eurodesk, si possono menzionare:
• divulgazione delle informazioni sulle opportunità per i giovani, in particolare:
servizio di prima informazione sulle diverse opportunità esistenti nei settori dello
studio, della mobilità e iniziative giovanili transnazionali, istruzione . formazione lavoro, cultura, tirocini e borse di studio, corsi professionali e concorsi europei;
servizio di informazione-orientativa più approfondita e legata agli interessi specifici
richiesti dagli utenti;
60
•
•
•
•
•
divulgazione delle informazioni sulle opportunità di lavoro all'estero (Eures-Marche);
servizio di orientamento-consulenza e distribuzione modulistica e schemi di
candidatura (compilazione di formulari, moduli di candidatura, CV europei, ricerca
dei partenariati, ecc.);
servizio di primo orientamento sul Programma comunitario Gioventù (Programma di
azione relativo alla politica della cooperazione nel settore della gioventù);
servizio di animazione e orientamento della cultura imprenditoriale attraverso la
divulgazione delle informazioni sui finanziamenti agevolati alle imprese,
distribuzione di normative e bandi nazionali, regionali e locali);
organizzazione di incontri con le scuole/organizzazioni del territorio per la
presentazione dei servizi Eurodesk e dei programmi comunitari rivolti ai giovani
1.6.3 Gruppo d’Azione Locale (GAL) Piceno Scarl
Il G.A.L. Piceno è stato costituito nel 1996, e riveste il ruolo di soggetto responsabile
dell’attuazione del Piano di Sviluppo Locale “PICENO” Iniziativa Leader + e delle azioni
e interventi in esso inserite in base alle normative comunitarie vigenti. Obiettivo del
LEADER + è quello di valorizzare le potenzialità del territorio, di facilitare
l'adeguamento del tessuto socio-economico locale ai cambiamenti in atto e di avviare
un nuovo metodo di lavoro basato sul concorso di risorse e sulla cooperazione tra i vari
attori dello sviluppo locale. LEADER è un’iniziativa comunitaria per promuovere lo
sviluppo delle zone rurali della Comunità, attraverso la valorizzazione delle risorse
disponibili sul territorio. L’iniziativa Leader, che opera in tutta l’Unione Europea, non
viene gestito dalle Autorità Centrali o Regionali, bensì da raggruppamenti locali di
soggetti pubblici e privati denominati GAL - Gruppi d’Azione Locale, vere e proprie
Agenzie di Promozione e Sviluppo del territorio.
Il GAL Piceno scarl avviatasi soltanto nel 1998, attiva e realizza l’iniziativa Leader II,
risultata di fatto ricca di risultati e soprattutto portatrice di innovazione sul tessuto rurale
Piceno. Il Gal svolge le seguenti attività:
• Redazione di bandi e progetti esecutivi;
• Attività di informazione, sensibilizzazione e pubblicizzazione;
• Attuazione degli interventi a bando e a regia diretta o in convenzione da parte del
Gal;
• Trasferimento delle risorse finanziarie dal Gal ai destinatari o beneficiari ultimi;
• Registrazione della contabilità di spesa;
• Monitoraggio, assistenza tecnica e consulenza agli enti.
1.6.4 Il Parco Scientifico-tecnologico TecnoMarche
La società TecnoMarche s.c.a r.l.– Parco Scientifico e Tecnologico delle Marche si è
costituita nel 1992 per iniziativa della Federazione Regionale degli Industriali e della
Finanziaria Regionale delle Marche, a seguito della Intesa di Programma
interministeriale ratificata il 7 dicembre 1990 dal Ministero della Università e della
Ricerca Scientifica e Tecnologica (M.U.R.S.T.), dal Ministero per gli Interventi
Straordinari nel Mezzogiorno e dal Ministero del Bilancio e della Programmazione
Economica, avente per finalità la promozione, il finanziamento e lo sviluppo nelle aree
meridionali italiane di Parchi Scientifici e Tecnologici (PST) quali strumenti per lo
sviluppo socio-economico e dei sistemi industriali.
Il PST (Parco Scientifico e Tecnologico delle Marche) si pone l’obiettivo generale di
operare per accrescere la competitività del territorio regionale marchigiano attraverso
la promozione, attivazione e realizzazione di progetti finalizzati alla creazione di
conoscenza ed al trasferimento ed applicazione della stessa, mediante collaborazioni
con le Università ed i Centri di ricerca.
61
Negli anni 1998-2002 il PST Marche ha realizzato 5 progetti di ricerca industriale di cui
alla suddetta delibera, finanziati complessivamente per 9.621.429 € afferenti alle
principali filiere produttive che costituiscono il core-business dell’economia regionale:
• progetto “Applicazioni Tecnologiche Flessibili”, filiera del mobile e delle calzature;
• progetto “Prototipazione Integrata”, filiera meccanica;
• progetto “Meccanizzazione Agricola”, filiera meccanica;
• progetto “Valorizzazione delle tecnologie del Freddo”, filiera agroindustriale;
• progetto “Materiali Patrimonio Culturale”, settore edilizio.
Il conseguimento dell’obiettivo generale avviene mediante la realizzazione di attività
afferenti ai seguenti assi di intervento:
• Creazione di conoscenza, la cui finalità principale è la ideazione e la realizzazione
di progetti di ricerca applicata.
• Trasferimento ed applicazione della conoscenza, con particolare attenzione ai
servizi relativi della proprietà industriale.
• Formazione di ricercatori e manager della ricerca
1.6.5 Piceno Promozione
Piceno Promozione è un'Azienda Speciale della Camera di Commercio di Ascoli
Piceno che supporta la competitività del sistema economico imprenditoriale della
provincia di Ascoli Piceno sul mercato globale. In particolare, si occupa di:
• promuovere le produzioni locali dell'agricoltura, dell'industria e dell'artigianato,
mediante l'organizzazione in Italia e all'estero di esposizioni, fiere, missioni
commerciali e manifestazioni volte a favorire lo sviluppo delle relazioni d'affari e
degli scambi;
• fornire servizi reali alle piccole e medie imprese in materia di
internazionalizzazione, innovazione tecnologica e marketing internazionale;
• promuovere studi, pubblicazioni, corsi, seminari, congressi e incontri ai fini di una
migliore diffusione della cultura d'impresa e conoscenza del territorio.
1.6.6 Sviluppo Italia Marche
Operativa dai primi di maggio 2004, Sviluppo Italia Marche offre servizi di assistenza
alla pubblica amministrazione e di sostegno allo sviluppo territoriale, anche attraverso
la gestione di fondi comunitari, nazionali e regionali.
Sviluppo Italia Marche ha per oggetto sociale:
• il sostegno alla nascita di nuove imprese ed allo sviluppo di quelle esistenti;
• la fornitura di servizi, in particolare alla Regione ed alle altre Amministrazioni
Pubbliche locali, finalizzati, direttamente o indirettamente, allo sviluppo delle attività
economiche;
• lo sviluppo della domanda di innovazione e dei sistemi locali di impresa;
• la progettualità dello sviluppo.
Sviluppo Italia Marche è presente sul territorio nella sede di Ancona.
62
2
ANALISI ESTERNA
63
64
In un panorama di esperienze culturali sempre più vasto e variegato, l’analisi esterna
intende riportare e approfondire alcune esperienze nazionali e internazionali in cui è
possibile rintracciare spunti, azioni e progetti di sistema idonei a sollecitare e
accompagnare uno o più movimenti di sviluppo del territorio, nella sua dimensione
socio-economica e culturale.
È, infatti, la dimensione culturale dello sviluppo, oggi, il valore in più che si richiede
ad una moderna politica territoriale, in risposta al bisogno crescente di risorse
economico-finanziarie ed organizzative, di competitività del sistema economico locale,
o più semplicemente di opportunità formative, di svago e stimolo per la cittadinanza.
La trasformazione più rilevante degli ultimi anni, in tema di ruolo specifico delle
istituzioni territoriali, è certamente quello della nuova funzione assunta dalle
politiche culturali, attrezzate (in un processo di decentramento sempre più marcato)
per compiti assai vasti ed eterogenei, che vanno dalla protezione dei beni alla
promozione della domanda e dell’offerta culturale, con attenzione crescente a processi
di riqualificazione urbana e di miglioramento della qualità della vita.
Di fronte a bisogni sempre più segmentati e sofisticati, la politica culturale si trova
davanti all’urgenza di razionalizzarsi in una strategia organica e di lungo periodo, in
cui incardinare la propria attività, per condurre gli sforzi e le risorse del territorio (e dei
suoi diversi attori) verso una medesima finalità di sviluppo, nella consapevolezza
che solo ottimizzando le scelte e i processi si amplificano i risultati positivi e si riducono
le distorsioni.
Chiaramente la scelta di esperienze tra loro molto diverse, in contesti territoriali ancor
più dissimili, non nasce da un intento tassonomico, ma si connette strettamente al
profilo progettuale del presente lavoro e al suo successivo dispiegarsi.
In relazione a queste finalità si è, quindi, resa opportuna una disamina di “casi” in cui
più evidenti fossero i segni di una politica culturale, formativa e sociale capace di
programmare interventi a lungo termine, concretizzando in azioni mirate l’auspicio
di un connubio cultura-economia-società.
In questa lettura comparativa, pertanto, si sono evidenziati quei presupposti
metodologici e quelle condizioni di contesto che rendono praticabili iniziative per una
nuova politica del territorio, attenta alla sua comunità (nei suoi diversi strati sociali),
alle proprie risorse (anche quelle parzialmente inespresse) e al legame tra territorio e
istituzioni per la definizione di un orizzonte di sviluppo condiviso.
Questa soluzione porta in luce assetti istituzionali e organizzativi, strumenti
gestionali e strategie di comunicazione, nonché pratiche di marketing e di
fundraising a volte insoliti e certamente identificabili come “buone pratiche” da
approfondire ed eventualmente assorbire con spirito critico.
Non si può ignorare l’influenza esercitata da pre-condizioni socio-economiche o
istituzionali che sono evidentemente molto diverse tra loro e che, dove possibile, sono
state rilevate; ciò nonostante, proprio il confronto tra dinamiche territoriali (indagate dal
punto di vista degli operatori) spesso distanti tra loro, può, attraverso un continuo
sforzo di analisi e riformulazione, contribuire ad un proficuo scambio di esperienze,
stimolando soluzioni originali e fornendo piattaforme di lavoro dinamiche, per un ideale
work in progress.
I criteri che hanno, pertanto, orientato la selezione delle esperienze alla base dei “casi”
sono il risultato di una scelta più ampia che ha privilegiato la dimensione territoriale
delle politiche di sviluppo, nelle sue articolazioni economiche, sociali e in particolare
culturali.
Sullo sfondo di questo approfondimento emergono riflessioni più ampie, metodologie e
fenomeni più complessi, di cui vagliare costantemente i significati e gli effetti:
- marketing territoriale
- processi di coesione sociale e di partecipazione allargata
- formazione e creatività per lo sviluppo locale
- programmazione culturale e partenariato pubblico-privato
65
In sintesi, gli orientamenti possono essere riassunti come segue:
• strategie per la competitività e l’inclusione sociale attraverso la creatività e
l’innovazione: Tampere; Oulu; Media Centre Lume di Helsinki, Torino capitale
mondiale del design 2008;
• la collaborazione tra comunità imprenditoriale, università, centri di ricerca e
istituzioni pubbliche: il caso di Lund e dell’Ideon Science Park, Cambridge,
Dortmund, Aberdeen;
• spazi e politiche culturali: Zollverein, Essen; Roca Umbert Fabrica de les Arts,
Granollers ; Laboral – Centro de Arte y Creación Industrial, Gijon; La Città del
Teatro, Cascina di Pisa.
Particolare attenzione è rivolta ad analizzare alcuni casi internazionali di sviluppo
distrettuale del territorio favorito dalla presenza di università e centri di ricerca, quali
catalizzatori di rete delle competenze e di talenti esterni, riconversione innovativa e
sviluppo imprenditoriale e del talento locale, network interno ed esterno.
Come si vedrà, molte delle originali soluzioni qui richiamate discendono da una più
ampia strategia regionale o, comunque, sovracomunale. Questo elemento non
pregiudica, anzi amplifica, il significato delle scelte condotte a livello locale, che
assumono un valore sperimentale e di stimolo sul territorio e verso i diversi livelli
istituzionali.
Il tratto comune alle esperienze qui riportate è quello di un forte radicamento (anche
nel senso di una ricerca del) territoriale, che si accompagna, sotto un profilo
metodologico, al costante dialogo e partecipazione tra i diversi attori locali, pubblici e
privati.
L’adattamento di percorsi progettuali, rintracciati altrove, deve tenere conto delle
specificità del territorio in cui si intende riformularli: strumenti della programmazione
negoziata, ad esempio, o della programmazione territoriale, non possono essere
assimilati tout court a logiche e processi diversi, ma lo spirito di quei meccanismi può
essere trasfuso in strumenti operativi molto diversi, suggerendo nuove strade, o
semplici progetti catalizzatori, che consentano, con effetto trascinante, l’evoluzione
verso un territorio più vivace, attrattivo e coeso.
2.1 TAMPERE: CREATIVITÀ, BASE DELL’INNOVAZIONE
La regione di Tampere rappresenta la seconda area urbana più popolosa della
Finlandia dopo l’agglomerato di Helsinki, con 200.000 abitanti. La struttura produttiva è
principalmente connotata dalla fornitura di servizi (circa il 70% della produzione) ad alto
contenuto tecnologico17. Storicamente essa afferma la propria identità economica nel
campo della meccanica applicata all’industria tessile, progredendo verso la siderurgia e
l’industria della carta (negli anni ’60 gli occupati nel tessile erano il 38%, nell’industria
siderurgica il 31% e nella produzione di cellulosa e carta il 14%).
Nella seconda metà del ‘900, in concomitanza degli aiuti per la ricostruzione a
seguito della Seconda Guerra Mondiale, la regione raggiunge i livelli di crescita
maggiori del Paese, dapprima specializzandosi in ingegneria meccanica e
successivamente consolidando un primato internazionale nel campo della
biotecnologia e dell’Information Technology. Lo sviluppo di una formazione
universitaria di altissimo livello ha contribuito a rafforzare quella propulsione
all’innovazione che le imprese multinazionali ivi insediatesi avevano concorso ad
avviare.
17
Per i dati economici si fa riferimento alle analisi prodotte dal Business Development Centre di Tampere.
66
L’attuale configurazione socio-economica è il risultato di recenti cambiamenti di
rilevanza storica per la regione: le riorganizzazioni aziendali, i processi di revisione dei
modelli organizzativi e soprattutto il collasso del regime sovietico hanno intaccato le
industrie tradizionali e hanno provocato un periodo di depressione nei primi anni ’90.
Questa fase di crisi ha provocato dapprima (1990-91) una stasi del sistema e ha poi (a
partire dal 1992) dato impulso alla crescita dell’ICT e dei cosidetti KIBS (Knowledge
intensive business services), che hanno contribuito a ridare fiducia alla regione e
hanno così permesso di consolidare la posizione di primato nel campo dell’ingegneria
meccanica, aprendo, inoltre, nuove prospettive all’economia locale.
Nonostante questa impennata, il tasso di disoccupazione rimane ancora elevato (circa
12%) e tale livello è da attribuire allo scarto tra le competenze dei disoccupati
(altamente qualificati in settori ormai in via di abbandono definitivo) e le qualifiche
richieste dalle nuove industrie.
Proprio su questo vuoto è focalizzata la strategia di sviluppo della regione di Tampere,
destinata a colmare lo scarto tra competenze richieste e competenze attuali.
Strategia di sviluppo della learning city
La strategia di sviluppo della città di Tampere si qualifica a partire dalla formula
cooperativa instaurata tra soggetti pubblici (Comune di Tampere e Amministrazione
della Regione), società private (soprattutto ICT) e Università (2 università e 2
politecnici), orientata al consolidamento di un’economia della conoscenza, sotto il
profilo delle competenze connesse alla tecnologia applicata.
L’aspetto più interessante è dato dal significato attribuito all’apprendimento diffuso:
non solo risposta contingente per favorire l’incontro tra domanda ed offerta, ma
soprattutto creazione di un livello medio di conoscenze idonee a stimolare nuove
iniziative, mirato cioè a costruire un ambiente vitale e creativo in grado di anticipare
innovazioni ed essere già socialmente adatto a sfruttarne appieno gli effetti positivi.
I cardini di questa strategia sono due: la formazione di personale altamente qualificato
(sistema formativo) e la realizzazione di un tessuto industriale all’avanguardia
(intenso scambio di conoscenze, reti locali e internazionali).
Fulcro logistico di questi processi è il Centre of Expertise, un centro di ricerca di
ambito locale che stimola, raccoglie e diffonde informazioni, buone pratiche,
conoscenze tecniche e semplici idee alla rete industriale (connettendo questo livello
locale a reti internazionali) e, valutando le necessità formative connesse ai nuovi
percorsi individuati, collabora con le Università per avviare nuove piattaforme di
apprendimento (sul lavoro interattivo con alto livello di segmentazione).
La contaminazione è il centro logico e metodologico di questo modello di sviluppo. Il
Centro, infatti, ricerca costantemente un confronto multidisciplinare (cultura, sport,
formazione tecnica, ecc.) come fonte di arricchimento personale.
L’apprendimento diventa così oggetto di continua riflessione nel territorio: esso è
percepito come elemento di competitività e di inclusione sociale18.
Diversi sono i casi interessanti sotto il profilo dell’apprendimento finalizzato alla
costruzione del c.d. Knowledge intensive business (ovvero casi in cui sono presenti
economie di apprendimento): il Tampere Forum, organizzato come serie predefinita di
incontri in cui la cittadinanza viene a conoscenza delle iniziative dell’amministrazione e
propone interventi correttivi, manifesta i propri bisogni e avanza nuove soluzioni; il
programma nazionale di sviluppo del distretto dei giochi digitali, finalizzato a
potenziare le risorse già presenti verso un miglior posizionamento di mercato; il
Tampere Theatre Festival, istituzione dalla solida proposta culturale, in attività da
circa 40 anni, in grado di far fronte alle ristrettezze economiche e capace di coinvolgere
18
Dal titolo di un progetto redatto dall’Università di Tampere, Research Unit for Urban and Regional
Development Studies.
67
attivamente la comunità locale; lo sviluppo della cittadina di Hervanta e il suo nuovo
volto di area culturale.
La esplicita volontà di integrare gli sforzi della società e ricondurli ad un’omogenea
finalità di sviluppo locale ha generato un programma specifico, il Regional Centre of
Expertise Programme in Tampere (RCoE)19, che rappresenta il perno di questo
sistema di traiettorie di sviluppo distinte ma complementari.
Il Programma del Centro tende a valorizzare il contributo dell’economia della
conoscenza nei seguenti ambiti:
• Information and communication technology
• Health technology
• Biotechnology
• Mechanical engineering and automation
• Media services
• Knowledge intensive business services
• Tourism and meetings’ industry
Chiaramente questo percorso si inquadra in un programma di interventi ampio e
complesso, che mira al miglioramento delle infrastrutture e della qualità ambientale,
all’interno del più generale sistema regionale dell’innovazione, che ne definisce
strumenti e finalità.
L’aspetto più rilevante dell’approccio operativo di tale strategia è, però, la costante
ricaduta in termini di “conoscenze da sviluppare” e in termini di quella che definiscono
“tensione creativa” del sistema sociale.
È, infatti, proprio questa “atmosfera” creativa che si persegue. Il significato
dell’affermazione ”economia è creatività”, più volte assunta a slogan del Programma,
va letta in termini di costante stimolo a formulare nuove idee e a realizzare gli strumenti
prima di tutto cognitivi e poi formativi per giungere ai risultati attesi.
L’offerta culturale acquista in tale processo una veste nuova, assumendo il ruolo di
catalizzatore dei diversi processi di apprendimento e al contempo di veicolo di nuove
esperienze aggregative, di miglioramento della qualità della vita, poiché diventa motivo
e strumento di valorizzazione di spazi prima abbandonati.
La straordinaria offerta culturale della città va pertanto incorniciata in questo processo
di innovazione, dal quale anch’essa trae e allo stesso conferisce un determinante
contributo.
In termini più restrittivi, la cultura è oggetto di specifici interventi in due direzioni
prioritarie:
1. la razionalizzazione e l’ampliamento dell’offerta culturale
2. la realizzazione di un programma di contenuti per i nuovi media (Progetto
Media Services).
1. Offerta culturale
Le esigenze di una moderna città universitaria si incontrano con la necessità di
costruire un “clima creativo” e insieme trovano risposta in un’attenta pianificazione da
parte del Culture Office.
Le proposte didattiche e culturali si sono così sviluppate parallelamente. La
diffusa presenza di istituzioni culturali e la intensa frequenza di appuntamenti artistici e
ricreativi segnano specificamente l’offerta culturale cittadina. La centralità del Culture
Office nel coordinamento dei diversi attori locali si evidenzia nella capacità di
mantenere costantemente varia e ben distribuita la composizione della
programmazione, evitando sovrapposizioni, ridondanze e assicurando un’omogenea
varietà di stimoli al cittadino - studente - turista.
19
“an economic development policy programme which has been a key tool in the reconfiguration and
revitalisation processes of the business structure in Tampere city-region” – Harri Airaksinen, Direttore del
Business Development Centre.
68
Il calendario degli eventi presenta due filoni prevalenti: le mostre e i concerti della
prestigiosa Orchestra Filarmonica di Tampere.
Il tessuto museale cittadino offre una estesa varietà di opzioni: si va da musei
focalizzati sui saperi tradizionali e la cultura materiale (Amuri Museum of Workers’
Housing, Central Museum of Labour in Finland, Coffee Cup Museum), musei dedicati
allo sport (come il Finnish Hockey Hall of Fame), a musei sull’evoluzione tecnologica
(Finnish Refrigeration Museum e Media Museum Rupriikki), spazi museali che ospitano
concerti ed eventi culturali (Haihara Art Center e Willa Cosmos), case-museo (come il
Laurii Viita Museum), musei a tema (Spy Museum), musei storici (come il Lenin
Museum), di scienze (Mineral Museum) e ovviamente musei d’arte (oltre al già citato
Haihara Art Center, anche il Mältinranta Art Centre, il Sara Hildén Art Museum e il più
famoso Tampere Art Museum), alcuni specificamente orientati all’arte moderna e
contemporanea (TR1 Art Hall, Tampere Museum of Modern Art, Willa Mac), oltre che
diverse gallerie (Galleria Mahdollisuuksien Tila, Galleria Mania, Galleria Rajatila,
Galleria Saskia, Galleria Seriola, Galleria Telakka, Galleria Valkoinen Huone). Un vero
museo multitematico è, invece, il Museum Centre Vapriikki, con le sue numerose
sezioni: archeologia, etnologia, storia e cultura, storia industriale, storia regionale;
ospita, inoltre, il Finnish Hockey Hall of Fame e lo Shoe Museum.
Ricca è, pertanto, la varietà dell’offerta artistica, all’interno della quale va segnalata la
presenza di spazi polifunzionali, come il Tampere Hall e Nokian Taidetalo Exhibition
Hall.
Tra le iniziative specificamente rivolte ai giovani è interessante la presenza di un Punto
informativo e di servizio che fornisce notizie e assistenza (come prenotazioni per gli
spettacoli, orientamento per la scelta del percorso formativo, organizzazione di
concorsi e premi), in stretta sinergia con le associazioni studentesche e le Università.
Negli ultimi anni (a partire dal 1999), il Comune ha avviato un’intensa opera di
pianificazione urbana, attenta a valorizzare le aree cittadine e le infrastrutture di
servizio per indirizzare tutte le forze e le risorse verso il miglioramento diffuso della
qualità della vita, dei residenti così come dei turisti, con una particolare attenzione alla
sostenibilità delle scelte strategiche.
Lo scopo esplicito è stato quello di “organizzare e controllare la fruizione delle aree
dentro la città”.
Il profilo di questa operazione politica è quello dell’innovazione metodologica legata a
due aspetti:
- legame società - territorio
- innovazione architettonica e politiche urbane.
È, infatti, rilevante constatare come la costruzione del piano sia realmente ispirata ad
una logica di tipo bottom-up, attraverso la distribuzione di informazioni
sull’avanzamento progettuale alle famiglie della città, per raccogliere loro proposte e
riflessioni (per mezzo di un bollettino distribuito mensilmente).
Lo spazio cittadino è diventato oggetto di un processo di trasformazione guidata
dall’alto (City Council) e volta ad un diffuso miglioramento della percezione ambientale.
L’iniziativa simbolicamente più rilevante di tale percorso è stata l’apertura del
Kuusvooninkinen, emblema della vecchia industria tessile ottocentesca. Questo
enorme palazzo di sei piani è oggi un frequentatissimo centro d’arte, orientato alla
nuova produzione artistica, con una area dedicata ai nuovi media, all’interno della
quale si sviluppa il Museo della comunicazione (Rupriikki), con sezioni tematiche su
stampa, telefonia, televisione e computer. La presenza di bar, ristoranti e negozi fa di
questo luogo uno spazio ricreativo vivace, appuntamento fisso di molti giovani.
La definizione di un piano così articolato ed organico rispetto alla programmazione
culturale del Kuusvooninkinen ha prodotto risultati positivi a cascata.
69
Recentemente (settembre 2005), infatti, la Fondazione Sara Hildén20 (istituita nel 1962
alla memoria dell’imprenditrice tessile e collezionista d’arte di cui porta il nome) ha
donato attrezzature per la realizzazione di un centro culturale rivolto principalmente
ai bambini. Le attrezzature sono destinate, specificamente, ad un open space di circa
500 mq in una zona storicamente industriale (Finlayson) e adesso sede di molte
aziende, nonché di spazi polifunzionali.
Il centro culturale, che sorgerà al terzo piano del Kuusvooninkinen, si propone di
raccogliere e stimolare iniziative rivolte ai bambini da parte del Cultural Office della
Città, delle diverse associazioni locali, aggregando la comunità intorno all’arte e alla
cultura.
La Fondazione assicura la gestione del progetto per due anni, durante i quali si
prevede una minuziosa analisi delle effettive esigenze della domanda di servizi culturali
e ricreativi, al fine di una più efficace riprogrammazione dell’offerta nel periodo
successivo.
Da ottobre 2005, il centro è sotto la direzione del municipio e si caratterizza per la
presenza di un palco e di una galleria per mostre in cui verranno proposte al pubblico
opere direttamente realizzate dai bambini.
2. Progetto Media Services
Con riferimento al progetto Media Services, la Regione ha assunto il ruolo di
sviluppatore di tecnologie e di competenze relative alle comunicazioni. Ciò ha
permesso di collocare Tampere al centro dell’economia internazionale sui nuovi media.
Le attività del Centro si focalizzano sulla cooperazione tra le aziende per il lancio del
Media Club Incubator (accompagnamento nello start up di aziende ICT) e per l’avvio
di nuove ricerche di base e di sviluppo del settore. Servizi di rete, contenuti per la
telefonia mobile, e più in generale la digitalizzazione di contenuti per diversi supportiveicoli della comunicazione hanno un ruolo centrale. Tra i progetti più significativi
vanno ricordati Georama, Mobi2 e Ad Mobi, finanziati dall’UE e finalizzati alla
creazione di contenuti di informazione turistica per supporti mobili (come cellulari,
palmari, navigatori). Altri progetti, realizzati in collaborazione con l’Università della
Tecnologia e con il Dipartimento di Giornalismo e Comunicazione di Massa
dell’Università di Tampere hanno indagato (secondo il
tradizionale approccio
pragmatico) gli effetti sulla società di un apprendimento diffuso e i benefici delle società
interconnesse, fornendo così un terreno di analisi importante per indirizzare
correttamente gli strumenti più operativi, e i risultati (contenuti multimediali) delle attività
del Progetto. I filoni di ricerca, molti dei quali di recente costituzione, comprendono
anche la realizzazione di contenuti per la televisione digitale (come il progetto GiTV) e
servizi on line.
Obiettivo futuro, che informa di sé tutta la ricerca attuale, è quello di modernizzare i
servizi alla società (servizi amministrativi, sanitari, culturali, ricreativi, ecc.), attraverso
la diffusione di strumenti e conoscenze tecnologici, irrobustendo le reti internazionali di
cooperazione e qualificando Tampere come centro di eccellenza nel settore dei media
digitali e “dell’informazione diffusa” (questo macro-progetto prende il nome di
Cosmobilus).
Il successo delle iniziative sin qui realizzate e l’efficace processo di programmazione in
corso per il futuro permettono di evidenziare alcune caratteristiche del tessuto socioeconomico indagato, elementi, cioè, che da assumere quali condizioni di
funzionamento. Pertanto, pur in via estremamente sintetica, si riassumono tali
peculiarità, necessarie alla capitalizzazione delle conoscenze e delle esperienze e alla
conseguente (e altrettanto necessaria) diffusione dei risultati:
- tradizione all’apprendimento
20
A Sara Hildén è intitolato anche un significativo Museo d’arte, che raccoglie parte della collezione
privata dell’imprenditrice.
70
-
leadership riconosciuta e affidabile
comunicazione e cultura del dibattito
apertura e trasparenza delle istituzioni
senso di responsabilità
flessibilità e reattività della società
influenza esterna e impatto
L’ultimo punto sottolinea che i processi di apprendimento sono nati da minacce o
opportunità provenienti dall’esterno (più in generale dal processo di globalizzazione o
comunque dalle forti interdipendenze sovranazionali). In risposta a questi cambiamenti
è necessario costituire piattaforme, formali e informali, per lo scambio di conoscenze. Il
successo dipenderà anche dall’equilibrio tra entusiasmo iniziale, tipico delle nuove
iniziative, e necessità di istituzionalizzare i processi creativi, per assicurare una
maggiore diffusione delle conoscenze.
È, cioè, il corretto bilanciamento delle spinte l’oggetto delicato di questa politica: un
processo bottom-up per un controllo top-down.
Il risultato è una doppia sfida: accrescere la competitività del sistema aumentando
l’inclusione sociale (cioè riducendo gli effetti negativi di questi cambiamenti repentini
nel sistema socio-economico).
Elementi utili per la fase di progettazione
Il caso pone in evidenza una strategia generale riproducibile in alcune sue direttrici di
fondo:
- rafforzare l’offerta culturale del territorio, attraverso una logica di servizio, coessenziale alla politica di sviluppo urbano;
- accentramento di funzioni ad alto investimento di capitale e grande autonomia
scientifica dell’ Expertise Programme;
- stretta connessione tra ricerca e produttività locale;
- investimenti in mercati potenziali o emergenti secondo l’approccio più adeguato (nel
caso specifico: hi tech).
2.2 OULU, LA SILICON VALLEY DEL NORD: FORMAZIONE, SVILUPPO E INNOVAZIONE
Oulu, la città economicamente più importante della Finlandia settentrionale, si presenta
come il centro urbano finlandese a più alto tasso di incremento della popolazione degli
ultimi anni. L’immagine di città tecnologica è quella che più di frequente viene
richiamata per designare il rapido avanzamento dell’industria locale, attorno alla quale
si è nel tempo costruita un’identità collettiva conseguente, con diramazioni economicosociali e culturali che da questo sviluppo si diffondono.
In realtà, come si vedrà, è stata proprio l’evoluzione della struttura sociale, in
particolare culturale, ad avere posto le condizioni di uno sviluppo tecnologico ed
economico dell’area, in un circolo virtuoso che ha coinvolto l’Università, le
aziende e le istituzioni, con il fondamentale concorso di una società civile coesa. La
“fortuna” di Oulu si deve, inoltre, al ruolo che la città ha assolto nel fondamentale
riequilibrio delle relazioni di forza tra nord (in cui è sita) e sud del Paese,
tradizionalmente sbilanciato a favore di quest’ultimo.
Alcune tappe sembrano riassumere il percorso della città che qui si vuole evidenziare e
che prende avvio alla fine degli anni ‘50: l’istituzione nel 1958 dell’Università, che già
dai primi anni ’60 si amplierà fino ad attivare corsi di laurea in ingegneria meccanica ed
elettronica21, attraendo tutti quei giovani che tradizionalmente usavano spostarsi a sud
21
Il quartiere di Linnanmaa, la zona universitaria, cominciò negli anni ’60 un percorso di espansione
urbanistica per rispondere alle esigenze abitative degli studenti e, ad oggi, i lavori continuano per far fronte
alle nuove iscrizioni.
71
per il completamento degli studi; l’insediamento, alla fine degli anni ’70, del Centro
Nazionale Finlandese per la Ricerca (Valtion teknillinen tutkimuskeskus, VTT); la
fondazione del parco tecnologico, nel 1982 (il primo delle nazioni nordiche).
Nel 1980 venne costituita una Commissione avente lo scopo di traghettare la città
verso un salto tecnologico, di cui gli anni precedenti avevano rappresentato una solida
premessa.
Il lavoro della Commissione, durato due anni, ebbe un primo risultato nel 1982,
allorquando venne fondata la società per azioni Oulun Teknologiakylä Oy per attivare
il progetto di costruzione del parco tecnologico, sintesi dell’intera opera di
pianificazione. Il parco, difatti, è espressione dell’unificazione delle forze locali e della
risposta alle esigenze di sviluppo, entrambe oramai diffuse nella città: le industrie,
insediatesi per la presenza di forza lavoro qualificata a basso costo; le istituzioni,
coinvolte, attraverso l’Università, nel difficile compito di offrire una prospettiva
lavorativa agli studenti del capoluogo; la comunità locale, sinora praticamente esclusa
dagli effetti e dalle ricadute economiche positivi della presenza di questo ingente
capitale.
La costituzione della Oulun Teknologiakylä Oy, oggigiorno quotata in borsa con il nome
di Technopolis Oyj, e la sua "figlia" Medipolis, fondata dieci anni più tardi, hanno
funzionato come incubatrici del gruppo crescente di aziende che aprivano stabilimenti
nell’area di Oulu.
Insieme ai ricercatori e agli studenti, poi, la società ha nel tempo articolato la propria
struttura organizzativa e logistica, assorbendo la maggior parte dei laureati in città.
L’amministrazione locale, in attuazione della propria missione, ha spinto affinché si
creassero ulteriori spazi residenziali, idonei ad ospitare gli studenti-lavoratori,
riducendo i costi di trasporto. Oulu, la cosidetta "Silicon Valley del Nord", è riuscita in
questo modo a creare oltre 10.000 nuovi posti di lavoro nel campo tecnologico, nel giro
di 3-4 anni, per laureati nei vari indirizzi scientifici.
La città è diventata così un territorio ad elevata diffusione ed intensità di knowhow, in particolare nel campo delle telecomunicazioni, dell'elettronica,
dell'industria informatica, della biomedicina e della biotecnologia.
La Technopolis Oyj, che nel frattempo ha aperto 3 sedi a Oulu, 2 ad Helsinski ed 1 a
Lappeenranta, persegue la propria missione in due direzioni: potenziare i servizi alle
imprese, favorendo e richiamando risorse e investimenti, da un lato; accrescere la
propria funzione di adeguamento urbanistico, con la fabbricazione di case per i
lavoratori, stimolando la costruzione di strade di collegamento e incoraggiando anche
occasioni di aggregazione sociale, attraverso attività ricreative e culturali, dall’altro.
I risultati sono incoraggianti: oggi, l’esito del percorso di ammodernamento intrapreso
negli anni ’80 mostra la disponibilità di 60.000 posti di lavoro, nel solo settore
tecnologico, a fronte di una popolazione di 127.000 abitanti.
Un elemento assai significativo, segno di una strutturale flessibilità del sistema
economico, è rappresentato dalla compensazione dei posti di lavoro perduti in alcune
aree di business (per via di flessioni congiunturali dell’economia internazionale),
attraverso l’assorbimento in un’area d’affari diversa, come quella delle tecnologie per
l’informazione.
Il continuo aggiornamento degli strumenti e delle finalità della politica economica della
città ha prodotto un’iniziativa meritevole di considerazione: il Patto per la Crescita
2006, che prevede un impegno finanziario complessivo di 300 milioni di euro.
Il Patto si concentra su 5 distretti industriali, connotati dalla presenza di imprese
operanti sul medesimo settore e connesse attraverso la tecnologia wireless.
Gli obiettivi attesi per il 2006 sono:
- rafforzare il posizionamento della città sul piano internazionale,
qualificandola ulteriormente come centro di eccellenza
- migliorare la competitività della regione
- sviluppare e rafforzare le imprese emergenti
72
-
porre le condizioni per la creazione di nuovi posti di lavoro e business
innovativi
diversificare l’alta tecnologia nella regione
intensificare l’uso delle risorse del Programma Obiettivo 2 (Unione Europea).
La presenza massiccia dei soggetti pubblici, in special modo nel Patto così come
nella società Technopolis Oyj, appare positivamente orientata a preservare gli interessi
pubblici della collettività, incontrando su progetti di business concreti i bisogni delle
aziende del territorio.
Le società partecipate istruiscono percorsi di ricerca e investimento su
infrastrutture sociali e formative, sui servizi alle imprese e sulla ricerca di nuovi
business nella convinzione che contribuire a rafforzare il tessuto produttivo tuteli e
valorizzi le risorse umane coinvolte in questo “gioco” per intercettare l’innovazione e
anticipare i bisogni, per essere competitivi rispetto al mercato e inclusivi rispetto
alla società.
Gli aggregati territoriali, sui quali si focalizza la strategia del Patto sono specializzati
per aree di business:
- information technology
- contenuti e media
- benessere
- biologia e biotecnologia
- ambiente
Tra questi si intende soffermarsi sul distretto “contenuti e media”, nel quale si
intersecano le direttive ormai consolidate dell’economia tecnologica e quelle, più
recenti, della produzione culturale e ricreativa.
La domanda di contenuti (culturali, ricreativi, informativi) sempre più
personalizzati e complessi è ampiamente in crescita, per via della diffusione di
tecnologie via via più semplici ed economiche.
Il distretto “contenuti e media” di Oulu è formato dai componenti del Mobile
Forum: un conglomerato di imprese private, il “Northern Film and Media Centre”,
l’Università di Oulu, il Politecnico e il network Multipolis (rete dei Poli di Eccellenza
Tecnologica della Finlandia, circa 15).
Compito del Patto è quello di raccogliere risorse e progetti sparsi nei diversi
luoghi di ricerca, secondo un criterio innovativo, e farli convergere su progetti integrati
ed interistituzionali.
Pur nell’autonomia, i diversi attori si ritrovano a cooperare su specifiche iniziative che:
a) danno origine ad un prodotto/servizio nuovo per il mercato;
b) introducono innovazioni di processo nella gestione delle diverse istituzioni.
La previsione sulle dinamiche globali intravede una crescita consistente del mercato
dei contenuti, in particolare veicolati attraverso tecnologie multicanali, verso direzioni
per lo più inesplorate (settore turistico, del benessere, delle comunità virtuali, delle
comunicazioni multimediali, dei giochi, del cinema digitale o nel più stratificato settore
della formazione a distanza).
Il progetto si articola, quindi, in progetti di base più circoscritti, per tema (giochi,
contenuti per la tv, per la pubblica amministrazione, ecc.) e per funzioni
(comunicazione, internazionalizzazione, fundraising, ecc.), individuando di volta in volta
zone della regione in cui sperimentare i risultati intermedi dei diversi processi e i
possibili sviluppi.
Elementi utili per la fase di progettazione
Il caso pone in evidenza una strategia riproducibile in alcune sue direttrici di fondo:
- costituzione di una commissione per il coordinamento del progetto complessivo;
73
- introduzione di strumenti per la diffusione della conoscenza e nascita di incubatori per
collegarla allo sviluppo economico;
- adeguamento urbanistico;
- processo continuo, nella forma del Patto per la crescita.
2.3 TORINO: VERSO LA SOCIETÀ DELLA CONOSCENZA
L’Associazione Torino Internazionale è composta da 122 soci: enti pubblici,
istituzioni, organizzazioni private, centri culturali, aziende, sindacati, associazioni di
categoria. Svolge attività di sostegno, monitoraggio, promozione e comunicazione del
Piano strategico, favorendo il confronto fra gli attori che rappresentano interessi diversi
e complementari nell’Area metropolitana di Torino. I suoi organi direttivi sono:
- il presidente e il co-presidente;
- l’Assemblea dei soci convocata e presieduta dal Presidente, e composta dai
rappresentanti dei Soci, si riunisce almeno due volte l’anno per deliberare sulle
linee di attività dell’Associazione, predispone gli indirizzi di sviluppo del Piano,
approva il bilancio annuale. Nomina anche il Comitato di coordinamento e il
Direttore.
- il Comitato di coordinamento composto dai Coordinatori delle Linee
strategiche per supervisionare il processo di pianificazione strategica, coordina i
Gruppi di lavoro e propone all’Assemblea le priorità di lavoro. Si riunisce ogni
tre mesi ed è l’organismo che attua concretamente le linee indicate
dall’Assemblea.
- il Comitato scientifico che si riunisce con scadenza quadrimestrale con
compiti di controllo e valutazione sulla coerenza delle azioni rispetto agli
obiettivi del Piano, la qualità dei risultati, gli effetti della pianificazione strategica
sul territorio. Aggiorna gli scenari in cui il Piano si muove, attento al contesto
internazionale e alle esperienze di altre città.
- il Direttore e lo Staff, gruppo con compiti operativi che assicura l’attuazione
delle decisioni, commissiona ricerche di approfondimento, sviluppa progetti.
Segue il monitoraggio delle azioni, comunica il Piano strategico e l’attività
dell’Associazione a Torino, in Italia e all’estero.
Torino è stata la prima città italiana (e la settima in Europa) a firmare un Piano
strategico il 29 febbraio 2000. Si trattava di mettere Torino al centro dell’Europa, darle
un governo metropolitano esteso e unitario, farne un centro di ricerca e formazione,
favorire le iniziative imprenditoriali e la piena occupazione, trasformarla in città di
cultura e turismo, in una città in cui si vive bene. Mille persone in tutto hanno
partecipato allo sviluppo di 6 Linee strategiche, 20 Obiettivi e 84 Azioni, scrivendo
un patto per lo sviluppo che impegna i sottoscrittori a un percorso condiviso e
sostenibile. Il processo di pianificazione, avviato nel 1998 e durato circa 20 mesi, ha
coinvolto attori, decisori e collettività locali attraverso una serie di organismi
rappresentativi di interessi: il Forum per lo sviluppo per le forze economiche, sociali
e culturali della città, il Comitato scientifico con esperti italiani e internazionali, il
Consiglio consultivo con rappresentanti di associazioni e organizzazioni della società
civile, e nove Gruppi di lavoro che hanno fattivamente scritto le azioni del Piano.
Le linee del Piano strategico sono:
1. Sistema internazionale: trasporti e infrastrutture, rapporti e comunicazione
internazionale
2. Governo metropolitano: governance e servizi per l'area metropolitana
3. Formazione e ricerca: Università e Politecnico, ricerca applicata, formazione-lavoro
4. Imprenditorialità e occupazione: distretti tecnologici, sostegno all'imprenditorialità,
innovazione
5. Cultura, commercio, turismo e sport: patrimonio e attività culturali, sviluppo del
74
turismo, Olimpiadi
6. Qualità urbana: integrazione sociale, riqualificazione urbana, agenda 21, ambiente
Dalla primavera 2005, l’Associazione ha dato inizio al processo di costruzione del
Secondo Piano Strategico con l’obiettivo di definire e condividere con gli attori del
territorio una visione coerente di sviluppo della città, che chiarisca priorità e linee
d’azione per le politiche urbane e metropolitane fino al 2015. La volontà di
sostenere la trasformazione di Torino in una società della conoscenza è il punto
centrale e la visione del nuovo Piano. Il processo di costruzione del Piano strategico
ha l’obiettivo di definire, fra la primavera e l’inverno 2005, uno sviluppo coerente della
città, attraverso il coinvolgimento volontario, l’apporto specifico dei tanti attori che
operano nel territorio – dai decisori locali alle organizzazioni di interessi, dai centri di
formazione e di ricerca ai comuni cittadini – e occasioni di confronto e scambio fra
l’Associazione, la società politica e quella civile. Queste attività saranno organizzate
attraverso: quattro Commissioni tematiche, guidate da referenti scientifici e operativi
e principali sedi di confronto ed elaborazione di indicazioni strategiche nel processo
che porterà alla costruzione del Secondo Piano Strategico; il Comitato di
coordinamento; il Comitato scientifico di Torino Internazionale; i gruppi organizzati
di cittadini. Questi organismi avranno il compito di articolare la visione della società
della conoscenza in singoli ambiti tematici e tecnici, raccogliere proposte, organizzarle
secondo criteri di priorità, coerenza e fattibilità. Alcuni vincoli trasversali, tratti dal
bilancio del Primo Piano strategico, orienteranno il lavoro dei gruppi:
- la dimensione metropolitana come livello di riferimento territoriale per la
definizione delle politiche;
- la forte dimensione istituzionale;
- la selettività e la focalizzazione su pochi grandi temi, identificando orientamenti
chiari di policy e azioni coerenti;
- la responsabilità degli attori e la fattibilità economica e politica delle scelte;
- il monitoraggio e la valutazione costante sulle previsioni;
- l’inclusione della cittadinanza in alcune delle sue forme organizzate.
Le 4 Commissioni tematiche riguardano:
•
•
•
•
Territorio metropolitano
Sviluppo economico
Cultura
Qualità sociale
Il Piano strategico non è soltanto la descrizione delle prospettive di sviluppo per un
certo territorio, ma anche uno strumento per aumentare il coinvolgimento dei cittadini
nella progettazione del cambiamento, favorendo percorsi di inclusione nei processi
decisionali. In questa ottica, il processo di elaborazione del Secondo Piano strategico
si appoggerà ad alcune esperienze di partecipazione avviate con esito positivo
nell’area torinese: il network del progetto «Giovani e Idee a Torino» e i centri di
aggregazione a Torino e nell’area metropolitana; i tavoli sociali e i comitati del
«Progetto Periferie». Dal mese di settembre 2005, sarà, inoltre attivata sul sito di
Torino Internazionale una sezione con forum telematici, che diventeranno uno
strumento di consultazione e di partecipazione per tutti gli operatori e i cittadini
interessati al processo di costruzione del Piano.
Il punto centrale del nuovo piano strategico: Torino, società della conoscenza
Nelle economie più avanzate il vantaggio competitivo è sempre più basato sulle idee,
l’innovazione e la capacità di favorire l’applicazione pratica dei saperi, come bene
di consumo e come risorsa produttiva. In questo scenario, diventano indispensabili
75
risorse di conoscenza distribuite, istruzione e formazione di alta qualità, un numero
sempre maggiore di lavoratori dedicato a processi di produzione del sapere. Tutte le
grandi città europee stanno attraversando questa transizione da un modello produttivo
caratterizzato dalla presenza di capitale fisico a un modello che si rivolge alla parte
immateriale della produzione. Tuttavia, questo processo, favorito da un cambiamento
generale dell’economia, deve essere sostenuto da azioni a livello locale.
Tradizionalmente caratterizzata da un potenziale scientifico, tecnologico e culturale di
qualità, Torino possiede tutti gli asset necessari a compiere questa trasformazione. La
città si trova davanti all’opportunità di impiegare gli elementi migliori del proprio
carattere industriale, applicando a nuovi campi antiche competenze e attitudini diffuse.
Cultura
Nella transizione verso un’economia e una società della conoscenza, la cultura
assume un ruolo di primo piano e si configura come una condizione e una risorsa
indispensabile per lo sviluppo locale, che aiuta la diversificazione dell’economia,
crea occasioni di occupazione di qualità e si pone come leva efficace per promuovere
l’immagine internazionale del sistema regionale e metropolitano. In questo senso, il
compito del Piano Strategico è individuare le dimensioni culturali più adatte a
sostenere la transizione di Torino verso un’identità di città della conoscenza, ma
anche esplorare quale evoluzione della città sia più favorevole allo sviluppo del settore
culturale nelle sue diverse accezioni. Le molte azioni avviate da Torino negli ultimi anni
– rafforzamento delle istituzioni culturali, promozione di eventi internazionali,
riorganizzazione dei luoghi e del patrimonio storico, iniziative di formazione e
produzione che ampliano il bacino di professionisti e il pubblico – hanno contribuito a
legittimare l’opzione della cultura come settore di crescita per la città e il suo
territorio, lanciando segnali di vitalità da parte di una città che scontava una forte
immagine stereotipata legata al passato industriale. La Commissione Cultura si
propone di confermare questa scelta, capitalizzando i risultati ottenuti, completando e
aumentando la visibilità di alcune realizzazioni effettivamente strategiche, attraverso
risorse finanziarie, umane e amministrative adeguate, e rinviando alla buona
amministrazione ordinaria il sostegno delle attività consolidate. L’obiettivo è elaborare
un modello libero di evolvere, ma al tempo stesso relativamente stabilizzato nei
messaggi che produce. Tre sono i temi di discussione per la Commissione Cultura:

Istituzioni culturali a servizio della società della conoscenza. Le istituzioni culturali
rappresentano una condizione di civiltà e di qualità anche democratica che ogni città
deve coltivare. L’adozione o il potenziamento di un modello a tre funzioni – museale,
di ricerca e di leisure – può essere la strada per valorizzarle.

Ricaduta economica della produzione culturale. La produzione culturale sprigiona
un potenziale creativo diverso, ma non meno innovativo di quello del progresso
tecnologico. Si tratta di riflettere su come sviluppare e accrescere quei sistemi culturali
locali, caratterizzati da una forte propensione alla cooperazione sovra-locale e all’avvio
di processi di interazione circolare delle competenze.

