Comments
Description
Transcript
dal diario di un head hunter
COME SI SCEGLIE UN NUOVO MANAGER? DIETRO LE QUINTE DEI PROCESSI DI SELEZIONE Roberta Galli P arte una nuova ricerca, apparentemente nel più tradizionale dei modi. Il consulente acquisisce tutte le informazioni necessarie: perché sia necessario inserire un nuovo manager, come non ci siano all’interno candidature potenzialmente adeguate, quale sia il profilo da ricercare, quali siano le aziende di provenienza più idonee e così via. Una prima differenza rispetto a qualche anno fa si trova nei tempi richiesti dal cliente, sempre strettissimi, ma il consulente ormai è abituato e ha accelerato i processi. Inizia così il lavoro di mappatura del mercato, di individuazione di candidati potenziali, di primo contatto, di valutazione, di motivazione per i più interessanti. Si forma dunque la rosa finale e si procede alla presentazione. Roberta Galli, toscana di origine e milanese di adozione, è laureata in scienze politiche. Ha lavorato per i primi dieci anni nel marketing, organizzazione e sviluppo in azienda (Exportex e La Rinascente). Nel 1973 è passata alla consulenza con lo Studio Ambrosetti e nel 1979 ha fondato la R. Galli & Partners, società di ricerca e selezione di manager, nella quale è tuttora partner operativo Bene, a fronte di un processo apparentemente lineare e ben concordato con l’azienda cliente capita sempre più spesso che il percorso “si inceppi” in qualche sua fase, perché sono subentrate modifiche nel contesto. Alcuni esempi: si è comperato o venduto un business e diventa quindi necessario verificare innanzi tutto se questo comporta modifiche nella posizione, oppure, nel caso di acquisizioni, se nell’azienda neo-acquisita vi siano candidature interessanti. Altro caso: cambia improvvisamente qualcosa nelle alte sfere spesso negli head-quarter oltreoceano, ad esempio una revisione organizzativa oppure l’arrivo di un nuovo top manager che rimette in gioco tutto. Terzo caso (il peggiore per il consulente, ma anche per i potenziali candidati): a presentazione avvenuta, a candidati approvati dal cliente, addirittura dopo la scelta di uno di essi, la decisione di assunzione si allunga nei tempi, per i motivi più diversi (ripensamento del profilo iniziale, se non addirittura della decisione di coprire la posizione, semplice rimando nel tempo, improvvisa “rivalutazione” di un candidato interno, ecc.). Cosa significa tutto questo? Certamente è una conferma della situazione di scarsa pianificazione aziendale e conseguentemente di gestione delle risorse umane, che caratterizza il momento attuale dell’economia e quindi della vita aziendale: i processi decisionali sono discontinui e maturano tendenzialmente come reazione a evenienze esterne (il mercato, le previsioni di evoluzione dello stesso, ecc.) piuttosto che ponendosi in una posizione di anticipazione e guida delle stesse. Dal punto di vista del singolo manager, an- che la sua gestione di crescita professionale e di carriera viene ad essere modificata, così come la sua percezione dei processi attraverso i quali si cambia ruolo e/o azienda. Le evoluzioni di carriera, sia all’interno che all’esterno della sua azienda, tendono ad “accadere” più che ad essere pianificate, sono quindi difficilmente prevedibili nonostante i migliori sforzi individuali di analisi e di previsione. Questo fatto mi viene confermato da molti dei manager da me conosciuti che recentemente hanno cambiato azienda o posizione (non necessariamente attraverso la nostra società): l’opportunità di cambiare è stata improvvisa, non particolarmente ricercata o prevista, maturata in tempi brevissimi, anche se probabilmente il manager era nel mood del cambiamento. Analogamente, sono molte le persone che, avendo deciso di cambiare, entrano in diversi progetti di ricerca, che per motivi diversi nel tempo si sfaldano, con tempi lunghissimi fra uno step e l’altro, senza convincenti informazioni sui motivi. A fronte di questa situazione, probabilmente la reazione più efficace per chi vuole cambiare lavoro è mantenere atteggiamenti di apertura e flessibilità nei confronti del suo contesto di riferimento; estendere al massimo le informazioni in suo possesso, cercando di avere le “antenne” sempre sensibili su quello che sta succedendo o potrebbe succedere intorno a lui; mantenere attivo il suo network di contatti personali; più pragmaticamente, non attendersi coerenza nei processi e nei tempi di eventuali cambiamenti, sapendo che una selezione può concludersi in una settimana come in sei mesi… 43 6 DIRIGENTE dal diario di un head hunter