Connessioni fra dimensione culturale e turismo. Incrementare le azioni di
promozione turistica, sfruttando gli attrattori culturali forti, senza per questo
trasformare i musei in macchine per il turismo; incentivare l’organizzazione e l’ospitalità
di grandi eventi, in quanto strumento per presentare al mondo il territorio come luogo
accogliente e attrezzato; aumentare il suo grado di apertura e l’intensità dei suoi
scambi con l’estero.
La specificità culturale di Torino: l’arte contemporanea
All’interno della linea strategica 5 del Piano Strategico 1, “Promuovere Torino come
città di cultura, turismo, commercio e sport”22, fra le azioni dell’obiettivo 5.2 22
I progetti della linea strategica 5 sono: i_cultura, Sistema dell’Arte Contemporanea, Torinesi con Lode,
Centro per la scienza, Luci Association.
76
“Coordinare le attività culturali e programmare eventi di carattere internazionale” - vi è
la valorizzazione, la promozione e l’internazionalizzazione del sistema dell’arte
moderna e contemporanea. L’arte contemporanea viene percepita quale leva di
sviluppo per la città e per l’area metropolitana, nonché specificità caratterizzante il
territorio e capace di favorire il passaggio di Torino da sistema locale a eccellenza
internazionale. Per questo Torino Internazionale ha avviato un processo di
approfondimento delle dinamiche interne al sistema dell’arte contemporanea,
convocando trimestralmente, tra le altre cose, un Tavolo di lavoro sull’arte
contemporanea. L’azione strategica intende promuovere il sistema già esistente
dell’arte contemporanea costituito dalla Galleria d’Arte Moderna, dal Castello di Rivoli e
da altri spazi pubblici e privati. Si rende necessario un coordinamento nella gestione
degli spazi e a tal fine si intravedono due possibili alternative: la creazione di un centro
ad hoc o la definizione di una sede istituzionale di coordinamento, entrambe con
annessa una biblioteca di settore. I soggetti coinvolti sono: enti di gestione dei musei di
arte contemporanea, pubblici o privati, Fondazione CRT, Enti Locali.
Tra maggio e dicembre del 2004, l´Associazione ha commissionato un’indagine sul
sistema locale, ha organizzato un workshop, ha pubblicato un volume e ha prodotto un
cd-rom. Insieme alla Fondazione Atrium Torino, ha inoltre partecipato alla fiera d’arte
contemporanea Artissima11 e ha organizzato il ciclo di incontri "Voi Siete Qui" sull’arte
nello spazio pubblico. Nelle nuove politiche di rilancio dell’immagine della città, vi sono
manifestazioni e progetti quali: ManifesTO, Luci d’artista, Itinerario contemporaneo,
Torino Contemporanea: Luce e Arte, 100 piazze per Torino (programma di
riqualificazione urbana).
Il secondo piano strategico dell’area metropolitana
Nel 2005 viene avviata la costruzione del secondo piano strategico, fondato
sull’economia della conoscenza. Il piano individua 4 aree tematiche e 12 direzioni e
obiettivi di intervento, sviluppate dalle commissioni tematiche, deputate al
coinvolgimento degli attori, al raggiungimento degli obiettivi, all’analisi degli scenari e
alla valutazione delle opportunità. Le 4 aree tematiche già presenti nel primo piano
strategico della città si articolano nelle seguenti direzioni:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
formazione
creatività
trasformazione industriale
lavoro
trasformazioni urbane e territoriali
risorse culturali
promozione e turismo
immigrazione
accessibilità, trasporti e mobilità
logistica
salute e cura
casa e rigenerazione urbana
In particolare, la direzione di intervento “Creatività” individua i seguenti obiettivi:
- sistemi formativi, apprendistato e discepolato;
- imprese culturali;
- esperienzialità, sperimentazione, promozione e creatività;
- dimensione orizzontale e pervasiva del design.
77
Il design diventa per la città di Torino una componente strategica e trasversale del
proprio sviluppo economico e culturale. Il design, infatti, è sempre più considerato a
livello internazionale un asset strategico e per Torino diventa l’industria creativa per
eccellenza capace di valorizzare in chiave creativa e innovativa le proprie eccellenze
imprenditoriali.
In virtù della sua capacità di permeare non solo il tessuto produttivo, ma anche il
sistema formativo e culturale e la forma urbana, il design contribuisce a definire la
nuova identità della città a partire dalla creatività e dall’innovazione.
L’obiettivo legato al tema del design si è concretizzato nella collaborazione con Icsid
(International Council of Societies of Industrial Design23) e nella designazione di Torino
come prima World Design Capital nel 2008. Questo evento, insieme al Congresso
mondiale degli Architetti Uia previsto nel capoluogo piemontese sempre nel 2008,
rappresenta un’opportunità “di apprendimento per il sistema culturale torinese: per
sviluppare rapporti con la comunità dei designer insediati localmente, favorendo
fenomeni di fertilizzazione incrociata e nuovi modelli per la formazione dei creativi; per
porre il tema design tra le priorità di ogni progetto culturale caratterizzato da ricadute
materiali, organizzative, territoriali; per confrontarsi con il livello più avanzato della
riflessione internazionale sul design; per rivitalizzare le culture produttive di area
metropolitana,facendole incontrare con le opportunità e le esigenze poste dal design”
(www.torino-internazionale.org).
Sempre collegato all’evento World Design Capital, che affronterà il design nelle sue
molteplici dimensioni economiche, culturali, ambientali, economiche, a Torino nasce il
primo Centro italiano del design che sarà ospitato nelle ex fonderie Fiat sulla «spina
3», un’area della città completamente rinnovata, o a Mirafiori.
Nella struttura, che sarà
pronta entro il 2007, saranno ospitati i tre corsi di design industriale del Politecnico di
Torino, frequentati da 1.000 studenti, centri di formazione e documentazione e altre
attività allo studio del comitato di indirizzo di cui fanno parte enti locali, fondazioni
bancarie, Università, Politecnico e Camera di Commercio.
2.4 HELSINKI E IL MEDIA CENTRE LUME
Nel 1999 viene creato il Centro Media Lume collocato nella nuova cittadella dell’arte e
del design di Helsinki, oggi punto di riferimento per gli attori finlandesi e internazionali
che operano nel settore dei media.
La Finlandia, come la maggior parte dei paesi, si trova oggi a dover affrontare due
questioni: la prima è quella che la nazione ha bisogno di un incremento della
popolazione per il funzionamento del sistema, e per questo deve cercare di
accogliere più persone dall’estero; la seconda è che non tutti i migliori talenti sono
finlandesi. Questo significa che bisogna competere per attrarre i migliori ricercatori e
creare collaborazioni internazionali. Da questa consapevolezza nasce il Media Centre
Lume collocato ad Arabianranta, la nuova City di Art&Design di Helsinki. Nell’area
c’è una concentrazione significativa di imprese che si occupano di design e di
tecnologia e di istituti di formazione, caratterizzati da diverse esperienze e competenze
complementari tra loro. Uno degli obiettivi della regione di Arabianranta è quello di
creare un’area residenziale urbana che comunichi in maniera versatile con l’aiuto della
tecnologia. L’area è attrezzata con una rete a banda larga estesa a quasi tutte le
famiglie della zona e connessa agli studios del Centro Media Lume: un veloce, sicuro e
gratuito sistema di rete senza fili che copre l’area pubblica.
Tutto quello che avviene in Finlandia nel campo della creatività ha luogo nell’area
metropolitana di Helsinki. Il settore creativo merita, però, più attenzione e supporto
nelle politiche di sviluppo degli affari regionali. Per raggiungere questo obiettivo è stata
23
Icsid è l’organizzazione mondiale che riunisce organizzazioni professionali, enti non governativi, imprese
e istituzioni di 51 paesi del mondo, con l´obiettivo di contribuire allo sviluppo del design.
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messa a punto una innovativa strategia, che ambisce a creare un’unione
sinergica tra le università, la società e il settore economico.
La nuova City di Art&design, ad esempio, è un progetto allo stesso tempo pubblico e
privato, che unisce i diversi dipartimenti della City, i soggetti promotori, gli imprenditori,
i pianificatori, università e istituti politecnici che si trovano nell’area, imprese, oltre ai
residenti attuali e futuri. All’interno della cittadella sorge il Centro Lume - il Centro
Nazionale per la ricerca e lo sviluppo dei media, la cui priorità è quella di rispondere ai
bisogni di applicazione delle conoscenze negli ambiti di cui si occupa. È il più grande
progetto nella storia dell’Università, realizzato con un investimento totale di circa 25
milioni di euro. Attraverso il suo presidio delle diverse discipline artistiche, il Lume
riunisce fattori provenienti da diverse competenze operative. I compiti principali del
Centro consistono nel creare network e collaborazioni, supportare la ricerca applicata e
le produzioni sperimentali, favorire lo scambio di idee ed esperienze.
L’Università di Arte e Design di Helsinki è un centro universitario internazionale
dedicato al design, alla comunicazione audiovisiva, al cinema, ai new media, alla
formazione nell’ambito artistico e alla cultura visiva. L’Università svolge attività didattica
e sviluppa attività di ricerca attraverso 5 istituti e 17 centri di formazione e ricerca. È la
più grande scuola d’arte dei paesi scandinavi, con circa 1700 studenti, il 14% dei quali
provengono dall’estero, e 400 docenti.
L’Università è stata creata per contribuire al dinamismo economico, culturale e sociale
della Finlandia attraverso la produzione di innovazione ed eccellenza nei campi di arte,
media, design e nuove tecnologie. L’attività di ricerca all’interno dell’Università si
sviluppa in stretta relazione sia con le diverse aree degli insegnamenti di arte e design,
sia con l’ambito di applicazione del design.
Il Lume è una struttura complessa: un istituto di ricerca, un teatro, un centro congressi,
una struttura per film school, una galleria d’arte, una sala per ricevimenti, un nuovo
centro media e rappresenta un soggetto catalizzatore e di coordinamento di iniziative,
oltre che un punto di incontro. Il Centro svolge, infatti, diverse funzioni e ha diverse
tipologie di utenti. Esso unisce le discipline del cinema, della Tv, dei media digitali e
della produzione di scenografie, ha strutture e risorse rilevanti per realizzare produzioni
cinematografiche, televisive, digitali e teatrali. Questo lo rende uno dei poli più
aggiornati al mondo per quello che riguarda la formazione legata al campo dei media.
L’Università di Arte e Design di Helsinki, collabora anche con altre università,
politecnici, istituti di ricerca e ad imprese.
I compiti principali dell’università sono la ricerca e l’educazione superiore basata sulla
ricerca stessa, e questo vale anche per un’università in cui si insegnano le arti e
l’eccellenza artistica. Tuttavia, la nuova Carta delle Università della Finlandia
riconosce il “cosiddetto terzo compito”: le università devono interagire con il resto
della società e promuovere al suo interno l’impatto dei risultati della ricerca.
La base sulla quale si fonda l’Atto fa riferimento alla possibilità di collocare sul mercato
i risultati della ricerca. Nei campi come quello medico, delle scienze naturali e della
tecnologia la ricerca è un anello di un più ampio processo di innovazione: le nuove
scoperte dovrebbero essere brevettate prima di essere pubblicate e quindi dovrebbero
condurre all’autorizzazione di contratti e a nuove opportunità di business. Lo stesso
dovrebbe accadere nel campo dei media e del design.
Obiettivo generale è, quindi, quello di combinare una ricerca di base, di profilo
teorico, con metodi applicativi in grado di trasformare lo sforzo complessivo in
piattaforme di ulteriori sviluppi economici.
Sono numerose le linee di intervento che il centro sviluppa attualmente e molte quelle
programmate per i prossimi anni.
L’attività di ricerca più recente è rappresentata dallo Studio Crucible, uno studio
interdisciplinare che sviluppa il collegamento tra narrazione-espressione nei mezzi
digitali e le loro possibili evoluzioni. È un progetto realizzato da gruppi di lavoro
compositi, di artisti, designer, scienziati ed esperti di tecnologia, con la collaborazione
79
del Laboratorio sui Media dell’Università e si collega a due progetti europei sulle nuove
tecnologie.
La formula di funzionamento prevede tre settori di intervento:
1. elaborazione di ricerche e sperimentazioni: vengono analizzate esperienze di
riferimento nei campi del design, del teatro e della tecnologia e vengono
conseguentemente strutturate delle formule sperimentali avviate con i partner
industriali del Centro.
2. ricerca accademica: combina esperienze e risorse dei diversi dipartimenti di
ricerca dell’Università di Arte e Design di Helsinki con lavori di altre istituzioni
finlandesi o estere.
3. coordinamento e network: tiene costantemente monitorato lo sviluppo della
ricerca, della produzione e della formazione in campo teatrale, in particolare nelle
formule di “teatro interattivo”, su scala internazionale, e aggrega professionisti di
diversi ambiti artistici per realizzare eventi multidisciplinari specifici.
La strategia di azione del Centro Lume predilige, pertanto, la spinta all’innovazione
attraverso il confronto:
- tra linguaggi espressivi diversi (scientifico e umanistico)
- tra metodologie di ricerca diverse (accademica e pragmatica, secondo
l’impostazione R&D)
- tra esperienze internazionali comparabili (analizzando e coinvolgendo partner di
alto livello)
- tra individui di formazione diversa (costituendo gruppi misti di lavoro)
L’aspetto più significativo è, quindi, costituito dalla creazione di un capitale umano e di
conoscenze coerente e completo, in grado di assistere diversi processi di innovazione,
supportando la ricerca di base e fornendo innumerevoli strumenti all’attività economica
quotidiana, stimolando la nascita e il rafforzamento di formule espressive, artistiche ed
industriali, originali e capaci di competere sul mercato internazionale.
Elementi utili per la fase di progettazione
Il caso pone in evidenza una strategia generale riproducibile in alcune direttrici di
fondo:
- attivazione di un sistema di ricerca strettamente collegato alle esigenze del
territorio e capace di trasformare una vocazione locale in un fattore critico di
successo nell’arena competitiva internazionale
- coraggio di esplorare nuove strade e potenziali nicchie di mercato
- capacità di legare strettamente formazione-economia-creatività locali.
2.5 LUND, CITY OF IDEAS!
Lund è una città di circa 100,000 abitanti nel sud della Svezia, capace di fondere mille
anni di storia con le opportunità del domani. La città è un luogo di incontro, di dialogo e
di confronto, in cui convivono 130 diverse nazionalità, dove il 58% della popolazione tra
i 25 anni e i 64 ha un diploma universitario e in cui le persone tra i 20 e i 29 anni
rappresentano il 21% della popolazione (l’età media è 35 anni). Le città gemellate a
Lund sono: Porvoo in Finlandia, Dalvik in Islanda, Hamar in Norvegia, Viborg in
Danimarca, Nevers in Francia, Greifswald in Germania, Leòn in Nicaragua, Zabrze in
Polonia; a queste si aggiungono cooperazioni con Foshan in Cina, Asmara in Eritrea e
Karksi-Nuia in Estonia. Immersi nel quartiere medievale ci sono Kulturen, il secondo
museo open-air più grande del mondo, il Museum of Sketches for Public Art, una
collezione unica di bozzetti e modelli che permettono di seguire il processo artistico e
creativo, e Lund Konsthall, uno spazio per l’arte contemporanea. Ogni due anni si
svolge il Third Space Seminar, conferenza internazionale dedicata all’arte, alla scienza
80
e alla politica. Vi sono, inoltre, 400 associazioni culturali e nel 2014 la città è
candidata a divenire Città Europea della Cultura.
Per molti secoli è stata un centro culturale e religioso del sud della Scandinavia e le
sue tradizioni educative e formative risalgono al medioevo, quando fu fondata la scuola
religiosa, primo istituto di alta formazione della Scandinavia.
L’università è stata fondata nel 1666 e a partire da allora è divenuto centro
internazionale e all’avanguardia per la ricerca e la formazione. Oggi, come si legge nel
report prodotto ogni anno dall’università, quella di Lund è la più grande università e
centro di ricerca in Svezia, con 38.000 studenti iscritti ogni anno e 6.000 persone
coinvolte nel suo funzionamento: un’università di ampie dimensioni in una piccola
città, resa, per questo, stimolante, giovane ed estremamente ricca.
L’università è suddivisa in 8 facoltà:
- Lund Institute of Technology
- Scienze
- Giurisprudenza
- Scienze Sociali
- Medicina
- Liberal Arts e Teologia
- Economia e Management
- Arti Performative
Sono due i programmi Erasmus Mundus approvati dalla Commissione Europea che
coinvolgono l’università di Lund, entrambi nell’area dello sviluppo e delle scienze
ambientali: uno presso l’Istituto Internazionale dell’Economia industriale e ambientale
in collaborazione con l’università di Manchester, con l’università AEGEAN in Grecia e
l’università dell’Europa Centrale in Ungheria; l’altro, collegato al Centro per i sistemi
informativi geografici, è il corso Geo-Information Science for Environmental Modelling
and Management.
Collabora con numerose università e istituti di ricerca in tutto il mondo e prende
parte ai programmi formativi e di ricerca dell’Unione Europea. Sostiene
programmi di scambio tra professori, ricercatori e studenti sia nei paesi industrializzati,
sia nei paesi in via di sviluppo. È membro dell’Oresund University, una confederazione
che raccoglie le università della Danimarca e del sud della Svezia ed è l’unica
università nordica a far parte di Universitas 21, un’organizzazione costituita da 16
università appartenenti ad 8 paesi perlopiù extra europei, con 500.000 studenti e
40.000 ricercatori. In Svezia l’università collabora intensamente con la comunità
culturale e imprenditoriale, con agenzie e organizzazioni governative a livello locale,
regionale e nazionale. Organizza 18 master internazionali in lingua inglese e offre
oltre 250 corsi in inglese ogni anno, aperti agli studenti che appartengono ad
un’università con cui Lund ha programmi di scambio reciproci.
Da oltre 100 anni l’industria e il commercio della città sono caratterizzati
dall’innovazione grazie alla collaborazione tra comunità imprenditoriale,
università, centri di ricerca e istituzioni pubbliche e, a testimonianza di ciò, le più
grandi aziende di Lund sono tra i leader mondiali dei settori ICT, telecomunicazioni,
scienze biologiche, design e tecnologie mediche (Ericsson, Astra Zeneca, Tetra Pak,
Gambro, Alfa-Laval).
Ideon Science Park: una nuova area per l’insediamento di aziende basate sulla
conoscenza e la scienza.
Nel 1983 nasce l’Ideon, fino ad oggi il più grande parco scientifico della Scandinavia,
nonché uno dei più vasti di Europa. L’obiettivo è creare un vero e proprio distretto di
aziende all’avanguardia nelle IT, nelle biotecnologie e, più in generale, nelle aree hightech.
Grazie alla stretta collaborazione tra le aree di R&D delle aziende del Parco e la Lund
University (in particolare la facoltà di ingegneria Lund Institute of Technology), l’Ideon
81
Science Park offre opportunità di sviluppo e di crescita in linea con la domanda
espressa dal mercato a livello internazionale.
Durante i suoi primi 15 anni, quasi 400 aziende altamente innovative hanno trovato
sede all’Ideon (Ericsson Mobile Communications, Axis, Opsis, Tetrapak, BioInvent).
Oltre il 76% di queste aziende opera in stretta collaborazione con l’università e i suoi
centri di ricerca (il fondatore di IKEA, ad esempio, ha scelto Lund come sede del nuovo
centro interdisciplinare di design). Oggi l’Ideon conta 165 aziende che insieme
impegnano un totale di 1.550 persone.
Più di un terzo delle aziende insediate nel Parco sono attive nel settore dell’IT e un
altro terzo nelle biotecnologie. L’Ideon, inoltre, ha sviluppato una serie di benefit e una
rete di società di servizi per facilitare il funzionamento delle aziende.
L’Ideon è presentato come il luogo in cui le imprese possono realizzare la propria
vision: “Ideon is a platform, a stage if you will, for high-technology research and
development companies. Being linked to the Ideon brand provides a substantial boost
to your credibility. It becomes part of your corporate identity, clarifying for your
target audience who and what you are - no matter how complicated your core business
may seem. This makes life a little easier when dealing with banks, financiers, suppliers
and partners.”
Per entrare a far parte dell’Ideon almeno tre delle seguenti richieste devono essere
soddisfatte:
- l’azienda deve collaborare con la Lund University
- il core business dell’azienda deve possedere un alto contenuto high tech
- l’attività dell’azienda deve dimostrare un impegno costante nella R&D
- l’azienda deve essere orientata alla crescita.
Il Parco, ispirato al principio della concentrazione di risorse (economie di
specializzazione e di localizzazione), si articola in aree e servizi che, per la varietà e la
qualità della composizione, producono una forma di cluster, cioè di gruppo di aziende
la cui attività economica si inquadra in un disegno organizzativo integrato, e da esso
ogni istituzione trae un vantaggio superiore a quello che otterrebbe in assenza di tale
formula.
I vantaggi associati all’appartenenza a questo aggregato sono molteplici e concorrono
tutti a tradursi, per l’impresa aderente, in processi o risorse essenziali o strumentali
al business. In particolare, il Parco offre servizi di alto livello qualitativo, secondo
standard interni costantemente aggiornati al rialzo, che permettono a) di migliorare e
rafforzare processi o fasi già presenti in azienda o b) di usufruire di competenze
altamente qualificate per attivare nuovi servizi o processi aziendali. I benefici sono di
natura economico-organizzativa e incidono direttamente o indirettamente:
- sui costi di produzione
- sull’efficacia della politica di comunicazione
- sulla qualità della vita lavorativa
- sulla sostenibilità dei processi aziendali.
I servizi riguardano:
- telefonia, internet, connettività, servizi di gestione dei dati informatici
- personale e strutture di front office per l’accoglienza della clientela
- servizi di prenotazione viaggi e gestione amministrativa
- servizi e strutture per conferenze e meeting
- servizi aggiuntivi (ristorante, parrucchiere, lavanderia, libreria, ...).
I criteri di selezione delle aziende, unitamente all’alta qualità dei servizi offerti,
permettono di attivare sinergie efficaci tra le imprese, ponendo le basi per
collaborazioni a progetti comuni, condivisione di risorse e processi, scambio
informativo e di konw how, benefici individuali e collettivi derivanti da un ambiente
stimolante ed accogliente. Al contempo, l’adesione al Parco consente di liberare
82
risorse umane ed economiche dapprima impiegate in processi ora resi dal Parco
stesso o gestiti in forma condivisa.
A ciò si aggiunge l’importante funzione del marchio che, nel caso specifico, segnala la
qualità dell’azienda aderente, agevolando, per via del “trasferimento” della reputazione
dal marchio all’impresa, l’accesso a fonti di finanziamento, l’avvio di iniziative
commerciali con partner esteri e i rapporti con i fornitori. Inoltre, i consumatori
dimostrano di riconoscere un valore aggiunto a quei prodotti che, riportando il marchio
del Parco tecnologico, intrinsecamente ne riassumono lo spirito.
Il caso analizzato pone in evidenza alcuni punti utili alla fase di pianificazione strategica
e operativa:
- capacità di sfruttare i vantaggi di localizzazione e specializzazione secondo una
prospettiva innovativa;
- integrazione dei processi economici e creativi con le esigenze di qualità della vita e di
sostenibilità della produzione;
- individuazione di elevati standard qualitativi, riconosciuti dai produttori e dai
consumatori.
2.6 ABERDEEN (SCOZIA)
Si tratta di una cittadina molto famosa in Europa come capitale del petrolio e, in tempi
meno recenti, del carbone. Nonostante ciò si tratta di un caso molto interessante di una
regione che attualmente vive un’epoca di grande successo, ma che da qualche anno si
interroga sul futuro.
I fattori di successo sono l’alta qualità della vita, l’elevato tasso di occupazione e di
reddito, aspetti questi legati alla principale fonte di reddito della popolazione dell’area, il
petrolio e il gas.
Il caso di Aberdeen è interessante perché si tratta di una città che investe parte della
propria ricchezza e benessere per la costruzione e ridefinizione degli asset di sviluppo
e successo futuri. La popolazione, che ha accumulato ricchezza durante la fase di
sviluppo industriale, è sostanzialmente soddisfatta, ma cerca di riposizionarsi
nell’economia post industriale, in cui la produzione di conoscenza diviene l’asset più
importante per ridefinire il posizionamento strategico produttivo e conoscitivo.
A tale scopo nel 2003 si sono costituiti due gruppi di lavoro molto eterogenei, formati
dai rappresentanti delle amministrazioni locali, dell’imprenditoria, della formazione. Il
progetto che si sta realizzando - “Energising Aberdeen” - intende rendere la città leader
della Scozia nella formazione delle professioni avanzate, nella ricerca e nella attrattività
di nuovi talenti, in una prospettiva temporale di 20 anni.
In particolare, l’Aberdeen City Alliance (TACA) ha pianificato e realizzato molte
iniziative nel periodo 2003-2006. Si tratta di un primo gruppo di azioni che costituiscono
le principali infrastrutture indispensabili per le azioni di rinnovamento della città.
Un secondo Gruppo, l’Aberdeen & Aberdeenshire Local Economic Forum (AALEF) ha
programmato il piano di attività di breve e medio periodo per il periodo 2003-2010.
Mentre il primo gruppo ha investito i fondi locali e quelli del Governo Scozzese per una
sostanziale rigenerazione della cittadina, il secondo gruppo ha previsto le iniziative che
permetteranno alla cittadina di divenire una moderna città globale, con la comunità
coinvolta e l’attrattività del luogo per nuove imprese e i migliori talenti.
I finanziamenti nel periodo 2003-2006 sono stati pari a circa 20 milioni di euro.
Si descrivono di seguito alcuni esempi di questi progetti.
Nel settore riguardante la promozione della creatività e della cultura si realizzano corsi
di istruzione che includono nuovi programmi di istruzione e favoriscono lo studio e
l’apprendimento delle radici architettoniche del territorio, oltre a creare nuovi centri
83
internazionali per le arti che stimolino processi di sviluppo di nuovi talenti nel settore
artistico a livello locale.
Nel settore della ricerca, l’obiettivo è favorire e differenziare geograficamente
l’attrattività dell’università e dei centri di ricerca verso le aree geografiche che non
hanno ancora sviluppato sistemi formativi internazionali sufficientemente competitivi
(Cina, India, ecc.), al fine di favorire la differenziazione del corpo docenti e studenti e,
quindi, lo sviluppo di competenze creative nelle varie discipline.
Nel settore della formazione e dell’attrazione di nuovi talenti, l’obiettivo è sviluppare
incentivi finanziari per gli studenti migliori, i ricercatori e i loro famigliari così come la
diversità della popolazione residente.
Nel settore immagine ed identità, la città utilizza l’arte pubblica per celebrare la storia e
i successi passati del territorio.
Elementi utili per la fase di pianificazione strategica e operativa:
- utilizzo degli asset conoscitivi avanzati del settore economico trainante per favorire lo
sviluppo di network di ricerca avanzati;
- piani di sviluppo condiviso delle azioni di breve-medio e lungo periodo con la
comunità locale.
2.7 DORTMUND (GERMANIA)
Dortmund è una città tedesca della regione della Ruhr, conosciuta fino a pochi decenni
fa per il ferro, il carbone e la birra. Durante la seconda guerra mondiale la città fu
ripetutamente bombardata al punto che nel 1944 il 95% del centro cittadino era stato
distrutto. Dopo la guerra divenne un classico esempio di città post bellica
completamente ricostruita. Il modello di sviluppo economico che si perseguì allora fu
quello di ricercare lo sviluppo più rapido possibile e a tutti i costi, trasformando in
questo modo il centro cittadino in una enorme area commerciale. Il rapido processo di
ricostruzione della città avvenuto negli anni ’50 e la focalizzazione su un basso profilo
estetico hanno determinato la rinascita di una città mediocre, di basso profilo anche dal
punto di vista turistico.
Si trattava di precondizioni che rendevano difficile la competizione di Dortmund con
altre città della Germania, quali Berlino, Monaco o Amburgo con livelli di qualità della
vita ben differenti.
La stessa regione della Ruhr, in cui occupava una posizione centrale, aveva perso
progressivamente la sua importanza centrata sull’industria pesante e le materie prime
(carbone e ferro) di cui era ricco il sottosuolo. Rimanevano interessanti per i siti di
archeologia industriale e per la superficie verde, pari a circa il 50% dell’area totale.
Elementi questi che non erano certo sufficienti per rilanciare l’economia e lo sviluppo di
una regione legata allo sviluppo di tipo post industriale, tipico di tante altre aree della
Germania o degli altri paesi avanzati con lo stesso livello di sviluppo (Francia, Gran
Bretagna, USA, Giappone, ecc.).
Nel contempo c’era il forte problema dell’emergenza occupazionale: i posti di lavoro
erano diminuiti da 80.000 degli anni ’60 a 9.000 nel 1997, quando cesso
definitivamente la produzione dell’acciaio.
La svolta rispetto a questa grave situazione e alla necessità di un riposizionamento
identitario sulla base delle specificità di contesto interne ed esterne è stata affrontata a
livello regionale con investimenti nel settore dei servizi e nelle industri high tech. Si
trattò di un primo tentativo di politiche di tipo top down, realizzare più per provare
qualcosa che non per risvegliare e rimotivare. La vera svolta di Dortmund si è avuta
con la creazione del TechnologyPark.
Nel 1985 la città di Dortmund ha realizzato il parco tecnologico TechnologyPark, su
un’area di 35 ettari, oltre ad altri 14 ettari destinati alla localizzazione delle imprese che
84
volessero avvantaggiarsi del trasferimento di conoscenze e competenze tra il settore
scientifico e quello produttivo e le economie della conoscenza, realizzate con la
localizzazione a Dortmund di imprese fortemente orientate alla ricerca e allo sviluppo.
Dal 1990 al 2000 Dortmund TechnoPark è diventato la localizzazione privilegiata per lo
sviluppo di industrie quali quelle dell’IT, della microelettronica e della logistica. Oltre il
50% delle imprese si avvantaggiano della localizzazione e ne favoriscono nel
contempo la crescita del livello di innovazione tecnologica realizzata nell’area.
Circa 8.500 persone operano in 230 imprese, localizzate in più di 60 edifici, in continua
espansione. La crescita media di personale impegnato nel settore IT è dell’8% annuo
(nel resto della Germania è del 5%), determinandone la leadership nel settore
tecnologico di tutta la Germania. Il programma di sviluppo dell’area prevede il
raggiungimento di 70.000 posti di lavoro altamente qualificato entro il 2010.
Il principale fattore di sviluppo del parco tecnologico e del sistema produttivo di
Dortmund è il legame tra la ricerca scientifica e lo sviluppo economico in una logica
distrettuale. Il cuore del distretto tecnologico di Dortmund è il Parco tecnologico e il suo
continuo legame con gli istituti universitari e della ricerca. L’Università svolge un ruolo
fondamentale per il parco, quale fattore sinergico delle imprese localizzate nell’area e
di promotore del trasferimento di conoscenze, esperienze e competenze tra scienza e
industria. L’Università di Dortmund è localizzata nella periferia della città, con 3.000
impiegati e 24.000 studenti e una forte specializzazione nelle scienze naturali e
nell’ingegneria (10 delle 16 Facoltà). Recentemente l’Università si è dotata della
Facoltà interdisciplinare di pianificazione del territorio, unica in Germania e la più
grande d’Europa. Altre discipline più moderne che si sono stabilite nell’Università sono
per esempio informatica, giornalismo e statistica, dando all’Università un’ottima
reputazione a livello europeo. Dal 1997 è membro dell’European consortium on
Innovative Universities. Dal 1994 è stata fondata una nuova università con fondi
pubblici e privati, la Scuola di Management. Localizzata vicino al Technology Park e
all’Università di Dortmund, la scuola ha formato più di 700 studenti che hanno arricchito
lo spettro formativo delle competenze operanti nell’area. I Master sono tre:
International Business Management, Turismo e Finanza e Gestione finanziaria. Proprio
per la forte specializzazione che l’area del Parco ha sviluppato, l’Università ha avviato
dal 2000 vari corsi e master in tecnologie informatiche (lauree e master), grazie al
contributo della Camera di Commercio e a quello delle industrie che possono finanziare
gli studi di studenti, che desiderano inserire nella propria attività.
Elementi utili per la fase di pianificazione strategica e operativa:
- forte specializzazione produttiva e della ricerca nel settore IT.
- ruolo di spin off dell’Università e di facilitatore dello sviluppo di network esterni al
territorio con altri centri di ricerca.
2.8 CAMBRIDGE (UK)
Cambridge è l’esempio di città inglese che ha saputo trasformare radicalmente la sua
specializzazione produttiva in questi ultimi decenni.
Il settore high tech ha, infatti, sostituito radicalmente le precedenti attività produttive,
tipiche dell’economia industriale. Tutto ciò è stato possibile grazie allo sviluppo di un
network interno all’area tra i cittadini, le imprese e l’università, che ha stimolato lo
sviluppo di nuove forme di capacitazione da parte della popolazione, trasformate in
nuove proposte di business.
Il ruolo dell’Università di Cambridge è stato fondamentale nell’attivazione di questo
cambiamento, in un primo momento molto spontaneo. Fino agli anni ’70 l’Università era
indirizzata all’istruzione e alla ricerca solo per fini didattici. Considerare i risultati per fini
di business non rientrava negli obiettivi istituzionali dell’Università. Solo recentemente
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le forti richieste di innovazione da parte del sistema produttivo e l’apparire di docenti
più propensi ad affiancare i risultati accademici della ricerca ad opportunità
imprenditoriali hanno favorito la nascita di dipartimenti e centri di ricerca per lo sviluppo
e l’uso delle tecnologie informatiche.
Dagli anni ’70 è iniziato un trasferimento spontaneo di esperti dai centri di ricerca alle
imprese. A partire dal 1986, questo processo è stato favorito dall’acquisizione da parte
dei centri di ricerca universitari della proprietà intellettuale sull’innovazione.
Questo processo si è sviluppato spontaneamente verso la realizzazione di nuove
imprese tecnologiche: circa il 25% delle nuove imprese di settore sono state formate
da membri dell’università nel 1985, mentre il resto è avvenuto grazie all’ingresso di
nuove imprese dall’esterno, attratte dal “clima” innovativo dell’area.
La capacità del territorio di generare nuove imprese high tech e di sostenerle è
riscontrabile nei dati. Mentre nel 1985 il settore high tech comprendeva 300 imprese
con 16.000 posti di lavoro, nel 2000 le imprese erano passate a 1.300 con circa 38.000
occupati.
La capacità di sostenere il settore e di favorirne lo sviluppo è legato all’innovazione che
si realizza nei centri di ricerca universitari, trasferita al sistema produttivo, e all’ingresso
di nuove imprese dall’esterno che favoriscono l’aumento di esperienze condivise e lo
sviluppo creativo di nuovi processi di innovazione e d’utilizzo delle novità. Questi
processi di produzione, trasferimento ed accumulazione di conoscenze è stata la
chiave vincente fino agli anni ’90. Il nuovo passo che Cambridge sta realizzando per
continuare ad essere un centro di interesse internazionale è l’esportazione
dell’innovazione: le nuove imprese che si sono insediate nell’area hanno sviluppato
stretti rapporti di sviluppo e commercializzazione delle licenze che vengono esportate
nelle imprese a livello globale. Dati gli alti costi dell’innovazione, questo processo è
stato possibile grazie all’aggregazione delle imprese dell’area che hanno saputo
riconoscere nella leadership degli standard tecnologici la chiave di sviluppo sostenibile
del settore.
I settori che si sono affermati sono quelli dell’IT e delle telecomunicazioni, del design,
delle biotecnologie.
Elementi utili per la fase di pianificazione strategica e operativa:
- la produzione di conoscenza nell’Università e il suo continuo trasferimento al sistema
produttivo hanno favorito la crescita del sistema economico e sociale.
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2.9 RECUPERO E RIQUALIFICAZIONE DI SPAZI DISMESSI E DI ARCHEOLOGIA INDUSTRIALE
2.9.1 IL COMPLESSO INDUSTRIALE DI ZOLLVEREIN (ESSEN)
Il 14 dicembre del 2001 il complesso industriale di Zollverein (ex miniera e centro di
trasformazione del carbone), nel nord della città di Essen (Germania), è ufficialmente
divenuto parte del Patrimonio Mondiale Unesco. Una data fondamentale perché
segna in maniera decisiva il futuro della vecchia miniera. Da quella data Zollverein,
come eccezionale monumento industriale, è stata inserita nella Lista del Patrimonio
Mondiale dell’Umanità.
La chiusura della miniera (1986) e dello stabilimento di trasformazione (1993) hanno
aperto una nuova fase per l’area industriale, consentendo alla comunità locale di
accedere ad un’area dapprima sconosciuta, e comprendere da vicino i processi di
estrazione del carbone e di trasformazione.
Questo nuovo momento ha visto la nascita spontanea di gruppi di guide (per lo più
giovani), impegnate nell’accompagnare i visitatori all’interno dell’area, mostrando e
spiegando il funzionamento dei giganteschi macchinari.
Oggi, a distanza di 13 anni dall’apertura al pubblico, Zollverein è diventata un simbolo
del cambiamento strutturale nell’area della Ruhr e un luogo di incontri
quotidiani, per gli abitanti e per i visitatori.
Da un punto di vista gestionale, si può affermare che l’entusiasmo spontaneo e la
curiosità che hanno spinto la popolazione ad accedere all’area, dal momento della sua
apertura, sono confluiti poi in un progetto ampio ed organico, che ha coinvolto le
amministrazioni locali e il terzo settore, secondo un approccio che ha privilegiato la
dimensione culturale ed artistica del luogo.
La caratteristica principale dell’area è quella di offrire innumerevoli appuntamenti di
svago e approfondimento culturale, unitamente ad un’atmosfera allo stesso tempo
quotidiana (esso è, infatti, popolato come un vero e proprio quartiere cittadino, senza
però la presenza di abitazioni) e straordinaria (per l’eccezionalità dei suoi eventi e per
la elevata concentrazione di artisti).
Proprio i suoi diversi e numerosi progetti artistici e culturali e la ricca programmazione
di eventi hanno popolato questa vecchia miniera di 500.000 visitatori l’anno. La vivace
vita sociale del luogo sta nel tempo diventando fattore di attrazione di investimenti
e diverse aziende e istituzioni stanno aprendo nuove sedi, che affiancano le già
numerose attività commerciali.
Inoltre, con specifici progetti molto ambiziosi, Zollverein intende posizionarsi come
località internazionale per il design. L’apertura della nuova Zollverein School of
Management and Design è un ottimo esempio di questa tendenza.
Le iniziative di maggiore impegno per il 2006 sono rappresentate dall’apertura della
nuova sede della Zollverein School of Management and Design24 e la riqualificazione
dell’area-lavaggio. La camera del lavaggio si trasforma in un grande Centro
Accoglienza, con diversi punti informativi e servizi per i visitatori. Inoltre, diverrà il luogo
di realizzazione dell’ENTRY 2006, una tribuna internazionale di design e architettura
che si terrà fra il 26 agosto ed il 3 dicembre 2006. 25
Le istituzioni
Diverse sono le istituzioni coinvolte nel processo di trasformazione, alcune delle quali
agiscono con notevole autonomia (in particolare le associazioni di artisti), in un quadro
24
I corsi di laurea e i master si concentrano sulle relazioni tra economia e design, valorizzandone le
reciproche influenze.
25
Per l’Italia, ad esempio, Urban drift, che è stata invitata a curare il progetto “Talking cities”, intende
creare “un dialogo sulle circostanze urbane contemporanee generate dal contesto - Zollverein e la regione
della Ruhr - dando voce al design internazionale innovatore, all'architettura e a interventi spaziali in una
piattaforma mostra di eventi multidisciplinare”.
87
istituzionale comunque ben definito, che vede la partecipazione di soggetti pubblici e
privati.
Zollverein Foundation: sin dal 1998 la fondazione si occupa di preservare la tipicità
culturale dell’area, attraverso numerose mostre, concerti, performance teatrali,
proiezioni notturne a cielo aperto, e molto altro, contribuendo così a fare di Zollverein
un luogo di incontro altamente frequentato. Nata proprio allo scopo di assicurare
un’omogenea gestione del sito, la fondazione è soggetto interamente privato, che
interagisce costantemente con le istituzioni pubbliche locali e nazionali.
Essa funziona come centro di coordinamento sia dei visitatori (selezionando e
monitorando i servizi), che delle istituzioni coinvolte nel progetto (attraverso incentivi,
controlli e soprattutto frequenti momenti di confronto), così da configurarsi come
cabina di regia interistituzionale.
La fondazione gestisce gli spazi dell’area industriale, offrendo possibilità di noleggio
per eventi, congressi, raduni aziendali e matrimoni.
Tra i vari eventi organizzati, il programma musicale, in particolare, ha consolidato una
reputazione a livello nazionale, al punto che i “Zollverein Concerts” sono attesissimi dai
visitatori e dalla cittadinanza26.
The Foundation for the Preservation of Industrial Monuments and Cultural
History: creata nel 1995 dallo stato federale del Nord Reno-Westfalia, è l’unica
fondazione al mondo istituita per la tutela e la promozione di monumenti industriali.
Nasce con lo specifico impegno di preservare gli stabilimenti e i macchinari per le
generazioni future, renderli sicuri, stimolare la ricerca scientifica, aprirli al pubblico ed
attribuire ad essi una nuova funzione sociale. Nell’area industriale, lavora secondo
autonomia scientifica e in parallelo con la Zollverein Foundation, di cui autorizza le
scelte operative e ne valuta gli effetti sulle risorse patrimoniali. Agisce sull’intero
territorio nazionale e attualmente sta sostenendo 14 aree di interesse in Nord RenoWestfalia, la cui identità è profondamente segnata da precedenti vocazioni industriali
(archeologia industriale). Nel 1998, la fondazione ha assunto lo stabilimento di
trasformazione di Zollverein (costruito nel 1961 e chiuso nel 1993) sotto la propria
tutela. La missione della fondazione, interamente pubblica, dal momento del
riconoscimento Unesco, è quindi stata quella di tutelare i monumenti industriali,
individuando nuove destinazioni d’uso, coerenti con la natura dei beni, nel rispetto dei
vincoli e dei parametri individuati dall’Unesco.
Così, lo stabilimento per la trasformazione del carbone è stato con il tempo destinato, a
partire dal 1999, a diverse mostre e performance teatrali. Nel 2001 il magazzino di
deposito del sale dello stabilimento di trasformazione è stato modificato negli spazi per
divenire una sala espositiva. Da allora, è divenuta la sede stabile dell’installazione “The
Palace of Projects”.
Due volte all’anno, inoltre, la fondazione, in collaborazione con il Forum per la storia
culturale della Ruhr e Emscher, organizza un forum sullo stato di conservazione dei
monumenti, interrogandosi sulle più opportune strategie di valorizzazione.
Centro per il Design del Nord Reno-Westfalia (Design Zentrum Nordrhein
Westfalen): nato nel 1954 ad Essen, dal 1997 è coinvolto nel processo di
trasformazione di Zollverein, con l’obiettivo di promuovere il Design. Oggi il Centro è
riconosciuto a livello internazionale come eccellenza per l’educazione e la
comunicazione del design, con il merito di saper connettere virtuosamente anche i
settori dell’economia, della politica e della società. È responsabile della mostra
permanente - museo Red Dot – la più vasta e varia collezione di design moderno, con
più di 120.000 visitatori l’anno, in uno spazio di 4.000 mq.
26
Artisti come Alfred Brendel e la cantante Alicia Keys hanno partecipato all’evento, stupendosi delle
originali sonorità che gli spazi industriali hanno generato durante le performance.
88
Nel tempo ha ampliato lo spettro delle proprie funzioni, organizzando lezioni
specialistiche, dentro e fuori il Paese, consulenze in materia di design o congressi
scientifici concernenti la teoria e la storia del design.
La continua ricerca di strumenti innovativi e di iniziative di valorizzazione territoriale,
ha spinto alla creazione del PACT Zollverein (Performing Arts Choreographic Centre
NRW Tanzlandschaft Ruhr), impegnato nello studio delle tendenze moderne, delle
questioni più attuali in merito all’arte contemporanea, agendo su una sfera di saperi
che comprende danza, teatro, musica, cinematografia, installazioni multimediali,
performance, mostre e lezioni, nonché progetti interdisciplinari, all’interno della vecchia
“camera di lavaggio” (in cui, cioè, i minatori si ripulivano dalla polvere di carbone).
Il PACT è un luogo di educazione e ricerca: organizza symposia, gruppi di lavoro,
forum e progetti di rete, workshop e occasioni di aggiornamento professionale,
laboratori e residenza per studenti. Il programma pubblico prevede sia produzioni sia
ospitalità. Non è, quindi, solo un luogo di eventi, ma anche laboratorio per
produzioni e co-produzioni, una piattaforma per la nuova generazione. La
contaminazione è il principio guida delle attività del Centro.
Gli artisti possono contare su un supporto totale, organizzativo, tecnico e
amministrativo.
I coreografi della zona hanno scoperto la camera di lavaggio, nei primi anni ’90; negli
anni successivi si è trasformata in un sito per performance professionali. Nel 2002,
le due maggiori istituzioni di promozione della danza (Tanzlandschaft Ruhr e il
Choreographic Centre NRW) sono confluite nel PACT, che è divenuto così un centro di
riferimento per ballerini e coreografi di tutta la Germania. Il PACT ha, quindi,
accresciuto la sua influenza sulla produzione artistica tedesca, in particolare sulla
danza.
In che modo si connette questa dimensione artistica e culturale con lo sviluppo
economico dell’area? Due in particolare sono le istituzioni che, raccogliendo gli effetti
di questa vivace enclave culturale, contribuiscono allo sviluppo economico dell’area, su
due versanti distinti e complementari.
Da un lato c’è la Zollverein School of Management and Design, che contribuisce
alla formazione di professionalità di alto profilo per il potenziamento delle attività
creative, unitamente ad una gestione dei processi secondo il principio della
sostenibilità economica.
Dall’altro lato, la società Triple Z (ZukunftsZentrum Zollverein) si preoccupa di attrarre
gli investimenti e sostenere l’insediamento di nuove aziende, in un’area
(preventivamente attrezzata e ben delimitata) di 10.000 mq, accompagnando la
creazione di nuove imprese, con supporto fiscale, normativo e amministrativo. Il ruolo
della Triple Z, lungi dall’essere quello di un catalizzatore di generiche iniziative
imprenditoriali, è rivolto alla selezione di aziende secondo la reale necessità della
zona, per offrire, nel complesso, un insieme organico e completo di beni e servizi al
pubblico, senza alcun pregiudizio per la fruizione dell’ambiente e senza corrompere
l’atmosfera di creatività che lo contraddistingue.
Il risultato più immediato di questa riqualificazione urbana è stato l’insediamento
di artisti, con le loro botteghe, che di fatto danno vita ad un vero e proprio percorso
artistico suggestivo, poiché oltre a vendere i propri lavori, in queste botteghe è
possibile seguire le diverse fasi della lavorazione.
È interessante notare che la tendenza all’insediamento da parte di artisti e artigiani
nell’area di Zollverein (falegnami, pittori, scultori, ceramisti, ecc.) ha spinto diverse
associazioni, impegnate nella promozione dell’arte e dell’artigianato, a collocarsi negli
stessi spazi, instaurando un rapporto immediato e tempestivo con buona parte della
domanda e dell’offerta culturale del territorio cui sono idealmente e istituzionalmente
rivolte.
89
L’offerta di Zollverein si completa con un’ampia scelta di ristoranti, bar e pub, di
raffinata eleganza, alcuni dei quali sono veri e propri caffè per artisti, con arredamenti e
atmosfere molto suggestive.
Elementi utili per la fase di pianificazione strategica e operativa:
- forte attenzione all’assetto istituzionale e agli strumenti di governance;
- capacità di rendere il luogo un simbolo del cambiamento socio-economico.
2.9.2 Roca Umbert Fabrica de les Arts, Granollers
ASSETTO PROPRIETARIO
Si tratta di un progetto del Consiglio Comunale di Granollers che ha rifunzionalizzato la
ex fabbrica tessile Roca Umbert. Il master plan è stato approvato nel 2004, ma la
realizzazione del progetto deve essere ancora completata.
MISSION
E' stato concepito come un grande centro culturale, un nuovo modello di servizi
culturali per il pubblico generico con una vocazione sia locale, sia sovra locale. Il centro
sta diventando uno “strumento” diretto a soddisfare i bisogni dei cittadini e del settore
artistico, della comunicazione e delle tecnologie. La mission è dar vita alle condizioni
necessarie per la creazione artistica e per la sua diffusione e disseminazione nel
territorio, attraverso la promozione di incontri tra creativi e cittadini. Il progetto del Roca
Umbert nasce da una logica ben precisa: l’incontro tra l’arte e la cittadinanza è in grado
di generare un “art district”.
ATTIVITÀ
Le attività che si svolgono attualmente sono quelle della Biblioteca Roca Umbert e del
CTUG Technology and University Center.
FUNDING
Il Roca Umbert Fabbrica de les Arts è un progetto completamente finanziato dal
Comune di Granollers, Ajuntament de Granollers ed inserito all’interno del PAM - Plan
d’Actuciò Municipale 2003 - 2007.
LOCATION
L'ex fabbrica tessile Roca Umbert, situata nella città di Granollers, 20 km a nord di
Barcellona, si estende su una superficie di 20.000 mq: la Biblioteca Roca Umbert, su
due piani, misura 1.740 mq e dispone di una sala eventi in grado di accogliere 80
persone; un edificio di 1.800 mq ospita il CTUG Technology and University Center; 350
mq sono occupati dagli uffici dell'amministrazione. Entro il 2007, il master plan prevede
la realizzazione dell’edificio La Troca, che ospiterà il Centro di Cultura e Tradizione
Popolare, il Roca Umbert Bar, un'area per la produzione musicale e le prove di 268
mq, il Roca Umber Hangar - edificio su due piani di 2.100 mq - dedicato alla visual art e
alla produzione multimediale, un ristorante di 825 mq, un edificio di 1.530 mq per la
produzione audio video, un'area per le performing arts di 1.100 mq, una stanza
polifunzionale di 690 mq, un Concert Hall di 885 mq, The Heater, struttura di 875 mq
che sarà il luogo della memoria della città e della fabbrica; 880 mq saranno dedicati ad
attività commerciali, ed infine ci sarà un'area di 10.000 mq aperta alla città con una
grande piazza, strade pedonali ed un parcheggio sotterraneo.
2.9.3 Laboral – Centro de Arte y Creación Industrial, Gijon
FORME GIURIDICHE, MODELLI GESTIONALI, RAPPORTI TRA PUBBLICO E PRIVATO
Nelle intenzioni dei promotori, il Laboral dovrebbe diventare una sorta di nuova
Bauhaus pensata per il cyberspazio, un grande centro per l’arte contemporanea situato
a Gijón, nella regione spagnola delle Asturie.
90
Il progetto si propone di dare una spinta a tutta la regione, con uno slancio nazionale
ed internazionale. Non è un semplice centro d'arte, ma anche un grande laboratorio,
una fabbrica, un luogo di sperimentazione per le nuove tecnologie, con due sezioni
espositive, dedicate alle arti visive e alla creazione industriale. Questo spazio di
interscambio artistico interdisciplinare è stato realizzato - grazie all’impegno del
governo del principato delle Asturie - negli spazi originariamente destinati
all’Universidad Laboral de Gijón, con un investimento di oltre undici milioni di euro. Il
centro disporrà, quindi, di circa 15 mila mq di superfici, dove troverà posto anche una
collezione permanente che illustra la storia delle pratiche artistiche contemporanee,
coinvolgendo le tecnologie digitali. Sono previste anche sezioni dedicate ai videogiochi,
alla Net Art, ad un Laboratorio de Electrónica Visual.
Dal punto di vista giuridico, il Centro dipende da una fondazione partecipata da
corporazioni e istituzioni pubbliche, fondata espressamente al fine di assicurare la
fattibilità intellettuale e finanziaria del centro. La Fondazione Laboral Centro de Arte
y Creación Industrial è un organizzazione culturale non profit considerata di interesse
generale, la cui missione è promuovere e divulgare la creazione artistica e industriale
attraverso la gestione del centro Laboral. Secondo il proprio statuto, l’istituzione
intraprende con estremo rigore e con continuità la produzione, la ricerca e la
divulgazione di progetti stabili che esplorino i tanti punti di contatto esistenti tra la
creazione, la scienza, la tecnologia supportando il lavoro di molti artisti, esperti e
ricercatori.
Le seguenti corporazioni, istituzioni pubbliche e compagnie sono i soci fondatori della
Fondazione: Principato delle Asturie, Ayuntamiento di Gijón, Autorità Portuaria di Gijón,
Sedes, S.A., Telefónica, S.A., Hidroeléctrica del Cantábrico, S.A., Caja de Ahorros de
Asturias, FCC Construcción, S.A., Acciona, S.A., Dragados, S.A., Constructora San
José, S.A., Alcoa Inespal, S.A.
Il board della Fondazione è costituito dal Presidente Mr Leandro Guillén Barba, Vicepresidente Mr Jorge Fernández León, che rappresenta il Principato delle Asturie, Vicepresidente Mr Julio Senador-Gómez Odériz, rappresentante della FCC Construcción,
S.A. e il segretario Mr José Pedreira Menéndez. Dirigerà il centro Rosina GomezBaeza, per anni direttrice della fiera madrilena Arco.
Il progetto è stato voluto dal Governo del principato delle Asturie, promotore della
conversione di parte dell’edificio che era stato originariamente concepito e progettato
come spazio destinato a workshop per l’ex centro di formazione professionale di Gijon.
La ristrutturazione dei 14.338 mq di spazio funzionale per il centro ha richiesto un
investimento di più di 11 milioni di €.
DESTINAZIONE D’USO DEGLI SPAZI, MISSION, ATTIVITÀ CULTURALI
Laboral, centro d’arte e creazione industriale, è un luogo per l’esposizione d’arte,
scienza, tecnologia e le industrie visive avanzate. Vuole essere anche un luogo per la
produzione artistica e tecnologica, per la ricerca, la formazione e per la disseminazione
di nuove forme di arte e di creazione industriale. Al fine di raggiungere tali obbiettivi,
Laboral sarà uno spazio di scambio tra differenti discipline artistiche: un centro multidisciplinare e inter-disciplinare e un ambiente dinamico per creativi, lavoratori,
ricercatori, insegnanti e il pubblico.
La tradizione industriale delle Asturie e la vocazione universale della sua gente, fanno
di questa regione la location perfetta per uno spazio unico che ha il desiderio di
costruire un’alleanza tra arte, industria e crescita economica.
Il centro Laborial ha come missione:
• divenire un riferimento internazionale per l’arte, la scienza e le nuove
tecnologie, incoraggiando la creazione di produzioni altamente qualificate;
• alimentare il dialogo tra creativi, scienziati ed esperti provenienti da diversi
background;
• trovare nuovi valori nella creatività artistica e industriale attraverso la
sperimentazione e la valorizzazione delle idee emergenti più innovative;
91
promuovere l’interazione con una vasta gamma di pubblici e la conoscenza e
l’apprezzamento dei nuovi trend nell’arte, nella scienza e nella tecnologia;
• progettare la creatività industriale e artistica nelle Asturie e incoraggiare la sua
conoscenza e il suo apprezzamento nei circuiti internazionali artistici, così da
contribuire alla creazione di un’immagine all’avanguardia e innovativa del
territorio.
Per raggiungere tali obbiettivi, i contenuti, i programmi e le attività del centro sono
improntate attorno a cinque aree strategiche:
• mostre e disseminazione
• ricerca
• formazione
• produzione
• altri programmi
Tra le attività che il Centro ha intenzione di svolgere vi sono mostre annuali di visual
art e di creazione industriale, quattro progetti annuali selezionati dall’Ufficio Progetti del
centro, una mostra specifica sulle Asturie. Si intende, inoltre, organizzare laboratori e
workshop sulle quattro aree della ricerca, formazione, produzione e applicazione, con
l’obiettivo di costruire sempre nuove sinergie tra i diversi progetti.
Per quanto riguarda l’ambito della ricerca, si propone di organizzare attività intellettuali
e sperimentali che hanno lo scopo di accrescere la conoscenza su un determinato
soggetto.
Nell’ambito della formazione verranno realizzati corsi di formazione teorici e pratici e
attività di divulgazione in merito a specifici ambiti.
La collaborazione con le industrie rientra, invece, nel campo della produzione: un
ufficio progetti si occuperà di ricevere e selezionare proposte e candidature da artisti,
professori, curatori e altri esperti. Il centro, inoltre, segue la produzione e la
realizzazione dei materiali dei progetti realizzati, la creazione di tecnologie e prodotti
con scopi commerciali basati sulle ricerche elaborate all’interno del Laboral, e lavora
per coinvolgere il mondo dell’industria nei progetti di R&D.
Sono, infine, previsti premi, presentazioni, festival, concerti, borse di studio e
pubblicazioni, programmi per le scuole.
•
2.9.4 La Città del Teatro, Cascina di Pisa
FORME GIURIDICHE, MODELLI GESTIONALI, RAPPORTI TRA PUBBLICO E PRIVATO
La Città del Teatro è sede della Fondazione Sipario Toscana, teatro stabile
d’innovazione che, grazie a un finanziamento dell’Unione Europea, ha ideato e
realizzato il progetto, trasformando un’area industriale costruita negli anni ’50 in un
centro di produzione multimediale dedicato al teatro e alle arti dello spettacolo
contemporaneo.
Sipario Toscana è una fondazione pubblico – privata partecipata dalla Provincia di
Pisa, il Comune di Cascina, il Comune di San Giuliano Terme e la Cooperativa Sipario.
La Fondazione è stata riconosciuta dal Ministero dei beni Culturali e della Cultura e
dalla Regione Toscana. L’edificio appartiene al Comune di Cascina che lo concede
gratuitamente in comodato.
DESTINAZIONE D’USO DEGLI SPAZI, MISSION, ATTIVITÀ CULTURALI
La Città del Teatro è un progetto artistico nato in seguito alla riqualificazione di un’area
industriale in disuso, un’industria per la lavorazione del legno, costruita attorno agli
anni ’50 nella cittadina di Cascina, per molto tempo nota come città dell’arredamento. Il
singolare complesso edilizio di oltre 5000 mq comprende: tre sale di diverse forme e
dimensioni (il teatro Politeama con 700 posti a sedere e altre due sale che possono
ospitare 200 e 100 spettatori a sedere), aule e laboratori per la formazione, un centro
studi, un anfiteatro all’aperto, un music pub, laboratori tecnici, studi di registrazione
audio e video, bar ristorante, foyer, spazi espositivi e di servizio. Sono in via di
92
completamento una foresteria e un edificio di quattro atelier destinati alla didattica
universitaria del biennio di specializzazione del Corso di Laurea in Cinema, Musica,
Teatro e produzione multimediale della Facoltà di Lettere e Filosofia dell’Università di
Pisa. E’ inoltre prevista l’apertura di un hangar per mostre, concerti e installazioni
multimediali.
La Città del Teatro è una struttura completamente votata al teatro, alle performing arts
e alla ricerca e produzione di lavori artistici e culturali all’avanguardia. Si tratta di un
centro di produzione artistica in continua evoluzione: vuole essere un contesto aperto
alle relazioni, alla continua ricerca della qualità e votato all’innovazione e allo scambio
generazionale.
Conosciuta anche come Villaggio Globale, la Città del Teatro dispone, inoltre, di un
music live club (gestito in collaborazione col promotore musicale Metarock), un cinema
all’aperto durante la stagione estiva e un Dipartimento di Ricerca e Formazione che
collabora con l’Università di Pisa. Oltre a presentare le produzioni di Sipario Toscana,
ospita una stagione teatrale pomeridiana e mattiniera, le principali attività svolte nel
corso dell’anno prevedono produzioni di teatro contemporaneo, l’ideazione del festival
Metamorfosi, cartelloni e rassegne di teatro e musica, domenica a teatro e
programmazioni di teatro per le scuole, attività didattica del Corso di Laurea in Cinema,
musica, teatro e produzione multimediale dell'Università di Pisa, formazione e
specializzazione professionale, master, convegni, mostre, performance, video
installazioni, ovvero eventi e artisti di musica elettronica.
La Città del Teatro è, inoltre, un centro di ricerca e formazione che collabora con le
istituzioni pubbliche e private in ambito locale, nazionale internazionale: il complesso
ospita, infatti, il Centro Studi, un luogo di ricerca, documentazione e consulenza
progettuale connesso alla produzione teatrale, all'educazione, all’istruzione e alla
metodologia teatrale utilizzata in contesti terapeutici. Tale centro raccoglie
pubblicazioni e materiali video relativi alle discipline dello spettacolo, al rapporto
teatro/educazione, teatro/disagio e alla didattica del teatro in ambito scolastico,
aggregativo e riabilitativo. Ospita l’archivio dei materiali relativi alle produzioni
artistiche e alle iniziative culturali realizzate dalla Città del Teatro (copioni, locandine,
foto di scena, manifesti, programmi di sala, video, atti di convegni). Svolge un ruolo di
tutoraggio per giovani laureati e laureandi, per studi e tesi di ricerca sul teatro, con
particolare riferimento al metodo e alle attività di ricerca e produzione realizzati in
oltre 20 anni di storia. Infine, cura la pubblicazione di materiali editoriali finalizzati alla
documentazione di ricerche sul rapporto tra teatro e formazione.
La Fondazione Sipario Toscana è un’Agenzia formativa accreditata presso la
Regione Toscana e certificata secondo la normativa UNI En ISO 9001:2000.
L’attività
formativa è caratterizzata dallo sviluppo di processi di ricerca e particolare attenzione è
rivolta all’innovazione metodologica praticata attraverso approcci multidisciplinari.
Accanto alle iniziative formative con finalità aggregative, a committenza interna, per le
quali viene richiesta al cliente la corresponsione di una quota di partecipazione,
vengono realizzate attività di formazione professionale a finanziamento pubblico
(Fondo Sociale Europeo), per le quali non è richiesta al partecipante alcuna quota di
iscrizione. Sono altresì realizzate attività di formazione, in ambito socio-sanitario, a
committenza privata, attraverso la stipula di convenzioni annuali.
STRATEGIE DI FUNDRAISING, MODELLI DI FINANZIAMENTO E STRATEGIE DI COMUNICAZIONE
La Fondazione Sipario Toscana usufruisce di finanziamenti pubblici annuali dal
Ministero per i beni e le attività culturali, la Regione Toscana, la Provincia di Pisa, il
Comune di Cascina e il Comune di San Giuliano Terme.
Il budget per l’anno 2004 è stato di 2.423.100 euro.
93
94
3
ANALISI DEL TERRITORIO
95
96
3.1 DATI DEMOGRAFICI
Figura 1. La provincia di Ascoli Piceno e la sua collocazione [Fonte: Provincia di Ascoli
Piceno]
3.1.1 La Provincia di Ascoli Piceno
Il territorio della provincia di Ascoli Piceno, distribuito su una superficie di 2.087 Kmq, è
costituito per il 26% da montagna e per il restante 74% da collina (litoranea ed interna).
Secondo le stime demogratiche ISTAT, nel 2006, gli abitanti della provincia sono circa
380.000 (49% maschi, 51% femmine) distribuiti su 73 comuni e 2 comunità montane
(del Tronto e dei Monti Sibillini), con una densità di circa 182 abitanti per Kmq. Se
confrontato con il dato italiano, (195 ab/Kmq) quello di Ascoli Piceno si mostra
leggermente più basso, fatto spiegabile se si considera che in provincia non vi sono
aree pianeggianti, in genere più densamente abitate.
Venendo all’esame del peso relativo delle varie fasce di età sul totale della
popolazione, la figura 2 mostra come i dati per la provincia sono sostanzialmente in
linea con quelli italiani, a riprova del fatto che la provincia, come più in generale le
Marche e il Centro Italia, sono, per quanto riguarda molti indicatori, una
rappresentazione abbastanza fedele della media nazionale. In ogni caso, va rilevato un
minor peso relativo delle fasce d’età inferiori in provincia rispetto alla situazione
italiana, e, parallelamente, soprattutto anche per quanto riguarda il dato specifico del
comune di Ascoli Piceno, un maggior peso relativo delle fasce d’età più anziane (60-69
anni e 70-79 anni). Per questo dato, si possono dare spiegazioni molteplici, ma di certo
quello che emerge è che l’area cittadina di Ascoli Piceno non fornisce attualmente
quella combinazione di qualità della vita, costo della vita e opportunità economiche,
che invoglierebbe i segmenti più giovani della società a stabilirvisi.
97
Figura 1. Peso relativo delle differenti fasce d’età
sul totale della popolazione della provincia di Ascoli Piceno [Fonte: ISTAT]
90+
80-89
70-79
60-69
50-59
40-49
30-39
20-29
10-19
0-9
0
2
4
6
Italia
Centro
8
10
Marche
12
Prov. AP
14
16
18
Capoluogo
Il Comune con il maggior numero di residenti è Ascoli Piceno, con circa 52.000 abitanti,
seguito dai comuni di San Benedetto del Tronto, con circa 46.500 abitanti, e di Fermo,
con 37.000 residenti. La famiglia media in provincia è costituita da un numero di
componenti pari a 2,64, valore che diminuisce, anche se di poco, nel capoluogo (2,48),
mentre aumenta in alcuni Comuni quali, ad esempio, Monteprandone (3,3 componenti)
e Montegranaro (3,1). Confrontato con il dato medio italiano (2,48), il numero medio dei
componenti delle famiglie sembra essere leggermente superiore, inoltre il numero
medio di componenti per famiglia costituisce una parziale riconferma a quanto rilevato
in precedenza sulla distribuzione delle classi d’età tra il capoluogo e la provincia.
Un altro dato, l’indice di concentrazione (cioè il rapporto tra la popolazione residente
nel Capoluogo di Provincia e la Popolazione residente negli altri Comuni della
Provincia) risulta coerente con la considerazione generale, secondo la quale il
“baricentro” demografico (e anche economico) della provincia di Ascoli Piceno non è il
suo capoluogo, o perlomeno lo è in misura minore rispetto alla maggior parte delle altre
realtà italiane (vedi tabella 1).
Tabella 1. Indice di concentrazione territoriale della popolazione residente [Fonte:
ISTAT, 2005]
Indice di
concentrazione
Italia
Centro
Marche
Prov. AN
Prov. PU
Prov. MC
Prov. AP
41,32
69,40
23,23
28,09
33,23
15,67
15,73
Il tasso di crescita naturale in provincia è negativo (-1,79% sul totale della popolazione
residente), e questo dato supera quello nazionale (-0,23%), tuttavia il saldo migratorio
98
positivo rende positivo anche il tasso di crescita totale in provincia, che nel 2005 si è
attestato sul 4,4%. Venendo quindi ai dati sull’immigrazione, gli stranieri residenti nella
provincia di Ascoli Piceno nel 2004 sono 16.756 (cioè il 4,5% circa della popolazione,
dato superiore a quello nazionale, che nello stesso anno si attesta a circa il 4,1%), e
risultano equamente distribuiti tra maschi e femmine. La presenza straniera è rilevante
soprattutto nel Comune di Fermo (2.229 residenti stranieri), di San Benedetto del
Tronto (1.551 residenti), di Porto Sant'Elpidio (1.523 residenti) e di Ascoli Piceno
(1.265 residenti). L'etnia prevalente nella provincia di Ascoli Piceno è quella albanese,
con 3.972 residenti, seguita da quella marocchina (2.961 residenti), cinese (1.292
residenti), rumena (1.194 residenti) e macedone (903 residenti).
Vale la pena poi di cercare di analizzare le caratteristiche del flusso migratorio della
provincia. La tabella 2 mostra alcuni indicatori a riguardo.
Tabella 2. Flusso di laureati nella provincia di Ascoli Piceno [Fonte: ISTAT, 2001 e ss.]
Italia
Laureati iscritti all’anagrafe da altra
provincia o dall’estero per 100 laureati
cancellati (2001)
Laureati cancellati dall’anagrafe per
l’estero per 100 laureati (2001)
Centro Marche Prov. AN Prov. PU Prov. MC Prov. AP
117,34 164,15 121,08
120,42
127,31
127,35
109,31
9,75
9,98
9,35
11,26
11,54
6,94
6,48
Permessi di soggiorno rilasciati a stranieri
con cittadinanza dei Paesi a forte
84,53
pressione migratoria27 per 100 permessi di
soggiorno (2002)
81,59
91,62
91,65
88,89
91,93
93,90
Dai dati qui presentati emerge un’immagine della provincia di Ascoli Piceno, soprattutto
se messa in rapporto con le altre province della regione, e con i dati relativi alle altre
macro-aree nazionali, meno “dinamica” in quanto alla specializzazione della
manodopera importata ed esportata. Se, infatti, da un lato, la provincia risulta essere
un “importatore netto” di laureati, è pur vero che il dato di Ascoli Piceno relativo alla
quota dei laureati in ingresso su quelli in entrata risulta essere il più basso della
regione, inferiore sia al dato nazionale che a quello del centro Italia. Relativamente poi
alla quota di laureati che, uscendo dalla provincia, scelgono l’estero piuttosto che
un’altra provincia italiana, anche qui Ascoli Piceno si colloca ultima nella graduatoria
regionale, con dati significativamente inferiori alla media italiana, indicando una minor
27
L’ISTAT considera “a forte pressione migratoria” i seguenti paesi: Albania, Bielorussia, Bulgaria,
Rep.Ceca, Cipro, Estonia, Lettonia, Lituania, Moldavia, Polonia, Romania, Russia, Rep.Slovacca, Turchia,
Ucraina, Ungheria, ex Jugoslavia (Bosnia-Erzegovina, Croazia, Jugoslavia, Serbia e Montenegro,
Slovenia), Antigua e Barbuda, Argentina, Bahamas, Barbados, Belize, Bolivia, Brasile, Cile, Colombia,
Costarica, Cuba, Dominica, Rep.Dominicana, Ecuador, El Salvador, Giamaica, Grenada, Guatemala,
Guyana, Haiti, Honduras, Messico, Nicaragua, Panama, Paraguay, Perù, Saint Kitts e Nevis, Saint Lucia,
Saint Vincente Grenadine, Suriname, Trinidad e Tobago, Uruguay, Venezuela, Arabia Saudita, Armenia,
Azerbaigian, Bahrein, Emirati Arabi Uniti, Georgia, Giordania, Iran, Iraq, Israele, Kuwait, Libano, Oman,
Qatar, Siria, Yemen, Palestina, Afganistan, Bangladesh, Bhutan, India, Kazakistan, Kirghizistan, Maldive,
Nepal, Pakistan, SriLanka, Tagikistan, Turkmenistan, Uzbekistan, Brunei, Cambogia, Cina, Corea del
Nord, Corea del Sud, Filippine, Giappone, Indonesia, Laos, Malaysia, Mongolia, Myanmar, Singapore,
Taiwan, Tailandia, Vietnam, Algeria, Egitto, Libia, Marocco, Sudan, Tunisia; Benin, Burkina Faso, Capo
Verde, Costa d’Avorio, Gambia, Ghana, Guinea, Guinea, Bissau, Liberia, Mali, Mauritania, Niger, Nigeria,
Senegal, Sierra Leone, Togo; Burundi, Comore, Eritrea, Etiopia, Gibuti, Kenya, Madagascar, Malawi,
Maurizio, Mozambico, Ruanda, Seicelle, Somalia, Tanzania, Uganda, Zambia, Zimbabwe; Angola,
Botswana, Camerun, Rep.Centrafricana, Ciad, Congo, Rep.Democratica del Congo, Gabon, Guinea
Equatoriale, Lesotho, Namibia, S.Tomé e Principe, Rep.Sudafricana, Swaziland. Ai cittadini di questi paesi
vanno aggiunti gli apolidi.
99
“dinamicità” del flusso di conoscenze in uscita dalla provincia. Infine, la quota di
lavoratori immigrati provenienti da paesi ad alta pressione migratoria (che si possono
supporre essere meno qualificati rispetto a quelli provenienti da paesi industriali) è la
più alta della regione, e supera la media nazionale, a conferma dell’immagine di un
tessuto economico e sociale provinciale che fatica a cogliere tutte le opportunità che
l’immigrazione potrebbe offrire, soprattutto laddove si intenda per immigrazione
l’importazione non tanto e non solo di manodopera non qualificata, ma anche e
principalmente l’ingresso di nuove competenze e conoscenze, che possano dare luogo
a sinergie con quelle presenti in loco.
3.1.2 Le nuove province di Ascoli Piceno e Fermo
A conclusione delle considerazioni sulla demografia della provincia, vale la pena
soffermarsi sui tratti che delineeranno le due future province di Ascoli Piceno e Fermo
a partire dal 2008.
Con una superficie quasi dimezzata (1.228 kmq) la nuova provincia di Ascoli Piceno
conta una popolazione di circa 209.000 residenti divisi in poco più di 79.100 famiglie
contro le 142.509 dei "vecchi confini". Nonostante il dimezzamento del territorio e della
popolazione, la densità abitativa (170) risulta essere elevata, supera la media regionale
(157,71), ma non raggiunge la media riscontrata a livello nazionale (194,98). I comuni
con più di 20.000 abitati sono passati a due (Ascoli Piceno e San Benedetto del
Tronto) portando la provincia dal 36-esimo a circa il 60-esimo posto della classifica
nazionale delle 110 provincie: Tuttavia, il ridimensionamento della provincia ha portato
un aumento del tasso di urbanizzazione, che passa dal 42% al nuovo 47,15%. Non vi
sono stati sostanziali cambiamenti nella ripartizione per classi di età della popolazione
confermando una gran concentrazione di persone over-sessantacinque (21,8%),
inferiore al dato regionale, ma superiore di quasi due punti percentuali al dato
nazionale (19,5%). Gli stranieri residenti ogni 100.000 abitanti sono circa 3.396 unità
contro le 4.422 unità dei "vecchi confini", di cui l' 89,7% è extracomunitario con regolare
permesso. Se confrontiamo, quindi, la provincia di Ascoli Piceno prima e dopo la
scissione della provincia di Fermo possiamo notare come non vi siano sostanziali
cambiamenti delle variabili qualitative, ma solo una variazione di quelle quantitative.
La superficie della neo provincia di Fermo è pari a 860 kmq, i comuni presenti nella
provincia sono 40 di cui 38 con meno di 20.000 abitanti, la densità abitativa è pari a
199,95 abitanti per kmq in crescita rispetto alla precedente (199,1); superiore al dato
nazionale e al dato regionale. La popolazione totale anagrafica si attesta attorno ai
171.000 residenti. Il tasso di urbanizzazione è pari a 35,6% notevolmente al di sotto
della media italiana che pone la provincia a circa metà della classifica decrescente
delle 110 province. La popolazione over sessantacinque anni è pari al 22,93%
superiore rispetto al dato nazionale (19,49%) ma in linea col dato regionale. La classe
0-14 è pari al 13%, in linea col dato regionale ma di poco inferiore al dato nazionale. Il
rapporto tra maschi e femmine nelle varie classi d'età è pressoché omogeneo tranne
per la classe di età maggiore di sessantacinque anni, in cui le femmine superano i
maschi di quasi cinque punti percentuali. Gli stranieri residenti ogni 100.000 abitanti
sono circa 5.668 di cui il 91,2% extracomunitari con regolare permesso di soggiorno.
Rispetto ai confini della provincia di Ascoli Piceno troviamo che gli stranieri sono molto
numerosi, considerando che il numero di comuni e la ripartizione della popolazione si
equivalgono.
100
3.2 DATI ECONOMICI
3.2.1 PIL e sua composizione
Rispetto al valore aggiunto prodotto, Ascoli Piceno incide per lo 0,62% sul Pil
nazionale. In termini pro-capite, la ricchezza prodotta nella provincia si attesta a poco
più di 20.514 euro annui, valore, tuttavia, inferiore alla ricchezza mediamente prodotta
nelle Marche, nel Centro ed in Italia. Il contributo dell'artigianato al valore aggiunto
annualmente prodotto (21,5%) è notevolmente più elevato della media nazionale
(12,4%), tanto che la provincia rispetto a questa incidenza figura come la prima realtà
italiana. Il tasso di sviluppo del valore aggiunto nel periodo 1995-2002, è stato di poco
inferiore a quello medio del Paese. I settori che più incidono sulla composizione del Pil
provinciale sono quelli tradizionali: industria (soprattutto manifatturiera), commercio,
agricoltura. Tutti i settori individuati presentano percentuali di incidenza sul Pil maggiori
che nel resto di Italia.
Figura 2. Provincia di Ascoli Piceno: composizione del valore aggiunto per settore,
valori percentuali - 2004 [Fonte: Camera di Commercio di Ascoli Piceno]
Osservando la dinamica della struttura produttiva della provincia, si evince che in
questo territorio il comparto dei "Servizi" rappresenta la componente prevalente del
valore aggiunto locale, con una crescita tendenziale costante e sostenuta nel tempo.
L'industria in senso stretto rappresenta il secondo comparto, per ordine di importanza,
nella formazione del valore aggiunto provinciale, anche se l'andamento denuncia
un'evoluzione pressoché stazionaria. L'agricoltura presenta invece un trend
sostanzialmente decrescente, con due picchi positivi rilevati nel 1997 e nel 2001;
mentre per le Costruzioni si osserva una crescita tendenziale, caratterizzata
dall'alternarsi di periodi di contrazione (1997-1998) a periodi di espansione, soprattutto
negli ultimi tre anni.
3.2.2 Mercato del lavoro
Nel 2005 gli occupati nella provincia di Ascoli Piceno, per il 64,5% dipendenti, sono
156.773, ed il tasso di attività (forza lavoro/popolazione di riferimento) (66,5%) è
101
superiore a quello medio nazionale (49,4%). I residenti in cerca di occupazione sono
poco più di 10.900 per un tasso di disoccupazione pari al 6,5%, valore inferiore al dato
nazionale (7,72%) ma che rappresenta il valore più alto della regione. La dinamica
degli ultimi anni testimonia, inoltre, un miglioramento della situazione occupazionale:
nel periodo 1995/2002 il tasso di disoccupazione generale diminuisce di 1,9 punti
percentuali. L'utilizzo del lavoro irregolare è il più elevato tra le province marchigiane:
21,7% è l'incidenza delle unità di lavoro irregolari sulle unità totali, valore che posiziona
Ascoli Piceno in 58-esima posizione nella relativa graduatoria nazionale.
Figura 3. Provincia di Ascoli Piceno: tassi di disoccupazione per sesso - 2005
[Fonte: Camera di Commercio di Ascoli Piceno]
3.2.3 Commercio estero
Il valore delle esportazioni marchigiane ha registrato nel 2006 un aumento del 21,1%
rispetto al 2004, incremento che è risultato superiore al dato nazionale (+9%) e al
quale la crescita crescita registrata nelle esportazioni della provincia di Ascoli Piceno
(+50,1%) ha fornito un apporto determinante, mentre le altre province sono tutte al di
sotto del dato medio regionale: Pesaro-Urbino registra un +15,4%, Macerata +13,4%
ed Ancona +10,1%.
Passando all’analisi del rapporto esportazioni-importazioni, nelle Marche, anche a
fronte di una forte crescita delle importazioni (+32,9%), la bilancia commerciale nel
2006 ha ancora segno positivo (laddove l’Italia presenta un dato negativo) e risulta, in
termini assoluti, in crescita rispetto al 2005. Più in dettaglio, la bilancia commerciale
delle singole province registra, ad eccezione di Ancona, nel 2006 saldi positivi e
crescenti rispetto al 2005 per effetto della crescita dell'export: anche in questo caso la
maggiore crescita si osserva per Ascoli Piceno (+37,4%), Pesaro e Macerata, che si
attestano su un +11% circa; mentre ad Ancona la crescita delle esportazioni sembra
essere comunque più contenuta e quindi nel 2006 la variazione del saldo della bilancia
commerciale risulta essere negativa (-9,4% rispetto al 2005).
Il quadro degli interscambi commerciali realizzati nell'anno 2006, suddiviso per settori
merceologici, evidenzia per la provincia di Ascoli Piceno il sorpasso come quota di
export del settore chimico (dal 27% del 2005 al 46% del 2006) rispetto a quello moda
(dal 53% del 2005 al 38% del 2006). Per ordine di importanza, seguono i comparti
della metalmeccanica (10%) de del legno-carta (2%) (vedi figura 4). Venendo alla
102
destinazione delle esportazioni, Ascoli Piceno verso l'Europa concentra oltre l’80%
dell'export; subito dopo, vengono i mercati di America Settentrionale (5%) e Asia (4%).
Figura 4. Provincia di Ascoli Piceno: struttura dell’export - 2006
[Fonte: Camera di Commercio di Ascoli Piceno]
Analizzando i dati relativi al commercio internazionale di servizi, risulta che la provincia
di Ascoli Piceno fa registrare un saldo positivo nei servizi alle persone e nelle
costruzioni, mentre rilevante è il disavanzo per "royalties e licenze" ed "altri servizi alle
imprese". Questo conferma che la criticità delle imprese del sistema produttivo
ascolano va ricercata nella scarsa capacità di investire in un'innovazione tecnologica
non incorporata ai beni prodotti. Questo tipo di servizi inoltre non è disponibile presso
attori presenti sul territorio provinciale (es. Università, centri di ricerca, etc.) di
conseguenza il tessuto imprenditoriale risulta, in diversa misura, ancora "dipendente"
da servizi ad alto contenuto di innovazione e tecnologia provenienti dall'esterno (vedi
Tabella 3).
Tabella 3 - Commercio Internazionale dei Servizi, 2004 – Saldo
[Fonte: Ufficio Italiano Cambi, 2005]
Regioni
e
provinc
e
Assicurazio
ni
Comuni
-cazioni
Costruzioni
Royalties e
licenze
Servizi
finanziari
Servizi
informatici
Servizi
per il
govern
o
Servizi
personali
Altri
ser-vizi
alle
Traspo
imprese rti
Viaggi
Totale
Marche
-4.982
-36
-4.736
-11.978
-337
-1.962
20
-960
-37.922
0
-43.879 106.77
2
Ancona
-518
-91
-1.067
-2.005
-277
-17
20
-635
-10.468
0
43.127 28.071
Ascoli
Piceno
-627
0
103
-3.641
-1
-169
0
235
-10.778
0
-58.774
73.652
Macerat
a
-130
55
209
-3.151
141
-855
0
-200
-11.782
0
-36.938
52.651
Pesaro
e Urbino
-3.709
0
-3.981
-3.181
-200
-921
0
-360
-4.894
0
8.706
-8.540
9.215 -658.098
360.754
0
-48.950
3.169.
540
NordOvest
-377.329 -220.217
-514.285
443.684
Nord-Est
111.292 -312.290
-52.499 -155.475
Centro
-42.031 -108.094
-32.329
-28-077
-357.290
198.148
34.078
-94.537
-4.199
-6.447
959.922
0
5.616.91
8
4.176.
919
110.645
-46.548
486.205
64.890
632.717
0
4.181.90
5
4.025.
583
103
Sud e
Isole
0
1.610.95
0
1.599.
413
870 1.084.62 4.529.7
3
53
789.226
5.104.
755
-614.556 1.856.85 4.529.7
280.500
0
53
12.150.0
49
1.527.
620
-8.548
18.901
-3.029
-44.530
563
-3.203
201.348
Dati non
ripartibili
-222.072
-4.062
14.289
-50.027
-2.092
-15.832
-659
Italia
-611.688 -625.762
-792.394
517.272
-517.410
276.244
-15.771
-84.268
3.2.4 Turismo
Nel 2006, la Provincia di Ascoli Piceno ha registrato dati superiori alla media regionale
in tutti i principali parametri di osservazione, a partire dalle presenze con circa 5 milioni
di turisti. Nello specifico, a livello generale si è avuto un incremento di arrivi del 2,3%
(media regionale del 2,8%) ed un aumento delle presenze del 5,2% (media regionale
del 3,5%).
Il maggior apporto è venuto dall’afflusso di turisti stranieri: rispetto allo stesso periodo
del 2005, nel 2006 infatti vi è stato un incremento di arrivi pari al 4,6% (media regionale
del 3%). Le presenze straniere hanno visto un incremento del 22,5% (media regionale
del 9,3%). A livello di valori assoluti ciò significa un aumento degli arrivi di 8.683 unità
(per un totale di 301.014 nel 2006) ed un aumento delle presenze di 168.196 unità (per
un totale di 1.980.654 nel 2006). In crescita anche i turisti italiani, sebbene meno di
quelli stranieri: si osserva al riguardo un incremento degli arrivi del 2% (media
regionale del 2,8%) ed un aumento delle presenze del 2,9% (media regionale del
2,7%).
Il turismo in provincia è caratterizzato da una forte stagionalità. La maggior affluenza
turistica, in termini di arrivi e presenze, si ha nei mesi estivi (giugno - agosto); anche se
i mesi di maggio e settembre iniziano a riscuotere un interesse crescente. Osservando
l'evoluzione mensile del flusso, è necessario però distinguere la provenienza del
turista: gli italiani raddoppiano nel mese giugno, per aumentare progressivamente fino
al mese di agosto, che rappresenta il periodo preferito per effettuare un soggiorno nella
provincia; mentre gli stranieri preferiscono il mese di giugno e, soprattutto, quello di
luglio. La permanenza media annua dei turisti risulta di poco superiore alla settimana:
tale valore aumenta fino a 12 giorni circa nel mese di agosto, mentre diminuisce fino a
3 giorni durante i mesi invernali, in particolare tra novembre e dicembre. Più in
dettaglio, distribuendo la permanenza media dei turisti in base alla loro provenienza, si
osserva che gli italiani soggiornano più a lungo in provincia durante i mesi estivi;
mentre gli stranieri, ad eccezione di agosto mese in cui si registra la massima
permanenza media (circa 11 giorni), soggiornano mediamente 6 giorni anche durante il
periodo invernale. Inoltre, in base alla tipologia della struttura ricettiva, si osserva che
la permanenza media negli esercizi complementari è di circa 15 giorni, rispetto ai circa
5 giorni rilevati negli esercizi alberghieri, periodo questo che aumenta fino ad una
settimana nel mese di agosto. Nel 2004 il movimento turistico italiano, con circa 469
mila arrivi e 3,7 milioni di presenze, rappresenta per la provincia di Ascoli Piceno l'86%
circa degli arrivi e l'87% circa delle presenze totali. In termini assoluti i turisti che
preferiscono il territorio piceno arrivano dalla regione Lombardia, che da sola
rappresenta il 22% degli arrivi ed il 27% delle presenze, seguiti dai turisti laziali e dagli
stessi marchigiani. Inoltre, rapportando il flusso nazionale su quello estero, si calcola
che soggiornano in provincia 6,4 italiani per ogni arrivo straniero e circa 7 presenze
italiane per ogni notte trascorsa in provincia da un turista straniero. Il flusso turistico
estero proviene prevalentemente dalla Repubblica Ceca e dalla Germania che, in
termini di arrivi, presentano entrambe la stessa quota percentuale (16%) sul totale
104
provinciale. In termini di presenze, sono sempre la Repubblica Ceca e la Germania a
far registrare le percentuali maggiori: la Repubblica Ceca rappresenta il 25% in termini
di presenze mentre la Germania "pesa" solo per il 16% circa. Il periodo medio di
soggiorno dei turisti in provincia è di 7,3 giorni, valore superato dalla Repubblica Ceca
e dalla Germania (entrambe con 10 giorni) e soprattutto dalla Slovacchia (14 giorni
circa) e dalla Corea del Sud (24 giorni).
3.3 QUALITÀ DELLA VITA
3.3.1 Analisi di Unioncamere
Non appare soddisfacente la situazione relativa alla dotazione delle infrastrutture
sociali della provincia, anche se nel periodo di riferimento ‘91-‘99 l'indice generale è
passato da 67,1 a 81,7 ed è diminuito passando all'attuale 75,6.
Figura 5 – Indicatori delle infrastrutture sociali –2004 [Fonte: Unioncamere, 2006]
Per reddito disponibile pro-capite Ascoli Piceno si colloca in 56-esima posizione
nazionale, con un livello (circa 15.584 euro) leggermente più contenuto rispetto al dato
del Paese (15.540 euro). Anche il livello pro-capite dei consumi (13.221 euro) risulta
nettamente al di sotto della media italiana (14.052 euro) e dei consumi pro-capite del
Centro (15.213 euro). Nelle relative graduatorie, Ascoli si colloca rispettivamente al 62°
e 59° posto.
Figura 6 – Reddito disponibile delle famiglie (2003) e consumi finali interni (2004),
N. indice Italia = 100 [Fonte: Unioncamere, 2006]
110
108,3
108,1
105
100
100,3
101,1
100,6
100
100
94,1
95
90
85
Reddito disponibile pro capite
Consumi finali pro capite
Ascoli Piceno
Marche
105
Centro
Italia
3.3.2 L’indagine del “Sole24Ore”
La provincia si colloca al 51° posto nella classifica generale della qualità della vita 2006
stilata come ogni anno dal “Sole24Ore” e composta dai sei indici (tenore di vita, affari e
lavoro, servizi-ambiente-salute, ordine pubblico, popolazione, tempo libero), con un
punteggio leggermente superiore alla media, ma ultimo rispetto alle altre province
marchigiane. Da notare, comunque, che Ascoli Piceno, rispetto al 2005, in cui si
trovava al 60° posto, è risalita di ben 9 posizioni.
Tabella 4 - Indice della qualità della vita [Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Punti
Posizione 2006
Posizione 2005
Posizioni diff.
2006 - 2005
Ascoli Piceno
493
51°
60°
+9
Ancona
534
20°
33°
+13
Macerata
533
21°
31°
+10
Pesaro Urbino
514
33°
43
+10
Media Marche
518,5
/
/
+10,5
Media Italia
487
/
/
/
Volendo analizzare nello specifico i vari indicatori che compongono l’indice generale, la
classifica del reddito vede Ascoli Piceno in una posizione più arretrata rispetto a quella
in classifica generale. Un fattore che penalizza la provincia è rappresentato dall’importo
medio delle pensioni, mentre un elemento favorevole è rappresentato dal basso costo
della casa.
Tabella 5 - Indice della qualità della vita, sottosezione “tenore di vita” [Fonte: il
“Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Punti
Posizione 2006
Posizioni
diff.
“tenore di vita” –
“indice generale”
Ascoli Piceno
533,3
62°
-11
Ancona
569,9
50°
-30
Macerata
533
21°
+/- 0
Pesaro Urbino
514
33°
+/- 0
Media Marche
518,5
/
/
Media Italia
487
/
/
Tabella 6 - Indice della qualità della vita, sottosezione “tenore di vita”: singole voci
[Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Ascoli Piceno
Valore
aggiunto per
abitante
Importo
medio
mensile
pensioni
Depositi
bancari per
abitante
Premi
polizze vita
per abitante
Spesa-abit. Costo abitaz.
Auto/moto/
al mq in
mobili/elettr. semicentro
€
Posiz
.
€
Posiz
.
€
Posiz
.
€
Posiz
.
€
Posiz
.
€
Posiz
.
21.19
60°
9.746
54°
553,6
73°
904,2
58°
798,6
66°
1.800
30°
106
4
1
Ancona
24.72
1
37°
11.07
3
37°
536,1
1
84°
1.244
35°
947,4
26°
2.350
65°
Macerata
20.94
2
62°
10.99
5
40°
547,2
0
79°
892,2
60°
822,1
62°
1.600
19°
Pesaro
Urbino
21.51
9
59°
11.40
1
32°
554,4
0
72°
788,6
64°
900,5
39°
2.400
68°
Media
Marche
22.09
4
/
10.80
4
/
547,8
3
/
957,2
5
/
867,1
5
/
2037,
5
/
Media Italia
21.68
5
/
9.990
/
629,8
6
/
1.051
/
817,2
/
2.205
/
Per quanto riguarda l’indicatore relativo ad affari e lavoro, la provincia di Ascoli Piceno
ottiene un ottimo punteggio per il tasso di imprenditorialità (è l’undicesima delle 103
provincie itaniane), e per quanto riguarda il tasso di interesse sui prestiti a breve
(quello di Ascoli Piceno, pari al 5,84%, è il venticinquesimo tasso di interesse medio
più basso in Italia).Un fattore invece che penalizza la provincia è il rapporto tra
sofferenze e impieghi bancari, per il quale il dato di Ascoli Piceno (6,8%) supera
significativamente anche la media nazionale (5,5%). In generale, per questa categoria
di indicatori, Ascoli Piceno si posiziona in una zona analoga a quella della classifica
generale.
Tabella 6 - Indice della qualità della vita, sottosezione “affari e lavoro” [Fonte: il
“Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Punti
Posizione 2006
Posizioni
diff.
“affari e lavoro” –
“indice generale”
Ascoli Piceno
606,6
51°
0
Ancona
691
28°
-8
Macerata
670,7
31°
-10
Pesaro Urbino
736,3
16°
+17
Media Marche
676,15
/
/
Media Italia
593,7
/
/
Tabella 7 - Indice della qualità della vita, sottosezione “affari e lavoro”: singole voci
[Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Imprese
Iscrizioni/
In cerca di
registrate/
cancellazioni
lavoro /
1000 abitanti
alla CdC
senza lavoro
Impre Posiz Impre Posiz
se
.
se
.
Tassi di
Occupati
interesse sui
extra UE /
prestiti a
tot. occupati
breve
%
Posiz
.
%
Posiz Tassi Posiz
.
%
.
Sofferenze /
impieghi
bancari
%
Posiz
.
Ascoli Piceno
12,33
11°
1,16
61°
6,51
58°
10,92
33°
5,84
25°
6,8
70°
Ancona
10,13
63°
1,14
66°
4,02
20°
10,35
40°
5,20
5°
2,6
24°
Macerata
12,99
7°
1,15
63°
5,23
45°
13,35
14°
5,88
28°
4,6
52°
Pesaro
Urbino
11,92
19°
1,24
35°
3,14
3°
12,40
19°
5,71
20°
3,5
41°
107
Media
Marche
11,84
/
1,172
/
4,72
/
11,75
/
5,66
/
4,37
/
Media Italia
10,59
/
1,20
/
7,90
/
8,79
/
6,60
/
5,5
/
Ascoli Piceno si posiziona settantasettesima nella classifica degli indicatori relativi a
servizi, ambiente e salute, segno del fatto che questo rappresenta un punto di
debolezza nella qualità della vita della provincia. Nella fattispecie, sono particolarmente
bassi i dati relativi alla presenza di infrastrutture , al rischio sulle strade e all’efficienza
della giustizia. Spicca invece il dato sulla longevità: la provincia, infatti, con
un’aspettativa di vita di oltre 81 anni, si colloca terza in Italia, a pari merito con Perugia
e Macerata.
Tabella 8 - Indice della qualità della vita, sottosezione “servizi, ambiente e salute”
[Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Punti
Posizione 2006
Posizioni
diff.
“servizi, ambiente
e
salute”
–
“indice generale”
Ascoli Piceno
559,9
77°
-26
Ancona
621,4
14°
+6
Macerata
548,5
92°
-71
Pesaro Urbino
551,9
87°
-54
Media Marche
570,42
/
/
Media Italia
585,3
/
/
Tabella 9 - Indice della qualità della vita, sottosezione “ servizi, ambiente e salute ”:
singole voci [Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Indice
Tagliacarne
dotaz.
Infrastrutture
Indice
Posiz.
Indice
Legambiente
ecosistema
Indice
Diff. °C mese
più caldo –
mese più
freddo
Posiz. Gradi
Cause
esaurite su
nuove e
pendenti
Aspettativa di Incidenti ogni
vita uomini –
100mila
donne
abitanti
Posiz.
Età
Posiz. Sinist Posiz. Indice Posiz.
ri
Ascoli Piceno
65,7
78°
54,3
59°
19,56
40°
81,20
3°
404,6
70°
48,38
62°
Ancona
174,2
10°
55,3
49°
20,10
47°
81,00
11°
474,3
83°
55,86
36°
Macerata
43,1
98°
57,9
35°
20,92
50°
81,20
3°
419,6
73°
47,18
65°
Pesaro Urbino
71,4
72°
53,2
64°
22,86
64°
80,90
13°
480,9
85°
57,45
29°
Media Marche
88,6
/
55,17
/
20,86
/
81,07
/
444,8
5
/
52,22
/
Media Italia
100,0
/
54,19
/
21,36
/
80,03
/
367,6
/
51,13
/
La categoria dell’ordine pubblico è chiaramente un punto di forza del territorio
ascolano. La provincia infatti si posiziona ventitreesima in classifica generale per
questo genere di indicatori, prima fra le quattro province marchigiane. Tra l’altro,
mentre per le altre tre province marchigiane l’ordine pubblico penalizza la qualità della
vita in generale (perché la loro posizione in classifica è peggiore in questa graduatoria
specifica rispetto a quella generale), per Ascoli Piceno è valido il contrario. Nella
fattispecie, i furti in casa e i minori denunciati rappresentano gli elementi
108
principalmente influenti, mentre furti d’auto e microcriminalità fanno registrare valori
relativamente poco soddisfacenti. L’immagine generale, comunque, è quella di un
territorio percepito e vissuto come sicuro dai suoi cittadini.
Tabella 10 - Indice della qualità della vita, sottosezione “ordine pubblico” [Fonte: il
“Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Punti
Posizione 2006
Posizioni diff.
“ordine pubblico”
– “indice
generale”
Ascoli Piceno
381,0
23°
+28
Ancona
266,9
73°
-23
Macerata
371,0
29°
-8
Pesaro Urbino
319,3
49°
-16
Media Marche
334,55
/
/
Media Italia
325,4
/
/
Tabella 10 - Indice della qualità della vita, sottosezione “ordine pubblico”: singole voci
[Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Rapine
denunciate /
100mila ab.
Furti in casa
denunciati /
100mila ab.
Furti d’auto
denunciati /
100mila ab.
Scippi e
borseggi /
100mila ab.
Rapin Posiz
e
.
Furti
Minori
denunciati /
1000 punibili
Var. % delitti
denunciati
(2001=100)
Posiz
.
Furti
Posiz
.
Reati Posiz Minor Posiz Trend Posiz
.
i
.
.
Ascoli Piceno
21,02
25°
117,9
6
22°
99,57
46°
97,20
49°
6,64
13°
114,8
6
38°
Ancona
34,67
59°
217,2
6
63°
72,35
27°
152,2
3
68°
11,35
50°
160,0
8
98°
Macerata
23,80
33°
154,8
9
34°
75,51
28°
56,18
28°
6,88
16°
130,6
2
69°
Pesaro
Urbino
24,68
36°
282,8
9
54°
61,03
16°
113,3
8
58°
10,26
44°
135,0
7
81°
Media
Marche
26,04
/
193,2
5
/
77,15
/
104,7
5
/
8,78
/
135,1
6
/
Media Italia
43,37
/
201,8
0
/
171,5
7
/
155,6
4
/
13,74
/
121,3
9
/
La qualità della vita in termini demografici della provincia di Ascoli Piceno pare non
discostarsi troppo da quella più generale. Anche qui, la provincia è ultima nella regione
Marche, e, mentre per le altre provincie i dati demografici rappresentano un punto di
forza (guadagnano tutte una decina di posizioni rispetto alla classifica generale), Ascoli
si dimostra leggermente inferiore, come performance, rispetto alla media degli altri
ambiti di indagine. Prendendo in esame i singoli fattori, i punteggi sono più o meno
uniformi con un leggero margine di soddisfazione del campo del saldo tra arrivi e
partenze, e con la performance più deludente del numero di nati in provincia, per i quali
la provincia è sessantesima in Italia, e di gran lunga ultima nella regione Marche.
109
Tabella 12 - Indice della qualità della vita, sottosezione “popolazione” [Fonte: il
“Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Punti
Posizione 2006
Posizioni
diff.
“popolazione” –
“indice generale”
Ascoli Piceno
553,5
56°
-5
Ancona
569,7
32°
+12
Macerata
604,7
12°
+9
Pesaro Urbino
576,8
22°
+11
Media Marche
576,175
/
/
Media Italia
534,1
/
/
Tabella 13 - Indice della qualità della vita, sottosezione “popolazione”: singole voci
[Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Nati/1000
abit. In
rapporto
all’indice
2001
Numero di
abitanti per
Kmq
Immigrati
Trasferiment
regolari in %
i / 100
sulla
cancellazioni
popolaz.
Divorzi e
separaz. /
10.000
famiglie
Laureati /
1.000 giovani
19-25 anni
Abita
nti
Posiz
.
Nati
Posiz
.
Indic
e
Posiz
.
%
Posiz Nume Posiz Laure Posiz
.
ro
.
ati
.
Ascoli Piceno
182,4
1
55°
1,000
60°
128,9
8
40°
5,2
42°
52,79
42°
54,76
44°
Ancona
239,3
8
70°
1,071
19°
135,2
6
28°
6,0
32°
54,55
48°
61,45
28°
Macerata
113,5
7
31°
1,090
6°
131,5
3
33°
8,1
10°
51,87
37°
52,53
52°
Pesaro
Urbino
127,4
6
34°
1,087
8°
137,3
9
24°
6,0
32°
61,55
68°
59,02
34°
Media
Marche
165,7
0
/
1,062
/
133,2
9
/
6,32
/
55,19
/
56,94
/
Media Italia
248,7
9
/
1,006
/
122,5
8
/
4,7
/
55,81
/
53,09
/
Per quanto riguarda il tempo libero, la provincia di Ascoli Piceno si piazza decisamente
più in alto nella classifica italiana rispetto alla classifica generale, anche se ancora una
volta è ultima a livello regionale, staccata di parecchie posizioni dalla penultima
(Pesaro Urbino). La posizione di Ascoli Piceno è il risultato di una buon numero di
attività culturali/ricreative, e della propensione degli abitanti a svolgere attività sportive
e volontariato, ma sconta il basso numero di cinema e di acquisti in libreria.
Tabella 13 - Indice della qualità della vita, sottosezione “tempo libero” [Fonte: il
“Sole24Ore”, 2006]
Provincia
Punti
Posizione 2006
Posizioni
diff.
“tempo libero” –
“indice generale”
Ascoli Piceno
344,8
45°
+6
110
Ancona
483,1
15°
+5
Macerata
447,9
20°
+1
Pesaro Urbino
370,6
32°
+1
Media Marche
411,6
/
/
Media Italia
335,4
/
/
Tabella 13 - Indice della qualità della vita, sottosezione “tempo libero”: singole voci
[Fonte: il “Sole24Ore”, 2006]
Attività cult.ricreative /
100mila abit.
Indice
assorb. libri
% sulla
popolaz.
Cinema ogni
100mila
abitanti
Attivi Posiz
tà
.
Indic
e
Posiz
.
Sale
Posiz
.
Indic
e
Posiz
.
Indic
e
Ascoli Piceno
172,5
1
12°
0,61
67°
1,85
86°
73,2
45°
439,6
2
18°
19,08
24°
Ancona
124,6
0
31°
2,43
9°
3,47
40°
99,3
13°
483,1
7
13°
29,26
7°
Macerata
142,6
1
22°
0,89
58°
7,98
2°
65,7
57°
482,0
1
14°
12,90
54°
Pesaro
Urbino
146,3
9
18°
1,21
42°
4,38
20°
69,3
53°
371,9
7
41°
12,68
56°
Media
Marche
146,5
3
/
1,29
/
4,42
/
76,88
/
444,2
0
/
18,48
/
Media Italia
116,0
4
/
1,16
/
3,24
/
72,7
/
346,5
0
/
15,81
/
Provincia
Indice enogastronomia
di qualità
2006
Indice
vocazione
sportiva
2006
Volontari
ogni 1.000
abitanti
Posiz Volon Posiz
.
t.
.
3.4 COMPETITIVITÀ, TERRITORIO E INNOVAZIONE
Vengono trattati in questo paragrafo temi già in parte precedentemente introdotti
(sistema creditizio, indicatori economico-finanziari, dotazione infrastrutturale,
investimenti in innovazione e ricerca), che, in quanto considerati indicatori chiave del
livello di competitività dei sistemi socio-economici, oltre ad essere ulteriormente
approfonditi, saranno messi in relazione tra loro nell’ottica di presentare una
panoramica di quelli che sono i fattori di competitività del territorio di Ascoli Piceno.
3.4.1 Il sistema creditizio
Il sistema creditizio gioca un ruolo determinante per il buon funzionamento
dell'economia in un territorio, in quanto rappresenta un settore che, con le proprie
azioni ed iniziative, ha una diretta influenza sia sulla crescita dimensionale del sistema
economico locale che sulla relativa competitività.
Partendo dalla dotazione provinciale di sportelli bancari, troviamo che Ascoli Piceno
occupa la quarantunesima posizione nella graduatoria italiana, ultima nella regione
Marche sia per quanto riguarda gli sportelli per abitante che per gli sportelli in rapporto
al numero di imprese attive (tabella14). Dunque, è possibile affermare che, rispetto alla
media delle province marchigiane, Ascoli Piceno possiede un numero di sportelli
bancari meno proporzionato rispetto al contesto socio-economico del territorio. Va poi
111
rilevato che i dati di Ascoli Piceno sono superiori alla media italiana per quanto
riguarda il numero di sportelli per abitanti, ma inferiori se si prende in considerazione il
numero di sportelli per imprese.
Tabella 14 - Dotazione provinciale di sportelli bancari per imprese e popolazione, anno
2005 [Fonte: Elaborazione Istituto G. Tagliacarne su dati Banca d’Italia, 2006]
Grad. in
classifica
generale
9
19
28
41
/
/
Province
Pesaro – Urbino
Ancona
Macerata
Ascoli Piceno
Marche
Italia
Sportelli
301
349
223
246
1119
31.498
Abitanti
Imprese
attive
365.249
29.876
461.345
41.759
313.225
36.698
378.961
41.328
1.518.780
149.661
58.462.375 5.118.498
Sportelli Sportelli
per10.000 per 1.000
abitanti
imprese
8,24
7,80
7,56
8,36
7,12
6,08
6,49
5,95
7,37
7,48
5,39
6,15
L'analisi della struttura creditizia a livello provinciale continua con l'indicatore
"depositi"28 (vedi Tabella 15). Per il tasso di variazione dei depositi pro–capite Ascoli
Piceno è all’80° posto in graduatoria nazionale, anche se è tutto il territorio marchigiano
che appare abbastanza debole su questo fronte. Infatti, Ascoli è seconda nella
classifica delle province marchigiane, classifica che vede Ancona e Pesaro vicine alle
ultime posizioni in assoluto a livello nazionale. Va comunque rilevato che, tra il 2000 e
il 2005, la dinamica dei depositi nell’ascolano è stata positiva (+9,9%), laddove Pesaro
e Ancona hanno fatto rispettare valori molto più bassi (rispettivamente, +3,8% e +
3,6%). Inoltre, sempre nel periodo 2000-2005, l'andamento positivo del valore dei
depositi è stato accompagnato da un incremento anche del numero degli sportelli attivi,
(+18,8%), probabilmente segno di uno sviluppo equilibrato della struttura creditizia
locale, in sintonia con le esigenze finanziarie del territorio stesso.
Tabella 15 – Depositi su sportelli bancari (Anni 2000 – 2005) – Valori in migliaia di €
[Fonte: Elaborazione Istituto G. Tagliacarne su dati Banca d’Italia, 2006]
Grad.
Province
65
80
97
98
Macerata
Ascoli Piceno
Ancona
Pesaro Urbino
MARCHE (Totale)
ITALIA (Media ponderata)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
13.612
13.727
14.191
13.476
55.006
18.445
13.937
13.738
13.717
13.234
54.626
18.802
14.550
14.350
14.297
13.725
56.922
19.493
14.626
14.981
14.415
13.836
57.858
20.048
15.539
15.395
14.800
14.171
59.905
20.826
15.534
15.080
14.737
13.964
59.315
21.930
Var.
'05/'00
+14,1
+9,9
+3,8
+3,6
+7,83
+18,9
Il valore degli "impieghi bancari"29 realizzati in un territorio rappresenta un ulteriore
indicatore per descrivere il livello di fiducia del sistema creditizio locale verso il proprio
28
Per “depositi”, si intende la raccolta monetaria di soggetti non bancari effettuata dalle banche sotto le
seguenti forme: depositi a risparmio liberi e vincolati, buoni fruttiferi, certificati di deposito, conti correnti
liberi e vincolati. Le informazioni presentate sono rilevate per localizzazione della clientela (ovvero
secondo la residenza dei clienti) e non per localizzazione degli sportelli
29
Per “impieghi”, si intendono i finanziamenti erogati dalle banche a soggetti non bancari. L’aggregato
comprende: rischio di portafoglio, scoperti di conto corrente, finanziamenti per anticipi, mutui, anticipazioni
non regolate in conto corrente, riporti, sovvenzioni diverse non regolate in conto corrente, prestiti su
pegno, prestiti contro cessioni di stipendio, cessioni di credito, impieghi con fondi di terzi in
amministrazione, altri investimenti finanziari, sofferenze, effetti insoluti e al protesto di proprietà.
L’aggregato è al netto degli interessi e delle operazioni pronti contro termine. Le informazioni presentate
112
sistema economico. A livello nazionale il finanziamento erogato dal sistema creditizio
è, negli ultimi sei anni, sostanzialmente cresciuto: +22% circa rispetto al 2000 (vedi
tabella 16). Nelle province marchigiane l'andamento dei finanziamenti bancari è in linea
con la tendenza nazionale: le Marche incrementano il valore degli impieghi del 30%
circa; e la provincia di Ascoli Piceno è prima in classifica regionale, con un aumento di
quasi il 30% nel periodo 2000-2005, ottenendo anche un buon piazzamento a livello
nazionale (trentesima su 103 province).
Tabella 16 – Impieghi su sportelli bancari (Anni 2000 – 2005) – Valori in migliaia di €
[Fonte: Elaborazione Istituto G. Tagliacarne su dati Banca d’Italia, 2006]
Grad.
Province
30
38
53
58
Ascoli Piceno
Pesaro Urbino
Ancona
Macerata
MARCHE (Totale)
ITALIA (Media ponderata)
2000
2001
18.819
20.088
29.493
19.372
87.772
32.303
19.282
21.381
31.23
19.950
91.886
33.172
2002
2003
20.805 22.515
22.330 24.256
32.800 32.758
20.828 21.847
96.763 101.376
34.315 35.729
Var.
'05/'00
23.866 25.229 +34,1
26.118 26.684 +32,8
33.745 37.346 +26,6
23.454 24.340 +25,6
107.183 113.599 +29,4
37.174 39.303 +21,7
2004
2005
Infine, l'esame delle sofferenze in rapporto agli impieghi30 rappresenta un valido
strumento per valutare l' "affidabilità" della clientela e, soprattutto, per indagare in quale
misura una diminuzione del valore dei crediti in sofferenza possa far crescere la fiducia
del sistema creditizio locale sul grado di solvibilità della clientela, con un conseguente
miglioramento dell'accesso al finanziamento per investimenti. La diminuzione del costo
del denaro è stata accompagnata a livello nazionale da una diminuzione dei crediti in
sofferenza, passando dall'5,9 del 2000 al 3,6% del 2003. L'evoluzione seguita da
questo indicatore nelle Marche per il periodo 2000-2005 è molto simile a quella
nazionale, anche se con diverse intensità: Ancona (2,6%) e Pesaro (3,5%) si collocano
al di sotto della media nazionale (3,6%) e regionale (4,4%). La provincia di Ascoli
Piceno, invece, pur diminuendo i crediti in sofferenza di quasi 2,5 punti percentuali dal
2000 al 2005 (il differenziale più alto a livello regionale), e convergendo verso il dato
medio nazionale, si attesta ancora su un valore pari al 6,8%, che posiziona la provincia
nella graduatoria nazionale al 34° posto e prima a livello regionale (vedi Tabella 17).
Tabella 17 – Sofferenze rispetto agli impieghi bancari (Anni 2000 – 2005) – Valori %
[Fonte: Elaborazione Istituto G. Tagliacarne su dati Banca d’Italia, 2006]
Grad.
Province
34
52
61
77
Ascoli Piceno
Macerata
Pesaro Urbino
Ancona
MARCHE (Media province)
ITALIA
2000
2001
2002
2003
2004
2005
9,2
4,9
4,3
3,2
5,4
5,9
6,9
4,3
3,6
2,5
4,3
4,7
5,8
4,3
3,6
2,6
4,1
4,5
5,9
5,1
3,4
2,8
4,3
4,6
6,4
5,4
3,6
2,9
4,6
4,7
6,8
4,6
3,5
2,6
4,4
3,6
Diff. ‘05‘00
-2,4
-0,3
-0,8
-0,6
-1,0
-2,3
sono rilevate per localizzazione della clientela (ovvero secondo la residenza dei clienti) e non per
localizzazione degli sportelli.
30
Le sofferenze comprendono la totalità dei rapporti per cassa in essere con soggetti in stato di insolvenza
o in situazioni sostanzialmente equiparabili, a prescindere dalla garanzie che li assistono, al lordo delle
svalutazioni operate per previsioni di perdita. Le informazioni presentate sono rilevate per localizzazione
della clientela (ovvero in base alla residenza dei clienti che sono in stato di sofferenza) e non per
localizzazione degli sportelli.
113
Figura 7 – Il credito nella provincia di Ascoli Piceno [Fonte: Camera di Commercio di
Ascoli Piceno sui dati di Istituto Tagliacarne e Banca d’Italia, 2006]
Infine, un'altra variabile importante per descrivere lo status del sistema creditizio sono i
tassi di interesse a breve termine (vedi tabella 18), che rappresentano un buon
indicatore per fornire una stima del costo del danaro, ovvero del costo del
finanziamento richiesto dalle imprese al sistema bancario, e quindi una valutazione
sull'accesso ad una quota, comunque rilevante, del mercato del credito (considerando
che sul mercato sono presenti anche i tassi a medio lungo termine). E' necessario
tener presente nell'analisi che tale indicatore è influenzato sia da fattori creditizi (es. i
livelli dei tassi delle sofferenze in termini di impieghi e la dimensione media degli
impieghi), sia da fattori non creditizi (es. il livello di sviluppo e le dimensioni del tessuto
imprenditoriale). Le province marchigiane nel 2005 si posizionano nella parte medioalta della graduatoria nazionale: Ancona è quinta, mentre Ascoli Piceno si posiziona al
25° posto con un tasso medio di interesse a breve pari al 5,84%, valore leggermente al
disopra della media nazionale (5,82%).
Tabella 18 - Graduatoria provinciale crescente del tasso di interesse sui prestiti a breve
- Anno 2005 [Fonte: Elaborazione Ist. G. Tagliacarne su dati Banca d’Italia, 2006]
Pos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Province
Firenze
Trento
Bolzano
Bologna
Ancona
Milano
Modena
Reggio Emilia
Varese
Brescia
Torino
Ravenna
Forlì
Pavia
Rimini
Parma
Tasso a
breve
termine 2005
4,63
4,66
4,74
5,12
5,20
5,34
5,43
5,52
5,53
5,54
5,59
5,62
5,63
5,63
5,64
5,65
114
Pos.
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
Province
Arezzo
Viterbo
Vercelli
Pistoia
Imperia
Asti
Grosseto
Cagliari
Pescara
Savona
Perugia
Genova
Rovigo
Frosinone
Gorizia
Massa Carrara
Tasso a breve
termine 2005
6,49
6,52
6,52
6,54
6,60
6,60
6,61
6,62
6,63
6,63
6,64
6,65
6,67
6,74
6,74
6,79
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Udine
Ferrara
Trieste
Bergamo
Pesaro-Urbino
Como
Lecco
Siena
Ascoli Piceno
Treviso
Lodi
Macerata
Sondrio
Mantova
Venezia
Cremona
Lucca
Vicenza
Piacenza
Roma
Cuneo
Verona
Padova
Biella
Prato
Pisa
Livorno
Pordenone
Verbano Cusio Ossola
Rieti
Belluno
Latina
Novara
Potenza
Alessandria
La Spezia
5,66
5,69
5,70
5,71
5,71
5,73
5,81
5,82
5,84
5,87
5,87
5,88
5,88
5,89
5,90
5,90
5,94
5,95
5,96
5,96
6,04
6,08
6,09
6,15
6,21
6,23
6,27
6,28
6,30
6,31
6,35
6,35
6,37
6,39
6,45
6,49
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
Teramo
Chieti
Palermo
Sassari
Terni
Napoli
Catania
L'aquila
Matera
Bari
Caserta
Avellino
Campobasso
Messina
Aosta
Siracusa
Nuoro
Benevento
Trapani
Oristano
Salerno
Agrigento
Ragusa
Foggia
Isernia
Brindisi
Caltanissetta
Taranto
Lecce
Enna
Crotone
Vibo Valentia
Catanzaro
Cosenza
Reggio Calabria
6,83
6,84
6,92
6,93
6,99
7,02
7,14
7,22
7,38
7,40
7,54
7,56
7,57
7,58
7,58
7,65
7,67
7,79
7,83
7,86
7,88
7,88
7,93
7,96
8,07
8,08
8,09
8,10
8,11
8,43
8,45
8,48
8,61
8,90
9,09
ITALIA
5,82
3.4.2 Indicatori economico-finanziari
Questa sezione dell’analisi della competitività si propone di sviluppare un’indagine sulla
dimensione e sulla produttività e redditività delle imprese presenti sul territorio piceno. I
dati sono stati elaborati dal Centro Studi Unioncamere dall'archivio informatico dei
bilanci di fonte Cerved, e sono stati presentati nell’ambito della Quarta Giornata
dell’Economia, organizzata nel maggio 2006 dalla Camera di Commercio di Ascoli
Piceno in collaborazione con Unioncamere, e sono stati analizzati sulla base di alcuni
indici:
a) Indici di solidità e liquidità'
• Liquidità immediata (o Acid Test Ratio), corrispondente al rapporto tra le attività
a breve, considerate al netto delle rimanenze, e le passività a breve. Per tale
indicatore, in generale, si ritiene che il valore entro la norma dovrebbe essere
superiore all’unità (in tal caso l’azienda è in grado di far fronte ai suoi debiti
correnti con liquidità immediate), anche se è ragionevole accettare anche un
valore inferiore all’unità, preferibilmente non al di sotto di 0,7-0,8. Il dato medio
nazionale si attesta sullo 0,78, ben al disotto del valore teorico di riferimento ma
comunque compreso nell'intervallo di "tolleranza" considerato. In termini
115
•
dinamici si osserva una lenta ma progressiva crescita di tale indicatore nei sei
anni considerati (1998-2003). La regione Marche si attesta lievemente al disotto
del dato nazionale (0,73), mentre diverse sono le posizioni delle quattro
province: Macerata presenta il valore più alto di tale indicatore (0,82), Ascoli si
posiziona al di sopra del livello regionale e nazionale (0,77), anche se dal 2000
vede progressivamente diminuire il valore di tale indicatore; mentre PesaroUrbino chiude la graduatoria regionale con un valore dell'indice pari a 0,68. E'
comunque necessario considerare che il "giusto" livello di liquidità per
un'azienda dipende da fattori come la dimensione, il settore di specializzazione
(tipologia ed anche "maturità") ed il livello di investimenti raggiunto o ancora da
raggiungere.
Rapporto di indebitamento, calcolato mettendo in relazione il patrimonio netto al
totale dei debiti, considerati al netto dei fondi. Tale rapporto percentuale misura
il ricorso all’indebitamento esterno per unità di capitale di rischio, fornendo una
misura della solvibilità e quindi del rischio a cui vanno incontro i creditori. Tale
indicatore nel 2003 assume un valore pari a 45,6% a livello nazionale, mentre
le Marche si attestano su una percentuale inferiore (32%), dato quest'ultimo in
lieve crescita nei sei anni considerati. Tutte le province marchigiane fanno
registrare valori inferiori alla percentuale media nazionale, segnale questo di
aziende poco patrimonializzate, che preferiscono finanziarsi con capitale
esterno o di terzi: Pesaro (28,2%) ed Ancona (27,1%) fanno registrare la
minore percentuale nel contesto regionale; mentre per Ascoli Piceno si osserva
il valore maggiore (41,1%), seguita da Macerata (39,1%). E' necessario per una
corretta interpretazione di questo indice, normalmente utilizzato per valutare il
livello di indebitamento di una singola azienda, tener conto delle diverse
tipologie di società di capitale normalmente operanti nel territorio di riferimento
in termini di "dimensione patrimoniale" e soprattutto del continuo mutare delle
condizioni del costo dei finanziamenti "esterni".
b) Indicatori della capacità di servire il debito
• MON/Oneri finanziari, si calcola rapportando il Margine operativo netto (ossia il
risultato della gestione operativa corrente) agli oneri finanziari, ottenendo così
ottiene una misura della capacità della gestione caratteristica di un'impresa a
coprire gli interessi passivi. Il dato medio italiano si attesta nel 2003 su un
valore pari a 1,56, in lieve diminuzione rispetto al 2002; anche le Marche si
allineano sul valore medio nazionale (1,56). Rispetto al dato regionale, le
quattro province si dividono in due gruppi: Ascoli e Macerata presentano valori
sensibilmente superiori, rispettivamente 1,88 e 1,75; mentre Pesaro ed Ancona
si posizionano al di sotto della media regionale (rispettivamente 1,57 e 1,36).
Dunque, Ascoli Piceno sembrerebbe avere una maggiore capacità del tessuto
imprenditoriale a gestire le passività finanziarie con la sola gestione
caratteristica.
c) Indicatori della redditività del sistema produttivo
• Livello di rendimento del capitale di rischio (ROE): Risultato
d’esercizio/(Patrimonio netto-risultato d'esercizio). Rappresenta il Reddito Netto
per unità di capitale di rischio impiegato nell’attività dell’impresa e riassume
sinteticamente i risultati della gestione aziendale, esprimendo l'efficienza
globale di tutte le scelte operate dall'azienda stessa. E' inoltre l'indicatore che
più interessa i conferenti di capitale, in quanto offre un'indicazione della
remunerazione periodica che l'azienda è in grado di dare a fronte
dell'investimento da loro effettuato. Nel 2003 questo indice presenta un valore
pari a 3,2% per l'Italia, con una crescita rilevante rispetto al dato registrato per il
2002. Più in dettaglio, si osserva che tale indice fa registrare per le Marche e le
sue province valori più bassi rispetto al dato medio nazionale: 0,0% per la
116
regione, 2,6% per Ascoli Piceno, mentre negativi sono i valori rilevati per
Pesaro ed Ancona. Questi dati fanno supporre per il territorio piceno un buon
tasso di redditività dell'attività imprenditoriale, soprattutto nel confronto con le
altre realtà marchigiane, e quindi una "gestione felice" in termini di strategie di
investimento.
d) Indicatori della ripartizione del valore aggiunto
Il valore aggiunto costituisce la differenza tra il valore della produzione e i costi
sostenuti per l’acquisizione dei materiali e dei servizi, e rappresenta la capacità
dell’impresa di creare, grazie alle proprie risorse interne, nuova e maggiore ricchezza
rispetto ai fattori produttivi acquistati da terzi e consumati. Tre indici a questo proposito
rilevano:
•
•
•
Remunerazione del capitale umano (Costo del lavoro/Valore aggiunto), che
evidenzia la capacità delle società di remunerare le persone che lavorano al
proprio interno. In Italia circa il 61% della ricchezza creata nel 2003 dal tessuto
imprenditoriale è dedicato alla remunerazione del lavoro e, in termini dinamici,
si assiste ad una progressiva crescita del “peso” di questo fattore. Tale elevata
percentuale descrive pertanto un sistema economico ancora ad elevato utilizzo
del fattore lavoro, che mantiene nel tempo la propria incidenza, anche se si
assiste ad una progressiva terziarizzazione dell'economia ed ad una ricerca
crescente di immissione di tecnologia nelle attività produttive. Più in dettaglio,
nelle Marche e nelle province, la quota di ricchezza prodotta ed assorbita dal
fattore lavoro aumenta: 66% a livello regionale, con picchi per Pesaro ed
Ancona, a testimonianza di un tipo di vocazione produttiva verso il
manifatturiero tradizionale; mentre per Ascoli si registra rispetto alle altre
province la percentuale più bassa (63%) ed una ripresa negli ultimi tre anni di
circa tre punti percentuali.
Remunerazione del capitale di credito (Oneri finanziari/Valore aggiunto), per
misurare l'incidenza della spesa relativa agli oneri finanziari. In Italia, circa il
10% delle ricchezza prodotta nel 2003 è assorbita dall'indebitamento del
sistema produttivo italiano, che ha registrato un andamento altalenante negli
ultimi sei anni, stabilizzandosi proprio nell'ultimo biennio. Tale indicatore risente
anche di variabili esogene al tessuto produttivo, quali ad esempio le normative
fiscali che possono premiare o penalizzare il ricorso all'approvvigionamento del
credito. Nel dettaglio territoriale, il 9,6% della ricchezza prodotta nelle Marche
viene assorbita dalla remunerazione del credito, per aumentare fino all'11%
circa rilevato nella provincia di Ancona. Ascoli Piceno si attesta invece al di
sotto della media regionale e nazionale con l'8,4%.
Remunerazione del capitale proprio (Profitti lordi/Valore aggiunto), che
rappresenta una misura della redditività dell'iniziativa imprenditoriale. Il 28%
circa è la quota registrata a livello nazionale con un andamento piuttosto stabile
negli ultimi anni. Solo Ascoli Piceno riesce a superare la media nazionale
rilevata nel 2003, attestandosi al 28,4%, Macerata con il 25,5% si posiziona
comunque al di sopra della media regionale (24%); mentre Pesaro e Ancona
fanno registrare percentuali, rispettivamente del 21% e 22%, al di sotto anche
della media regionale e nazionale.
3.4.3 Dotazione infrastrutturale
Nella valutazione della competitività dei diversi contesti territoriali, la dotazione di
infrastrutture ricopre un ruolo di primaria importanza, condizionando in modo marcato
sia la "vivibilità" dei territori da parte delle famiglie che le opportunità localizzative ed
operative offerte alle imprese.
117
La misurazione della dotazione di infrastrutture è stata effettuata attraverso la
costruzione di opportuni indicatori, ad opera dell'Istituto Tagliacarne, dai quali è stato
possibile ottenere serie territoriali di numeri indici, articolate per categorie di servizi,
raffrontate al dato dell'Italia pari a 100. I dati della ricerca, elaborati per l'anno 2004,
consentono di verificare i livelli di “dotazione fisica” a livello territoriale e di misurare la
dotazione di infrastrutture rispetto alla domanda potenziale espressa sul territorio
stesso.
Gli indici di dotazione infrastrutturale "economica" considerano i servizi disponibili sul
territorio utilizzati sia dalle famiglie che dalle imprese. In termini territoriali, tutte le
ripartizioni geografiche (Nord-Est, Nord-Ovest, ecc.), ad esclusione del Mezzogiorno,
presentano un indice superiore al livello italiano di riferimento (Italia=100), con picchi
per il Centro-Italia nella dotazione di "rete ferroviaria" ed "aeroporti".
La regione Marche presenta un indicatore di sintesi pari a 85,8 per le infrastrutture
"economiche" in genere, superando il livello nazionale solo per le categorie "rete
stradale" e "rete ferroviaria". Nel dettaglio delle quattro province, solo Ancona si
posiziona al di sopra del dato medio regionale e nazionale per tutte le categorie
considerate, con un indice complessivo pari a 152,6. La provincia di Ascoli Piceno
presenta un indice medio pari a 70,3, secondo miglior risultato nella graduatoria
regionale ovviamente dopo Ancona, comunque al di sotto della stessa media
regionale. Solo nelle categoria "rete stradale", Ascoli Piceno con un indice pari a 122,3
supera il valore registrato sia per
Ancona che per la regione e per le ripartizioni geografiche (vedi figura 8).
Figura 8 - Indice di dotazione infrastrutture economiche nella provincia di Ascoli Piceno
[Fonte: Camera di Commercio di Ascoli Piceno sui dati di Istituto Tagliacarne, 2006]
Gli indici di dotazione infrastrutturale "sociale" riguardano le infrastrutture utilizzabili
dalle famiglie, comprendendo le categorie relative all'istruzione, alla cultura e alla
sanità.
Per questo indice, il Nord-Ovest ed il Centro sono le aree con un valore di dotazione di
infrastrutture "sociali" superiore al livello nazionale (Italia=100), mentre il Nord -Est ed il
118
Mezzogiorno si attestano su un valore leggermente inferiore, rispettivamente pari a
99,4 ed a 76,6. Le Marche, in termini di dotazioni "sociali", si posizionano in prossimità
della media nazionale con un indice pari a 97, superando il dato Italia solo per
dotazione di strutture per l'istruzione. Le quattro province marchigiane in termini di
indice sintetico, ad eccezione di Ancona che presenta un valore pari a 129,6, si
posizionano tutte al di sotto della media nazionale e solo Macerata (98,4) supera il dato
regionale. Ascoli Piceno invece presenta il valore più basso dell'indice sintetico di
dotazione infrastrutturale "sociale" (75,6) tra le province delle Marche, recuperando
qualcosa solo nella categoria "strutture sanitarie" (83,9).
Figura 9 – Indice di dotazione infrastrutture sociali nella provincia di Ascoli Piceno
[Fonte: Camera di Commercio di Ascoli Piceno sui dati di Istituto Tagliacarne, 2006]
3.4.4 Investimenti in innovazione e ricerca
L’ultimo set di indicatori che è necessario analizzare nell’ambito di una panoramica sui
fattori di competitività di un territorio è la capacità di investire in innovazione, sia in
termini di risorse umane che di risorse economiche. L’indagine sulla Ricerca e lo
Sviluppo sperimentale in Italia, condotta periodicamente dall’Istat, è finalizzata a
rilevare dati su imprese ed istituzioni pubbliche che svolgono sistematicamente attività
di ricerca.
Nel 2003 sono circa 162 mila gli addetti alla R&S in Italia, con una maggiore
concentrazione nel Nord e nel Centro Italia, e sono occupati per il 42% nelle "imprese"
e per il 37% nelle "Università". A livello regionale, si osserva la maggior concentrazione
di personale addetto alla R&S in Lombardia, nel Lazio ed in Piemonte; mentre nelle
Marche sono solo 2.776 le unità impiegate in tale settore. La regione è in linea con il
Paese nel complesso circa la concentrazione del personale tra "imprese" e "università":
il 49% è infatti impiegato nelle università ed il 43% nelle imprese. Il peso della Pubblica
Amministrazione nella R&S è relegato al 19% del totale nazionale in termini di unità
119
impiegate, percentuale che aumenta fino al 40% nel Centro Italia e diminuisce invece
sia nel Nord (9%) che nel Mezzogiorno (16%): in particolare, nelle Marche rappresenta
solo l'8%.
Infine, in termini di spesa, si osserva che in Italia sono stati spesi nel 2003 circa 14,7
miliardi di euro per investimenti nel settore Ricerca e Sviluppo. Il settore che ha
maggiormente investito risorse economiche è quello delle imprese (47% del totale
nazionale) e dell'Università (34%), solo il 17% è stato il contributo della PA. Il Nord è
l'area che ha investito maggiormente in termini assoluti (8,2miliardi di euro), seguito dal
Centro, con circa 4 miliardi di euro, e dal Mezzogiorno (2,5 miliardi di euro); anche se,
considerando l'incidenza sul PIL, è il Centro-Italia che ha investito di più, circa l'1,5%,
mentre il Nord solo l'1,1%. Le regioni che hanno investito maggiormente sono le stesse
che hanno il maggior numero di addetti (Lombardia, Lazio e Piemonte), mentre solo nel
Lazio si osserva che il contributo della PA alla spesa in R&S è superiore a quello degli
altri settori.
I 228 milioni di euro spesi nelle Marche rappresentano solo l'1,5% della spesa
nazionale in R&S, finanziata soprattutto dall'Università (51%) e dalle imprese (43%).
Confrontando la nostra regione con le altre, si osserva che le Marche, pur investendo
relativamente poco in valore assoluto, in termini di quota percentuale sul Pil, si attesta
su un dato pari allo 0,7%, insieme a realtà come il Veneto, il Trentino Alto Adige e la
Sardegna.
Se in termini assoluti i dati sugli investimenti in R&S vedono comunque una certa
"volontà "di tutti i territori ad investire in tal senso, la criticità emerge soprattutto quando
si riflette sulla dinamicità delle quote di finanziamento: mentre tutti i settori tendono ad
accrescere i propri investimenti in R&S, le imprese tendono invece a diminuire il proprio
coinvolgimento in questo particolare settore.
La conferma della scarsa propensione ad investire in ricerca da parte delle imprese ci
viene segnalata dalla bassa incidenza delle domande di brevetto provenienti dall'Italia
(8%) sul totale di quelle pubblicate dall'EPO (Ufficio Europeo dei Brevetti), contro il
41% della Germania, il 14,3% della Francia ed il 12% del Regno Unito.
La distribuzione provinciale dei dati riguardanti le domande depositate di brevetto
dividono l'Italia in due: nel Centro-Nord si evidenzia una spiccata vocazione alla
innovazione, che però non riesce a raggiungere i risultati degli altri Paesi europei,
mentre nel Sud sono piuttosto rare le realtà "virtuose". Inoltre, il numero di brevetti
depositati all'Ufficio italiano brevetti (Brevetti depositati in Italia) è notevolmente
superiore rispetto a quelli presentati all'EPO (brevetti europei), come se il problema
della tutela del proprio ingegno l'Italia l'avesse solo dentro casa.
Più nel dettaglio, tra i brevetti italiani, il numero delle invenzioni depositate nel 2005 si
attesta sulle 9.141 domande, contro le 1.000 per i modelli ornamentali, i 2.122 per i
modelli per utilità e le 48.787 per i marchi. Questi dati mettono in evidenza alcune
problematiche su cui riflettere: da una parte si manifesta la maggiore tutela verso il
marchio (segno distintivo che serve a contraddistinguere i prodotti o servizi che
un'impresa produce o mette in commercio) piuttosto che verso l'idea progettuale,
dall'altra i dati potrebbero significare che oggi si investe poco proprio nella
progettazione ed innovazione tecnologica delle produzioni.
Più in dettaglio, nella regione Marche i brevetti italiani nel 2005 per i marchi sono circa
1.160, ovvero il 2,4% del totale nazionale; tale incidenza si registra anche per le altre
tipologie di brevetto depositato in Italia, ad eccezione della quota marchigiana per i
modelli ornamentali che sale invece all'8%. Il trend per i brevetti delle invenzioni e dei
modelli di utilità registrano nelle Marche una lieve contrazione nell'ultimo triennio;
invece, sempre nelle stesso periodo, crescono i modelli ornamentali ed i marchi. La
provincia di Ascoli Piceno è la realtà marchigiana con meno brevetti presentati per ogni
tipologia considerata, mentre Macerata è la provincia con il maggior numero di
domande per qualsiasi tipo di brevetto.
A livello europeo, le Marche nel 2004 hanno avuto 89 brevetti pubblicati dall'EPO su un
totale italiano di 3.844 (una quota del 2% circa); mentre nel dettaglio provinciale, è
120
Ancona ad avere il primato per numero di brevetti europei, ultima Macerata con 9
brevetti ed Ascoli Piceno con 10. Il dato sui brevetti europei, espresso in termini di
valore pro-capite, conferma quanto osservato sulla propensione all'innovazione del
nostro Paese e, in particolare, della provincia picena.
Uno studio di Unioncamere prende in considerazione il numero di brevetti presentati
nelle province italiane, in relazione al numero di imprese presenti (vedi tabella 19). Ne
risulta che il dato per Ascoli Piceno, oltre ad essere di gran lunga l’ultimo della regione
Marche, è anche ampiamente inferiore al dato medio nazionale, determinando quindi
una situazione lungi dall’essere soddisfacente su questo fronte.
Graduatoria provinciale delle domande di brevetto presentate ogni 1000 imprese - Anni
2001-2003 [Fonte: Elaborazioni Unioncamere su dati UIBM e Registro delle Imprese]
Provincia e sua
posizione in
classifica generale
(103 province)
6. Macerata
19. Ancona
30. Pesaro
64. Ascoli Piceno
Media Italia
Domande di brevetto
2001
2002
2003
120
58
32
13
9.161
98
63
29
12
8.866
154
71
46
13
9.367
Brevetti 2003
x 1000
Totale 2001imprese
2003
372
192
107
38
27.394
3,84
1,56
1,09
0,28
1,59
La necessità di intervenire sul raccordo tra sistema della ricerca e sistema delle
imprese, ossia tra il mondo che genera innovazione scientifica e quello che valorizza
economicamente la tecnologia, diventa uno degli obiettivi prioritari per far recuperare
competitività ad un territorio, come quello piceno, contraddistinto da un'elevata
presenza di PMI.
Un ulteriore indicatore regionale del possibile divario esistente tra domanda ed offerta
di tecnologia, con specifico riferimento alle sole imprese private, è individuabile nel
saldo della Bilancia tecnologica dei pagamenti (BPT), che registra i flussi monetari di
incassi e pagamenti riguardanti le transazioni di tecnologia non incorporata ai beni
fisici, nella forma di diritti di proprietà industriale ed intellettuale. I pagamenti
rappresentano pertanto un indicatore di "input" di tecnologia mentre gli incassi
l'"output". Il saldo globale della BPT italiana per il 2004 è risultato negativo per un
importo pari a circa 168 milioni di euro, in forte diminuzione rispetto al 2003 per cui si
era registrato un saldo negativo di oltre 600 milioni di euro. Il disavanzo del 2004 è
stato gravato soprattutto dalle voci relative ai brevetti (cessioni/acquisti e diritti di
sfruttamento) ed ad altri regolamenti tecnologici, non compensato dai saldi positivi
degli interscambi di servizi a contenuto tecnologico (studi tecnici, invio di esperti,
servizi di ricerca e sviluppo, know how). Da rilevare che nel 2004 solo il Piemonte e la
Toscana presentano saldi positivi di rilievo. Le Marche registrano nel 2004 un
disavanzo di circa 6 milioni di euro, che comunque risulta essere un ottimo risultato
soprattutto se si considerano i saldi registrati nell'ultimo quinquennio (nel 2001 si
rilevava un disavanzo di 155 milioni di euro). I servizi che hanno generato tale saldo
negativo risultano invece in linea con la tendenza nazionale: infatti, le Marche hanno
circa 6,2 milioni di euro di disavanzo per la voce "diritti di sfruttamento di brevetti" e 2,4
milioni di euro per know how; mentre sono positivi i saldi per le voci "Cessione/Acquisto
di marchi di fabbrica, modelli e disegni" (+1,4 milioni di euro), per "Studi Tecnici ed
engineering" (+2,3 milioni di euro) e per "Servizi di ricerca e sviluppo" (+3,3 milioni di
euro).
121
3.5 CRITICITÀ E PUNTI DI FORZA DEL TERRITORIO PICENO
Viene di seguito presentata un’analisi delle criticità e dei punti di forza del territorio
piceno, sulla base di quanto rinvenuto nel corso dell’analisi:
•
In un contesto come quello marchigiano, già di per sé fortemente orientato
all’industria (41,5% degli occupati contro un dato nazionale del 33%), la struttura
produttiva della provincia di Ascoli Piceno risulta ulteriormente concentrata sulla
manifattura (43,7%)
- Punto di forza: un’industria che è riuscita in parte a resistere alle sfide
competitive dell’ultimo decennio provenienti dai paesi a basso costo del lavoro
- Criticità: una struttura produttiva che stenta a terziarizzarsi, precludendosi così
la possibilità di posizionarsi in settori produttivi ad alto contenuto di conoscenza
•
La provincia si dividerà in due aree, Ascoli Piceno e Fermo, storicamente
differenziate per grado di sviluppo e specializzazione produttiva, a partire dal 2008:
- Punto di forza: la Provincia di Ascoli Piceno mantiene il comune di San
Benedetto del Tronto, che presenta la più alta concentrazione di imprese della
provincia.
- Criticità: la Provincia perde una delle sue aree più sviluppate nel settore
manifatturiero.
•
La presenza del distretto calzaturiero nell’area di Fermo determina la netta
prevalenza di questo settore tra le varie attività manifatturiere in provincia, che da
solo assorbe quasi il 50% degli addetti nell’industria.
- Punto di forza: ad esso è collegato il settore della componentistica per articoli in
pelletteria, che ha fatto registrare buone performance nel decennio 1991-2001
(+13% imprese e +18% addetti)
- Criticità: il distretto calzaturiero è in crisi. Nel decennio 1991-2001 i volumi di
lavoro sono sensibilmente diminuiti (-16% imprese, -10% addetti).
•
La meccatronica (divisione DK “fabbricazione di macchine" -+36% UL e +56%
addetti- e DL "fabbricazione di macchine elettriche" -+13% UL e +12% addetti-)
mostra tassi di crescita tra i più marcati dell’intero comparto manifatturiero
- Punto di forza: Settore in forte crescita e con un alto contenuto in termini di
conoscenza, dunque con una buona sostenibilità nel lungo periodo. Gran parte
delle aziende del settore sono concentrate tra Ascoli Piceno e San Benedetto
del Tronto, anche se vi sono buoni numeri anche nel fermano.
- Criticità: il settore non mostra un buon collegamento con l’università. La bilancia
dei pagamenti provinciale mostra un ampio deficit per quanto riguarda la voce
“royalties” e “altri servizi alle imprese”, segno che il tessuto imprenditoriale
risulta, in diversa misura, ancora "dipendente" da servizi ad alto contenuto di
innovazione e tecnologia provenienti dall'esterno. Si può presupporre che
questo sia particolarmente vero per quei settori, come la meccatronica, che
necessitano di un alto livello di conoscenze e investimenti in R&S.
•
A fianco dei distretti produttivi identificati dalla Regione Marche (tutti gravitanti
attorno al polo calzaturiero fermano), un’osservazione più approfondita mostra la
presenza di altre concentrazioni di imprese in varie aree della provincia. In
particolare, si tratta del distretto piceno del cappello, di quello agroalimentare di
San Benedetto del Tronto, e dei sistemi locali del lavoro della chimica e della
produzione di gomma e plastica ad Ascoli Piceno, e della produzione di metalli e
fabbricazione di macchine concentrata su Ascoli Piceno, San Benedetto del Tronto
e Comunanza
122
-
-
Punto di forza: I dati mostrano un tessuto imprenditoriale industriale vivace,
relativamente differenziato e, almeno in parte, propenso a posizionarsi su
settori ad alto valore aggiunto
Criticità: Il fatto che queste realtà produttive non siano codificate e subito visibili
ne rivela anche il carattere non strutturato, dunque la difficoltà a darsi una
visione strategica di lungo periodo, nonché a coinvolgere attori altri rispetto alle
sole imprese.
•
Tra le strutture potenzialmente interessate alla realizzazione di un distretto
culturalmente evoluto nell’area picena troviamo: Eurosportello Ascoli Piceno e
Piceno Promozione (aziende speciale della Camera di Commercio), Eurodesk
Ascoli Piceno, Gruppo di Azione Locale Piceno, Parco Scientifico-Tecnologico
Tecnomarche, Sviluppo Italia Marche.
- Punto di forza: Un territorio e un sistema produttivo già relativamente
sensibilizzato sulle opportunità e sulle necessità per aumentare la competitività,
soprattutto in ambito europeo.
- Criticità: sarà necessario rendersi conto di persona dell’effettiva influenza che
queste strutture hanno sul territorio, e sulla loro capacità di stabilire rapporti
duraturi e proficui con le imprese. Manca una struttura in grado di dare una
vision strategica a tutto il sistema produttivo provinciale
•
Passando ai dati demografici, Ascoli Piceno è un comune relativamente ridotto per
essere capoluogo di provincia (52.000 abitanti), con un’incidenza della popolazione
anziana più alta che nel resto del territorio.
- Punto di forza: Nei piccoli comuni possono essere meglio salvaguardati aspetti
importanti della qualità della vita e dell’attrattività di un territorio dal punto di
vista artistico/culturale
- Criticità: La città di Ascoli Piceno non appare essere il “baricentro demografico”
della provincia: non attrae giovani, e non appare inserita in una rete
sufficientemente strutturata di scambio di conoscenze (analisi che proviene
dall’esame del flusso di laureati in entrata/uscita, e di quello della popolazione
immigrata).
•
Dati relativi al mercato del lavoro.
- Punto di forza: La provincia presenta un alto tasso di attività (66,5% contro il
49,4% nazionale), e un basso tasso di disoccupazione (6,5%, contro il 7,72%
nazionale). Nel periodo 1995/2002 il tasso di disoccupazione generale
diminuisce di 1,9 punti percentuali.
- Criticità: L'utilizzo del lavoro irregolare è il più elevato tra le province
marchigiane: 21,7% è l'incidenza delle unità di lavoro irregolari sulle unità totali,
valore che posiziona Ascoli Piceno in 58-esima posizione nella relativa
graduatoria nazionale….
•
Dati relativi al turismo.
- Punto di forza: Nel 2006, la Provincia di Ascoli Piceno ha registrato dati
superiori alla media regionale in tutti i principali parametri di osservazione, a
partire dalle presenze con circa 5 milioni di turisti. Nello specifico, a livello
generale si è avuto un incremento di arrivi del 2,3% (media regionale del 2,8%)
ed un aumento delle presenze del 5,2% (media regionale del 3,5%). Questa è
la conferma di un trend che dura oramai da qualche anno.
- Criticità: Il turismo in provincia è caratterizzato da una forte stagionalità, con gli
italiani concentrati nei mesi estivi e gli stranieri più distribuiti. Anche la durata
media del soggiorno (circa una settimana) potrebbe aumentare.
123
•
Nella classifica del “Sole24ore” sulla qualità della vita, Ascoli Piceno si posiziona
quasi esattamente a metà classifica (51°), ultima tra le marchigiane.
- Punto di forza: la città registra buoni piazzamenti negli indicatori relativi
all’ordine pubblico (in particolare, molto basso è il numero di furti –22°- e rapine
–25°-), e buoni in quelli relativi al tempo libero (in particolare, indice della
vocazione sportiva –18°- e attività culturali-ricreative –12°-); per longevità,
inoltre, Ascoli Piceno è la terza provincia italiana.
- Criticità: la provincia registra valori poco soddisfacenti in dotazione
infrastrutturale (la provincia è 78°- e numero di incidenti sulle strade –70°-, oltre
che nella categoria relativa al reddito (in particolare, bassi risultano gli importi
medi delle pensioni –73°-e i consumi delle famiglie –66°-).
•
Dati relativi all’indice di competitività del territorio.
- Punto di forza: la provincia ha un basso tasso di interesse sui prestiti a breve
termine 5,84%, 25° provincia italiana). Le aziende ascolane appaiono avere
una buona capacità di gestire le passività finanziarie, una patrimonializzazione
relativamente alta in rapporto alle altre province marchigiane e un buon tasso
medio di redditività dell’attività imprenditoriale. La provincia ha una buona
dotazione infrastrutturale nella rete stradale.
- Criticità: la provincia possiede un basso numero di sportelli bancari operativi in
rapporto alle aziende presenti sul territorio (5,95, 41° a livello italiano e ultima
marchigiana) e un numero relativamente alto di sofferenze relative agli impieghi
bancari (6,8%, contro una media italiana del 3,6% e marchigiana del 4,4%). La
dotazione di infrastrutture sociali è carente: inferiore alla media regionale e
nazionale per tutti gli indicatori. Carenti appaiono gli investimenti in R&S: la
provincia di Ascoli Piceno è la realtà marchigiana con meno brevetti, mentre
Macerata è la provincia con il maggior numero di domande per qualsiasi tipo di
brevetto.
124
4
STRATEGIA
125
126
INTRODUZIONE
Tra gli anni ’80 e gli anni ’90 si diffonde con sempre più forza l’idea che il
miglioramento dell’immagine della città, lo sviluppo economico locale, il marketing
urbano,
l’integrazione
sociale,
l’aumento
della
qualità
della
vita,
l’internazionalizzazione, il richiamo di investimenti e di fondi dall’Unione Europea, si
realizzano attraverso la rigenerazione urbana e culturale. Si moltiplicano, in paesi quali
la Germania e l’Inghilterra, i casi in cui la programmazione culturale e la costruzione di
infrastrutture per la cultura diventano parte di un progetto più ampio. Così
l’amministrazione comunale di Francoforte ha orchestrato una strategia di
rigenerazione urbana prevedendo la creazione di un vero e proprio quartiere dei
musei; Liverpool ha attribuito un ruolo di primo piano alla cultura per la riqualificazione
di aree industriali dismesse e socialmente degradate, attraverso il recupero dell’Albert
Dock; Glasgow ha intrapreso la stessa strada, ottenendo sorprendenti risultati anche
in virtù di un’intensa campagna pubblicitaria e della nomina a Capitale Europea della
Cultura nel 1990.
Questi sono solo alcuni esempi di come la cultura possa rappresentare una vera e
propria forma di welfare per i cittadini, spingendo questi ultimi a riscoprire la propria
città, a dare voce alle proprie esigenze e bisogni, a partecipare ai processi di
pianificazione urbana, a cogliere tutte le opportunità commerciali, abitative,
amministrative e culturali offerte dal centro urbano. In un contesto di crescente
competitività proprio della nuova società globale e dell’Europa unita, si determina, con
forza crescente, un confronto su base locale sempre più centrato sul coordinamento e
sull’integrazione tra performance economiche, qualità della vita, offerta culturale e
coinvolgimento delle componenti sociali.
Inoltre, la normativa a livello comunitario, nazionale e regionale invita gli enti pubblici
locali a riconsiderare l’esercizio concreto di attività di interesse generale, anche nel
settore dei beni e delle attività culturali, non solo per quanto concerne i rapporti tra
livelli istituzionali (sussidiarietà verticale), ma anche per gli accordi tra pubblico e
privato (sussidiarietà orizzontale).
Protagoniste del recupero dell’identità e delle caratteristiche fondamentali del
patrimonio culturale locale sono le città e gli strumenti per la promozione di sistemi
territoriali integrati sono la concertazione, la partecipazione e la capacitazione di tutti i
soggetti istituzionali, del mondo imprenditoriale, del mondo associativo e dei cittadini.
127
4.1 IL DISTRETTO CULTURALE EVOLUTO
Il modello del distretto culturale evoluto si sta affermando come uno degli approcci più
innovativi al tema dello sviluppo locale. Esiste oggi una ampia casistica di esperienze
internazionali, che mostrano come le dinamiche dell’economia dell’innovazione e della
conoscenza richiedano forme nuove di integrazione territoriale, nelle quali al
tradizionale schema distrettuale monofiliera si sostituisce un modello di integrazione
orizzontale che vede forme nuove di partnership e cooperazione da parte di operatori
appartenenti a filiere diverse. Il filo conduttore del modello di integrazione orizzontale è
rappresentato dalla cultura, che agisce su un doppio livello: da un lato, la diffusione
sociale dei comportamenti e delle idee innovative nelle varie componenti della società;
dall’altro, la creazione di ambienti di apprendimento e interazione che favoriscono la
cultura del rischio imprenditoriale e della disposizione al cambiamento.
Esistono essenzialmente tre approcci distintivi allo sviluppo del distretto culturale
evoluto:
• quello basato sull’attrazione di risorse e talento esterno, che riflette in parte la
teoria di Richard Florida;
• quello basato sulla creazione di competenze cognitive diffuse nella popolazione
(capacitazione), che trae ispirazione dall’approccio di Amartya Sen;
• quello basato sul tema della riconversione creativa delle preesistenti strutture
industriali, che fa riferimento all’approccio di Michael Porter.
Nell’anatomia di un distretto culturale, caratterizzato da qualche forma di combinazione
creativa dei tre canali di sviluppo sopra citati, è possibile identificare, sulla base di
un’analisi critica accurata delle più interessanti ed innovative casistiche internazionali,
dodici azioni/politiche di intervento. Queste possono essere interpretate sia come
azioni e modalità di funzionamento del sistema, in quanto descrizione di uno stato
d’essere, sia come indirizzo strategico per le politiche di intervento sul sistema stesso.
Le dodici azioni/politiche di intervento sono:
1. Qualità dell’offerta culturale (QOC)
2. Capacitazione e formazione della comunità locale (CFC)
3. Sviluppo imprenditoriale (SIM)
4. Attrazione di imprese esterne (AIE)
5. Attrazione del talento esterno (ATE)
6. Gestione delle criticità sociali (GCS)
7. Sviluppo del talento locale (STL)
8. Partecipazione dei cittadini e della comunità locale (PAC)
9. Qualità della governance locale (QGL)
10. Qualità della produzione delle conoscenze (QPC)
11. Network interno (NI)
12. Network esterno (NE)
Nella costruzione della matrice di analisi del sistema, le dodici azioni/politiche di
intervento possono essere raggruppate in cinque sottosistemi:
•
•
•
•
•
la qualità (QOC, QGL, QPC),
lo sviluppo (SIM, STL),
l’attrazione (AIE, ATE),
la socialità (GCS, CFC, PAC),
networking (NI, NE)
Le dieci azioni/politiche di intervento sono finalizzate alla produzione e
all’accumulazione di diverse forme di capitale e per questo esse vengono interfacciate
128
con 3 macro dimensioni tipiche di tutti i processi organizzativi caratterizzati da
un’elevata produzione di valore aggiunto immateriale. Si tratta di:
1. produzione di informazioni e conoscenze (IC)
2. produzione di interazione e socialità (IS)
3. produzione di identità e di appartenenza (IA)
Da tale interrelazione si giunge all’individuazione di una serie di dimensioni strategiche,
determinanti per la produzione di benessere e di crescita all’interno di un sistema
locale (vedi tabella sottostante).
Tab. Matrice degli asset per il sistema locale
QUALITÀ
SVILUPPO
ATTRAZIONE
SOCIALITÀ
NETWORKING
Qualità Offerta Culturale
Qualità Governance
Locale
Qualità Produzione
Conoscenze
Sviluppo Imprenditoriale
Sviluppo Talento Locale
Attrazione Imprese
Esterna
Attrazione Talento
Esterno
Gestione Criticità Sociali
Capacitazione e
Formazione Comunità
locale
Partecipazione dei
Cittadini
Network interno
Network esterno
IC
IS
IA
4.1.1 Perché fondare lo sviluppo di un territorio sulle politiche culturali?
Tanti sono i benefici che la cultura, attraverso le sue politiche, le sue attività e le sue
infrastrutture, genera a favore di differenti ambiti della realtà urbana e territoriale
rispetto ai quali la cultura è trasversale:
1) Economia e imprese. La cultura genera esternalità economiche e diverse
sono le modalità attraverso cui può avere un ruolo attivo nel promuovere
l’occupazione e lo sviluppo:
- la cultura stimola l’occupazione diretta degli artisti;
- i beni e le attività culturali possono costituire un fattore strategico
nell’attrarre attività economiche e turistiche sul territorio, a cui conseguono
un incremento delle attività collaterali e un potenziamento dell’occupazione
nei settori strettamente legati al turismo;
- l’incremento dell’occupazione potrebbe anche essere favorito dal fatto che
vengano localizzate operazioni di tipo commerciale in sedi di rilevante
livello culturale.
La cultura è, quindi, intesa come vero e proprio settore economico, capace di
generare ricchezza, posti di lavoro innovativi e sperimentali, importanti sinergie
con altri settori produttivi.
2) Infrastrutture e patrimonio culturale. Lo sviluppo delle attività culturali e,
conseguentemente, dell’offerta e della domanda genera politiche tese alla
valorizzazione, alla promozione e alla riqualificazione delle infrastrutture
129
cittadine. Dunque, allo sviluppo del patrimonio intangibile della città ne
corrisponde uno del patrimonio tangibile, ovvero:
- infrastrutture culturali “pure”, create per ospitare al loro interno attività
culturali. Si tratta di spazi per la formazione e la documentazione
(Accademie, conservatori, scuole superiori, facoltà universitarie, archivi,
biblioteche), spazi espositivi, spazi per spettacoli scenici (cinema, arene,
auditorium e sale da concerto, teatri), spazi per lo scambio culturale (centri
culturali), beni immobili di carattere artistico e storico.
- infrastrutture culturali “non pure”, che, anche se non create per un uso
culturale specifico o esclusivo, possono ospitare lo svolgimento e lo
sviluppo di attività culturali. Si tratta di bar, ristoranti, centri commerciali,
spazi sportivi, hotel, parchi tematici, istituti di formazione.
3) Società. In tale ambito si considera la relazione tra cultura e cittadini e in
particolare la sensibilizzazione sociale ai fenomeni, lo sviluppo dell’identità, il
sostegno della domanda e la valorizzazione dell’offerta culturale attraverso la
comunicazione rivolta ai cittadini, la promozione delle capacità creative,
l’incremento della qualità della vita, la valorizzazione dei valori della società,
quali la tolleranza, il rispetto e la coesione sociale.
4) Enti per la promozione e lo sviluppo della cultura. Si tratta di tutti quei
soggetti che a vario titolo sono coinvolti nella promozione, valorizzazione e
sviluppo della cultura della città. Si dividono in due categorie: i soggetti pubblici
(amministrazioni e istituzioni pubbliche locali, nazionali e internazionali) e privati
(cittadini, associazioni, fondazioni).
5) Immagine e posizionamento della città. La cultura riveste un ruolo
fondamentale nella creazione e nella promozione dell’identità e dell’immagine di
una destinazione turistica e diviene punto di forza caratterizzante del brand di
una città, sia a livello locale, che a livello nazionale e internazionale. In
particolare, la cultura è il più potente strumento di differenziazione per una città.
Gli strumenti per costruire e valorizzare l’immagine di una città sono:
- la promozione nazionale (e internazionale) delle attività culturali realizzate
nella città
- lo svolgimento di conferenze e forum nazionali e internazionali sui temi della
cultura
- lo sviluppo di relazioni con organismi internazionali legati alla promozione
della cultura
- seminari ed eventi di risonanza internazionali
- strategie di promozione sulla piattaforma digitale
- strategie di comunicazione culturale
- strumenti per la segnaletica e la comunicazione dei servizi e dei prodotti
culturali della città
130
4.2 IL DISTRETTO CULTURALE EVOLUTO DI ASCOLI PICENO
4.2.1 Mission e strategia
La creazione di sinergie tra il settore produttivo, formativo e culturale è ciò a cui
tende il Consorzio Universitario Piceno per la realizzazione del distretto culturale
evoluto nel territorio compreso nella nuova Provincia di Ascoli Piceno. Questo percorso
strategico di lungo periodo prenderà avvio da un processo di collaborazione tra
soggetti pubblici e soggetti privati, senza tralasciare l’importanza che riveste la
partecipazione dei cittadini nel suggerire possibili soluzioni e nell’individuare i progetti
da realizzare. In accordo con la filosofia che ispira il processo di pianificazione
strategica verso il distretto culturale evoluto, la cultura diviene il valore strategico
determinante per lo sviluppo di Ascoli Piceno, assumendo nuovi significati e
articolandosi secondo diverse direzioni:
Cultura per attrarre
risorse e come
attivatore di
innovazione
CULTURA
Cultura come
immagine
della città.
Cultura per incrementare
la qualità della vita dei
cittadini e come forma di
vita sociale.
Cultura come
patrimonio e come
produzione artistica.
I principi generali del processo di pianificazione della strategia del distretto culturale
sono:
• la valorizzazione dell’identità culturale del territorio;
• il territorio come luogo culturale, dotata di un’offerta di qualità che ne migliora
l’immagine;
• una programmazione culturale che promuova con continuità la partecipazione dei
cittadini;
• il sostegno e la promozione della produzione artistica;
• l’accesso alla cultura, dal punto di vista fisico, intellettuale, emozionale, e
l’integrazione sociale per i bambini e i giovani, per gli anziani, per i disabili e per gli
immigrati;
• forte dimensione istituzionale, leadership condivisa, responsabilità degli attori e
cooperazione tra pubblico e privato, pubblico e pubblico, privato e privato;
• la riconversione culturale degli spazi, per definire e completare un
sistema/circuito di spazi cittadini coordinati (una “mappa culturale” stabile e
funzionale nel territorio);
• il rafforzamento dei fattori di attrazione internazionale e l’attivazione di relazioni
a livello nazionale e internazionale;
• l’integrazione della cultura nel processo di sviluppo economico, attraverso la
stimolazione della creatività e di un rinnovato approccio all’imprenditorialità;
• il coinvolgimento e la costruzione di relazioni con le istituzioni formative e i
soggetti imprenditoriali a livello locale, ma anche a livello nazionale e
internazionale.
Alcuni vincoli trasversali al processo di pianificazione strategica sono:
131
•
•
•
•
•
•
•
modello di gestione locale basato sulle aspirazioni della cittadinanza e sulla
cooperazione tra le diverse componenti del tessuto sociale;
consenso di tutti gli stakeholder (enti di formazione, imprese, istituzioni, mondo
associativo, cittadini);
selettività e focalizzazione su pochi grandi temi, identificando orientamenti chiari di
policy e azioni coerenti;
fattibilità economica e politica delle linee strategiche culturali;
monitoraggio e valutazione costante dei risultati attesi e di quelli raggiunti;
sviluppo della capacità di innovazione culturale, formativa e imprenditoriale e
miglioramento della competitività del territorio;
crescita dell’attrattività del territorio e del suo profilo internazionale.
Gli obiettivi del piano strategico sono:
1. Attrazione giovanile
2. Cultura del rischio
3. Innovazione di sistema
4. Società della conoscenza
5. Identità: cambiamento nella continuità
Essi vengono individuati in funzione delle criticità e dei bisogni del territorio emersi
nell’analisi interna e nell’analisi del contesto.
Le aree strategiche sono:
1. identità culturale
2. riconversione innovativa
3. formazione
4. comunicazione
Ciascuna area persegue gli obiettivi strategici, come indicato nella matrice sottostante.
OBIETTIVI
STRATEGICI
AREE STRATEGICHE
Identità culturale
Riconversione
innovativa
Formazione
Comunicazione
ATTRAZIONE
GIOVANILE
CULTURA DEL
RISCHIO
INNOVAZIONE DI
SISTEMA
SOCIETÀ DELLA
CONOSCENZA
IDENTITÀ:
CAMBIAMENTO NELLA
CONTINUITÀ
Il piano per lo sviluppo del distretto culturale evoluto individua nell’attrazione giovanile
il filo conduttore dell’intera strategia e l’obiettivo a cui tendono tutte le aree strategiche.
132
PROGETTI e AZIONI CHIAVE:
biennale del design;
Officina culturale
IDENTITA’
CULTURALE
PROGETTI e AZIONI CHIAVE:
ufficio per la valutazione
economica dei brevetti; nuclei di
stimolazione e diffusione della
creatività
RICONVERSIONE
INNOVATIVA
PROGETTI e AZIONI CHIAVE:
Università del Piceno
FORMAZIONE
PROGETTO e AZIONI CHIAVE:
convegno di presentazione del
progetto; comunicazione del
soggetto gestore:
comunicazione del territorio
piceno
COMUNICAZIONE
Gli assi strategici individuati si orientano verso uno sviluppo equilibrato e integrato delle
politiche sociali, culturali, formative ed economiche del territorio di riferimento del CUP.
4.2.2 Sistema di governance e forma giuridica
Dalla volontà di attivare un percorso di sviluppo integrato, di partecipazione,
cooperazione e sussidiarietà tra pubblico e pubblico, pubblico e privato e tra privato e
privato nasce l’idea di costituire un soggetto gestore del distretto culturale evoluto di
Ascoli Piceno.
In particolare, il progetto che accompagna la città verso la nascita del distretto culturale
diventa un’occasione di concertazione, in cui lo sviluppo delle linee strategiche viene
affidato ad un organismo decisionale e operativo allargato.
Il nucleo dei soggetti che il Consorzio Universitario potrà coinvolgere nella struttura di
governo può essere così composta:
• Pubblica Amministrazione locale (Comuni del territorio, Provincia di Ascoli
Piceno, Regione Marche), che conferiscono consenso politico, sostegno
economico, beni immobili;
• Associazioni, agenzie di sviluppo, consorzi, fondazioni e altri soggetti, che
partecipano allo sviluppo delle attività tramite il conferimento di know how e
competenze;
• Istituzioni, quali, ad esempio, la Camera di Commercio e le fondazioni bancarie,
che partecipano tramite il conferimento di risorse finanziarie.
133
Lo sviluppo del distretto culturale è, infatti, un processo articolato e non riconducibile
alla semplice attuazione, in modo separato e disgiunto, di iniziative culturali e di
riconversione innovativa nel territorio di riferimento.
In pratica, il modello strategico identificato si sviluppa secondo quattro direttrici
principali (identità culturale, riconversione innovativa, formazione e comunicazione),
che “ampliano lo specchio di azione” del settore culturale e si caratterizzano per la
multisettorialità e la attivazione di sinergie trasversali.
Per tale ragione, diviene necessario strutturare un modello gestionale in grado di
contemperare le diverse componenti espresse dal piano di sviluppo culturale del
Consorzio Universitario Piceno, che tenga conto dell’ampiezza di obiettivi e prospettive
nel medio-lungo periodo.
Si propone la creazione di un soggetto che funga da “cabina di regia” dell’interno
processo di sviluppo, al fine di armonizzare e gestire in modo regolato ed organizzato
le diverse iniziative culturali intraprese, e che si distingua per:
- capacità gestionali su specifici progetti;
- capacità di coordinamento strategico;
- capacità erogative, in base alle necessità di specifici progetti pilota presenti
all’interno delle linee strategiche individuate.
Per quanto concerne la forma giuridica di tale soggetto, si propone la fondazione di
partecipazione.
Comunemente si definisce la fondazione come un “patrimonio destinato ad uno
scopo”. La fondazione è, infatti, una persona giuridica privata costituita da un
patrimonio vincolato in modo rigido al perseguimento dello scopo statutario per tutta la
durata dell’ente. Per questo si dice che nella fondazione è predominante l’elemento
patrimoniale rispetto a quello personale prevalente nell’associazione.
La fondazione è, almeno formalmente, distinta dalle persone (fisiche e giuridiche) che
l’hanno costituita, senza che peraltro questo impedisca di prevedere, nello statuto,
forme precise di elezione degli organi tali da garantire la rappresentanza dei vari
fondatori. Non è strutturata in modo democratico come l’associazione, mancando
l’organo assembleare. La disciplina di riferimento del sistema di governo delle
fondazioni deve essere individuata, essenzialmente, negli statuti dei singoli enti. In
base alla normativa sulle fondazioni contenuta nel Codice civile, infatti, è sufficiente
che lo statuto indichi la composizione dell’organo amministrativo, le modalità di nomina
dei suoi componenti, unitamente alla precisazione degli amministratori cui è conferita la
rappresentanza dell’ente. Tuttavia, per una migliore organizzazione della fondazione,
gli statuti prevedono, quasi sempre, l’istituzione di ulteriori organi. Solitamente ad un
organo di governo a composizione ristretta (Consiglio di Amministrazione) fa da
interfaccia un organo esecutivo (Segretario generale o Presidente) dotato di tutti i
poteri attinenti l’ordinaria amministrazione. La prassi statutaria prevede, inoltre,
l’istituzione di comitati e commissioni. Si tratta in genere di comitati scientifici, aventi
funzioni consultive e di proposta in ordine alle iniziative intraprese dall’ente, composti
da membri nominati dal Consiglio di amministrazione tra persone distintesi nei campi di
attività che riguardano gli scopi perseguiti dalla fondazione.
Salvo i casi in cui la fondazione è legata alla volontà di una singola persona, lo statuto
contiene, di norma, regole generali in tema di cooptazione e sostituzione dei membri
dei vari organi e stabilisce i criteri in base ai quali debbono essere scelti gli
amministratori fiduciari della fondazione in considerazione dei fini perseguiti dalla
stessa. E’ opportuno, in ogni caso, tener presente che “l’universo delle fondazioni” è
estremamente variegato e che il sistema di governo dell’ente tende a mutare a
seconda del tipo di fondazione considerato. In particolare, a giocare un ruolo
determinante in questo senso saranno soprattutto le dimensioni dell’ente, nonché il
rapporto di quest’ultimo con il territorio. Si segnala, ad esempio, il caso delle fondazioni
di origine bancaria, nelle quali si è adottato il cosiddetto sistema duale di governo, che
distingue tra un organo di indirizzo e controllo ed un organo di gestione, al fine di
134
stabilire una dialettica ed un migliore equilibrio tra i poteri all’interno dell’ente. Un
sistema di governo che si ispira al modello duale è stato richiamato dal legislatore
anche nel Regolamento (D.M. 27 novembre 2001 n. 491) che ha disciplinato le
fondazioni culturali. In base a quest’ultimo, infatti, l’organizzazione dell’ente è
determinata dallo statuto, che si conformerà al principio della distinzione tra organi di
indirizzo, di amministrazione, di consulenza scientifica e di controllo. Per venire ad
esistenza le fondazioni devono acquisire la personalità giuridica e quindi ottenere
l’iscrizione nei registri delle persone giuridiche private.
La Fondazione di Partecipazione costituisce un modello giuridico istituzionale
innovativo, che assomma le prerogative della fondazione classica e quelle
dell’associazione, così come definite dal Codice civile. Cercando un’equilibrata fusione
e una sintesi dell’elemento personale delle associazioni e di quello patrimoniale delle
fondazioni, questo istituto si propone l’intento di essere un “vivaio di idee e iniziative”
(caratteristica propria dell’associazionismo), pur garantendo una certa stabilità
dell’organizzazione nel tempo; è a oggi considerato un modello particolarmente adatto
a favorire la collaborazione tra il settore pubblico e quello privato.
La Fondazione di Partecipazione lascia all’Ente pubblico partecipante una serie di
poteri strategici (indirizzo e controllo), pur nascendo come soggetto di diritto privato e
quindi con (potenziali) vantaggi di natura procedurale e organizzativa.
Ciò premesso la Fondazione di Partecipazione si caratterizza soprattutto in quanto:
• è costituita da patrimonio di destinazione a struttura aperta;
• l’atto costitutivo è un contratto plurilaterale con comunione di scopo, che può
ricevere l’adesione di altre parti oltre quelle originarie, ai sensi dell’Art. 1332 del
c.c.;
• la struttura aperta consente la variazione del numero dei contraenti senza rendere
necessaria la modifica della struttura del contratto;
• possono fare parte di una Fondazione di Partecipazione Stato, Regioni, enti
pubblici e privati, con il diritto di nominare i loro rappresentanti nel Consiglio di
Amministrazione, secondo le indicazioni dello statuto redatto nel momento
costitutivo;
• l’ingresso di nuove parti è garantito dalla clausola di adesione, o apertura, la quale
può implicare il controllo di determinate condizioni di ammissibilità (ovviamente
prima determinate nel contratto);
• all’attività della Fondazione possono aderire altri soggetti in qualità di Partecipanti,
in quanto contribuiscono in modo determinante alla sopravvivenza dell’Ente
mediante il versamento di somme di denaro, prestazioni di lavoro volontario o
attraverso la donazione di beni materiali e immateriali;
• attraverso una definita composizione di Organi viene garantita la proporzionalità tra
tipologia di contributo e partecipazione all’attività;
• l’assetto patrimoniale della Fondazione di Partecipazione è costituito da un fondo
patrimoniale (intangibile e comprensivo del fondo di dotazione), e da un fondo di
gestione per l’attività.
Sotto il profilo della struttura di governo, oltre agli organi tradizionali del modello
fondazionale (Consiglio Generale, Consiglio di Amministrazione e Collegio dei
Revisori), nella fondazione di partecipazione si rileva la presenza (possibile e non
obbligatoria) di ulteriori organi (Organo di Sorveglianza, Comitato di Saggi, l’Assemblea
di Partecipazione, Collegio Arbitrale).
Quanto al patrimonio, esso può essere articolato in un Fondo di dotazione indisponibile
e un Fondo di gestione disponibile per la gestione d’esercizio.
Sotto il profilo sostanziale ciò comporta:
•
un patrimonio di destinazione a struttura aperta che consenta la variazione del
numero dei contraenti senza rendere necessaria la modifica della struttura del
contratto;
135
una particolare composizione degli organi di governo, che garantisca la
proporzionalità tra tipologia di contributo e partecipazione all’attività;
•
la possibilità della presenza di enti pubblici territoriali sia in veste di fondatori, sia
mediante propri rappresentanti nel consiglio di gestione.
•
la presenza di uno o più fondi di gestione generali o discrezionali, vincolati o
liberi, temporanei o duraturi, aventi lo scopo di affiancare nell’assetto economico
della fondazione il fondo patrimoniale in senso stretto, tali da poter raccogliere e
soddisfare la domanda di partecipazione di varie tipologie e fasce economiche di
donatori locali.
Con riferimento a quest’ultimo punto in particolare, si nota come la partecipazione di
soggetti terzi a fondi di gestione e non solo al patrimonio di dotazione, può comportare
importanti vantaggi sotto il profilo del funding.
Coerentemente alle caratteristiche e alle finalità istituzionali accennate, nel caso di
specie si può ipotizzare la costituzione di una fondazione caratterizzata dalla presenza
di un organo assembleare (tipico delle associazioni) accanto a uno o più (per l’ipotesi
dell’adozione di un modello duale) organi direttivi. Più specificamente, si pensa ad un
modello duale di governo con la presenza di un Consiglio Generale di Indirizzo accanto
ad un più ristretto Consiglio di Amministrazione, e all’assemblea dei soci fondatori,
dove:
- Il Consiglio Generale d’Indirizzo è composto da alcuni membri di diritto (quali ad
esempio il Presidente della Fondazione, un componente designato dall’Assemblea
Generale) e da altri nominati dai fondatori all’uopo riuniti in assemblea. Esso è
l’organo preposto a fornire pareri e presentare proposte circa le attività, i programmi
e gli obiettivi della Fondazione, già delineati o da individuarsi, nonché sul bilancio
consuntivo e preventivo. Al Consiglio Generale di Indirizzo spetta, inoltre, il compito
di nominare i componenti del Consiglio di Amministrazione e del Collegio dei
Revisori dei Conti, nonché il Presidente della Fondazione. Esso approva il bilancio
di previsione (e i relativi stanziamenti) e il bilancio consuntivo; approva i programmi
di attività sulla base degli atti e progetti predisposti dal Consiglio di
Amministrazione; approva regolamenti inerenti l’organizzazione interna della
Fondazione, il suo funzionamento, lo status dei Partecipanti; approva eventuali
modifiche statutarie proposte dal Consiglio di Amministrazione; delibera lo
scioglimento dell’Ente e la devoluzione del patrimonio.
- Il Consiglio di Amministrazione è espressione del Consiglio Generale d’Indirizzo e
ha tutti i poteri per l’amministrazione ordinaria e straordinaria della Fondazione. In
particolare, delibera in merito agli obiettivi, alle iniziative e ai programmi della
Fondazione proposti dal Consiglio Generale d’Indirizzo (con l’eventuale consulenza
di singoli esperti o di Comitati specifici); predispone gli schemi di bilancio
consuntivo e di bilancio preventivo, da sottoporre all’approvazione del Consiglio
Generale di Indirizzo; delibera l’accettazione di donazioni e lasciti, nonché gli
acquisti e le alienazioni dei beni mobili e immobili; dispone l’impiego dei fondi
patrimoniali secondo criteri di convenienza e sicurezza di investimento; dà criteri e
indicazioni in ordine all’eventuale assunzione di personale; assume le decisioni in
ordine alla stipula dei contratti e delle convenzioni necessarie per lo svolgimento
delle attività, nonché in ordine alla definizione dell’apparato, alle assunzioni e
all’organizzazione del lavoro e a quanto necessario per la gestione; delibera criteri
e disposizioni relativamente al funzionamento interno; delibera in merito alle
erogazioni da effettuare per il raggiungimento delle finalità istituzionali; delibera in
merito alla stipulazione di mutui e aperture di credito, nonché relativamente ad ogni
altra operazione bancaria necessaria o utile per il raggiungimento delle finalità
istituzionali e per il funzionamento della Fondazione; delibera in merito ad eventuali
modifiche dello statuto.
- L’Assemblea dovrebbe essere composta da tutti i partecipanti, qualifica
riconosciuta alle persone fisiche o giuridiche, pubbliche o private e gli enti che,
condividendo le finalità della Fondazione, contribuiscono alla sopravvivenza della
•
136
medesima e alla realizzazione dei suoi scopi mediante contributi in denaro, annuali
o pluriennali, o mediante la prestazione di un’attività, anche professionale, di
particolare rilievo o con l’attribuzione di beni materiali o immateriali. L’Assemblea,
quindi, formula pareri consultivi e proposte sulle attività, programmi e obiettivi della
Fondazione, già delineati o da individuarsi, nonché sui bilanci consuntivo e
preventivo. L’Assemblea Generale elegge un proprio rappresentante in seno al
Consiglio Generale d’Indirizzo.
A tali organi si aggiungerebbero il Collegio dei Revisori dei Conti con funzioni di
controllo contabile, il Presidente che ha la rappresentanza legale della Fondazione, e il
Segretario Generale della Fondazione, che cura l’esecuzione delle deliberazioni
assunte dal Consiglio di Amministrazione e coordina le attività della Fondazione sotto
l’aspetto gestionale ed organizzativo. Qualora le risorse lo consentano e la complessità
organizzativa lo renda necessario, il Segretario potrebbe essere affiancato da un
Direttore.
4.2.3 L’assetto organizzativo
Si propone di creare per ciascuna linea strategica una Unità Operativa, concepita
come un vero e proprio “strumento” della strategia e formato dagli attori con maggiori
competenze, risorse e interessi diretti allo sviluppo delle stesse. In particolare, la
completezza delle competenze (politico-amministrative, organizzative, economiche e
scientifiche) interne all’Unità Operativa permette di realizzare un continuo raccordo tra
le strategie proposte e le azioni concrete individuate nella fase di programmazione.
Ciò a cui si tende è la costruzione di un sistema di coordinamento tra le dimensioni
culturali, imprenditoriali e formative, che, se sviluppate in modo sinergico, possono dar
vita ad un circolo virtuoso. Per distretto culturale si intende, infatti, un modello in cui la
correlazione tra cultura e territorio risulta motore propulsivo per la creazione di un
sistema integrato di attori e per lo sviluppo di programmi che uniscano interventi
strutturali ad azioni rivolte alla rivitalizzazione economica, sociale, culturale e turistica,
attraverso la partecipazione, con diversi ruoli, di tutte le componenti locali.
Le Unità Operative saranno, dunque, composte da attori del tessuto sociale,
culturale, politico, economico e formativo del territorio (a seconda della linea
strategica loro affidata). L’obiettivo è la creazione di tavoli multidisciplinari operativi,
propositivi, innovativi e problem-solving. La loro funzione è tradurre gli intenti del piano
strategico in azioni tra loro coordinate, incoraggiare il dibattito e la partecipazione,
creare un’agenda di incontri funzionali al raggiungimento degli obiettivi. In particolare, i
compiti che tali Unità Operative sono chiamate a svolgere sono:
- definizione delle azioni concrete e dei piani di lavoro per la realizzazione di
ciascuna linea strategica;
- monitoraggio dello stato d’avanzamento dei lavori e della coerenza tra obiettivi
strategici dichiarati e azioni concrete implementate;
- incoraggiamento del dibattito pubblico relativamente all’asse strategico di
propria competenza e costante confronto e raccordo con le Unità Operative
delle altre linee strategiche;
- raccolta di nuove proposte, idee e istanze espresse da tutte le componenti del
tessuto sociale all’interno di uno spazio virtuale dedicato al pensiero creativo e
all’innovazione;
- monitoraggio a livello nazionale e internazionale dei soggetti con cui attivare
relazioni strategiche;
- analisi, valutazione e proposta di realizzazione di nuovi progetti e di
ottimizzazione e razionalizzazione delle iniziative già concretizzate;
- azione di intermediazione tra i target e gli stakeholder di ciascun asset
strategico e il Consiglio Generale;
137
-
valutazione e rendicontazione periodica dello stato di avanzamento di ciascuna
linea strategica;
- comunicazione degli specifici progetti di ciascuna linea strategica all’Unità
Operativa responsabile della comunicazione istituzionale del progetto.
Di notevole importanza e dotato di un ruolo trasversale rispetto alle Unità Operative
dedicate all’identità culturale, alla formazione e riconversione innovativa, sarà il gruppo
dedicato alla linea strategica della comunicazione.
Le Unità Operative, che insieme formano il Comitato Esecutivo, dovranno
periodicamente rendicontare i risultati raggiunti, riunendosi, insieme ad un Comitato di
Coordinamento (costituito dai responsabili di ciascuna Unità Operativa), nel
Consiglio Generale.
Consiglio Generale
Comitato di
Coordinamento
Unità Operativa
Identità
culturale
Unità Operativa
Riconversione
innovativa
Unità
Operativa
Formazione
Unità
Operativa
Comunicazione
Comitato Esecutivo
4.2.4 Piano di sostenibilità
A partire dal piano strategico, dagli obiettivi dichiarati e dai progetti che ciascuna Unità
Operativa si propone di realizzare, si definiscono il piano economico-finanziario e le
ipotesi di copertura, allo scopo di verificare la sostenibilità dell’intero progetto, sia nella
sua fase di start up, sia in quella di gestione, all’interno di una prospettiva temporale
pluriennale.
In particolare, una volta definito il fabbisogno finanziario del soggetto gestore, si
individuano le fonti di finanziamento esterno e il relativo piano di fundraising. Tali fonti
di finanziamento possono essere così suddivise:
 finanziamenti dalla pubblica amministrazione, tramite la diretta partecipazione
al soggetto gestore o attraverso risorse provenienti da fondi pubblici;
 fondi strutturali europei;
 finanziamenti da fondazioni bancarie, tramite la diretta partecipazione al
soggetto gestore, o attraverso risorse provenienti da bando o extra-bando;
 finanziamenti da imprese, o da altri soggetti (camera di commercio, fondazioni,
agenzie di sviluppo, associazioni, ecc.);
 finanziamenti da persone fisiche, tramite donazioni o eventuali quote
associative.
All’interno dello statuto del soggetto gestore si rende necessario definire i termini della
partecipazione sia di coloro che entrano a far parte della struttura di governo, sia dei
soggetti sostenitori, secondo quanto previsto dalla strategia di fundraising.
138
Per quanto concerne la strategia di fundraising, il soggetto gestore dovrà porsi quale
ente in grado di catalizzare le energie e le risorse del territorio, e non solo, attorno ad
uno scopo culturalmente e socialmente condiviso di sviluppo diffuso e integrato.
Quello del fundraising è un approccio professionale, strategico, metodologico, rivolto al
reperimento di risorse umane, strumentali ed economiche per la realizzazione di
obiettivi comuni. Nel caso del soggetto gestore, fin dal suo avviamento ognuna di
queste tipologie di risorse potrà portare un contributo fondamentale di tipo simbolico,
prima ancora che economico, generando diversi livelli di appartenenza, copartecipazione, impegno da parte di diversi soggetti e interlocutori.
La sostenibilità del progetto, infatti, passa attraverso un meccanismo inclusivo capace
di coinvolgere tutti i mercati della raccolta fondi, da quello pubblico a quelli privati, delle
imprese, dei privati cittadini e delle fondazioni bancarie. Al tempo stesso, l’ambito di
operatività della raccolta fondi potrà collocarsi tanto sul piano locale, che su quello
regionale e nazionale, così come su quello sovranazionale.
Un così vasto orizzonte di possibilità richiede un approccio strategico di breve, medio e
lungo periodo, con la progressiva strutturazione di un’area specificamente dedicata a
tale attività, da inserire all’interno dell’organigramma. La sua importanza dipende dal
fatto che il successo della raccolta fondi in termini di entrate finanziarie è nella maggior
parte dei casi direttamente proporzionale all’impegno dell’area a questo dedicata.
Fondamentale sarà anche la sinergia tra l’area dedicata alla strategia della raccolta
fondi con le attività di comunicazione e di rendicontazione: le prime fondamentali per
rivolgersi al vasto panorama degli stakeholder del progetto del distretto culturale
evoluto, le seconde per fidelizzare e accrescere nel tempo, in un’ottica di trasparenza,
la fiducia e la partecipazione.
Dal punto di vista internazionale, sarà altresì importante creare specifiche categorie di
partnership rivolte ad altre città, università, istituzioni internazionali, che potranno
apportare al progetto non tanto risorse economiche, quanto capitale relazionale e
reputazionale.
4.2.5 Sistema di accountability
L’equilibrio gestionale e, conseguentemente, quello economico-finanziario devono
trovare evidenza all’interno di un sistema di accountability, in grado di rendicontare,
secondo un approccio triple bottom line, non solo il risultato economico diretto e
indiretto generato nel territorio di riferimento, ma anche l’impatto sociale ed ambientale.
Obiettivo del sistema di accountability è dimostrare la coerenza delle azioni poste in
essere rispetto alla mission dell’intero progetto e rispondere, secondo le più avanzate
forme di rendicontazione, alle esigenze degli stakeholder interni ed esterni. In
particolare, tale sistema si pone obiettivi di:
•
trasparenza amministrativa, gestionale e istituzionale
per favorire l’accesso alle informazioni e la conoscenza del proprio
funzionamento e della propria gestione,
per facilitarne la comprensione,
per promuoverne la condivisione
per aumentare la fiducia e la partecipazione;
•
sostenibilità degli obiettivi del progetto e del contesto in cui si realizza il
distretto,
•
sviluppo umano, per esprimere l’impegno del soggetto gestore nella
costruzione di capacità di tutti i soggetti a vario titolo coinvolti.
In accordo con quanto espresso, accanto ai documenti di rendicontazione economicofinanziaria, si intende dotare il soggetto gestore di un bilancio di missione.
La rendicontazione dimostra la capacità del soggetto gestore di creare valore sul
territorio e diviene, infine, parte integrante del processo di comunicazione verso i
139
soggetti e le entità a vario titolo coinvolti e coinvolgibili nel progetto, anche in un’ottica
fundraising oriented.
Come anticipato nel paragrafo dedicato alle mansioni delle Unità Operative, esse
diventano parte del processo di rendicontazione, per quanto attiene ai progetti di cui
sono responsabili e alle azioni da loro implementate. Per tale ragione, si rende
necessario definire, all’interno del sistema di accountability, una serie di indicatori in
grado di sintetizzare, oltre all’efficacia e all’efficienza gestionali, le dimensioni tipiche
del distretto culturale evoluto, ovvero:
Qualità dell’offerta culturale
Capacitazione e formazione della comunità locale
Sviluppo imprenditoriale
Attrazione di imprese esterne
Attrazione del talento esterno
Gestione delle criticità sociali
Sviluppo del talento locale
Partecipazione dei cittadini e della comunità locale
Qualità della governance locale
Qualità della produzione delle conoscenze
Network interno
Network esterno
4.2.6 Piano di azioni
Si indicano di seguito le macroazioni per la costituzione dell’organo di gestione,
secondo l’ordine di priorità.
• Individuazione della forma giuridica del soggetto gestore.
• Presentazione del progetto del distretto culturale evoluto e attività di
sensibilizzazione e di coinvolgimento degli stakeholder principali del territorio.
• Definizione del sistema di governance e individuazione dei soggetti che si
intende coinvolgere nella struttura di governo.
• Definizione della struttura organizzativo - gestionale.
• Definizione del piano economico – finanziario e del relativo piano di copertura.
• Definizione del sistema di accountability.
• Attività continuativa di networking interno e esterno.
• Definizione del piano di comunicazione dell’organo di gestione.
140
4.3 LO SVILUPPO DELLE LINEE STRATEGICHE
Ciascuna linea strategica viene sviluppata nel modo seguente:
LINEE STRATEGICHE DI INTERVENTO
MOTIVAZIONE ALLA BASE DELLA LINEA STRATEGICA
OBIETTIVI SPECIFICI CHE LA LINEA STRATEGICA SI PROPONE DI SODDISFARE
EFFETTI DESIDERATI – POSIZIONAMENTO IDENTIFICATO
PROGETTO CHIAVE
AZIONI COLLEGATE ALLO SVILUPPO DELLA LINEA STRATEGICA
SOGGETTI PUBBLICI E PRIVATI COINVOLTI
TEMPO DI ESECUZIONE
STRATEGIA DI FUNDRAISING
Nei prossimi paragrafi si descrive ciascuna linea strategica, seguendo lo schema sopra
riportato.
141
4.3.1 Verso il distretto culturale evoluto piceno: l’identità culturale
4.3.1.1 Linea strategica di intervento
La valorizzazione dell’identità culturale del Piceno è uno dei momenti fondanti del
processo di pianificazione strategica del distretto culturale evoluto.
L’analisi interna del contesto Piceno ha reso possibile una declinazione dell’identità
culturale grazie ad una fase conoscitiva articolata su più livelli. Alla ricognizione dei
principali attori del sistema, dei punti di offerta, delle realtà produttive e di una loro
mappatura georeferenziata, ha fatto seguito l’analisi dinamica dei fenomeni in atto, che
ha evidenziato le criticità e le potenzialità espresse dal territorio. Da tale analisi, è
emerso, quale elemento di connessione tra i fenomeni sociali e produttivi all’interno
dell’ambito territoriale e chiave di lettura dell’identità culturale Picena, il paesaggio. Il
concetto di paesaggio descrive un sistema complesso che fa riferimento alle
componenti ambientali, storiche, artistiche, architettoniche, produttive del paesaggio.
E’ necessario distinguere due dimensioni del paesaggio tra loro strettamente
complementari: il paesaggio come elemento di fondo e come sistema relazionale.
Il paesaggio come elemento di fondo è la base territoriale dei sistemi sociali e, quindi,
dell’evoluzione del processo socio-economico; è la dimensione materiale del processo
stesso. In quanto tale, esso contiene e manifesta apertamente i segni che tale
processo comporta nel cambiamento dell’ambiente. Quale elemento di fondo, il
paesaggio è, dunque, carico di segni e di messaggi di appartenenza, che vengono
espressi come il riflesso di scelte e di valori presenti nella sua comunità.
Oltre questa dimensione, il paesaggio può essere inteso come elemento di flusso,
come un sistema relazionale dinamico in continua evoluzione, ove gli individui e le
organizzazioni effettuano atti economici e sociali, quali produzione, consumo e
scambio di materia e informazioni. Le azioni e i processi che in esso hanno luogo non
solo danno una conformazione unica al paesaggio, ma prevedono una tipica
organizzazione del sistema locale. In termini relazionali, infatti, il modello di
organizzazione spaziale del sistema paesaggio deve corrispondere ad un progetto
funzionale e di governance. In tal senso, l’organizzazione del sistema di relazioni tra
società, ambiente ed economia è il presupposto per la creazione di valore nel sistema
che, in base al paradigma del distretto culturale evoluto, pone la cultura al centro. In
termini di pianificazione, tale sistema si contraddistingue per la combinazione di
elementi top-down (derivanti da processi istituzionali normativi) e bottom-up (derivanti
da processi di auto-organizzazione delle comunità) ed entrambi gli elementi
scaturiscono da un comune e sedimentato schema identitario.
La seconda caratteristica identitaria del territorio sarà il design. In un territorio ancora
prevalentemente legato al settore manifatturiero, l’investimento in tale ambito favorisce
un riorientamento del tessuto economico verso la declinazione più avanzata del settore
dei servizi, proponendo il design non solo di prodotti, ma di processi.
Il design, grazie alla sua pervasività dei settori interessati, sarà occasione di confronto
tra le filiere produttive del territorio per una loro integrazione orizzontale, secondo il
modello del distretto culturale evoluto. Infine, oltre ad essere un linguaggio
internazionale, rappresenta l’area di intersezione tra le due principali vocazioni emerse
dall’analisi del territorio: la formazione e la riconversione innovativa.
4.3.1.2 Motivazione alla base della linea strategica
In un contesto di crescente competitività proprio della nuova società globale e
dell’Europa unita, si determina, con forza crescente, un confronto su base locale
sempre più centrato sulle specificità del contesto locale, come luogo di relazioni, dove
lo spazio e il tempo sono fonti di memoria e di riconoscimento identitario. Questo ha
modificato i termini della competizione, sempre più legata alle componenti materiali ed
immateriali intrinseche agli ambiti territoriali. Essere competitivi, oggi, significa creare
142
forme sostenibili e condivise di sviluppo, puntando sull’uso delle risorse che il territorio
esprime e sui suoi caratteri identitari.
4.3.1.3 Obiettivi specifici
O1 Attrazione giovanile
L’attrazione giovanile è connessa allo sviluppo territoriale ed è un tema trasversale che
tocca le politiche formative, quelle sociali e quelle culturali. La predisposizione di
misure e incentivi atti a favorire nei giovani residenti la sensibilità alla partecipazione
culturale, unite alla possibilità di realizzare in prima persona iniziative di valore culturale
pubblico nel proprio territorio, accresce la propensione dei giovani a legarsi al proprio
habitat. La costruzione di un ambiente così sensibile e ricettivo influisce anche sul
livello di formazione e di socializzazione fungendo da catalizzatore dei processi di
apprendimento. In virtù di queste peculiarità è possibile incrementare il tasso di
attrattività giovanile e del talento giovanile.
O2 Identità culturale: cambiamento nella continuità
Il cambiamento e la continuità rappresentano i due aspetti complementari
dell’approccio necessario nei confronti del paesaggio. La sensibilizzazione alle
tematiche e problematiche del paesaggio ha portato alle azioni di tutela e
conservazione delle risorse ambientali, riproducibili e non, che costituiscono il capitale
naturale del territorio. La memoria e la continuità dei beni naturali è complementare agli
interventi di riqualificazione degli edifici di valore storico o di nuova produzione (capitale
fisico). Dalla valorizzazione di entrambi tali aspetti permette la crescita del capitale
sociale e umano in termini di aumento di attività e relazioni, apprendimento e
informazioni va, invece, continuamente costruita. Un esempio è la riconversione di
spazi di archeologia industriale: le azioni di tutela e recupero di edifici storici si fondono
con la creazione di spazi polifunzionali dove si produce, si diffonde e si consuma
cultura.
4.3.1.4 Effetti desiderati
E1: Aumento dell’attrattività del territorio
La sensibilizzazione nei confronti del paesaggio, la riconversione creativa
dell’archeologia industriale contribuiscono all’aumento della qualità della vita nel
territorio e conseguentemente sulla sua attrattività. Ciò influisce sul grado di
competitività territoriale del contesto Piceno che, in questi termini, diventa luogo vivace
e vitale per i residenti, accreditandosi, come tale anche verso l’esterno. L’importanza di
questo effetto sta nella visione di sviluppo economico locale attenta alla qualità della
vita dei suoi abitanti versus il modello di valorizzazione del patrimonio a fini turisticoricreativi, un approccio, quest’ultimo, che non presenta margini di sostenibilità e di
condivisione della comunità residente.
E2: Aumento della partecipazione attiva della collettività
Condizioni favorevoli di accesso alla cultura rappresentano sia una condizione
necessaria sia un contesto di sperimentazione per innovative forme di sviluppo
condiviso del territorio. Un’offerta culturale, che risponde ai bisogni espressi e
inespressi del territorio, offre momenti di riflessione, di crescita culturale e di confronto
per l’arricchimento personale delle conoscenze e delle competenze accessibili alla
comunità (capitale umano) che hanno poi una ricaduta essenziale per il capitale
sociale. La partecipazione attiva prevede, peraltro, la promozione di misure speciali per
favorire l'espressione culturale dei giovani che, in contrapposizione a un passivo
“ricevere cultura” dalle istituzioni.
E3: Sensibilizzazione alle tematiche e problematiche del paesaggio
La rilevanza data al tema del paesaggio punta alla sensibilizzazione e educazione
della comunità rispetto alla sostenibilità ambientale e al valore del capitale ambientale
143
e fisico del territorio. Il “paesaggio” è inteso come elemento culturale, oltre che di valore
economico, per un crescente senso di appartenenza della comunità al territorio che si
traduce in rafforzamento dell’identità e della coesione sociale.
E4: Posizionamento nazionale ed internazionale del territorio piceno
Stabilito che il paesaggio e il design diventino i fili conduttori delle iniziative di
valorizzazione dell’identità culturale del Piceno, tale approccio deve tradursi in una
strategia in grado di veicolare la cultura locale producendo effetti a duplice valenza,
interna ed esterna. L’efficacia interna della promozione ha come effetto principale la
cognizione del senso di appartenenza ad un insieme di valori condivisi, che lungi da
fungere come una mera certificazione, diviene fonte di conoscenza del territorio e fonte
di coesione sociale. L’intensità della promozione ha, inoltre, effetti verso l’esterno con
risultati sul grado di posizionamento nazionale ed internazionale del contesto Piceno.
4.3.1.5 Progetti chiave
PC1 L’Officina culturale, una dismissione creativa ad Ascoli Piceno
L’Officina culturale rappresenta non solo uno dei progetti della linea strategica Identità
culturale, ma diviene la sede del soggetto gestore del distretto culturale evoluto e il
punto di convergenza di tutte le attività culturali, formative ed economiche del
progetto di sviluppo integrato del territorio piceno.
La ricerca e la sperimentazione di interventi di trasformazione e riqualificazione stanno
acquistando un peso crescente nella pianificazione strategica su scala locale. Il
processo di riconversione degli spazi dismessi assume una forte valenza simbolica per
il paesaggio, nella sua duplice accezione di struttura del territorio e di contesto dei
flussi delle attività e delle relazioni. Vecchie fabbriche e laboratori abbandonati, privi di
attività e dall’identità dimenticata, diventano contenitori di nuove imprese creative
ridefinendo la specializzazione economica del paesaggio e costringendo gli attori del
territorio e le istituzioni a confrontarsi con un sistema economico che non è più quello
industriale e che vede come protagonista la cultura.
Gli obiettivi primari del progetto sono:
• creare un polo di ricerca, di sperimentazione e di produzione, impegnato nello
sviluppo culturale
• creare un luogo dove i cittadini, ed in particolare i giovani, possono essere
produttori protagonisti oltre che fruitori della produzione culturale.
Nel territorio piceno è in corso la mappatura degli edifici di archeologia industriale; dal
momento che non è ancora stato individuato lo spazio più idoneo si indicano le linee
guida per un tale progetto in base a 5 macroaree:
1. spazio architettonico
2. significato simbolico
3. programmazione culturale
4. modello gestionale
5. strategie di comunicazione e fundraising
1. spazio architettonico
Rispetto allo spazio architettonico le variabili da considerare sono la collocazione nel
tessuto urbano e le dimensioni dello spazio. Se da un lato, molti dei centri culturali
dismessi sono collocati nel cuore della città a rimarcare la funzione di snodo dei flussi
di relazioni che avevano assunto in passato; dall’altro, si assiste in Europa – come è
stato messo in evidenza dal network internazionale Trans Europe Halles – al fenomeno
della “ruralizzazione” di tali centri. Sempre più spesso questo tipo di iniziative sorgono
nelle periferie o nei piccoli centri per motivazioni legate sia al contesto di insediamento
sia al progetto culturale che si intende realizzare. Nei piccoli centri o ai margini delle
aree metropolitane sono più numerosi gli spazi abbandonati che possono essere
riqualificati, è più facile instaurare un legame forte con una piccola comunità rispetto
144
agli abitanti di una città che, da questi nuovi centri di produzione culturale, possono
ricevere stimoli che il loro territorio, altrimenti, offrirebbe in misura limitata.
Per quanto riguarda le dimensioni, la riqualificazione degli spazi abbandonati è una
scelta che riguarda sia grandi complessi industriali sia spazi limitati a poche centinaia
di metri quadrati, in funzione delle iniziative svolte e del numero di soggetti che vi
operano.
Nella fase di ristrutturazione architettonica si è verificata l’importanza di non vincolare il
progetto culturale alla metratura dello spazio, ma di rendere quest’ultimo flessibile a un
uso polifunzionale che può cambiare nel tempo. Gli spazi pubblici e privati sono
alternati in modo da permettere sinergie tra i professionisti che vi lavorano e fa favorire
gli incontri con le persone che li visitano. In base ai casi internazionali analizzati,
inoltre, emerge l’importanza di prevedere anche spazi di residenza per artisti e
professionisti che potranno essere ospitati nel centro.
2. significato simbolico
La connotazione identitaria di questi spazi deriva dal fatto di rendere visibile alla
comunità il passaggio dall’economia industriale a quella postindustriale. Dove le
generazioni precedenti lavoravano per la realizzazione di prodotti in serie ora si
producono idee, servizi e cultura. La rivoluzione culturale avviene in questo modo con
un cambiamento in continuità con le vocazioni produttive del territorio.
L’Officina culturale, per le sue molteplici valenze e perchè sede dell’organo
gestore, rappresenterà il fulcro simbolico del progetto del distretto culturale
evoluto.
3. programmazione culturale
L’Officina culturale deve essere un luogo polifunzionale per l’espressione del talento e,
in particolare, della creatività dei giovani, orientato all’interdisciplinarietà delle forme e
delle espressioni creative.
Gli spazi dedicati all’Officina culturale sono pensati per un utilizzo misto che da un lato
prevede un’attività di produzione e dall’altro un’attività di accesso e attivazione della
popolazione residente, creando di fatto opportunità sia dal punto di vista della
creazione di contenitori culturali dalle formule innovative, ma anche come laboratori di
formazione e coinvolgimento. La produzione culturale del centro sarà resa visibile e
condivisa attraverso l’organizzazione di eventi rivolti a rendere partecipe la
cittadinanza.
Il design sarà il comune denominatore delle attività del centro che avrà, così, fin
dall’inizio una forte connotazione identitaria. La formazione continua sarà, invece,
l’approccio che caratterizzerà le attività e gli eventi culturali:
• saranno privilegiate le attività culturali e imprenditoriali con un forte
orientamento all’innovazione e alla formazione continua;
• nella programmazione degli eventi, avranno particolare importanza laboratori,
workshop e seminari.
L’officina culturale potrà ospitare, ad esempio:
studi di progettazione e modellazione di prototipi,
studi di architettura, grafica e comunicazione,
laboratori dell’Università,
workshop internazionali di design con le università del CUP e con tutti gli
enti di formazione con cui il CUP attiva relazioni e partnership
laboratori informatici,
spazi per convegni e per seminari,
biblioteca e archivio di ricerca strategica,
residenze per artisti e professionisti nel settore del design.
Un ruolo di coordinatore e di riferimento per l’Officina culturale sarà svolto
dall’Università, in particolare attraverso il Consorzio Universitario Piceno, come ente di
collegamento tra il mondo della formazione e quello dell’impresa e del lavoro. La
145
selezione dei soggetti che avvieranno la loro attività nel centro potrà avvenire in base
a:
• conclusioni della mappatura dei bisogni formativi del territorio attualmente in
corso;
• bando a invito delle industrie culturali e creative del territorio.
L’apertura internazionale del centro sarà assicurata da:
• ingresso nelle reti internazionali che operano per lo scambio di buone pratiche
e la condivisione di competenze tra gli spazi riqualificati per la produzione
culturale e le industrie creative (Trans Europe Halles e Art Factories)
• partecipazione al network di centri di alta formazione come (Cumulus,
International Association of Universities and Colleges of Art, Design and Media)
• un programma di residenze di designer provenienti da altri paesi. La residenza
di artisti e professionisti rappresenta un’iniziativa per ampliare la possibilità di
scambio di idee, la creazione di sinergie e, per la loro durata, la garanzia di un
ricadute significative delle attività del centro per il territorio.
Si ritiene strategico che l’apertura al pubblico dello spazio avvenga in occasione della
prima edizione del festival del design così da connotarlo, fin dall’inizio, come spazio
pubblico e condiviso per lo sviluppo del territorio.
4. modello gestionale
Per quanto concerne l’assetto organizzativo e gestionale dell’Officina culturale, le
competenze, i ruoli e l’organico necessari per la sua gestione e il suo corretto
funzionamento saranno definiti a seguito dell’individuazione dello spazio oggetto della
riconversione e delle attività che si svolgeranno al suo interno.
L’Officina culturale potrà essere gestita dall’Unità Operativa “Identità culturale” e
divenire sede del soggetto gestore dell’intero progetto del distretto culturale evoluto
piceno.
Si indicano di seguito le principali figure di cui si dovrà dotare l’organigramma
dell’Officina culturale:
- personale scientifico
- personale amministrativo e personale tecnico
- personale dedicato a laboratori, programmi didattici e di formazione
- responsabile comunicazione istituzionale e relazioni istituzionali
- responsabile ufficio stampa locale e nazionale e comunicazione eventi
- responsabile attività di fundraising e marketing
Tra i diversi progetti realizzati dalle Unità Operative, l’Officina culturale è quello
caratterizzato dalla più ampia partecipazione di soggetti pubblici e privati, profit e non
profit, in accordo con la volontà di rendere tale spazio il centro simbolico del
distretto culturale evoluto piceno, in cui cultura, economia e formazione si
incontrano per arricchirsi reciprocamente e creare valore per il territorio e la società.
5. strategie di comunicazione e fundraising
L’Officina culturale avrà una propria identità comunicativa completa, coordinata con
quella dell’organo di gestione: con un proprio naming, marchio e strumenti di identità
coordinata. Il sito internet sarà lo strumento principale di informazione e promozione
per la visibilità e la facilità di aggiornamento che assicura. Si propone di indire un
concorso di idee rivolto agli studenti di tutte le facoltà delle Università del territorio
piceno per una proposta grafica e per il naming dello spazio da riqualificare. Si intende
in questo modo coinvolgere e far accrescere il senso di appartenenza, fin da subito, dei
giovani al progetto rispetto al quale sono chiamati a dare il loro contributo.
Tra le esperienze europee analizzate, molti centri hanno compreso l’importanza
strategica dell’inserimento all’interno di network internazionali, che sono in grado di
proiettare anche le realtà più locali in una prospettiva internazionale e contribuiscono in
maniera significativa alla crescita della singola istituzione, sia da un punto di vista
artistico-progettuale che tecnico-manageriale.
146
In questa tipologia di centri culturali, i sistemi di fundraising non raggiungono, in
generale, un livello di strutturazione paragonabile alle realtà museali internazionali.
Rappresentano delle eccezioni i casi anglosassoni che si distinguono per l’utilizzo di
strategie di raccolta fondi articolate, come Arnolfini, che nel 2005 ha varato un piano di
corporate membership e sponsorship per il coinvolgimento dei privati, e Fire Station,
che si è dotata di un piano strategico al fine di rendere partecipe la popolazione delle
proprie linee d’azione. È significativo, inoltre, il caso di Zo - Centro Culture
Contemporanee, situato nell’ex raffineria di zolfo di Catania, nato grazie ad un
finanziamento per l’imprenditoria giovanile e oggi completamente autonomo avendo
sviluppato al suo interno alcune società for profit (ZoMedia, ZoSound, Zo.Meeting,
ZoFood).
La sostenibilità del centro sarà garantita a tre livelli.
1. Il soggetto gestore del progetto del distretto culturale evoluto avrà sede nel centro e
finanzierà parte dei costi della struttura.
2. Le attività presenti nel centro dovranno tendere esse stesse al proprio sostegno
tramite le iniziative realizzate. Anche i soggetti che non hanno entrate economiche
dirette perché impegnate, ad esempio, nella ricerca, potranno offrire servizi di
consulenza per lo sviluppo delle imprese del territorio. Il centro rappresenterà così un
laboratorio a cui le aziende potranno rivolgersi per commissionare progetti che avranno
un corrispettivo con il finanziamento dei costi della struttura relativi in particolare alla
formazione e alle residenze, non sostenibili autonomamente. In questo modo la
sostenibilità del centro diventa, non un vincolo, ma un’occasione importante di
collegamento con i soggetti e i bisogni del territorio e la garanzia di un’attività
continuativa per il centro.
Le attività di ristorazione, di affitto degli spazi e di organizzazione di convegni, gestite
direttamente o concesse a terzi, consentiranno altre entrate.
3. Per l’importanza del progetto per il territorio, i potenziali sostenitori sono sia le
fondazioni bancarie sia le imprese. Le fondazioni bancarie rappresentano un mercato
del fundraising privilegiato rispetto a altre regioni in Italia sia per il loro numero sia per
la loro crescente predisposizione a donare nel settore della cultura.
La Fondazione Cassa di Risparmio di Ascoli Piceno (CARISAP) presenta un’attività
programmatica ed erogatrice fortemente radicata sul territorio, che trae origine dal
mandato a produrre e a sostenere la produzione di beni pubblici locali di indubbia utilità
sociale. Dalla lettura del Bilancio di Missione 2005 (consultabile online sul sito della
Fondazione) è possibile ricostruire un rendiconto analitico delle attività svolte. Il monte
erogazioni sostenuto nel 2005 è pari a 2.883.100 euro, 998.600 dei quali destinati al
settore “Arte, attività e beni culturali”.
Tabella 10 – Importo delle erogazioni per settore di intervento.
SETTORE DI INTERVENTO
IMPORTO
Arte, attività e beni culturali
Assistenza anziani
Attività sportiva
Educazione, istruzione e formazione
Ricerca scientifica e tecnologica
Salute pubblica, medicina preventiva e riabilitativa
Sviluppo locale
Volontariato, filantropia e beneficenza
988.600,00
24.500,00
92.500,00
537.000,00
210.000,00
536.000,00
81.500,00
413.000,00
TOTALE
Fonte: CARISAP - Bilancio di Missione 2005
2.883.100,00
Secondo l’importo delle erogazioni per settore di intervento, nelle prime due
147
si
collocano “Arte, attività e beni culturali” e “Istruzione” che raccolgono, rispettivamente, il
34% ed il 19% delle risorse erogate. La veste giuridica dei beneficiari che ricevono
maggiori erogazioni sono enti pubblici, a cui seguono le associazioni e le fondazioni.
Appare, dunque, evidente che la Fondazione CARISAP rappresenta uno stakeholder
finanziario primario per lo sviluppo del territorio, in base al framework su cui poggia il
distretto culturale evoluto.
Le Fondazioni bancarie nelle Marche:
• Cassa di Risparmio di Ascoli Piceno
• Cassa di Risparmio di Fabriano
• Cassa di Risparmio di Fano
• Cassa di Risparmio di Fermo
• Cassa di Risparmio di Jesi
• Cassa di Risparmio di Loreto
• Cassa di Risparmio di Macerata
• Cassa di Risparmio di Pesaro
Si evidenzia, inoltre la possibilità di coinvolgere anche le fondazioni bancarie
dell’Abruzzo sia per la contiguità della provincia di Ascoli Piceno sia per il numero di
universitari iscritti alle Università del territorio provenienti da questa regione.
Le Fondazioni bancarie in Abruzzo:
• Cassa di Risparmio di Chieti
• Cassa di Risparmio di L’Aquila
• Cassa di Risparmio di Pescara e L’Aquila
• Cassa di Risparmio di Teramo
Per quanto riguarda le imprese, l’Officina culturale sarà un’occasione per raccogliere gli
interessi e valorizzare le relazioni già in essere a partire dalle attività del Consorzio
Universitario Piceno. Oltre alle imprese che già hanno aderito al Consorzio per lo
Sviluppo dell’Industrial Design, potranno essere coinvolte le aziende attive in specifici
settori attinenti il tema del design, della cultura e del paesaggio:
- della cultura e del design
• industrie culturali: film, video, televisione e radio, video giochi, musica, editoria
• industrie creative: design, architettura, pubblicità
- del paesaggio e dell’ambiente
• sostenibilità ambientale, energie rinnovabili
• alimentazione biologica
• manifatturiero.
PC2 Festival/Biennale del design
La Facoltà di Architettura dell’Università di Camerino, Dipartimento di Progettazione e
Costruzione dell’Ambiente, con il corso di laurea in disegno industriale e ambientale,
ha elaborato uno studio di fattibilità per definire il progetto di una manifestazione
biennale dedicata al design nella città di Ascoli Piceno. Si riportano di seguito le
principali motivazioni individuate a sostegno del progetto.
La Biennale del Design
Perché una Biennale del Design?
La manifestazione si pone come occasione di coinvolgimento di molteplici attori in un
confronto aperto e costruttivo sul design come “motore d’innovazione” di fronte alle
sfide della globalizzazione, nella consapevolezza che per affrontarle con successo è
necessario creare sempre nuove opportunità di dialogo tra mondo della formazione e
della ricerca, mondo imprenditoriale e istituzionale, al fine di lavorare sinergicamente
su obiettivi condivisi e sostenibili di sviluppo.
La biennale è una manifestazione cha ha una dimensione territoriale diffusa che per
questo ha ricadute positive non solo sul centro principale di riferimento ma in un
148
contesto molto più allargato.
Il progetto intende costituire un “incubatore permanente di dee e progetti a sostegno
dell’innovazione guidata dal design” che si propone di lavorare con continuità allo
sviluppo del programma di promozione e confronto della cultura del design, con
particolare attenzione alla valorizzazione della dimensione locale e alla costruzione di
un network di relazioni nazionali e internazionali.
Perché una Biennale di Design nelle Marche?
• motivazione storica: cultura imprenditoriale diffusa con una presenza di
numerose imprese “design-oriented”
• motivazione geografica: posizione al centro dell’Italia
• motivazione strategica: costituire un polo del design alternativo rispetto al
primato conteso tra Milano e Torino
Perché una Biennale di Design ad Ascoli Piceno?
Ascoli Piceno è l’unica scuola pubblica di disegno industriale di livello industriale nelle
Marche. La partecipazione al progetto del Corso di Laurea in Disegno industriale e
Ambientale (DISIA) della facoltà di Architettura di Ascoli Piceno non solo facilità le
connessioni con la rete di soggetti nazionali e internazionali che operano nel design,
ma consente di avvalersi con continuità del lavoro di ricercatori, docenti e giovani
designer qualificati.
A chi è destinata?
Imprese, designer, studenti e scuole di design, tutti gli operatori del territorio, testate di
settore
Sostenibilità
Al fine di riuscire a reperire i necessari fondi per la realizzazione dell’iniziativa, il
Dipartimento di Progettazione e Costruzione dell’Ambiente (ProCAm) della Facoltà di
Architettura si è impegnato a realizzare uno studio di fattibilità entro settembre 2007.
Si propone, per la fattibilità del progetto, di considerare l’opportunità di realizzare le
prime edizioni con un format più simile a quello del festival, per privilegiare i momenti di
confronto e discussione con la cittadinanza e gli esperti nel settore, rispetto a quelli di
esposizione di opere e manufatti.
In considerazione delle caratteristiche identitarie e culturali del territorio piceno, si
ritiene opportuno stringere un legame tra il tema del paesaggio, spesso protagonista
nell’offerta culturale del contesto di riferimento, e la manifestazione dedicata al design.
Le motivazioni a sostegno dell’ipotesi di creare collegamenti tra i due temi del design e
del paesaggio sono:
• continuità nel cambiamento. Coniugare in uno stesso contesto il tema del
paesaggio e del design è già un’idea insita nel programma di “Saggipaesaggi”.
Paesaggio e design sono due aspetti complementari anche per il Corso di
Laurea che si intende coinvolgere (Corso di Laurea in Disegno industriale e
Ambientale).
• innovazione. Il design del paesaggio è una nuova disciplina che affronta, in
modo trasversale, architettura, urbanistica, design e arte.
• distinzione. Torino nel 2008 sarà capitale mondiale del design, Milano ha un
denso programma di appuntamenti e progetti in questo settore, così come
Roma. Come sottolineato nell’originale progetto per la Biennale del Design, la
manifestazione sarebbe caratterizzata da un forte legame con il territorio.
Tuttavia, si ritiene che il “festival del design del paesaggio” possa rappresentare
effettivamente un’alternativa alle iniziative già in corso, collegando l’evento al
territorio non solo dal punto di vista del format, con una estesa diffusione delle
iniziative, ma anche per i temi affrontati.
Tali considerazioni trovano riscontro, all’interno dello studio di fattibilità sulla biennale
del design, nell’individuazione del tema della prima edizione della manifestazione,
responsabilità sociale e sostenibilità ambientale, e del suo titolo “Sustainable &
149
Responsible Design”. Il tema principale si articolerà, a sua volta, in quattro ambiti di
intervento del design, ovvero: design per i bisogni reali, design per la salute e la
sicurezza, design per l’inclusione, design per l’ambiente.
4.3.1.6 Azioni collegate allo sviluppo della linea strategica
Si indicano di seguito le macroazioni per la linea strategica “identità culturale” secondo
l’ordine della loro priorità.
- Macro azioni per l’implementazione del progetto dell’Officina culturale:
• individuazione dello spazio da riqualificare;
• definizione delle attività svolte all’interno dello spazio e delle funzioni che dovrà
assolvere;
• elaborazione del progetto architettonico di riqualificazione dell’area secondo le
attività e le funzioni individuate;
• definizione delle linee guida per la selezione delle attività del centro
(formazione, industrie culturali, industrie creative, ecc.);
• elaborazione del bando per la selezione dei soggetti che con le loro attività
occuperanno lo spazio, indetto dall’Organo di gestione e dal Consorzio
Universitario Piceno;
• attività di networking interno ed esterno;
• programmazione dell’evento di apertura dello spazio con il festival del design (o
festival del design del paesaggio);
• programmazione degli eventi del centro.
-
Macro azioni per l’implementazione del progetto festival del design o del festival del
design del paesaggio:
• analisi delle conclusione del piano di fattibilità per la biennale del design,
attualmente in corso;
• definizione delle modalità e dei contenuti della manifestazione;
• valutazione della coincidenza tra le finalità e il programma del festival
saggipaesaggi e quelli del festival del design;
• definizione delle date e delle location;
• piano di fundraising;
• piano di comunicazione del festival;
• networking interno e esterno;
• prima fase di sensibilizzazione della cittadinanza, in particolare degli studenti,
rispetto alla manifestazione per assicurarne la partecipazione;
• formazione dei volontari;
• piano dettagliato degli aspetti organizzativi.
150
4.3.2 Verso il distretto culturale evoluto piceno: riconversione innovativa
4.3.2.1 Linea strategica di intervento
La “strategia di Lisbona”, approvata dal Consiglio dell’Unione Europea nel marzo del
2000, si prefigge di rendere l’Europa, entro il 2010, “l’economia basata sulla
conoscenza più dinamica e competitiva al mondo”. La presente linea strategica mira di
fatto ad agganciare la provincia di Ascoli Piceno a questo obiettivo, in modo che, da
una parte, il tessuto socio-economico provinciale contribuisca attivamente al suo
raggiungimento, e, dall’altra, il territorio, i suoi cittadini e le sue aziende possano
beneficiare appieno delle opportunità offerte dall’operare in un contesto allargato che
mira a raggiungere tali risultati.
“Riconversione innovativa” fa riferimento all’obiettivo di favorire tutti quei processi che
possono contribuire al passaggio ad un’economia basata sulla conoscenza. Questa
necessità si riferisce in primo luogo alla vocazione principale delle attività produttive
ascolane, vale a dire la manifattura, spesso concentrata su settori tradizionali (cuoio e
calzature, tessile-abbigliamento, agroindustria), che negli ultimi decenni hanno
conosciuto una flessione sia nella capacità di creare ricchezza che in quella di
generare occupazione.
Il contenuto della linea strategica non va però verso un abbandono o un superamento
di tali settori, in quanto se ne riconosce l’alto valore sociale, l’intimo legame con le
peculiarità culturali e storiche del territorio e, soprattutto, la loro capacità di
caratterizzare l’economia e la produzione di beni e servizi del territorio piceno
attraverso quei fattori (conoscenze tacite, cultura locale, ecc.) che li rendono unici. Ciò
che si intende favorire riguarda piuttosto la rigenerazione e la ridefinizione delle
modalità produttive e dei prodotti tradizionali, attraverso una maggiore integrazione con
il mondo universitario e della ricerca, e, più in generale, attraverso la diffusione di una
cultura aperta all’innovazione a tutti i livelli della società e del management delle
imprese, in cui la creatività sia valorizzata e promossa a vantaggio di una maggior
produzione di ricchezza.
4.3.2.2 Motivazione alla base della linea strategica
Il contesto economico mondiale attuale impone la riconversione innovativa al fine di
salvaguardare la competitività di un territorio. In virtù del processo di globalizzazione
dei mercati, infatti, la produzione materiale dei beni è ineluttabilmente destinata a
spostarsi verso luoghi caratterizzati da basso costo del lavoro. Diventa, quindi,
essenziale puntare su fattori diversi per mantenere quote di mercato. In questo
contesto, è chiaro il ruolo-chiave giocato dall’innovazione, cioè la produzione,
l'assimilazione e lo sfruttamento con successo delle novità in campo economico e
sociale. L'innovazione consente alle imprese di conquistare nuovi mercati e di resistere
alla concorrenza. Essa assume forme molto differenti, che vanno dall'invenzione
derivante dalla ricerca e dallo sviluppo, all'adeguamento della procedura di produzione,
allo sfruttamento di nuovi mercati, all'utilizzazione di nuovi approcci organizzativi o alla
creazione di nuovi concetti in materia di commercializzazione. E’ attraverso una
stimolazione continua dell’innovazione in tutte le sue forme, quindi, che si può favorire
quel processo che in ultima analisi porta verso forme ad alto contenuto di conoscenza,
le uniche che, nello scenario contemporaneo, possono realmente conferire un valore
aggiunto alla produzione e possono garantire il mantenimento delle quote di mercato.
In un’economia postindustriale, il peso degli intangible assets (vale a dire di tutti quei
fattori produttivi che non sono riconducibili alla produzione materiale di beni e servizi)
diventa preponderante, e con esso il valore delle conoscenze e lo sviluppo del capitale
umano. Questo significa modificare i processi produttivi (attraverso un sempre
maggiore apporto della conoscenza), modificare il prodotto stesso, attivarsi affinché,
nella catena di valore e nella sequenza di passaggi che vanno dalla materia prima al
prodotto finito, le aziende ascolane possano posizionarsi sulle attività a maggior
151
contenuto di conoscenza e quindi di valore aggiunto, come il design dei prodotti e dei
processi.
Tale esigenza si dimostra quanto mai necessaria nel contesto produttivo di Ascoli
Piceno, caratterizzato, come emerso nell’Analisi del Territorio, da performance poco
soddisfacenti in termini di innovazione su quasi tutti i fronti (vedi par. 3.4 “Competitività,
Territorio e Innovazione”). Basti qui ricordare che la provincia si colloca
sessantaquattresima in Italia per numero di brevetti presentati per mille imprese (di
gran lunga staccata anche dalle altre tre marchigiane), e che la sua bilancia dei
pagamenti risulta in ampio disavanzo proprio nel campo della compravendita di servizi
tecnologici, configurando dunque una situazione di scarsa innovatività delle imprese da
una parte, e, dall’altra, dalla scarsa possibilità di reperire tecnologie e conoscenze
all’interno del territorio provinciale. Su ambedue questi fronti occorrerà agire per
operare la riconversione innovativa dell’economia ascolana.
4.3.2.3 Obiettivi specifici
I sei obiettivi specifici indicati di seguito possono essere sintetizzati nelle tre
macrocategorie:
• società della conoscenza
• innovazione di sistema
• cultura del rischio
O1: Aumento del livello tecnologico delle imprese
L’impresa rappresenta l’ambiente in cui l’innovazione prende forma. Il processo di
adozione dell’innovazione, da parte delle imprese, è estremamente complesso e
variegato, e sostanzialmente si compone di due momenti: la decisione di innovare e
l’implementazione dell’innovazione, ambedue fondamentali affinché l’azione di
promozione dell’innovazione stessa sia efficace. Vanno, inoltre, considerate tutte le
possibili forme che l’innovazione può assumere, di prodotto, di processo e di
organizzazione.
O2: Aumento dell’attività di registrazione di brevetti e marchi
La misura principale della capacità di innovare è chiaramente rappresentata dal
deposito di brevetti e marchi da parte di imprese e singoli, vale a dire dalla dotazione di
strumenti giuridici che consentono di poter vendere e commercializzare in esclusiva la
propria invenzione, o il simbolo o il nome di un prodotto. L’aumento dell’attività di
registrazione di brevetti e marchi passa necessariamente, da una parte, dal
potenziamento dell’attività di ricerca e/o del livello di creatività di aziende ed enti di
ricerca, e, dall’altra, dalla capacità di rendere più “permeabile” il tessuto industriale
verso la cultura della proprietà industriale. Spesso, infatti, (e questo è tanto più vero in
un contesto come quello piceno, con un alto numero di PMI, caratterizzate da una
preponderanza di conoscenze tacite e non codificate) si riscontra, a livello di impresa,
una resistenza o una scarsa attenzione verso il tema della tutela della proprietà
industriale, elementi che certamente ostacolano l’attività di registrazione di brevetti, alla
quale si tendono a preferire forme di tutela “artigianali” e non formalizzate delle proprie
invenzioni. Questo da una parte rende problematica l’effettiva tutela della proprietà
industriale e, dall’altra, ostacola anche l’impresa nello sviluppo di una prospettiva
strategica a lungo termine, promuovendo un approccio chiuso verso l’esterno e
necessariamente di breve respiro. Varie potenzialità di un’impresa vengono limitate da
una scarsa protezione e valutazione della proprietà intellettuale, prima fra tutte la
capacità di determinare l’effettivo valore di tutti gli asset (materiali e immateriali).
Emerge, inoltre, in maniera sempre più impellente l’importanza di proteggere anche il
design, vale a dire la forma di uno specifico prodotto (cioè i suoi aspetti estetici e non
tecnici), a prescindere dalle sue funzionalità: tale attività è soggetta ad una disciplina
specifica che necessita di competenze e assistenza specializzate, soprattutto laddove
152
si consideri che, in un’economia basata sulla conoscenza, elementi come il design
assumono un ruolo di tutto riguardo nel conferimento di valore aggiunto alla
produzione. Da ultimo, una cultura attiva della proprietà intellettuale può incoraggiare la
generazione di spin off aziendali e di ricerca, fenomeni, questi, unanimemente
considerati come uno degli elementi-chiave del processo di generazione di innovazione
a partire dalla nascita di nuove idee.
O3: Diffusione della creatività nel sistema socio-economico
L’innovazione non si riassume solamente nello sfruttamento economico dei risultati
della ricerca. Anche la diffusione di un atteggiamento aperto verso la generazione e lo
sviluppo di nuove idee, a livello non solo di imprese, ma anche di società, istituzioni
formative, ecc., costituisce un elemento fondamentale dell’attività di promozione
dell’innovazione. Un terreno fertile per la crescita dell’innovazione si prepara
innanzitutto incoraggiando una cultura “innovation friendly” a tutti i livelli, dal sistema
educativo a quello del consumo, affinché l’innovazione non sia soltanto un ritrovamento
di un laboratorio di ricerca promosso sul mercato, ma sia un processo che riceve e
diffonde feedback continui tra impresa, mercato, mondo della ricerca, accademia,
istituzioni, ecc.. Questa concezione sta alla base di strategie seguite da territori
considerati casi di successo nella realizzazione di dinamiche creative e innovative,
come, ad esempio, l’esperienza della “creative city” nel comune di Birmingham. Va qui
precisato che la creatività di cui si vuole favorire la diffusione è rappresentata non solo
e non tanto da una generica predisposizione alla produzione di idee in campo artistico
e culturale, quanto da una vera e propria disciplina, fondata su tecniche di stimolazione
del pensiero creativo (già in largo uso presso imprese multinazionali e altre
organizzazioni), che ha importanti applicazioni prima di tutto nel management di
impresa, dall’elaborazione delle strategie aziendali alla gestione del personale.
O4: Immigrazione di qualità
Un territorio innovativo deve essere anche in grado di attrarre talenti e cervelli
dall’esterno. Questo è uno dei principali motivi per cui anche la Strategia di Lisbona
enumera tra i suoi obiettivi la ricezione di ricercatori qualificati da tutto il mondo. Questo
obiettivo può essere letto secondo due accezioni: da un lato, la riduzione del flusso in
uscita di personale qualificato (principalmente laureati), e, dall’altro, la creazione di
posti di lavoro in grado di richiamare laureati. L’alta disponibilità di personale qualificato
costituisce un’importante materia prima nella produzione di nuova conoscenza,
soprattutto in un contesto caratterizzato non più principalmente da asset materiali, ma
da capitale intangibile, nel quale il valore del capitale umano costituisce una
componente fondamentale. Come si è visto nel paragrafo 3.1 (“Dati demografici”), su
questo fronte la provincia di Ascoli Piceno si trova in una condizione non ancora
soddisfacente, mostrando una scarsa dinamicità nel flusso in entrata ed uscita di
laureati, e anche una difficoltà a vivere il fenomeno migratorio non tanto e non solo
come possibilità di importare manodopera per lavori a bassa qualificazione, ma
soprattutto come occasione per attrarre conoscenze e talenti. Quest’ultima possibilità
sarebbe anche favorita dal fatto che il territorio piceno può mettere a disposizione dei
futuri immigrati “di qualità” uno stile di vita che, come si è visto nel paragrafo 3.3
(“Qualità della vita”) gode di fattori invidiabili, a livello di criminalità, clima, cucina,
coesione sociale, ecc..
O5: Circolo virtuoso tra istituti di formazione, mondo della ricerca, sistema delle imprese
e istituzioni culturali
Le considerazioni svolte precedentemente rendono evidente come la riconversione
innovativa del tessuto economico-produttivo piceno non può essere ottenuta agendo su
singoli elementi, siano essi imprese, istituzioni di ricerca o altri tipi di organismi. Diviene
fondamentale stimolare le sinergie tra tutti questi attori, facilitare i processi in virtù dei
quali le conoscenze si diffondono e si trasformano in ricchezza, stimolare il dialogo e
153
l’interazione proficua tra tutti gli attori che vanno a comporre il sistema innovativo del
territorio. Si configura, dunque, un approccio sistemico, in cui la generazione di
dinamiche virtuose sono un elemento chiave che conferisce sostenibilità alle azioni
intraprese, e in cui la comunicazione e la ricerca di approcci e strategie condivise tra
tutti gli stakeholder interessati favoriscono la generazione di innovazione. Questa sfida
si rende tanto più urgente nel territorio piceno, laddove si consideri che le imprese in
provincia tendono a ricorrere all’estero per l’acquisto di licenze e brevetti, mostrando di
non interagire con le istituzioni locali.
O6: Promozione di specifici settori industriali e di attività ad alto contenuto tecnologico
In considerazione del fatto che alcuni settori sono più “fertili” in termini di innovazione
rispetto ad altri, per la natura delle tecnologie utilizzate, o per la loro capacità di
generare effetti di spillover (vale a dire di “contaminazione” innovativa in altri settori) nel
tessuto economico, si identificano diversi tipi di tecnologie riconducibili a differenti gradi
di innovatività. Tecnologie più o meno generatrici di innovazione danno risultati
economici diversi, come si è reso evidente nel par. 1.4.1 (“Mappatura delle aree
produttive della provincia di Ascoli Piceno”), dal quale è emerso che, a fronte di settori
tradizionali (come quello calzaturiero), che negli ultimi 10 anni hanno perso capacità di
creare ricchezza e posti di lavoro, ve ne sono altri (come ad esempio la meccatronica)
che hanno mostrato grande dinamicità. Oltre alla promozione di specifici settori
industriali, va anche ricordata l’importanza del posizionamento strategico su quelle
particolari attività all’interno di settori specifici che permettono un maggior ottenimento
di valore aggiunto, come il design, il marketing, la concezione dei prodotti, ecc..
4.3.2.4 Effetti desiderati
E1: Aumento della competitività delle imprese
La riconversione innovativa, grazie al passaggio a produzioni a maggiore valore
aggiunto, genera un incremento del livello di competitività del sistema (vale a dire della
capacità delle imprese di vendere beni e servizi sui mercati) a livello territoriale, che si
riverbera innanzitutto in un aumento della capacità delle imprese presenti sul territorio
di competere sui mercati. Produzioni ad alto contenuto di conoscenza sono, infatti,
difficilmente replicabili da imitatori e dai produttori provenienti da paesi emergenti, che
fanno del basso costo del lavoro il loro principale fattore di competitività. Come effetto
ulteriore del processo di riconversione innovativa, è lecito aspettarsi un aumento del
valore delle esportazioni delle imprese locali, grazie alla conquista di nuove quote di
mercato e al mantenimento della propria posizione competitiva.
E2: Aumento del livello degli investimenti esteri
Secondo la teorizzazione di Michael Porter (“the focus of competitive advantage is
local”1), fattori locali e territoriali sono fondamentali nel determinare l’attrattività di un
territorio. In un contesto globalizzato, in cui le imprese sono sempre più svincolate da
fattori materiali nel decidere dove localizzare la loro produzione, paradossalmente i
fattori locali di competitività assumono grande importanza, dal momento che i differenti
contesti territoriali si trovano a competere tra loro per attrarre investimenti e capacità di
produrre ricchezza. Fattori come la disponibilità di manodopera altamente qualificata,
la diffusione di conoscenze specializzate e la “permeabilità” del tessuto economico e
imprenditoriale all’innovazione costituiscono gli asset attraverso i quali i territori
possono dotarsi di “vantaggi competitivi” per l’attrazione degli investimenti. Anche in
questo caso, sarebbe giustificato aspettarsi un circolo virtuoso tra investimenti esteri e
livello di conoscenza diffusa sul territorio, che in ultima analisi genererebbe nuovi posti
di lavoro, presumibilmente in imprese multinazionali e comunque con un ampio
1 M.E. Porter ”The competitive advantage of nations” Harvard Business Review, November-December
1998
154
orizzonte, in grado di offrire un maggiore apporto in termini di know how alla
manodopera. Inoltre, attraverso la veicolazione di nuove idee, nuovi concetti di
management e nuovi approcci al mercato, gli investimenti esteri contribuirebbero
all’upgrade innovativo dell’intero contesto economico ed imprenditoriale.
E3: Aumento della qualità del lavoro
La disponibilità di un alto numero di posti di lavoro in imprese basate sulla conoscenza
aumenterebbe verosimilmente la qualità del lavoro. Infatti, lavori ad alto contenuto di
conoscenza, oltre a garantire un elevato valore aggiunto, implicano generalmente un
minor grado di esposizione al rischio di infortuni e deterioramento fisico, rispetto a
lavori meno qualificati. Inoltre, riprendendo la dichiarazione di Lisbona, che auspicava
“lavori più interessanti” in una economia basata sulla conoscenza, è possibile
affermare che occupazioni basate sulla conoscenza sono in genere meno alienanti, e
più motivanti, in quanto ogni singolo lavoratore sente che lo sviluppo delle sue
competenze è intimamente connesso con la performance dell’impresa.
E4: Aumento della qualità della vita
Il passaggio all’economia basata sulla conoscenza implica anche la possibilità di
incidere su elementi legati alla qualità della vita. Basti pensare al minore impatto
ambientale che le produzioni ad alto contenuto di conoscenza hanno rispetto alle
attività industriali tradizionali (ciò è specialmente vero per il contesto ascolano,
caratterizzato tradizionalmente dalla predominanza della produzione di cuoio e
calzature, notoriamente generatrice di inquinamento aereo e acqueo). Inoltre, parte
degli sforzi in termini di investimento in ricerca e innovazione potrebbero essere diretti
proprio alla realizzazione di sistemi di produzione a minore impatto ambientale. Questo
aspetto, oltre ad avere un valore in sé per la salvaguardia del patrimonio naturale e
culturale del territorio, potrebbe essere anche sfruttato commercialmente,
promuovendo l’immagine dei prodotti ascolani collegata ad un approccio eco-friendly.
155
Di seguito, si propone una schematizzazione della linea strategica, dei suoi effetti
desiderati e degli obiettivi specifici:
Aumento della
competitività delle
imprese
Effetti desiderati
Aumento del livello
degli investimenti
esteri
Progetti chiave
Azioni
Aumento della qualità
della vita
Riconversione
Innovativa
Linea strategica
Obiettivi specifici
Aumento della qualità
del lavoro
Aumento del
livello
tecnologico
delle imprese
Aumento
dell’attività di
deposito di
brevetti e marchi
Circolo virtuoso
tra formazione,
ricerca, impresa
e cultura
Immigrazione di
qualità
Ufficio per la
valutazione
economica dei
brevetti
Diffusione della
creatività nel
sistema socioeconomico
Promozione di
specifici sett. e di
att. a contenuto
tecnologico
Nuclei di
stimolazione e
diffusione della
creatività
Progetti di
imprenditorialità
creativa giovanile
Raccolta istanze dagli
enti del territorio
Progetti formativi per la
creazione di impresa
4.3.2.5 Progetti chiave
PC1: Ufficio per la valutazione economica dei brevetti
Obiettivi del progetto: mettere a disposizione del tessuto economico e imprenditoriale
del territorio piceno uno strumento in grado di assistere le imprese e altre strutture nello
sfruttamento ottimale di tutte le potenzialità derivanti dai beni immateriali e dalla
protezione della proprietà intellettuale.
Attività previste nell’ambito del progetto: sono di seguito presentate alcune attività che,
a titolo esemplificativo, possono essere svolte dall’ufficio per la valutazione economica
dei brevetti.
a) Protezione della proprietà intellettuale: identificazione di idee brevettabili da
parte di aziende e/o privati, analisi relative alla brevettabilità di idee presentate,
valutazione delle restrizioni contrattuali relative all’attività di brevettazione,
assistenza e supporto nella redazione della domanda di registrazione di
brevetti, marchi e design di prodotto.
156
b) Valorizzazione della proprietà intellettuale: analisi del potenziale commerciale di
un brevetto, marchio o design, analisi costi/benefici della registrazione di un
brevetto, marchio o design, supporto nel reperimento di finanziamenti per la
protezione della proprietà intellettuale.
c) Gestione e sfruttamento della proprietà intellettuale e degli immaterial assets:
valutazione economica dei beni immateriali di un’impresa, brevettati e non
brevettati (ad esempio, in vista di un trasferimento di tecnologia, nell’ambito di
una acquisizione/fusione, al fine di ottenere vantaggi e/o sgravi fiscali, per il
raggiungimento di più alti parametri di rating per l'accesso al credito, etc.),
supporto alla creazione di start-up e spin off, supporto alla redazione di contratti
di vendita e/o licenza di brevetti, marchi o design.
Monitoraggio brevettuale. In aggiunta, o in parziale alternativa a questo genere di
attività, potrebbe essere prevista l’attivazione di un servizio di monitoraggio
brevettuale, analogo a quello fornito dal Parco Scientifico e Tecnologico CENTURIARIT di Cesena-Faenza. In questo caso, l’azione, più che essere rivolta alle aziende e/o
alle persone, e diretta a sviluppare il potenziale innovativo all’interno di esse, è rivolta
verso l’esterno, alla ricerca delle opportunità che l’ambiente circostante alle imprese è
in grado di fornire. Lo scouting brevettuale costituisce un costante monitoraggio attraverso banche dati specializzate internazionali - dei brevetti di nuova registrazione.
L’idea che sta alla base dell’attività è che un brevetto, oltre a conferire il diritto di vietare
a terzi lo sfruttamento della propria invenzione, costituisce anche una preziosa fonte di
informazione, in quanto il depositante è tenuto a fornirne una descrizione chiara e
completa, integrata spesso da esempi di applicazione industriale e indicazioni sul
contesto tecnologico. Tra i vantaggi che le imprese possono ricavare da tale attività, si
enumerano:
•
•
•
•
•
•
•
la determinazione dello “stato dell’arte” e delle tendenze di uno specifico
settore tecnologico
l’individuazione di eventuali nuovi brevetti di interesse per l’azienda;
spunti per aree d’innovazione e indicazioni per evitare la duplicazione di
ricerche già effettuate altrove e dei relativi investimenti;
il reperimento di soluzioni per specifici problemi tecnici, o l’individuazione di
nuovi impieghi per tecnologie già note;
lo studio degli attori in uno specifico settore tecnologico o commerciale, o
l’individuazione di potenziali competitor o soci;
la ricerca di tecnologia disponibile per licenze d’uso, la valutazione di
possibili contratti di licenza, l’analisi delle opportunità di trasferimento e/o
cessione di tecnologia;
l’individuazione di tecnologie liberamente disponibili, nonché la verifica
dell’esistenza di brevetti, al fine di prevenire usi illegali di tecnologie già
brevettate e di evitare possibili contraffazioni.
157
Di seguito si propone una possibile schematizzazione dell’attività dell’UVEB
Ambiente
circostante
Impresa
Scouting
brevettuale
• Protezione della PI
• Valorizzazione della PI
• Gestione della PI
Assistenza alla
creazione. di spin off
Feedback da scouting brevettuale
UVEB
Privati
(ricercatori, etc.)
Modalità di realizzazione del progetto: si possono distinguere 8 fasi nell’ambito di
realizzazione dell’Ufficio di Valutazione Economica dei Brevetti.
1) Definizione dell’area di riferimento dell’ufficio, oltre il territorio provinciale
“nuovo”.
2) Definizione dei bisogni principali del territorio.
3) Mappatura delle competenze attualmente presenti nell’area di riferimento
(società di consulenza, uffici legali, ecc.) e definizione dell’interazione
dell’ufficio con esse.
4) Definizione del ventaglio di attività realizzate dall’ufficio, e della modalità
economica della loro fornitura (quali servizi gratuiti, quali a pagamento, ecc.).
5) Valutazione delle competenze necessarie alla realizzazione dell’ufficio.
6) Definizione del grado di strutturazione dell’ufficio (da una struttura “virtuale” che
funge da hub tra la domanda e la richiesta dei servizi, a un vero e proprio
spazio fisico con competenze in house).
7) Lancio di una campagna di sensibilizzazione e diffusione di informazioni sulle
attività dell’ufficio.
8) Avvio delle attività.
PC2: Nuclei di stimolazione e diffusione della creatività
Obiettivi del progetto: promuovere e diffondere la creatività e le tecniche di pensiero
creativo tra imprese, enti di ricerca e formazione, associazioni e atre strutture, allo
scopo di aumentare la permeabilità del tessuto socio-economico piceno alla creazione
e veicolazione di nuove idee.
Attività previste nell’ambito del progetto: sono di seguito presentate alcune attività che,
a titolo esemplificativo, possono essere svolte dai nuclei di stimolazione e diffusione
della creatività.
a) Realizzazione di conferenze, aventi come scopo la presentazione del pensiero
creativo e delle potenzialità insite nelle tecniche di pensiero creativo;
158
b) Realizzazione di un “archivio del pensiero creativo” (fisico e/o virtuale), avente
come scopo quello di fornire informazioni sistematizzate sui differenti approcci
al pensiero creativo;
c) Creazione di una “banca dati di esperti sulla creatività”, in grado di identificare
e fare da tramite tra i consulenti a livello internazionale che si occupano di
creatività e i bisogni delle imprese;
d) Realizzazione di seminari e altri generi di eventi, interattivi e focalizzati su
specifiche tematiche, volti a elaborare idee e progetti attraverso le tecniche di
pensiero creativo;
e) Realizzazione di corsi di formazione sull’utilizzo delle tecniche di pensiero
creativo in azienda, e dei suoi differenti ambiti di applicazione (dalle tecniche di
marketing, al design, alla concezione dei prodotti)
f) Realizzazione di veri e propri “audit creativi” per le imprese, in cui vengono
proposte riorganizzazioni e ridefinizioni delle strategie aziendali volte a
incoraggiare lo sviluppo del potenziale creativo presente nelle imprese;
g) Messa a disposizione delle imprese di “spazi per la creatività”, vale a dire di
luoghi fisici predisposti per la realizzazione di sessioni di brainstorming e altre
tecniche di stimolazione del pensiero creativo, eventualmente coadiuvati da
esperti e dall’utilizzo di strumenti appropriati.
Modalità di realizzazione del progetto: si possono distinguere 5 fasi nell’ambito di
realizzazione dei Nuclei per la stimolazione e la diffusione della creatività.
1) Assessment del livello di diffusione della creatività nel territorio.
2) Realizzazione di una conferenza d’avvio per testare il livello di interesse degli
attori presenti sul territorio relativamente alle tematiche della creatività.
3) Raccolta di candidature per la partecipazione ai nuclei per la stimolazione e la
diffusione della creatività (questi potrebbero essere consulenti, professori
universitari, tecnici di supporto alle imprese, ecc., disposti a lavorare part time
come consulenti nell’ambito dei NSDC).
4) Training diretto ai membri dei NSDC.
5) Avvio delle attività del NSDC.
Aree di riferimento delle attività dei progetti
Una questione trasversale ad ambedue i progetti-chiave è quella dell’identificazione
della loro area di riferimento. Sebbene una definizione univoca possa essere operata
solo una volta determinate anche le altre modalità operative dei progetti, è possibile
definire in questa sede un framework concettuale di massima che possa fornire alcune
coordinate di orientamento, basato su “cerchi concentrici” così strutturati:
• Nuova provincia di Ascoli Piceno: area di riferimento per l’identificazione dei
bisogni delle aziende con riferimento a proprietà industriale e creatività.
• “Vecchia” provincia di Ascoli Piceno, area maceratese: area a cui
eventualmente estendere la fornitura dei servizi da parte dell’UVEB e dei
NSDC.
• Regione Marche, provincia di Teramo (Abruzzo): area di riferimento per il
reperimento delle competenze necessarie alla realizzazione dell’UVEB e dei
NSDC.
• Territorio nazionale e internazionale: area di reperimento delle informazioni per
lo scouting brevettuale, e per la realizzazione della “biblioteca del pensiero
creativo”.
4.3.2.6 Azioni collegate allo sviluppo della linea strategica
A1: Raccolta delle istanze degli enti coinvolti già presenti sul territorio
L’approccio che si intende seguire, relativo alla riconversione innovativa, necessita di
una modalità di funzionamento secondo lo schema bottom-up per essere
159
efficacemente realizzato secondo un approccio partecipativo. Questo significa che le
attività che si intendono intraprendere devono passare dal vaglio degli attori che
saranno coinvolti e a beneficio dei quali le stesse azioni intendono essere realizzate. In
considerazione del fatto che le decisioni che più difficilmente vengono delegate a
consulenti e assistenti sono proprio quelle relative all’adozione e all’implementazione
dell’innovazione2, uno dei primi passi da compiere per promuovere una riconversione
innovativa è proprio la raccolta delle istanze degli attori coinvolti, allo scopo di sondare
il loro approccio nei confronti dell’innovazione, analizzare le strategia sinora
implementate, prendere atto di quelli che sono percepiti come gli ostacoli principali
all’adozione dell’innovazione. Questo potrebbe essere realizzato mediante la
somministrazione di questionari a campioni rappresentativi di imprese (sulla base
dell’esperienza di vari progetti europei in tal senso), promuovendo interviste focalizzate
con attori chiave del territorio (sia imprese che enti che operano a stretto contatto con
esse e che godono di un punto di vista privilegiato e non “interessato”), organizzando
seminari e focus group che prevedano la partecipazione attiva di imprese ed enti di
supporto sul tema dell’innovazione, e creando un osservatorio permanente sul rapporto
tra imprese e innovazione e sui loro bisogni. Tutte queste attività dovranno tener conto
sia dei bisogni espressi da parte delle imprese, sia di quelli inespressi, che nel campo
dell’innovazione diventano fondamentali, in quanto vanno a mettere a nudo quel gap di
conoscenze e di capacità di analisi che determinano l’insoddisfacente performance di
un tessuto imprenditoriale in termini di innovatività e, in ultima analisi, di competitività. I
risultati dell’analisi non dovranno comunque essere considerati l’unica determinante
delle modalità di attuazione della linea strategica, in quanto l’approccio deve
necessariamente avere una sua vision che vada oltre i semplici bisogni espressi dal
territorio, assicurando al tempo stesso il coinvolgimento imprescindibile dei principali
stakeholder.
A2: Progetti di imprenditorialità creativa giovanile collegati a programmi di ricerca e
sviluppo a livello nazionale e internazionale.
L’imprenditorialità è generalmente considerata come uno dei principali elementi
connessi alla diffusione dell’innovazione, come dimostra anche l’impegno profuso dalla
Commissione Europea nel piano d’azione “Libro verde per l’imprenditorialità in
Europa”. Quello che diventa in questo senso fondamentale è il fatto che, attraverso la
creazione d’impresa, le idee vengono “filtrate” in virtù della loro potenzialità in termini di
generazione di ricchezza. A livello regionale e provinciale, esistono già alcune misure e
strumenti volti a incoraggiare l’imprenditorialità giovanile (basti pensare alle funzioni
svolte dall’Eurodesk della provincia, o dalle agenzie governative come Sviluppo Italia
Marche). L’azione svolta nell’ambito della linea strategia “riconversione innovativa”
potrebbe essere quella di creare un raccordo tra gli strumenti già esistenti e i
programmi a livello europeo. Va ricordato che la priorità di educare all’imprenditorialià è
stata recentemente affermata dalla Commissione Europea con la recente
pubblicazione (marzo 2007) della “Agenda per l’Educazione all’Imprenditorialità in
Europa”. L’esperienza europea che potrebbe essere presa come riferimento è il
programma “Junior Achievement –Young Europe” (www.ja-ye.org), la rete pan-europea
(a sua volta parte di una più ampia rete mondiale) di organizzazioni non profit, la cui
mission è introdurre i giovani alla cultura d’impresa, all’imprenditorialità e
all’alfabetizzazione economica. In particolare, potrebbe essere studiata la possibilità di
introdurre i programmi di educazione sul “fare impresa” (già introdotti con grande
successo in Gran Bretagna, Norvegia e Danimarca) rivolti a studenti dalle scuole
primarie fino all’università, per insegnare alle giovani generazioni come funziona il
mondo dell’imprenditorialità. Questo permetterebbe di generare sinergie proficue tra
formazione, mondo imprenditoriale e contesto europeo, e di fornire ai giovani una
2
“Innovation Adoption in Textile and Clothing Firms: findings from the ITE project”, ITE Project, Roma,
2006.
160
prospettiva di ampio respiro nel formulare le scelte inerenti al loro futuro, oltre alla
possibilità di diffondere a partire dalla scuola una cultura aperta al mondo dell’impresa
e alla creatività. In questo modo, e accompagnando i giovani nel loro cammino di
apprendimento, l’azione colma una carenza rilevata anche dalla Commissione
Europea, vale a dire la scarsa considerazione, nel ventaglio delle possibilità
considerate dai giovani per il loro futuro, della prospettiva di “mettersi in proprio” e di
vivere in prima persona un’esperienza imprenditoriale.
Un’altra misura che può essere studiata è l’istituzione di competizioni, eventualmente
replicabili con cadenza annuale, per premiare le migliori idee imprenditoriali elaborate
da studenti e giovani. I premi possono essere prestiti a tasso agevolato o finanziamenti
a fondo perduto, nonché in affiancamento e tutoraggio da parte di esperti ed eximprenditori, secondo il modello delle Start Cup, lanciate dalle università di Bologna,
Udine, Padova, Perugia (www.startcup.com).
A3: Progetti formativi atti a stimolare la creazione e lo start-up di impresa.
La formazione all’imprenditorialità non andrebbe chiaramente limitata al solo ambito
della formazione scolastica e del mondo giovanile, ma potrebbe diventare uno
strumento costantemente disponibile per chi, al termine del proprio percorso di studi o
ad un determinato momento della sua carriera, desiderasse cimentarsi nell’avvio della
propria impresa. In un certo senso, questo genere di progetti si pone in soluzione di
continuità con quelli prospettati nel punto precedente, in quanto, mentre i primi
sarebbero principalmente diretti a stimolare i giovani a considerare l’imprenditorialità
come una possibile scelta, i secondi fornirebbero gli elementi necessari a chi dispone
di un’idea di mettere concretamente in atto il proprio progetto imprenditoriale.
Riprendendo iniziative già in atto sul territorio, le misure potrebbero andare dalla
realizzazione di corsi di redazione di business plan e degli altri aspetti legati alla
gestione di impresa, all’attivazione per gli aspiranti imprenditori di programmi di
assistenza personalizzati e focalizzati, alla messa a disposizione di tutor aziendali
(normalmente manager e imprenditori in pensione o comunque di grande esperienza)
per i progetti imprenditoriali appena avviati, all’accompagnamento nella ricerca di
finanziatori per le imprese nascenti o all’organizzazione di veri e propri eventi di
“brokeraggio” tra investitori e neo-imprenditori. A questo proposito, un’esperienza della
quale si può studiare la replicabilità è il progetto CONNECT (www.connect.org) nato
presso l’università di San Diego in California nel 1985 e successivamente diffusosi in
Scandinavia e Gran Bretagna. Alla base di CONNECT è il tentativo di promuovere il
legame tra gli aspiranti imprenditori e le risorse tecniche e finanziarie di cui essi
necessitano per dare vita a nuove imprese innovative. Le principali attività di
CONNECT si sostanziano nell’organizzazione di forum periodici per l’incontro tra
domanda e offerta di finanziamento di nuove imprese, la realizzazione di corsi di
formazione e seminari, e la fornitura di expertise e assistenza ai neo-imprenditori, il
tutto in un’ottica integrata per l’accompagnamento alla nascita di nuove imprese ad alto
potenziale innovativo. Una eventuale estensione di questa esperienza nell’Ascolano
avrebbe, tra l’altro, il valore aggiunto di costituire un’esperienza pilota in Italia. Su un
piano diverso di collocherebbe poi la realizzazione di un vero e proprio incubatore di
impresa, vale a dire di uno spazio fisico in cui le imprese nascenti possono installarsi,
pagando prezzi inferiori rispetto a quelli di mercato per varie voci di costo (dalla
segreteria ai servizi specialistici); a questo proposito, una strada più facilmente
percorribile sarebbe quella della realizzazione di un incubatore “virtuale”, in cui le
aziende incubate trovano vantaggi soprattutto in virtù del fatto di essere parte di un
network, e di accedere a servizi altamente specializzati (riferiti principalmente a beni
intangibili) a costi vantaggiosi. Un esempio di successo in tal senso potrebbe essere
l’esperienza dell’incubatore virtuale Tekes, in Finlandia.
161
4.3.2.7 Soggetti pubblici e privati coinvolti
Soggetto
Breve descrizione
Modalità di coinvolgimento nella linea strategica
“Riconversione Innovativa”
Consorzio Universitario
Piceno
Ente programmatorepromotore, per lo sviluppo
dell’istruzione universitaria e
della ricerca scientifica nel
territorio piceno
•
Coordinamento generale dei progetti-chiave
•
Reperimento delle competenze necessarie allo
svolgimento delle attività presso le strutture
universitarie
•
Reperimento delle risorse finanziarie allo
svolgimento delle attività attraverso il monitoraggio
di bandi e programmi di finanziamento e la
redazione di proposte di progetto
EuroInfoCentre presso la
camera di commercio per lo
sviluppo delle PMI nel MEC
•
Promozione presso le PMI locali degli strumenti e
delle iniziative di respiro europeo attivate
nell’ambito della linea strategica
•
Veicolazione di istanze e priorità espresse dalle
istituzioni europee rispetto alle attività avviate
•
Fornitura di expertise nell’ambito delle attività
formative realizzate.
•
Veicolazione di tutte le informazioni rilevanti
relative a misure, agevolazioni, strumenti a livello
europeo che potrebbero interagire con le attività
realizzate nell’ambito della linea strategica.
•
Assicurazione del raccordo e dell’integrazione delle
competenze tra strumenti e programmi attivati a
livello territoriale e organismi europei (ad esempio,
tra l’UVEB e l’IPR Helpdesk, il servizio comunitario
per la promozione della proprietà intellettuale)
•
Fornitura di assistenza a imprese e altri enti
nell’intercettazione di finanziamenti europei per le
attività
•
Contribuzione alla raccolta delle istanze degli enti
presenti sul territorio, soprattutto per quanto
riguarda l’agroindustria e il territorio rurale.
•
Contribuzione alla promozione delle attività (corsi
di formazione, servizi, conferenze, altri eventi
divulgativi) nelle zone rurali
•
Ambedue le azioni permetterebbero, in ultima
analisi di assicurare che le azioni realizzate
nell’ambito della linea strategica non rimangano
circoscritte solo a determinati ambiti, ma al
contrario irrorino i loro effetti anche nelle zone più
lontane, geograficamente e culturalmente, dal
capoluogo.
Eurosportello Ascoli
Piceno
Eurodesk Provincia Ascoli
Piceno
GAL Piceno Scarl
Struttura di orientamento che
fornisce informazioni sui
programmi europei rivolti ai
giovani nei settori della cultura,
della formazione, del lavoro,
della mobilità giovanile e del
volontariato
Soggetto responsabile
dell’attuazione del Piano di
Sviluppo Locale “PICENO”
Iniziativa Leader + (iniziativa
comunitaria per promuovere lo
sviluppo delle zone rurali
dell’UE)
Parco Scientifico e Tecnologico, •
detenuto da soggetti pubblici e
privati, con lo scopo di favorire •
lo sviluppo economico
attraverso la promozione della
•
collaborazione universitàimpresa
Fornitura di expertise nell’ambito di corsi di
formazione
Piceno Promozione
Azienda speciale della Camera
di Commercio di AP che
supporta la competitività del
sistema imprenditoriale locale
Fornitura di expertise nell’erogazione dei servizi
alle imprese (ad es., da parte dell’UVEB), e nella
realizzazione dei corsi di formazione
Sviluppo Italia Marche
Sede locale di Sviluppo Italia,
•
l'Agenzia nazionale per lo
sviluppo d'impresa e l'attrazione •
degli investimenti.
Tecnomarche – PST
Marche
162
•
Fornitura di expertise nell’erogazione dei servizi
alle imprese (ad es., da parte dell’UVEB)
Fornitura di spazi fisici per lo svolgimento di varie
attività
Fornitura di expertise nella realizzazione dei corsi
di formazione all’imprenditorialità
Fornitura di assistenza a imprese e altri enti
nell’intercettazione di finanziamenti italiani e
comunitari per le attività.
Assindustria Ascoli Piceno Organizzazione, aderente a
•
Confindustria, che ha per scopo •
la tutela degli interessi
•
professionali degli imprenditori
associati.
•
Associazione Piccole e
Medie Industrie di Ascoli
Piceno
CNA/Confartigianato
Ascoli Piceno
Legacoop Ascoli Piceno /
Confcooperative Ascoli
Piceno
Mobilitazione delle imprese associate.
Diffusione delle informazioni rilevanti.
Veicolazione degli interessi e delle istanze delle
aziende associate.
Assicurazione di un feedback costante tra mondo
produttivo e attività svolte, formulazione di proposte
di modifica o revisione delle attività, ecc..
Organizzazione, aderente a
Confapi che ha per scopo la
difesa degli interessi e la
valorizzazione dell'industria
italiana di piccola e media
dimensione
•
Mobilitazione delle imprese associate.
•
Diffusione delle informazioni rilevanti.
•
Veicolazione degli interessi e delle istanze delle
aziende associate.
•
Assicurazione di un feedback costante tra mondo
produttivo e attività svolte, formulazione di proposte
di modifica o revisione delle attività, ecc..
Strutture di coordinamento e
rappresentanza degli interessi
delle imprese artigiane
•
Mobilitazione delle imprese associate.
•
Diffusione delle informazioni rilevanti.
•
Veicolazione degli interessi e delle istanze delle
aziende associate.
•
Assicurazione di un feedback costante tra mondo
produttivo e attività svolte, formulazione di proposte
di modifica o revisione delle attività, ecc..
•
Fornitura di expertise per corsi di formazione e alte
attività, anche attraverso “CNA Servizi”, l’azienda
speciale di CNA che si occupa della gestione delle
problematiche ambientali e della sicurezza nei
luoghi di lavoro.
•
Mobilitazione delle imprese associate
•
Diffusione delle informazioni rilevanti
•
Veicolazione degli interessi e delle istanze delle
aziende associate
•
Assicurazione di un feedback costante tra mondo
produttivo e attività svolte, formulazione di proposte
di modifica o revisione delle attività, etc.
Strutture di coordinamento e
rappresentanza degli interessi
delle imprese cooperative
4.3.2.8 Tempo di esecuzione
1 tr
2007
2 tr 3 tr
4 tr 1 tr
UVEB
Definizione dell’area di
riferimento
Definizione dei bisogni
principali del territorio
Mappatura competenze
presenti nell’area di riferimento
Definizione del ventaglio di
attività realizzate dall’ufficio
Valutazione delle competenze
necessaire alla realizzazione
Definizione del grado di
strutturazione dell’ufficio
Lancio di una campagna di
sensibilizzazione
Avvio delle attività
163
2008
2 tr 3 tr
4 tr
1 tr
2009
2 tr 3 tr
4 tr
NDSC
Assessment della diffusione
della creatività nel territorio
Conferenza d’avvio per testare
il livello di interesse degli attori
Raccolta di candidature per la
partecipazione ai NDSC
Training diretto ai membri dei
NSDC
Avvio delle attività del NSDC
Azioni
Raccolta istanze enti del
territorio
Formazione imprenditoriale
giovanile
Interventi per la creazione di
impresa
4.3.2.9 Strategia di fundraising
Vengono di seguito presentate alcune fonti di finanziamento disponibili a livello
nazionale e comunitario, corredate da ipotesi di loro utilizzo nell’ambito
dell’implementazione della linea strategica.
Strumento
Breve descrizione
Natura delle
attività finanziate
Beneficiari
Ipotesi di utilizzo
nell’ambito della
linea strategica
Finanziamenti pubblici
Unione Europea
Settimo programma
quadro di R&S
Il principale strumento
finanziario messo in
campo dall’Unione
Europea per la
realizzazione dello
Spazio Europeo della
Ricerca
Ricerca secondo 9
priorità tematiche:
salute; prodotti
alimentari, agricoltura
e biotecnologie; tecnologie dell'informazione
e della comunicazione;
nanoscienze, nanotecnologie, materiali e
nuove tecnologie di
produzione; energia;
ambiente (ivi compresi
cambiamenti climatici);
trasporti (ivi compresa
l'aeronautica); scienze
socioeconomiche e
scienze umane; sicurezza e spazio.
Enti di ricerca,
università, PMI, grandi
imprese, persone
singole, enti pubblici,
altri tipi di soggetti di
volta in volta specificati
Il programma fornirà
un quadro coerente
per tutte le azioni
(http://ec.europa.eu/ent comunitarie portate
erprise/enterprise_poli avanti nei campi
dell'imprenditorialità,
cy/cip/index_en.htm)
delle PMI, della competitività industriale,
dell'innovazione, dell'
uso e dello sviluppo
delle TIC, delle tecnologie ambientali e dell'
energia intelligente.
Il programma quadro
proposto è strutturato
attorno a tre blocchi
principali di attività:
Programma Imprenditorialità e Innovazione, incentrato essenzialmente sulle PMI;
Programma di Sostegno alla Politica TIC,
per promuovere l'adozione delle TIC nel
mondo economico,
nelle amministrazioni e
nei servizi del settore
pubblico; The
Intelligent Energy Europe Programme
Enti di supporto alle
imprese, enti pubblici,
altri tipi di soggetti di
volta in volta specificati
(www.cordis.lu/fp7)
Programma quadro
per la competitività e
l’innovazione
164
- Avvio di azioni pilota
di ricerca per
internazionalizzare
le attività di ricerca a
livello locale
- Inserimento in
network internazionali delegati a
svolgere azioni di
supporto alla ricerca
e all’innovazione
nell’ambito del
programma
- Azioni per
l’adozione delle TLC
da parte delle
imprese ascolane
- Azioni volte alla
promozione
dell’imprenditorialità
- Azioni di
benchmarking,
scambio di best
practice, ecc., con
altre realtà territoriali
a livello europeo
Programma LIFE
(http://ec.europa.eu/en
vironment/life/home.ht
m)
LIFE eroga un
contributo finanziario
ad azioni a favore
dell'ambiente nella
Comunità e in taluni
paesi terzi
I progetti finanziati da
LIFE devono soddisfare i seguenti criteri:
essere di interesse
comunitario e contribuire agli obiettivi di
LIFE; essere presentati
da partecipanti affidabili sul piano finanziario
e tecnico; essere
realizzabili in termini di
proposte tecniche, di
calendario, di bilancio
e di rapporto costobeneficio.
Il programma è aperto
a tutte le entità legali,
incluse ONG, autorità
pubbliche, aziende
private, etc.
- Progetti di ricerca
e/o trasferimento
tecnologico per il
passaggio a
produzioni a basso
impatto ambientale
- Azioni di
promozione e
assistenza per
l’adeguamento della
produzione alla
legislazione
comunitaria in
materia di ambiente
LIFE è diviso in tre
settori tematici,
denominati LIFENatura, LIFE-Ambiente
e LIFE-Paesi terzi.
Italia
Legge 388/00 art. 106
– Promozione e
sviluppo di nuove
imprese innovative
Strumento finanziario
del MSE per il
finanziamento: (a) per
la nascita ed il
(http://www.riditt.it/pag consolidamento delle
e.asp?page=financing imprese operanti in
_public&idlocalizationty comparti di attività ad
elevato impatto
pe=11)
tecnologico; (b) delle
iniziative di
promozione ed
assistenza tecnica per
favorire l'avvio delle
imprese in questione.
Ai fini dell'ammissibilità
agli interventi, i progetti
di sviluppo delle
imprese devono
risultare innovativi e ad
elevato impatto
tecnologico; devono
introdurre significativi
miglioramenti ai
processi produttivi o ai
prodotti da ottenere.
Legge 46/82 – FIT –
Fondo rotativo per
l'Innovazione
Tecnologica
Sono finanziate
diverse tipologie di
azioni:
La Legge 17 febbraio
1982 n. 46 che all’art.
14 istituisce il Fondo
Rotativo per
(http://www.riditt.it/pag l’Innovazione
e.asp?page=financing Tecnologica (F.I.T.) è
_public&idlocalizationty attiva ed è resa
operativa attraverso
pe=11)
l’emanazione di bandi.
Imprese (per la misura
a) Università, enti
pubblici di ricerca (per
la misura b);
- Progetti per la
creazione e l’avvio
di start-up di
impresa e spin off
accademici e
aziendali
Gli interventi di
promozione ed
assistenza tecnica si
riferiscono alla
realizzazione di
progetti relativi a studi
di fattibilità, realizzazione di infrastrutture, assistenza,
all’avvio di impresa;
valutazione tecnologica dei progetti;
formazione per le
nuove tecnologie
a) programmi di ricerca
che prevedono
preponderanti attività
di sviluppo
precompetitivo con
eventuali attività
connesse di ricerca
industriale;
b) programmi di ricerca
che comprendano
attività relative alla
realizzazione di nuovi
centri di ricerca,
l’ampliamento,
ammodernamento,
ristrutturazione,
riconversione,
riattivazione,
acquisizione o
delocalizzazione di
centri già esistenti.
L’obiettivo è quello
165
- Progetti per
l’incentivazione e la
promozione dei
settori a più elevato
contenuto
tecnologico
Imprese, università,
centri di ricerca
- Promozione di
un’azione congiunta,
coordinata a livello di
distretto culturale
evoluto, per l’upgrade
tecnologico delle
imprese locali
della promozione e la
diffusione nell’ambito
delle PMI
dell’innovazione
basata sulle tecnologie
dell’informazione e
delle comunicazione
(ICT) al fine del
miglioramento della
competitività.
4.3.2.10 Spunti per partnership e collaborazioni a livello nazionale e
internazionale
Vengono di seguito presentati alcuni soggetti a livello internazionale con particolare
riferimento alle finalità della riconversione innovativa, corredate da ipotesi di
partnership e collaborazione con gli stessi.
Soggetto
Descrizione
Spunti per collaborazioni
INSME - International Associazione non governativa non profit internazionale, Network for Small and promossa dal Ministero italiano dello Sviluppo
Medium Enterprises
Economico, per la promozione dell’innovazione e del
trasferimento tecnologico alle PMI
www.insme.org
-
Valutabile l’adesione (sconti e
accesso preferenziale a eventi e
iniziative)
-
Utilizzo
del
portale
per
il
reperimento di competenze a
livello internazionale e altre
informazioni
sui
temi
dell’innovazione
e
del
trasferimento tecnologico
IASP – International Network mondiale di Parchi Scientifici e Tecnologici Association of Science (PST)
Parks
www.iasp.ws
Valutabile l’adesione attraverso il
PST Tecnomarche
Rete di Innovation Relay Centres, organi promossi dall’Unione Europea per la stimolazione del trasferimento
tecnologico transnazionale
Possibilità per le aziende locali di
usufruire di technology audit,
reperire tecnologie e avviare azioni
di trasferimento di tecnologia,
attraverso l’azione del membro
marchigiano del network (MIT –
Marche
Innovation
Training,
Facoltà di Ingegneria, Università di
Ancona)
CLOE Clusters Linked Progetto Interreg III C per lo scambio di esperienze e Over Europe
informazioni riguardanti la gestione e lo sviluppo di
cluster di successo
www.clusterforum.org
Ne fanno parte i cluster di Nottingham (GB), Lione (FR),
Karlsruhe (DE), Linz (AT), Wermland (SE), Kaliningrad
(RU), Tartu (FI), Timisoara (RO)
Partecipazione a eventi pubblici
promossi dal network
The Competitiveness Network di professionisti dell’innovazione e della gestione Institute
del cluster a livello mondiale, per lo sviluppo della
www.competitiveness. competitività a livello globale
Valutabile l’adesione (sconti e
accesso preferenziale a eventi e
iniziative)
org
-
Partecipazione
a
workshop,
conferenze e corsi di formazione
promossi dall’Istituto
Global Network for Network mondiale di studiosi e accademici che applicano Economics
of il concetto di “sistemi di innovazione e sviluppo di
Learning, Innovation, competenze” come framework analitico
and
Competence
Building
Systems
(Globelics)
Reperimento di competenze a
livello
mondiale
sui
temi
dell’innovazione
IRC Network
www.irc.cordis.lu
www.globelics.org
166
Partecipazione
a
workshop,
conferenze e corsi di formazione
promossi dall’associazione
Scambio di buone pratiche e
realizzazione
di
iniziative
congiunte con altri PST a livello
mondiale
Possibilità di replicare l’esperienza
attraverso altri bandi finanziati
dall’Unione Europea
Reperimento
di
materiale
scientifico e di ricerca sui temi
dell’innovazione, partecipazione a
conferenze
WAITRO
World Associazione nata sotto gli auspici delle Nazioni Unite per Association
of incoraggiare la cooperazione tra le organizzazioni di
Industrial
and Ricerca e Sviluppo tecnologico industriale
Technological
Research Organisation
www.waitro.org
Valutabile l’adesione (sconti e
accesso preferenziale a eventi e
iniziative)
Partecipazione
a
workshop,
conferenze, corsi di formazione
promossi dall’Istituto
-
Partecipazione
a
networking
events per l’elaborazione di
iniziative di collaborazione a livello
internazionale
WIPO
–
World Agenzia delle Nazioni Unite per la promozione della Intellectual
Property Proprietà Intellettuale
Organisation
Reperimento di informazioni e
materiale sul tema della proprietà
intellettuale
www.wipo.int
-
Partecipazione
a
formazione
dall’associazione
-
Accesso
a
database
proprietà intellettuale
American
Association
Creativity Network globale di professionisti nel tema della creatività, del problem solving, della generazione di idee
www.amcreativityasso
c.org
corsi
di
organizzati
sulla
Reperimento di competenze per lo
sviluppo dei NSDC
-
Reperimento di materiale per la
realizzazione
della
“biblioteca/archivio virtuale”
Network di università e attori di sviluppo regionale per l’incontro tra domanda e offerta di finanza innovativa
Reperimento di buone prassi per
la promozione delle attività
-
Valutabile l’estensione della rete
ad Ascoli Piceno
Junior Achievement – Rete pan-europea di organizzazioni non profit, la cui Young Europe
mission è introdurre i giovani alla cultura d’impresa,
all’imprenditorialità e all’alfabetizzazione economica.
www.ja-ye.org
Possibilità
di
introdurre
i
programmi di educazione sul “fare
impresa” a studenti dalle scuole
primarie
fino
all’università,
finalizzati ad insegnare alle giovani
generazioni come funziona il
mondo dell’imprenditorialità
CONNECT
www.connect.org
167
4.3.3 Verso il distretto culturale evoluto piceno: formazione
FORMAZIONE
MOTIVAZIONE ALLA BASE DELLA LINEA STRATEGICA
In accordo con l’identità e la mission del Consorzio Universitario Piceno, promotore e
gestore del distretto culturale evoluto, la formazione rappresenta la linea guida
dell’intera strategia. La “formazione” accoglie le prospettive future del CUP, ovvero la
creazione di un sistema di qualità territoriale fondato sulla formazione universitaria e
post universitaria e volto alla creazione di distretto formativo del Piceno, capace di
valorizzare il talento locale e attrarre giovani talenti a livello nazionale e internazionale.
OBIETTIVI SPECIFICI CHE LA LINEA STRATEGICA SI PROPONE DI SODDISFARE
• Attrazione giovanile
• Innovazione di sistema
• Società della conoscenza
EFFETTI DESIDERATI
• arricchimento dell’offerta formativa, puntando a colmare eventuali vuoti e a
promuovere le specificità già sviluppate, attraverso l’apertura di nuove Facoltà,
nuovi Dipartimenti, nuove sedi didattiche e di ricerca
• costituzione di un sistema ricettivo, organizzativo e di servizi in grado di
accogliere gli studenti universitari e di far fronte alle loro esigenze (studentati e
residenze, biblioteche universitarie e sale studio, laboratori,ecc.)
• attivazione di rapporti di collaborazione e di programmi di scambio con
università e centri di ricerca a livello locale, nazionale e internazionale (in
particolare, partecipazione a programmi europei e inserimento all’interno di reti
e associazioni internazionali di educazione e ricerca3)
• benefici derivanti dalla capacità di attrazione dei giovani talenti, a livello locale,
nazionale e internazionale
• collaborazione sistematica e continuativa tra università e comunità
imprenditoriale, centri di ricerca e istituzioni pubbliche.
PROGETTO CHIAVE
Creazione del distretto formativo “Università del Piceno”
AZIONI COLLEGATE ALLO SVILUPPO DELLA LINEA STRATEGICA
• Importazione del modello “Junior Achievement-Young Europe” nel territorio
Piceno (per le scuole elementari-medie-superiori)
• Nuclei per la Diffusione e la Valorizzazione della Creatività (si veda par. 4.3.2.5)
• Think tank di promozione dell’economia della conoscenza
3
Si pensa, ad esempio, a Universitas 21, organizzazione costituita da 16 università appartenenti ad 8
paesi perlopiù extra europei, con 500.000 studenti e 40.000 ricercatori.
168
•
•
•
•
•
•
Local contact point per il Settimo Programma Quadro (eurosportello AP)4
creazione di centri di Study Abroad
attivazione di master internazionali
partecipazione ai programmi formativi e di ricerca dell’Unione Europea.
azioni volte a favorire l’incontro tra domanda e offerta di finanziamenti per le
imprese innovative e gli spin off universitari (Progetto “CONNECT Ascoli
Piceno”)
Creazione di un “tavolo per l’innovazione”, luogo di incontro periodico dei
principali attori del sistema innovativo (Università, associazioni imprenditoriali,
autorità locali), e di un archivio di ricerca strategica, per promuovere
l’innovazione e per favorire la creazione di sinergie e relazioni tra mondo
universitario e della ricerca e mondo imprenditoriale
SOGGETTI PUBBLICI E PRIVATI COINVOLTI (si veda par. 4.3.2.7)
Università convenzionate; Comune; Provincia; Regione; MIUR; Unione Europea;
fondazioni bancarie locali; sistema della ricerca locale, regionale e nazionale; imprese;
parchi tecnologici; associazioni di categoria (vedi mappatura soggetti).
STRATEGIA DI FUNDRAISING (si veda par. 4.3.2.9)
• Coinvolgimento dei soggetti pubblici e privati sopraccitati e, in particolare:
- monitoraggio delle opportunità di finanziamento previste dal MIUR
- monitoraggio dei finanziamenti erogati dall’Unione Europea per programmi
formativi e di ricerca internazionali
Il Think tank sarebbe composto da accademici, imprenditori, professionisti del territorio,
e dovrebbe avrebbe la funzione di:
(a) elaborare una riflessione su come l’economia della conoscenza possa trovare un
terreno di concretizzazione nel territorio piceno;
(b) elaborare una strategia di promozione dell’economia della conoscenza per il
sistema produttivo (realizzazione di booklet agili e semplici sull’economia della
conoscenza per le PMI, convegni, seminari, ecc.).
Per quanto concerne i centri di Study Abroad, ciò che si propone di realizzare fa
riferimento ai centri residenziali delle università americane, che propongono ai propri
studenti un semestre all'estero. In Italia vi sono i casi della Johns Hopkins di Bologna,
che ha costruito un vero e proprio centro universitario dove gli studenti seguono gran
parte del corso di studi, di Firenze, di Roma e di altre città di dimensioni più contenute,
come Carpi e Fabriano.
Attivare centri di Study Abroad significa portare nel sistema universitario piceno
programmi di qualità americani, australiani, canadesi, cinesi, indiani ecc., anche per più
di un semestre.
Si propone di seguito il caso dell’Associazione Europea CUMULUS, che riunisce le
istituzioni di alta formazione attive nei settori dell’arte, del design e dei media.
4
L’idea è quella di espandere le funzioni dell’eurosportello di Ascoli Piceno e di renderlo in grado di
svolgere un ruolo attivo nel proporre e promuovere progetti e partenariati alle PMI locali, e di assistere le
PMI picene nella presentazione di progetti per il Settimo Programma Quadro dell’Unione Europea: questa
linea di finanziamento presenta, infatti, caratteristiche peculiari che necessitano di competenze
specializzate per assistere le imprese (corsi di formazione, ecc.). Esiste una rete internazionale di National
Contact Point (www.cordis.lu/ncp) a cui fare riferimento.
169
CUMULUS – European Association of Universities and Colleges of Art, Design
and Media
Parallelamente all’importanza crescente che l’educazione e la ricerca nell’arte, nel
design e nel settore dei media stanno assumendo nello sviluppo culturale, sociale,
economico e tecnologico della società contemporanea, cresce la necessità di
aumentare qualitativamente e quantitativamente l’educazione e la ricerca di alto livello
in questi campi.
La nascita dell’Associazione CUMULUS risponde alla consapevolezza che
la globalizzazione e lo sviluppo a livello europeo della ricerca e della
formazione nei settori sopra citati non possono non essere discussi
all’interno di un contesto internazionale.
Le principali istituzioni di alta formazione in Europa hanno deciso di
costituire la CUMULUS Association allo scopo di assistere università e
college (prevalentemente europei, ma anche di altre parti del mondo) attivi
nel campo dell’arte e del design di fronte alle nuove e mutevoli sfide della
globalizzazione.
Nel 1990 l’Università di Arte e Design di Helsinki (UIAH) e il Royal College
of Art di Londra, in collaborazione con Danmarks Designskole, Gerrit
Rietvelt Academy, Universität Gesamthochschule Essen and Hochschule
für Angewandte Kunst in Vienna, costituiscono il Cumulus Network. Il desiderio
comune è quello di innalzare la qualità dell’educazione attraverso la cooperazione e
attivare scambi di studenti e professori all’interno del programma Erasmus dell’UE. Il
network viene trasformato nel 2001 in Associazione. Negli ultimi 10 anni, l’associazione
è cresciuta per dimensioni e ambizioni: il numero dei membri è cresciuto da 6 a 85
(2005). Essi rappresentano la maggior parte dei paesi europei, ma negli ultimi anni
hanno aderito anche numerosi paesi extra-europei, per un totale di 35.
CUMULUS è stata pioniera nello sviluppo congiunto di programmi di Master, workshop,
conferenze biennali, nella pubblicazione di “working papers” e di un guida a supporto
dei programmi di scambio a cui aderiscono studenti e professori.
Gli obiettivi di CUMULUS sono:
- eccellenza e innovazione nell’arte, nel design e nei media;
- promozione e salvaguardia dei valori fondanti e dell’autonomia delle università, dei
collegi, delle accademie e delle scuole di arte, design e media;
- promozione della diversità di approcci alla ricerca e all’educazione;
- creazione di un forum accademico per il progresso nell’alta formazione e nella
ricerca attinente all’arte, al design e ai media;
- alta formazione nei campi dell’arte del design e dei media e influenzare le decisioni
politiche in questi settori, in particolare a livello europeo;
- definizione di standard di qualità e di un pieno riconoscimento delle professioni nei
settori dell’arte, del design e dei media;
- promozione della cooperazione e dei vantaggi reciproci di diversi stakeholders.
I compiti di CUMULUS sono:
- assistere le istituzioni accademiche associate a CUMULUS nel loro sviluppo e nella
valorizzazione dei propri contributi alla società;
- promuovere il dialogo tra CUMULUS e le organizzazioni professionali
internazionali, le istituzioni accademiche e le associazioni attive a livello nazionale
e internazionale;
- utilizzare più efficacemente la mobilità degli studenti e dello staff accademico per
supportare gli obiettivi formativi;
- incoraggiare la cooperazione tra i network di alta formazione nei settori dell’arte, del
design e dei media e lo sviluppo di reti operative;
- promuovere la cooperazione tra istituzioni accademiche impegnate nell’alta
formazione nei settori dell’arte, del design e dei media e il mondo imprenditoriale;
- promuovere il valore del design nell’educazione di base (scuola primaria e
secondaria);
170
-
-
informare i membri associati a CUMULUS circa le politiche e i provvedimenti dei
diversi paesi e dell’UE nei campi della formazione, della ricerca e della cultura;
dar vita a progetti congiunti (concorsi, mostre, premi) per promuovere e sostenere
l’innovazione nell’arte, nel design e nei media; mantenere un alto profilo
dell’Associazione e dei suoi membri, attraverso pubblicazioni;
raccogliere e distribuire informazioni sui membri dell’Associazione.
171
4.3.4 Verso il distretto culturale evoluto piceno: comunicazione
4.3.4.1 La linea strategica d’intervento
Il ruolo della comunicazione nel percorso di costituzione del distretto culturale evoluto è
innanzitutto di interfaccia e cerniera con le altre tre linee strategiche indicate, non
solo per l’importanza di una comunicazione interna efficiente, ma in generale per
garantirne il valore di processo partecipato.
L’importanza del coinvolgimento di tutti gli attori della città e di un approccio orientato
alla sostenibilità determinano la seconda caratteristica della comunicazione nel
contesto del distretto culturale evoluto: è una comunicazione fundraising oriented,
finalizzata a promuovere la partecipazione e la sostenibilità, dalla fase di
progettazione fino a quella di implementazione.
Vi è un ulteriore livello di definizione della relazione. La comunicazione è premessa del
distretto culturale perché permette di fare leva, per lo sviluppo territoriale,
sull’acquisizione di informazioni e conoscenza, sull’interazione degli attori sociali e
sul loro senso di appartenenza a una comunità e al territorio stesso, come dimensioni
proprie dei processi di produzione del valore immateriale.
Per quanto riguarda non i presupposti, ma gli output del modello del distretto culturale
evoluto, si può osservare che la matrice delle linee strategiche e il piano delle azioni di
comunicazione sono l’una sia il riflesso sia lo sviluppo dell’altro.
informazione e conoscenza; interazione e socialità; appartenenza e identità
COMUNICAZIONE
DISTRETTO CULTURALE
EVOLUTO
piano delle azioni di
comunicazione
matrice delle linee
strategiche
Modello della relazione tra comunicazione e distretto culturale evoluto, goodwill
Occorre pensare alla comunicazione, nel contesto del distretto culturale evoluto, come
a una forma di “arte pubblica”: è un processo partecipato commissionato da
un’istituzione pubblica e rivolto all’interesse pubblico, un messaggio che diventa
creativo quando è a più voci e allena all’apertura e al confronto con l’esterno, il diverso
e il possibile.
In base a quanto emerso dall’analisi, la strategia di comunicazione tiene conto dei
seguenti aspetti:
• si riscontra una pluralità di iniziative attivate da parte sia degli enti istituzionali sia
delle singole organizzazioni sul territorio
• non risulta una comunicazione delle iniziative che veicoli la cultura come
dimensione dell’innovazione e della sperimentazione
• il “legame con il territorio” viene inteso come senso di appartenenza alla tradizione
• le immagini ricorrenti che i vari attori veicolano del territorio possono essere
distinte secondo tre tipologie in base al loro riferimento a:
- storia e tradizione
- paesaggio di colline e borghi
- arte
• emerge il tentativo di trovare, nella veicolazione del territorio, un compromesso tra
la comunicazione orientata alla cultura e la comunicazione rivolta al turismo. Un
172
certo contrasto si riscontra, in particolare, nelle località costiere con prevalente
vocazione turistica che cercano di riposizionarsi e distinguersi investendo nella
cultura.
COMUNICAZIONE
MOTIVAZIONE ALLA BASE DELLA LINEA STRATEGICA
• costituzione di un unico spazio di senso riconoscibile dai cittadini e visibile
all’esterno
• integrazione con le tre linee strategiche del distretto culturale evoluto - identità
culturale, riconversione innovativa e formazione - in modo che esse si sviluppino a
loro volta con il valore aggiunto della comunicazione
• integrazione dell’offerta culturale con le componenti economica, sociale e formativa
della città
OBIETTIVI SPECIFICI CHE LA LINEA STRATEGICA SI PROPONE DI SODDISFARE
• attrazione giovanile
• società della conoscenza
• identità: cambiamento nella continuità
EFFETTI DESIDERATI
Posizionamento, competitività e visibilità del territorio piceno
PROGETTO CHIAVE
• convegno di presentazione del progetto per il distretto culturale evoluto
• comunicazione del soggetto gestore
• comunicazione del territorio piceno
AZIONI COLLEGATE ALLO SVILUPPO DELLA LINEA STRATEGICA
• convegno di presentazione del progetto del distretto culturale evoluto
• lancio e presentazione del soggetto gestore, realizzazione del marchio e
posizionamento, promozione dei servizi e delle attività strutturali, iniziative di
visibilità, media relation, networking e pubbliche relazioni
• ricerca sull’immagine del territorio piceno percepita da parte degli abitanti, portale
della creatività, archivio di ricerca strategica, progetto fotografia, engagè in culture,
ragazzi del 2008 per il festival, documento di rendicontazione
• public e media relation, azioni promozione, networking, iniziative per le imprese,
grandi eventi
SOGGETTI PUBBLICI E PRIVATI COINVOLTI
• nucleo operativo per la comunicazione
• responsabili delle altre tre linee strategiche
• università
173
•
•
operatori culturali
imprese
TEMPO DI ESECUZIONE
In concomitanza con il festival del design conclusione della fase di realizzazione
dell’identità dell’ente gestore; in tre anni progetto a regime.
STRATEGIA DI FUNDRAISING
La comunicazione fundraising oriented è funzionale alla sostenibilità del Soggetto
gestore e delle altre linee strategiche.
Per il distretto culturale evoluto piceno si possono individuare tre livelli della
comunicazione, indicati di seguito per la loro realizzazione in ordine temporale nel
breve, medio e lungo periodo:
• la comunicazione del progetto del distretto culturale evoluto
• la comunicazione del Soggetto gestore
• la comunicazione del territorio e della sua identità culturale
(Si ritiene che la comunicazione dell’offerta formativa del territorio, in modo coordinato
rispetto a quella del distretto, debba continuare ad essere svolta dal Consorzio
Universitario Piceno.)
Ciascuno di questi livelli si concretizza in un progetto chiave e in azioni specifiche.
4.3.4.2 Progetti chiave
PC1: il convegno per la presentazione del progetto verso il distretto culturale evoluto
piceno
premessa
L’obiettivo del convegno è far conoscere alla cittadinanza il significato del distretto
culturale evoluto e le premesse teoriche sulle quali esso si basa. La sensibilizzazione
nei confronti dei temi dell’economia della conoscenza rappresenta una condizione
necessaria per condividere con gli attori e gli stakeholder i principi per lo sviluppo del
territorio.
organizzazione
• ipotesi di titolo “Verso il distretto culturale evoluto piceno” (da definire)
• temi
- Intervento istituzionale: la cultura e il territorio piceno
- Intervento scientifico: verso il paesaggio e il design
- Casi e testimonianze: le linee strategiche del distretto culturale (identità
culturale, riconversione innovativa, formazione, comunicazione)
- la riqualificazione di spazi dismessi; dai casi internazionali a un progetto
di riconversione innovativa per il territorio
- la formazione
• ipotesi di programma
• target: cittadini, enti pubblici, associazioni e industrie culturali, imprese,
fondazioni, associazioni di categoria, scuole, università
• durata: una giornata
• location: un edificio che possa accogliere l’intera cittadinanza e con un valore
simbolico per la città
comunicazione
I materiali di comunicazione del convegno hanno lo scopo di creare interesse intorno al
tema e di contribuire a creare una partecipazione allargata all’evento. Il Consorzio
174
Universitario Piceno sarà presentato come soggetto promotore del progetto e del
convegno.
strumenti
prima del convegno
invito
invito per invio via email
avviso stampa per testate locali
manifesti per affissione
per il convegno
strumenti di comunicazione per il
convegno (cartellina, carta intestata,
blocco, matita)
materiale per l’allestimento della
location (cavalieri, accrediti, manifesto,
guest book)
dopo il convegno
lettera di ringraziamento
atti del convegno
breve report del convegno e delle
prossime tappe del progetto
sintesi dei feedback ricevuti
target
enti pubblici, associazioni e industrie culturali,
imprese, associazioni di categoria, direttori di
istituti di formazione secondaria, docenti
universitari, altri enti pubblici in Italia
interessati allo sviluppo del territorio secondo
il modello del distretto culturale evoluto
enti pubblici e autorità, associazioni e
industrie culturali, imprese, associazioni di
categoria, direttori di istituti di formazione
secondaria, studenti e docenti universitari,
centri internazionali selezionati tra quelli
evidenziati nel benchmark
cittadinanza
cittadinanza, scuole, università
partecipanti
partecipanti
persone accreditate e autorità
autorità, associazioni, industrie culturali e
creative, imprese, associazioni di categoria
enti pubblici, associazioni, industrie culturali e
creative, imprese, associazioni di categoria,
direttori di istituti di formazione secondaria,
docenti universitari
/
strumenti e azioni di media relation
prima del convegno
press kit
lancio comunicato
recall
invito stampa
conferenza stampa
per il convegno
accoglienza e accreditamento dei giornalisti
dopo il convegno
lancio comunicato stampa
recall
rassegna stampa
PC2: La comunicazione del soggetto gestore
Rispetto alle altre esperienze del distretto culturale realizzate fino a questo momento, il
distretto culturale evoluto piceno si caratterizza per il fatto di:
175
nascere a partire dall’iniziativa di un ente per la formazione finalizzata allo
sviluppo del territorio – il Consorzio Universitario Piceno
• avere come territorio di riferimento privilegiato un’intera provincia, con la
possibilità di ampliarsi ulteriormente in una seconda fase
Il Soggetto gestore rappresenta il punto d’incontro degli interessi degli attori del
territorio, sia pubblici sia privati. La comunicazione deve favorire questa funzione di
collegamento in modo da far riconoscere tale ente come il riferimento per la
realizzazione del distretto culturale evoluto. La mission e lo statuto giuridico del
Soggetto gestore portano a considerare i flussi comunicativi interni, prima ancora di
quelli rivolti verso l’esterno in modo da assicurare la coesione e il coordinamento di tutti
gli attori coinvolti direttamente nelle sue attività. La comunicazione interna e quella
esterna, del resto, sono l’una il riflesso dell’altra; l’organizzazione, in altri termini,
determina l’identità e l’immagine del Soggetto gestore, oltre al modo in cui è percepita
dal pubblico. Il primo step è definire l’identità comunicativa a partire dal marchio.
•
Il posizionamento
Il posizionamento di un marchio si stabilisce in base alla definizione dell’ambito in cui
opera, degli interlocutori a cui si rivolge e, quindi, di ciò che offre loro.
Innanzitutto il Soggetto gestore inaugura un nuovo “mercato” e quindi, al momento
attuale, non necessita di un posizionamento competitivo ma di affermarsi e essere
riconoscibile nello scenario della cultura, della formazione e dell’economia per le
opportunità di rilancio e coordinamento che offre.
Il naming e la mission del Soggetto gestore sono le prime e le più importanti coordinate
che ne determinano la collocazione e che sintetizzano gli obiettivi, i destinatari, le
opportunità e i vantaggi caratterizzanti questa istituzione. Il valore aggiunto è la novità,
il fatto che si apre un territorio di indagine e di sviluppo delle relazioni reciproche tra la
cultura, la società civile e i modelli per la loro gestione. I valori del Soggetto gestore da
veicolare attraverso la comunicazione sono:
• Innovazione. L’obiettivo è far dialogare le istituzioni pubbliche, che si occupano
non solo di un unico ambito culturale – come, ad esempio, le fondazioni o le reti
per i musei civici –, ma di tutte quelle che si relazionano con la cultura nella sua
accezione più completa e complessa.
• Governance. Il Soggetto gestore è incaricato della gestione delle politiche culturali
di una provincia che affronta il tema della cultura in modo strategico e integrato
attraverso il modello del distretto culturale evoluto.
• Partecipazione. Il primo progetto culturale si sviluppa a partire dal coinvolgimento
di soggetti pubblici e privati, per raggiungere gli obiettivi sia della partecipazione
della cittadinanza, delle imprese e delle istituzioni, sia della valorizzazione della
città a livello nazionale e internazionale.
Governance
Innovazione
- chi è: Soggetto gestore
- cosa fa: distretto culturale evoluto piceno
- ambito: cultura, formazione, sviluppo del territorio
Partecipazione
Il valore del Soggetto gestore, dal punto di vista della comunicazione, deriva dal tipo di
investimento che esso stabilirà attorno all’universo del suo nome, in termini di
conoscenza, fiducia e relazioni, ossia le tre leve attraverso cui attivare un circolo
virtuoso per la costruzione e l’articolazione dell’identità istituzionale. La conoscenza del
marchio, infatti, è la combinazione dell’immagine e della notorietà che l’istituzione
determina attraverso il suo comportamento quotidiano e attraverso processi di
comunicazione mirati a tal fine. Quando l’immagine e la notorietà hanno un valore
176
positivo, esse contribuiscono a diffondere la fiducia: il patrimonio più importante, dal
punto di vista della governance e del fundraising, per un soggetto che si basa sulla
partecipazione. Gestire le relazioni con i soggetti interni ed esterni al Soggetto gestore,
investendo sul vettore di tali relazioni, cioè sulla comunicazione, significa allora
generare valore, nella continua tensione verso elementi di innovazione che permettano
un posizionamento distintivo del Soggetto gestore.
Il marchio del Soggetto gestore, primi elementi per il brief
La realizzazione del marchio del Soggetto gestore ha i seguenti obiettivi:
• ottenere visibilità, riconoscibilità e reputazione
• a partire da tali valori, creare un circolo virtuoso che favorisca la fiducia, la
partecipazione e il sostegno degli attori del territorio nei confronti della Soggetto
gestore e del progetto del distretto culturale evoluto
• creare un’occasione per pensare e agire in una prospettiva di concertazione e
coordinamento tra le parti partecipanti al progetto
• comunicare il cambiamento culturale e socio-economico
• rappresentare un marchio di qualità che certifichi e garantisca il valore
immateriale degli eventi e dei progetti del distretto culturale evoluto “governati”
dal Soggetto gestore
• attraverso questo strumento di comunicazione, il Soggetto gestore dimostra
simbolicamente l’assunzione di responsabilità nella tutela e promozione del
valore del territorio e del ruolo di guida per la realizzazione del distretto
culturale evoluto
Cosa deve rappresentare il marchio:
• (chi è) l’identità del Soggetto gestore, come ente per la governance del distretto
culturale evoluto e riferimento per la pluralità dei soggetti coinvolti.
• (cosa fa) il progetto del distretto culturale evoluto
• (come) la cultura, la formazione e la riconversione innovativa, nella loro
accezione più ampia e completa, come approcci strategici per lo sviluppo del
territorio
Il marchio (elemento grafici) e il naming (elemento testuale) dovranno, quindi,
comprendere questi nuclei: Soggetto gestore, distretto culturale evoluto, cultura e
formazione
Occorre, in particolare, considerare tre punti:
• è un marchio culturale e per questo è importante per la sua ideazione e
realizzazione procedere dalle persone alla città, dar rilievo ai piceni, alla loro
visione e prospettiva;
• l’immagine è il punto di convergenza delle altre linee strategiche, per questo il
marchio deve rappresentare la loro integrazione. Non si tratterà, quindi, di un
marchio declinato in colori diversi a seconda dei settori di applicazione, ma di un
marchio unico che al suo interno rappresenta l’integrazione delle linee identità
culturale, riconversione innovativa e formazione in modo che tutti gli attori coinvolti
nel distretto culturale evoluto possano riconoscersi in tale segno e godere del
valore aggiunto di tale integrazione.
• il ruolo del design e del paesaggio nella definizione dell’immagine della città
costituiscono un valore aggiunto importante
Gli ambiti di applicazione del marchio:
• progetto del distretto culturale evoluto e tutte le iniziative ad esso correlate;
• altre attività culturali e formative del territorio coerenti con la mission del
Soggetto gestore;
• iniziative di promozione del territorio.
Il valore di un marchio secondo le macrocategorie del distretto culturale evoluto
•
qualità dell’offerta culturale: il marchio rappresenta l’elemento di riconoscimento
delle eccellenze della città
177
•
•
•
•
•
-
qualità della governance locale: coinvolgimento di tutti gli attori, istituzionali,
economici e sociali verso un unico obiettivo di sviluppo attraverso la governance e
non il government del territorio
attrazione di imprese esterne: un territorio che dimostra un alto grado di
integrazione tra centri di ricerca, istituzioni pubbliche e iniziative private
rappresenta un ambito ideale per l’insediamento di nuove imprese, ancor più
quando ci sono strumenti concreti come un brand a testimoniare tale livello di
sviluppo
attrazione del talento esterno: uso del marchio come carta di identità degli attori
culturali del territorio in dialogo con l’ambiente nazionale e internazionale
networking interno: promozione di progetti coordinati con i soggetti del territorio
networking esterno
a livello nazionale con partner mirati coerenti con l’identità culturale del territorio e
la strategia adottata
a livello internazionale con Trans Europe Halles, Art Factories e Cumulus
Il caso, Trentino S.p.A.
Si ritiene utile ricordare, tra i casi italiani, il marchio del trentino, come esempio
prevalentemente orientato al turismo, quindi diverso dagli obiettivi del progetto di Ascoli
Piceno, ma significativo per aver dato un’immagine unitaria al territorio e identità a
Trentino S.p.A, la società di marketing territoriale che deriva dalla precedente A.P.T.
Il Marchio territoriale promosso da Trentino S.p.A. per
l’industria e l’artigianato
Il Marchio territoriale
promosso da Trentino
S.p.A. per il turismo
Il Marchio territoriale promosso da
Trentino S.p.A. per il settore agroalimentare
Il Marchio territoriale
promosso da Trentino S.p.A.
per la cultura e la formazione
il caso. Ruhr 2010
Il programma per the European Capital of Culture RUHR.2010 è l’occasione per il
territorio di ripensare la propria vision per il futuro. Tra la pianificazione predisposta
che ha permesso alla regione di aggiudicarsi il titolo di Capitale della Cultura ci sono i
seguenti: il ripensamento del disegno urbanistico dell’area metropolitana; il compito
assegnato agli artisti di modificare la regione per farne un contesto stimolante di
esperienze per gli abitanti e i visitatori; porre al centro dell’attenzione le creative
industries, sottolineando il valore dell’arte e della cultura nel portare nuove idee e
innovazione nei processi tecnologici e produttivi; dare rilevanza all’immigrazione
come nuova forza di sviluppo.
Dal punto di vista della comunicazione è stato innanzitutto definito il marchio qui
riportato – con la versione dove si evidenziano le città coinvolte. Trattandosi di un
percorso verso il 2010, la comunicazione ha il ruolo di mantenere alta l’attenzione
verso le iniziative attivate. Per questo sono particolarmente importanti, da un lato, le
attività di ufficio stampa e dall’altro il progetto di raccolta di immagini del territorio
178
tramite il coinvolgimento di fotografi free-lance (vedi box di approfondimento nei
paragrafi successivi). Un’iniziativa collaterale utile è la possibilità di scaricare dal sito
screensaver e poster e di inviare cartoline elettroniche della regione.
Rispetto al progetto di Ascoli Piceno, questa regione può essere considerata di
particolare interesse per il ruolo che vi ha assunto il settore del design, come
testimonia il red dot. Red dot è un concorso riconosciuto a livello internazionale, a
partire dal quale sono state sviluppate altre iniziative: red dot design museum, red dot
editions, red dot projects, red dot trend reports, red dot lectures e red dot on tour.
Dall’esposizione degli oggetti di design prodotti dagli studenti, al confronto sulle
principali tematiche d’attualità con seminari e conferenze, fino all’allestimento del
progetto in altre città (in questo caso città come Tokyo, Mosca, Singapore e Praga)
Le risorse
Per le attività di comunicazione sarà costituito un nucleo operativo per la
comunicazione che tradurrà le linee guida, individuate dal Soggetto gestore, nelle
azioni e negli strumenti che saranno necessari nel corso della realizzazione del
distretto culturale evoluto. Le competenze necessarie sono quelle di progettazione e
realizzazione di strumenti di comunicazione, promozione, organizzazione di eventi,
media relation. Tale nucleo si avvarrà delle competenze e della collaborazione degli
studenti universitari, degli artisti e dei designer in residenza.
L’articolazione dell’identità: le attività e gli strumenti
La pianificazione delle azioni di comunicazione permette di strutturare azioni e
strumenti che seguono le varie fasi di evoluzione del “soggetto gestore” in modo da
assicurare che il lancio, la crescita, l’affermazione e la maturità della sua identità e
immagine.
Oltre a considerare il Soggetto gestore come un organismo che si modifica nel tempo e
rispetto al suo contesto, è parimenti importante ponderare la comunicazione in base ai
propri interlocutori, che di volta in volta potranno appartenere all’ambito locale,
nazionale o internazionale. La tabella che segue riassume il quadro complesso della
comunicazione in cui dovrebbe operare il Soggetto gestore e mette in evidenza che le
attività proposte rispondono, in particolare, alle dimensioni della partecipazione, in
ambito locale, e della visibilità in quello nazionale e internazionale.
Ambito Locale
Obiettivo
strategico
principale
Nazionale
Partecipazione
Internazionale
Visibilità, notorietà, reputazione e attrazione
Fundraising
Presentazione e
- Presentazione istituzionale
- Invito
lancio del
del Soggetto gestore
- Ufficio stampa
Soggetto gestore - Presentazione ufficiale del
bando di concorso per
l’ideazione del marchio del
Soggetto gestore
- Presentazione della
Soggetto gestore ai network
nazionale “rete città
strategiche” e i network
nazionali e internazionali già
individuati
presentazione del primo progetto del Soggetto
gestore
Promozione dei
- Pubblicazioni
- Ufficio stampa
servizi e delle
- Comunicazione “below the
- Website
attività strutturali line”
- Eventi
179
Iniziative per la
visibilità
Media relation
Networking e
pubbliche
relazioni
Valorizzazione dei progetto
del Soggetto gestore e delle
singole attività dei soggetti
che la compongono
Press kit del Soggetto
gestore, dei soggetti che ne
fanno parte e del progetto del
distretto culturale evoluto
Strategia di influenza
dei media nazionali
nella veicolazione
dell’immagine del
territorio piceno
attraverso le attività
del Soggetto gestore
Coinvolgimento degli
organi di informazione
coinvolti e interessati ai
temi: economia della
cultura, modelli di
governance urbana e
innovazione dei progetti
artistici e culturali
Presenza del marchio del
Forum di incontro sui Partecipazione ai
Soggetto gestore nelle
temi attinenti il
network europei e
iniziative e nei progetti già
distretto culturale
internazionali
esistenti coerenti con la logica evoluto e, più in
del distretto culturale evoluto
generale, il ruolo
della cultura e della
formazione per lo
sviluppo del territorio
Lancio e presentazione del Soggetto gestore
Il momento di presentazione sancisce la nascita del Soggetto gestore; è importante
creare un’occasione di incontro per definire ufficialmente questo momento; il Soggetto
gestore assume le responsabilità del proprio progetto di fronte ai principali stakeholder
e opinion leader e dichiara, in questo momento, di voler iniziare con loro un percorso di
lungo periodo. Sarà una presentazione ufficiale aperta alla città a cui saranno invitati i
rappresentati delle istituzioni pubbliche e culturali così come gli operatori economici e
gli esponenti della comunità finanziaria.
Parallelamente, il lancio potrebbe avere un maggior impatto con il contributo di un
progetto concreto, allo scopo di dare visibilità e porre al centro dell’interesse l’ente
gestore come soggetto già attivo, nonchè contribuire alla ridefinizione dell’immaginario
collettivo, di chi abita o visita il territorio piceno. Il progetto da presentare in occasione
del lancio potrebbe essere il festival saggipaesaggi (progetto già attivo e in crescita) e
il festival del design (nuovo progetto), ribadendo così i due cardini della strategia,
appunto il paesaggio e il design.
A livello nazionale e internazionale, invece, si propone di dare visibilità alla nascita del
Soggetto gestore tramite l’attività di ufficio stampa e un invito esteso a partecipare
all’evento.
Il canale di relazione con la comunità finanziaria, infine, dovrà essere attivato a partire
da questa prima fase di vita dell’istituzione, dal momento che l’indagine e l’intervento
riguardanti la sostenibilità e i modelli di governance urbani e culturali sono stati indicati
come uno dei tre assi per il posizionamento del Soggetto gestore.
Si prevede, infine, di organizzare, successivamente al convegno, un incontro con gli
attori direttamente coinvolti nel Soggetto gestore per condividere i feedback della
presentazione ufficiale.
Promozione dei servizi e delle attività strutturali
La comunicazione del Soggetto gestore, come soggetto che agisce, si sviluppa
parallelamente lungo due linee complementari: il coinvolgimento e la creazione del
senso di appartenenza, da un lato, e l’investimento nella visibilità, affermazione e
reputazione dall’altro. Per questo motivo si prevede un piano di comunicazione a “due
vie” tra loro complementari: la prima utilizza soprattutto una comunicazione “below the
line”, la seconda invece dovrebbe essere tale da avere un rilevante impatto sui
molteplici stakeholder e opinion leader coinvolti.
L’affollamento e la saturazione dello spazio mediatico costringe sempre più spesso a
scegliere forme di comunicazione non convenzionali; tuttavia, nel caso del Soggetto
gestore, si tratterebbe soprattutto di una modalità di comunicazione che raggiunga un
180
territorio esteso come quello provinciale a partire dai centri urbani. Pubblicazioni con
format inediti, contenuti diversificati sulle attività del Soggetto gestore, una periodicità
prestabilita e, soprattutto, con una distribuzione nei luoghi dello scambio sociale
veicoleranno l’idea di un ente che intende incontrare e sostenere la domanda culturale
dei residenti.
La comunicazione del Soggetto gestore dovrebbe predisporre un canale diretto e
specifico con i decision maker; la creazione di un database dei principali interlocutori,
stakeholder e rappresentanti appartenenti alle istituzioni culturali, economiche e sociali
permetterebbe di inviare loro una pubblicazione semestrale con gli aggiornamenti sul
percorso di sviluppo del distretto culturale evoluto. Si tratta di uno strumento finalizzato
all’accountability e alla trasparenza nei confronti delle persone, a cui il Soggetto
gestore di rivolge per accreditare la propria reputazione e aprire nuovi canali di
fundraising.
L’affermazione del Soggetto gestore passa attraverso una strategia di medio e lungo
periodo che possa favorire la comunicazione eteroprodotta; l’eccellenza della realtà
picena può essere valorizzata più che da messaggi diretti da un attento e mirato lavoro
di redazione dell’ufficio stampa, in modo da “far parlare” i potenziali interlocutori del
territorio dei progetti effettivi sviluppati dall’ente.
L’altro strumento essenziale in questo ambito è il sito internet, da interpretare come
medium per valorizzare due tratti essenziali del progetto del distretto culturale evoluto:
la volontà di interagire con livelli diversi di interlocutori, dai singoli cittadini alle
istituzioni, l’intenzione di essere visibile anche in ambito nazionale e di interagire con
quello internazionale.
Iniziative per la visibilità
L’attività di comunicazione dovrebbe indirizzarsi alla valorizzazione e alla creazione di
opportunità specifiche per ciascun contesto. Si tratta di un atteggiamento che deve
essere proprio del Soggetto gestore in generale e dell’area comunicazione nello
specifico, dal momento che deve presidiare i canali informativi della quotidianità per
potersi accreditare presso i media e i vari segmenti di pubblico.
Oltre al marchio e all’immagine coordinata, la comunicazione deve proporsi
attivamente all’attenzione e all’interesse dei propri interlocutori con una serie di
iniziative, come quelle promosse dalle agenzie di sviluppo dei territori inglesi: una
banca delle immagini da utilizzare per la comunicazione, campagne di marketing
diversificate e momenti e opportunità di incontro tra gli attori già presenti nel territorio
che operano in questo settore.
Il caso
The Northwest Regional Development Agency (NWDA)
L’Image è una delle principali aree di cui si occupa
l’agenzia per lo sviluppo della regione nord-occidentale.
Essa
è
intesa
dall’agenzia
come
il
risultato
multisfaccettato delle politiche culturali, turistiche e dei
grandi eventi, un valore aggiunto cui dedicare particolare
attenzione e risorse. La regione è promossa sul mercato
in modo coordinato per valorizzare i suoi asset e
affrontare eventuali percezioni negative; in particolare, le iniziative che perseguono
questo obiettivo, sono:
The England’s Northwest Imagebank
L’agenzia ha sviluppato una Imagebank online per le organizzazioni non profit che
lavorano per promuovere la regione. Le immagini, ad alta risoluzione, sono disponibili
e gratuite per le organizzazioni non profit che si registrano nell’apposita sezione del
sito dell’agenzia. Tale iniziativa assicura il coordinamento e la qualità con cui si veicola
il territorio della regione e, quindi, un controllo indiretto sulla percezione che ne avrà il
pubblico.
The Regional Marketing Forum
Il Forum è una partnership tra le organizzazioni che si dedicano al marketing della
181
regione; gli sforzi sono indirizzati al business, alla cultura, alla formazione e al turismo.
Il Regional Marketing Forum aggiunge valore all’immagine dei partner attraverso le
seguenti iniziative.
• la coordinamento del piano di marketing dei singoli attori;
• la promozione delle attività più significative della regione;
• il riconoscimento dei progetti ritenuti chiave per la strategia complessiva
Gli atti dell’ultimo Regional Marketing Forum sono sempre disponibili online
Media Coverage
Strategia di medio e lungo periodo finalizzata a influenzare i media nazionali nel
diffondere e nel migliorare l’immagine della regione.
Marketing and Advertising
L’Agenzia produce documenti e materiali promozionali diversificati, tra cui anche video
per comunicare un brand positivo e forte dell’Inghilterra nord-occidentale.
Branding
Lo sviluppo di un brand “englandnorthwest” è un’attività particolarmente strategica per
l’agenzia di sviluppo regionale. Gli obiettivi che si desidera raggiungere sono la
valorizzazione dell’identità della regione attraverso la condivisione dei valori e la
promozione delle attività con le organizzazioni partner. Il marchio è stato disegnato per
essere utilizzato da tutte le organizzazioni che promuovono la regione, non
rappresenta un soggetto in particolare ma appartiene a chiunque abbia qualcosa di
positivo da raccontare del Northwest. Oltre al marketing del territorio, quindi, il marchio
ha la funzione di valorizzare il senso di appartenenza di chi vi abita e opera. Per
veicolare la qualità e l’eccellenza del northwest, l’uso del marchio è protetto da
specifiche linee guida, descritte nel documento “A brand for our region” scaricabile dal
sito dell’agenzia e disponibile in un cd che è possibile richiedere. Le brand guidelines si
articolano in:
• valori del brand. Due payoff, “this brand is your brand” e “use it with pride”
caratterizzano questa sezione per il tentativo di coinvolgere tutti gli attori del
territorio nella strategia di comunicazione. Il brand è innanzitutto veicolo di
valori; il northwest riconosce come suo tratto essenziale “revolution” e si
definisce, quindi, come “competitive, open and surprising”;
• uso del brand. Si forniscono le indicazioni per l’utilizzo del brand, ad esempio,
in termini di grandezza, colore, sfondo;
• declinazioni del brand. Al marchio si associano diversi payoff; a seconda del
settore di utilizzo - turismo, cultura, sport, scienza, educazione – si associano
messaggi diversi, in modo da “dare voce” al marchio;
• le applicazioni. Si forniscono esempi dell’utilizzo del marchio per tipologia di
documenti: carta intestata o materiale di un progetto, evento o località, in modo
da arricchire e articolare l’identità coordinata della regione;
• la protezione del brand per un suo uso coerente e per garantirne la
riconoscibilità;
• gerarchia del brand. Si specifica la posizione del marchio in documenti che
prevedono la presenza anche di altri marchi;
• uso delle immagini. Nell’utilizzo di un marchio è fondamentale associare un
volto a un nome e per questo le immagini accostate al marchio devono
veicolare gli stessi valori.
Media relations
Nel prospetto generale, riportato precedentemente, si indica, come esempio, la
presentazione ai media di una cartella stampa che contenga i comunicati stampa sia
del Soggetto gestore sia dei soggetti che ne fanno parte; si tratta di un segnale chiaro
nelle media relation per veicolare il principio della partecipazione e dell’articolazione
che ha portato a definire il Soggetto gestore stesso. Hanno il medesimo valore: la
veicolazione delle figure mediatiche dei settori rilevanti della Città; la copertura delle
testate più importanti con articoli e servizi che testimonino e rilancino periodicamente il
ruolo di questa istituzione; una rassegna stampa che monitori l’immagine del Soggetto
182
gestore veicolata dai media, in modo da intervenire tempestivamente su eventuali
aspetti non costruttivi.
L’influenza delle attività di media relation a livello nazionale risulta più impegnativa e i
risultati potranno rendersi evidenti o per grandi eventi o nel lungo periodo. Si richiede,
quindi, di predisporre una mappatura degli organi di informazione sia curare le relazioni
con gli opinion leader e i giornalisti coinvolti e interessati ai temi che ruotano intorno ai
tre nuclei di senso individuati ai fini del posizionamento del Soggetto gestore:
partecipazione, governance e innovazione.
Networking e pubbliche relazioni
Il networking “interno” ed “esterno” è uno strumento e un fine in sé per l’accreditamento
come realtà di eccellenza nel panorama nazionale e internazionale.
In ambito locale, il Soggetto gestore sarà partner costante delle politiche culturali del
territorio. Il networking esterno, dall’altra parte, rappresenta un canale di
comunicazione particolarmente importante dal momento che questo contribuirà a uno
stimolo per l’innovazione di sistema, l’attrazione del talento e dei giovani. Inoltre, dal
punto di vista della comunicazione, i partner internazionali rappresentano dei veri e
propri moltiplicatori della visibilità, vetrine per l’esposizione e la dimostrazione delle
attività del Soggetto gestore.
PC3: la comunicazione del territorio piceno
Il nucleo operativo per la comunicazione è responsabile anche della comunicazione del
territorio, in modo complementare rispetto a quella dell’organo di gestione. Di seguito si
indicano le tappe per il percorso di promozione e valorizzazione del territorio piceno in
coerenza con il modello del distretto culturale evoluto.
Il punto di partenza del percorso
La frammentazione e pluralità delle iniziative, emerse nell’analisi interna, dimostrano
l’assenza di una visione unica e chiara della città da parte dei soggetti culturali della
Provincia di Ascoli Piceno.
Il punto di partenza del percorso verso il brand culturale e, più in generale, verso il
distretto culturale evoluto vede come utile punti di inizio un’indagine su un eventuale
gap tra la percezione attuale e l’immagine desiderata del territorio di Ascoli Piceno da
parte:
• pubblica amministrazione;
• attori culturali;
• imprese;
• specifici segmenti dei cittadini: bambini, giovani, adulti, anziani e immigrati.
Il confronto con i cittadini, oltre che il fine conoscitivo, ha soprattutto il fine di iniziare
l’attività di sensibilizzazione e di presa di consapevolezza nei loro confronti
dell’importanza di rendere chiaro cosa pensano attualmente del territorio piceno e
come essa dovrebbe cambiare.
 la realizzazione dell’indagine può essere svolta parallelamente in un modo “freddo”
e in uno “caldo” così da assicurare sia l’accuratezza scientifica della ricerca sia da
avviare una fase di ascolto nei confronti dei cittadini.
1. L’analisi da parte di un ricercatore universitario, secondo le seguenti fasi:
a) predisposizione dei criteri per la valutazione del potenziale della città e
dell’immagine desiderata rispetto a esso per segmento di campione;
b) attribuzione di un punteggio per ciascun criterio indicato all’interno di una scala
predefinita;
c) costruzione di una matrice immagine percepita-desiderata che permette di
individuare il posizionamento dell’immagine della città per ciascun segmento di
pubblico di riferimento.
183
Un’altra metodologia di audit della percezione, sempre con interviste a un campione
rappresentativo di un mercato obiettivo, è la seguente:
a) identificazione delle più significative dimensioni qualitative attraverso cui il pubblico
definisce la sua immagine percepita del luogo. Descrizione di ciascuna di queste
dimensioni attraverso due parole o aggettivi che rappresentano i suoi estremi;
b) definizione di una scala quantitativa per esprimere in valore la percezione che il
pubblico ha di ciascuna delle dimensioni in modo da definire l’immagine complessiva
del luogo;
c) rilevazione della percezione del pubblico target e indicazione dei valori medi ottenuti
e delle relative varianze nella scala quantitativa costruita precedentemente.
Il monitoraggio del cambiamento dei risultati a questi test è importante per la verifica e
il ri-orientamento della strategia di comunicazione.
2. attivazione di specifici progetti con le scuole e di iniziative come l’installazione di un
videobox in un punto strategico della città, con il quale i cittadini possano registrare
video-messaggi a partire da specifici filoni tematici.
Gli studenti universitari rappresentano un target privilegiato per tale indagine. Da tempo
sono target di riferimento per le campagne di promozione delle università del territorio,
sono sia un pubblico interno (abitanti della provincia) che esterno (studenti fuori sede),
sono potenziali “consumatori di cultura” e possono quindi dare un parere motivato
sull’immagine e la loro percezione del territorio.
Le tappe successive
La comunicazione attraverso informazione, interazione e senso di appartenenza,
contribuisce alla costituzione dell’immagine di un territorio. Con il termine immagine si
intende fare riferimento all’insieme di ricadute e di conseguenze prodotte in modo
concreto dalla comunicazione fino a veicolare il senso di un luogo. Si intende ora
specificare le azioni e gli obiettivi che costituiscono le tappe di tale processo.
obiettivi
informazione
interazione
senso di
appartenenza,
identità
azioni
- portale della
creatività e
archivio di ricerca
strategica
- progetto
fotografia
- engage in
culture
- ragazzi per i
festival
rendicontazione
obiettivi
azioni
riconoscimento - public e media
relation
- azioni di
promozione
adesione
- networking
scelta e azione
- iniziative per le
imprese
- grandi eventi
all’
immagine
comunicazione
dalla…
Portale della creatività e archivio di ricerca strategico
Si ritiene necessario un portale, che sia luogo di idee, di discussione e confronto,
strutturato per temi e servizi, per il monitoraggio e la valorizzazione dello scambio tra
domanda e offerta culturale. Lo scopo è dotarsi di uno strumento che permetta di tener
traccia delle proposte, dei progetti e delle osservazioni espresse dai cittadini.
L’archivio di ricerca strategica ha invece l’obiettivo di far interagire studiosi e ricercatori
con i progetti che effettivamente sono in corso o sono stati proposti nella città.
L’obiettivo è, da un lato, attirare l’interesse di giovani universitari così come di studiosi
sulla storia e le caratteristiche del territorio piceno, dall’altro, stimolare la ricerca
184
scientifica come supporto essenziale per la realizzazione di progetti innovativi. In
questo archivio, consultabile online, sarà dunque possibile avere una visione d’insieme
delle tesi, delle ricerche e dei saggi e della loro possibile correlazione con il territorio
piceno in generale così come con un singolo progetto che riguarda uno specifico
ambito (scientifico o artistico) o un soggetto culturale.
Rilevanza particolare avranno, in entrambi gli strumenti, i temi del paesaggio e del
design.
 per la realizzazione del progetto:
• definizione dei temi e dei servizi per la strutturazione del portale
• coinvolgimento dei responsabili del sito del Comune e del Consorzio Universitario
Piceno per il portale della creatività e dell’Università per l’archivio di ricerca
strategica
• costituzione del gruppo di lavoro responsabile della progettazione e
dell’implementazione del portale
• realizzazione del portale internet
• per l’archivio di ricerca strategico, particolarmente importante è il coinvolgimento
delle imprese in modo da creare connessioni concrete tra il mondo della
formazione e della ricerca e quello del lavoro.
Il caso
Birmingham, becreative.info
Becreative.info è il portale che permette l’accesso a ogni tipo di informazione che
riguarda le “creative industries” della città di Birmingham. Lo sviluppo delle parti che lo
compongono è stata realizzata in collaborazione con il gruppo di lavoro “Creative
Development Innovation” della città. I servizi offerti, in particolare, mirano alla crescita e
alla condivisione delle informazioni e all’incontro tra la domanda e l’offerta di
collaborazione per i progetti in questo ambito.
Il caso
Il piano strategico di Valencia
Il piano strategico della città di Valencia è articolato in linee strategiche governate da
specifiche commissioni. Tra gli strumenti per l’implementazioni di tale linee, è stato
promosso un archivio di ricerca sviluppato in collaborazione con l’Università e
promosso dal Municipio. Esso si propone di ottimizzare e orientare la ricerca delle
università cittadine nella stessa direzione in cui si muovono la strategia di sviluppo
della città e della sua area metropolitana.
Progetto fotografia
A fianco della tipologia di informazioni che permette di raccogliere un servizio come il
portale della creatività e l’archivio di ricerca strategico, nel percorso verso il distretto
culturale evoluto è sulle immagini che diviene importante intervenire. La preferenza per
la fotografia, tra le arti visive, deriva dalla sua immediatezza e da un linguaggio che,
per la sua stratificazione, è accessibile a fasce di pubblico diverse e che può veicolare
molteplici messaggi.
Gli obiettivi del progetto sono, in particolare, di due tipologie:
1) condurre i cittadini in un percorso di consapevolezza della comunità in cui vivono e
dell’ambiente che abitano come luogo di lavoro, incontro e scambio;
2) costituire un primo nucleo di una “banca immagini” del territorio e dei suoi abitanti
che sarà poi la base per ridefinire il proprio immaginario e per veicolarsi all’esterno.
Il focus del progetto che sarà sviluppato dall’artista attraverso la fotografia sono i
cittadini e il paesaggio in relazione ad essi.
185
 Per la realizzazione il punto di partenza è la scelta del fotografo. Dato il brief del
progetto si ritiene importante lasciare alla sua sensibilità artistica la definizione delle
fasi del processo (workshop o reportage, ad esempio). Anche in questo caso sarà
necessaria la collaborazione degli operatori culturali e delle imprese ad aprire le porte
delle loro sedi.
il caso
Pixelprojekt_Ruhrgebiet e la regione della Ruhr
Pixelprojekt_Ruhrgebiet è una collezione digitale
di fotografie che mira a
rappresentare la memoria della regione della Ruhr. E’ un progetto di fotografi freelance che si articola in 5 temi principali: persone/società, paesaggio/ecologia,
città/architettura, cultura/sport, lavoro/produzione.
il caso
Bolzano e la fotografia
La fotografia è stata nel corso degli anni più volte occasione di contatto tra il Centro
culturale gestito dalla Provincia e nuove categorie di pubblico molto spesso richiamate
dal forte interesse per il proprio territorio. L’Assessorato alla cultura italiana ha dato
risposta a tale desiderio costruendo una mappatura del territorio e della sua società
attraverso lo sguardo di grandi fotografi, per aprire nuove prospettive e spesso fa
sorgere nuove domande. Missioni fotografiche che hanno saputo parlare agli
interessati della cultura territoriale, agli amanti della grande fotografia e a tanto nuovo
pubblico che cercava di rivedersi e riconoscersi.
I fotografi che hanno letto il territorio provinciale sono stati Berengo-Gardin, Jodice,
Kampfer, Radino, Barbieri, Basilico, Schileo, Cresci, Schick, Lotti. A volte era
l’appartenenza ad un quartiere che attirava nuovo pubblico alle mostre fotografiche,
altre volte, come nel caso della mostra “M’impiego ma non mi spezzo”, l’appartenenza
a una determinata classe professionale, in quel caso quella degli impiegati, fetta
predominate dell’occupazione locale.
il caso
Reggio Emilia, Settimana delle Fotografia Europea
Con Reggio Emilia | Settimana della Fotografia Europea, il Comune di Reggio
Emilia intende esplorare la propria identità nell'orizzonte europeo. Un percorso di
ricerca di una nuova visione del paesaggio in trasformazione che si inscrive idealmente
in quella corrente della fotografia contemporanea inaugurata in Italia da Luigi Ghirri a
partire dai primi anni Ottanta. L'opera del fotografo reggiano è un imprescindibile punto
di riferimento, non solo perché ha dato il via al rinnovamento della fotografia italiana
negli ultimi decenni ma anche perché ha saputo creare un dialogo tra la fotografia e le
arti: l'architettura, la letteratura, il cinema.
Obiettivo del programma è sollecitare una riflessione sui luoghi, le identità, i bisogni, le
aspirazioni, i progetti delle nostre città, sottolineando la centralità della cultura nelle
politiche di pianificazione strategica, in un momento in cui Reggio Emilia è protagonista
di un importante processo di trasformazione urbanistica che ne ridefinirà il disegno
complessivo.
Questo percorso è accompagnato da proposte culturali mirate a coinvolgere un
pubblico ampio, sviluppando un più stretto rapporto fra i progetti, le intelligenze e le
aspettative della comunità e contribuendo a fare uscire l'urbanistica dai confini
specialistici della disciplina, per farla divenire materia che riguarda la vita di tutti.
A questo fine, Reggio Emilia invita nella Città del buon vivere alcuni degli sguardi più
interessanti del continente per promuovere un confronto tra "visioni urbane" diverse.
Engage in culture
Engage è un’associazione inglese impegnata nell’accesso e nel coinvolgimento di
186
nuove fasce di pubblico, in particolare dei giovani, nelle arti visive attraverso la
cosiddetta “gallery education”. L’arte è intesa contemporaneamente come fine –
permettere la sua conoscenza e diffusione - e come strumento – a sua volta è mezzo
privilegiato per riflettere su temi di attualità, per formare figure professionali e per fare
interagire le persone.
Con il titolo indicativo di “engage in culture” si vuole intendere l’attivazione di un
programma che ponga effettivamente in connessione cultura e formazione quali asset
principali del distretto culturale evoluto piceno. Presso l’Officina culturale sarà costituito
un dipartimento educazione basato su tali principi che lavorerà in sinergia con le altre
istituzioni culturali della città.
Le persone coinvolte da dipartimento non saranno solo studenti, ma gruppi
appartenenti alle diverse categorie che si intendono coinvolgere maggiormente nella
vita culturale della città. Lo scopo che fa rientrare questo tipo di progetti, delle cui
attività si indica una esemplificazione nel box di approfondimento che segue, nella
strategia di comunicazione, è agire a livello dell’interazione tra i soggetti per alimentare
il background dell’immagine culturale del piceno.
Tra gli approcci che hanno dimostrato un particolare successo nel facilitare l’accesso
alla cultura di nuove fasce di pubblico vi è il cosiddetto “marketing paritario” o, meglio,
la “peer education”. Per aggirare e scalzare il tradizionale circolo di informazioni calate
dall’alto vengono formati piccoli gruppi che a loro volta, negli ambienti della quotidianità
come le scuole per i ragazzi o gli spazi del tempo libero per gli adulti, trasmettono il
loro entusiasmo, per quanto appreso, ai loro “pari”. Si tratta di un metodo che è
particolarmente adatto quando quello che si cerca di ottenere è una frequentazione
degli spazi della cultura come scelta consapevole del singolo a partire da un uso del
processo di emulazione positivo.
Questo il metodo proposto; tuttavia Engage in culture dovrà diventare un programma
dettagliato di progetti di cui quello pilota dovrebbe avere come obiettivo primario
l’integrazione tra le componenti produttive, culturali e sociali della città. Il dipartimento
educazione, affiancato da operatori culturali, fornirà un servizio aggiuntivo alle imprese
che già l’incubatore dell’Officina culturale segue: con un programma di workshop, un
artista o un designer potranno seguire i giovani dipendenti di un azienda nel loro
periodo di inserimento e formazione, per sostenerli nell’acquisizione di capacità
comunicative, creative e manageriali proprio attraverso l’arte e la familiarizzazione con
gli strumenti della creatività.
il caso
peer education, Tate Gallery
Nel 1989, presso Tate Liverpool, fu assunto il primo Curator of Education per
permettere al Dipartimento di Educazione di espandere il proprio programma oltre
l’educazione formale. In quello stesso anno, Mobile Art Programme (MAP), permise di
sviluppare collegamenti tra la cultura dei giovani e quella della galleria, tramite
metodologie e risorse innovative. Durante alcuni workshop un artista o un
rappresentante del Dipartimento di Educazione approfondiva una specifica tematica
incoraggiando i partecipanti alla discussione, a interrogare e rispondere alle opere
d’arte e a proporre connessioni sia con altre opere sia con la loro esperienza
personale. Nel 1993, in collaborazione con altre istituzioni locali, Tate Liverpool
organizzò un “Youth Arts Weekend” con lo scopo di invitare i giovani a fare esperienza
della galleria attraverso workshop, performance e dibattiti. Nel 1994 iniziava il
programma “Young Tate” teso a introdurre l’arte del ventesimo secolo nella
quotidianità dei giovani a cui si rivolgeva. Le implicazioni più evidenti furono: la
formazione di un Advisory Group di giovani per indagare quali erano i modi per rendere
la galleria accessibile ai loro pari; la flessibilità dell’orario del museo per accogliere gli
incontri anche durante la sera; regolari attività per giovani, famiglie e adulti nei
weekend. Tra il 1996 e il 1997, il programma intraprese altre forme di sperimentazione,
trasformando l’Advisory Group in un più ampio forum di scambio di idee tra i giovani e
187
soprattutto promuovendo la peer education: i giovani con sufficiente esperienza della
metodologia della gallery education diventavano mentori per coloro che si
avvicinavano per la prima volta al museo. In questo modo si permetteva loro di
sviluppare anche capacità manageriali per la gestione di un progetto, di agire in modo
professionale, di assumersi delle responsabilità, che erano riconosciute con una
retribuzione, e soprattutto si metteva ancora una volta l’accento sulle relazioni piuttosto
che sulla conoscenza priva di un contesto.
Ragazzi per il festival
La prima edizione del festival del design (o del festival del design del territorio) sarà
un’occasione importante di promozione dell’identità del territorio. Un progetto
importante all’interno delle manifestazioni vuole essere Ragazzi per il festival come
occasione di people raising per il coinvolgimento dei giovani che rappresentano una
risorsa strategica per la realizzazione dell’evento dal punto di vista dell’organizzazione
dei progetti, dell’ideazione di iniziative innovative e dell’accoglienza dei visitatori.
In termini di strategia di immagine, il livello a cui con questo progetto si intende mirare
è soprattutto quello dell’interazione, con il valore aggiunto in termini di visibilità dato dal
fatto di far emergere un territorio giovane e dinamico.
Nel box di approfondimento che segue si rende evidente come, a partire dall’evento, le
occasioni di coinvolgimento dei giovani siano molteplici e, come nel caso delle
Olimpiadi non, si attivino importanti opportunità per far riscoprire il piceno ai suoi
abitanti e ai turisti.
 per la realizzazione
• mappatura delle occasioni formative già esistenti rivolte a questa fascia di giovani
per riorentarle all’interno di questo programma
• raccolta delle adesioni in base alle competenze e agli interessi
• realizzazione degli incontri propedeutici (come i corsi di lingua) e predisposizione
dei corsi specifici parallelamente alla definizione del programma
il caso
I Ragazzi del 2006, Torino
La città e la provincia di Torino hanno voluto dare un volto giovane al volontariato
olimpico, lanciando alla fine del 1999 il progetto “I Ragazzi del 2006”, per coinvolgere i
giovani in un grande programma di formazione e di sviluppo di una cittadinanza attiva.
Il progetto era rivolto ai ragazzi che nel 2006 avrebbero avuto un’età compresa tra i 18
e i 25 anni e che desideravano vivere da protagonisti la grande avventura olimpica,
contribuendo come volontari alla buona riuscita dei giochi. Il progetto oltre all’obiettivo
concreto di formare i futuri volontari che presteranno servizio durante le Olimpiadi, si
propone di: 1. Favorire la crescita culturale e sociale dei ragazzi attraverso l’offerta
di attività formative che mirano a sviluppare specifiche competenze e abilità; 2.
Sviluppare una pratica di cittadinanza attiva mediante l’offerta di occasioni di
progettazione partecipata, opportunità di partecipazione a eventi e manifestazioni
cittadine, esperienze in azioni concrete di volontariato e accoglienza; 3. Sviluppare
identità e senso di appartenenza alla città; 4. Accrescere e valorizzare la capacità
progettuale dei giovani. A tal fine sono state proposte fin dall’inizio svariate
opportunità di formazione in diversi ambiti: dalle lingue all'informatica, dall'arte alla
promozione turistica, dall'intercultura alla comunicazione e allo sport. Il progetto dal
1999, ha raggiunto più di 26000 iscritti, 1089 percorsi formativi, 36000 posti
complessivamente messi a disposizione dei ragazzi, 9000 giovani che hanno
partecipato almeno ad un’offerta formativa.
Le tre specializzazioni:
1 Conoscere e valorizzare Torino e il Piemonte. In questi anni i ragazzi del 2006
hanno imparato a conoscere meglio Torino e il Piemonte, a scoprirne la storia, l'arte e
la cultura; si sono cimentati come “ambasciatori” in visite guidate al pubblico nei Musei
e nelle Gallerie e hanno raccontato la loro passione per l’arte sul sito
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www.ambasciatorino.it, curato da loro. In più di 40 siti periferici, grazie ad olimpiarte
sono stati proposti incontri tematici sull’arte del territorio provinciale strutturati in visite,
laboratori didattici e soggiorni.
2 Praticare e promuovere lo sport. I ragazzi del 2006 hanno praticato gli sport
olimpici e hanno creato gruppi di supporto tecnico e coreografico utili per gli eventi
organizzati in occasione dei Giochi.
3 Saper Comunicare e Organizzare. I ragazzi del 2006 hanno migliorato la loro
conoscenza delle lingue straniere, conversando in inglese, francese e spagnolo con
insegnanti madrelingua; hanno imparato a usare il computer e a conoscere le nuove
tecnologie della comunicazione; hanno sperimentato la pratica giornalistica scrivendo e
curando un vero e proprio giornale on line www.006.it. Hanno imparato a gestire dei
gruppi, a risolvere conflitti e a trovare la soluzione ai problemi, attraverso uno speciale
percorso formativo che li ha portati ad essere Team Leader.
memo 2006 è stato il tesserino personale di riconoscimento e il libretto che ha riportato
in ordine cronologico tutte le attività svolte da ciascun ragazzo nell’ambito del progetto
durante il periodo di formazione.
Rendicontazione
Al termine di questa prima fase si prevede la realizzazione di una pubblicazione per la
rendicontazione del percorso svolto da “raccontare” con dati così come con
immagini. A conclusione del progetto nel suo complesso sarà invece realizzato un
report del distretto culturale evoluto.
L’implementazione dell’immagine del territorio piceno
Tali valori si concretizzano nelle azioni verso il pubblico interno già esposte e in quelle
verso l’esterno qui esplicitate, rivolte a ottenere riconoscimento, adesione e
propensione alla scelta del territorio piceno come destinazione privilegiata per
viaggiare, lavorare e vivere.
obiettivi
informazione
interazione
senso di
appartenenza,
identità
azioni
- portale della
creatività e
archivio di ricerca
strategica
- progetto
fotografia
- engage in
culture
- ragazzi per i
festival
rendicontazione
obiettivi
riconoscimento
azioni
- public e media
relation
- azioni di
promozione
adesione
- networking
scelta e azione
- iniziative per
le imprese
- grandi eventi
all’
immagine
comunicazione
dalla…
Azioni di promozione
Per far conoscere/riconoscere la città verso un pubblico eterogeneo esterno è
importante ricorrere a quell’insieme di strumenti che permettono, a fianco del marchio,
di esprimere l’immagine del luogo in modo sintetico e immediato. Tra questi lo slogan –
la loro casistica è veramente ampia, si ricorda qui solo il caso citato in un box di
approfondimento precedente di Reggio Emilia come città del buon vivere - e i simboli
visivi che si confermano un importante veicolo di differenziazione, come dimostra la
loro diffusione tra le città europee che hanno riconosciuto nella comunicazione una
priorità strategica.
Per la realizzazione: revisione da parte del nucleo operativo per la comunicazione di
tutte le immagini e simboli utilizzati nel territorio, scelta dei momenti e progetti che si
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sono dimostrati maggiormente significativi nel percorso verso il distretto culturale
evoluto e loro rielaborazione per arricchire il manuale di immagine del marchio del
Soggetto gestore.
A partire da questo set di strumenti, il passo successivo è la pianificazione media a
livello locale ma anche nazionale.
 per la realizzazione:
• mappatura delle città e delle regioni sia italiane che straniere – in quest’ultimo
caso anche con il sostegno delle città partner del network – nelle quali si ritiene di
dover essere maggiormente presenti
• studio di modalità innovative di presenza sui media, in particolare attraverso il web
e il cosiddetto “marketing virale”. Si tratta di tecniche in continuo cambiamento
che nascono da idee che interpretano e anticipano e temi d’attualità e le tendenze
da realizzare a misura dello specifico caso.
• definizione della rete di distribuzione del materiale informativo e proporzionale.
Di particolare efficacia risulta essere negli ultimi anni la produzione audiovisiva: fonte di
propaganda di un’area sono in particolare le serie televisive e i film fortemente
caratterizzati da una determinata ambientazione che permettono inoltre di godere di
ulteriori strumenti di comunicazione che ne derivano come il merchandising. Oltre alle
città divenute famose come set in Umbria e Piemonte, anche la città di Vicenza ha
promosso una serie di itinerari caratterizzati dal fatto di essere stati l’ambientazione di
importanti film d’autore. Secondo un’indagine pubblicata da Il Sole 24 Ore (25 agosto
2005) la Regione con il maggior numero di film che segnano percorsi turisti è il Veneto
con 250 pellicole, seguita dal Lazio con 200, dalla Campania con 180 e, quarta, l’Emilia
Romagna con 165. Per il Piceno si tratta di una nuova strada percorribile attraverso la
promozione dei borghi come possibile set cinematografico, in modo da entrare nel
circuito di film commission.
Public e media relation
Le relazioni pubbliche sono rivolte in modo mirato verso i diversi target. Tuttavia, se da
un lato è importante influenzare le organizzazioni economiche per far scegliere la città
come loro sede, dall’altro tale influenza può avvenire anche in modo indiretto ottenendo
spazi di visibilità sui media. In questo modo si intende affiancare all’acquisto di spazi di
promozione sui media il lavoro redazione di un ufficio stampa. Il tipo di attività svolto in
questo ambito deve essere continuativo e un ufficio stampa dovrebbe essere
costantemente attivo per fornire ai mezzi di comunicazione locale e esterni tutte le
informazioni che ne evidenziano il posizionamento competitivo e gli elementi di
attrattività. Un soggetto privilegiato cui rivolgere particolare attenzione per fornire
informazioni in modo proattivo e mirato sono le società che stilano le classifiche di
qualità della vita delle città.
 Per la realizzazione: individuazione del responsabile per le media relation all’interno
del nucleo operativo per la comunicazione
Le relazioni pubbliche, oltre che a target mirati, si rivolgono all’opinione pubblica e in
particolare agli opinion leader con l’organizzazione di manifestazioni, incontri e
convegni.
 Per la realizzazione:
• presentazione del progetto all’interno dei saloni e delle fiere della formazione dove
il Consorzio Universitario Piceno è già presente
• ottimizzazione del materiale informativo e promozionale della città per la loro
distribuzione in queste sedi
• programmazione annuale e triennale degli eventi
• individuazione delle risorse necessarie
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Parte integrante delle public relation sono i gemellaggi e i network. Gli scambi tra le
città partner, basati su temi precisi come potrebbero essere quelli del paesaggio, del
design e della formazione, possono riguardare scambi culturali tra le persone
promuovendo la visita della città durante particolari eventi. Dal punto di vista più
strettamente di immagine, oltre che gli aspetti di interazioni, i gemellaggi possono
essere un’occasione importante se le città con cui si è in relazione diventano ulteriori
centri di diffusione della visibilità del territorio piceno con la distribuzione di materiale
informativo.
il caso
Stavanger, Capitale Europea della Cultura 2008
La strategia di comunicazione, connessa all’implementazione dei progetti per la
Capitale della Cultura, è di fondamentale importanza per la partecipazione e la
capacitazione della collettività. Tale strategia ha inizio nel 2005 e prevede la
mappatura delle relazioni attuali, per poi svilupparle e implementarle. Per il 2006 si
prevede di creare a livello europeo un sistema di basi/satelliti nelle capitali europee
e nei centri culturali europei, il PR Network, distribuito nelle seguenti città europee:
Oslo, Stoccolma, Helsinki, Reykjavik, Copenhagen, Parigi, Berlino, Vienna, Berna,
Amsterdam, Londra, Liverpool, Dublino, Edimburgo, Bruxelles, Varsavia, Cracovia,
Praga, Budapest, San Pietroburgo, Mosca,
Madrid, Lisbona, Barcellona, Roma, Milano
e Atene. Questa rete sarà suddivisa in 5 basi principali: Scandinavia, Europa centrale,
Est Europa, Francia e Sud Europa.
Nel 2007 sono stati lanciati specifici progetti; in particolare, il network legato alla
strategia di comunicazione, creato e rafforzato nel corso del 2006, mette in atto in tutti i
paesi in cui è presente con la propria ‘base’ strategie legate alla stampa e alle
pubbliche relazioni, tramite newsletter, comunicati stampa, tour in aree selezionate.
Nel 2008 le attività di pubbliche relazioni affiancheranno l’implementazione di ciascun
progetto.
Per ottenere “adesione”, uno degli obiettivi chiave della comunicazione verso l’esterno
e fattore determinante nella costruzione dell’immagine del territorio, si ribadisce
l’importanza del posizionamento della città. Un posizionamento che è, a un primo
livello geografico, e a un secondo livello simbolico.
La collocazione della città determina come naturali soggetti con cui relazionarsi: le altre
provincia della Regione e in particolare il mantenimento del legame con la futura
provincia di Fermo, e la Regione dell’Abruzzo. Dal punto di vista geografico, il territorio
continuerà a essere caratterizzato dal duplice aspetto della costiera e dell’entro terra
fino agli Appennini, in particolare con il parco dei monti sibillini.
L’adesione da parte di questi interlocutori nei confronti del progetto va perseguita
attraverso:
• la pianificazione delle attività di cooperazione
• la definizione di itinerari eco-turistici tematici e la valorizzazione di quelli già
esistenti con il collegamento tra le varie aree secondo una logica di sostenibilità
ambientale, economica e sociale
• l’identificazione della complementarietà tra le mission e i target di ciascuna area
all’interno del territorio per un’offerta ampia e diversificata e per una comunicazione
chiara ed efficacia.
Un territorio ampio come quello della provincia di Ascoli Piceno, racchiude vocazioni
territoriali diverse e complementare da conciliare e valorizzare. Nell’analisi emerge la
differente strategia adottata da due comuni appartenente al Consorzio Universitario
Piceno. Mentre San Benedetto del Tronto rappresenta un esempio di promozione e
marketing del territorio rivolta prevalentemente al turismo con lo slogan “I love San
Benedetto” - una strategia motivata dalla sua collocazione geografica, Offida ha scelto
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di dare visibilità alla città come “paese del sorriso”, attraverso un percorso condiviso
con la cittadinanza, maggiormente orientato alle iniziative culturali del territorio.
Per quanto riguarda il posizionamento non fisico ma simbolico del territorio piceno,
come già indicato nella linea strategica identità culturale, esso sarà ridefinito in base ai
temi del paesaggio, del design e della formazione. Questi ultimi non devono essere
intesi come imposti dall’alto ma come elementi di un progetto da costruire in modo
condiviso che dovranno essere confermati anche dalla ricerca dell’immagine sul
territorio piceno, indicato come prima fase di questa linea strategica “comunicazione”,
per prendere consapevolezza di chi si intende essere e verso che direzione andare
come territorio.
Se questa fosse la caratterizzazione scelta, allora il posizionamento sarebbe quello di
una forte innovazione, con un target di visitatori di alto livello motivati a raggiungere il
territorio piceno per l’offerta formativa, la qualità delle proposte culturali e gli eventi.
Iniziative nei confronti delle imprese
Per quanto riguarda le imprese, intese in primo luogo come pubblico interno, può
essere interessante non solo coinvolgerle fin dall’inizio nel percorso di comunicazione
del distretto culturale evoluto per sensibilizzarli rispetto alle differenze con l’altro
modello del distretto industriale. Il loro ruolo è importante anche nella promozione
all’esterno. A questo scopo, occorre:
• coinvolgere le imprese nelle fasi di progettazione dello sviluppo del territorio
• realizzare e ottimizzare i siti internet attuali e le pubblicazioni per questo specifico
target di utenti
• utilizzare il direct marketing come strumento di contatto delle imprese per un’azione
di comunicazione molto selettiva, un’elevata opportunità di immediata interazione e
per favorire lo sviluppo di una relazione stabile e duratura nel tempo.
In particolare, è necessario esplicitare l’importanza dell’interazione tra i marchi
aziendali e il capitale d’immagine del territorio di appartenenza, evidenziando il
vantaggio che ne deriva in termini di competitività: le imprese esportano il marchio del
territorio piceno e da questo può derivare un effetto moltiplicatore della loro
immagine, credibilità e reputazione. Il made in Ascoli Piceno dovrebbe diventare un
moltiplicatore delle valenze più significative dei prodotti esportati. Se questo primo
circoli virtuoso di valore-soddisfazione-attrattività funziona, allora può attivarsi un
fattore di attrazione anche per le imprese esterne.
Grandi eventi
Gli eventi identificati dalla linea strategica “identità culturale” costituiranno momenti
importanti di visibilità e notorietà per il progetto del distretto culturale evoluto e richiedono
un proprio piano di comunicazione nel momento in cui saranno definiti la progettazione e
i dettagli organizzativi per la loro realizzazione. Dal punto di vista della comunicazione
rappresentano il punto di arrivo del percorso di posizionamento del soggetto gestore e
del territorio piceno.
La strategia di fundraising
La sostenibilità delle attività appartenenti alla linea strategica “comunicazione” deve
essere, fin dall’inizio, integrata con le strategie di fundraising delle altre linee
strategiche. Per la sua importanza strategica, una parte del budget del sogetto gestore
sarà destinata alla comunicazione. Inoltre, ogni strumento sarà realizzato in un’ottica
fundraising e people raising oriented, sia per continuare raccogliere partecipazione e
sostegno nei confronti del progetto del distretto culturale evoluto.
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