Caso semiconduttori: sintesi

Piano della giornata
 Le fasi del processo di sviluppo nuovi prodotti
 Misurare la performance del processo di sviluppo nuovi prodotti
 L’approccio “Stage and gate” allo sviluppo nuovi prodotti
 La gestione multiprogetto
 La pianificazione di prodotto
 Il bilanciamento del portafoglio progetti: la mappa aggregata dei
progetti innovativi
 La mappa di prodotto
Le fasi del processo di sviluppo nuovi prodotti
Fasi
Sviluppo del concetto
Concetto
del prodotto
Design concettuale
Progettazione preliminare
Costruzione del modello
Prove su piccola scala
Mesi prima del lancio
sul mercato
Avvio del
progetto
36
27
Concetto
Introduzione sul
mercato
9
18
0
Approvazione
del programma
Designpianificazione
Ingegnerizzazione di prodotto
e processo
Disegno dettagliato del
prodotto e del processo
Produzione pilota e lancio
Lancio dei volumi di
produzione
Avvio degli impianti
Crescita dei volumi secondo
gli obiettivi commerciali
Primo prototipo
completo
Rilascio finale
Prodotto
Processo
Introduzione
sul mercato
Produzione pilota
Ramp-up
# Questo processo di sviluppo assume una durata del ciclo di 36 mesi. Le freccie verticali indicano gli eventi principali , le linee
orizzontali la durata delle attività
Fonte: adattato da Wheelwhright e Clark (1992)
Problemi tipici dei progetti di sviluppo nuovi prodotti
 Il bersaglio mobile (prodotto non coerente
mercato/tecnologie)
 Conflitti tra le funzioni
 Mancanza di unicità del prodotto
 Problemi inattesi di natura tecnica
 Mancanza di supporto manageriale
 Bilanciamento carente delle risorse
 Mancanza di informazioni per decisioni “go/hold/kill”
 Troppi progetti minori in portafoglio
…
con
Il timing e l’impatto del coinvolgimento manageriale
nel ciclo di sviluppo nuovi prodotti
Knowledge
Acquisition
ALTO
Concept
Investigation
Basic
Design
Prototype
Building
Pilot
Manufacturing
Production
Ramp-Up
CAPACITA’ DI
INFLUENZARE I
RISULTATI
Indice
di attenzione
e influenza
PROFILO EFFETTIVO
DEL COINVOLGIMENTO DEI MANAGER
BASSO
Fonte: Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., and Clark, K.B. (1988). Dynamic Manufacturing. New York: The Free Press, p. 279.
See also Gluck and Foster. (1975, September-October). "Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad."
Harvard Business Review, p. 141.
La performance dei progetti di sviluppo
nuovi prodotti
Dimensioni di
performance
Misure
Impatto sulla competitività
Time-tomarket
•Tempo che intercorre tra le
definizione del concetto di prodotto e
l’introduzione sul mercato
•Frequenza di introduzione di nuovi
prodotti
(pianificato vs.effettivo)
•Capacità di rispondere ai
clienti e concorrenti
•Qualità del prodotto –
vicinanza al mercato
•Frequenza dei progetti – ciclo
di vita dei prodotti
Risorse
•Ore di progettazione per progetto
•Costi dei materiali e delle
strumentazioni
• Costi del processo di sviluppo
(pianificato vs. effettivo)
•Numero dei progetti
sviluppati – ampiezza e
aggiornamento della linea
•Frequenza dei progetti –
economie di sviluppo
• Costi del prodotto limitati
Qualità
•Design/performance e soddisfazione
del cliente
• Conformità rispetto alle specifiche
•Producibilità
•Attrattività per i clienti –
quota di mercato
•Reputazione – fedeltà del
cliente
•Redditività
Caratteristiche di cinque prodotti e dei
rispettivi processi di sviluppo
Cacciavite
Stanley Tools
Jobmaster
Pattini in linea
Rollerblade
Stampante HP
Deskjet
Automobile
VW New
Beetle
Aereoplano
Boeing 777
Volume di produzione
annuale (unità/anno)
100.000
100.000
4 milioni
100.000
50
Durata delle vendite
40 anni
3 anni
2 anni
6 anni
30 anni
Prezzo di vendita
3$
200$
300$
17.000$
130 mil. $
Numero di parti uniche
3
35
200
10.000
130.000
Tempo di sviluppo
1 anno
2 anni
1,5 anni
3,5 anni
4,5 anni
Gruppo di sviluppo
interno (max)
3 persone
4 persone
100 pers.
800 pers.
6.800 pers.
Gruppo di sviluppo
esterno (max)
3 persone
10 persone
75 pers.
800 pers.
10.000 per.
Costo di sviluppo ($)
150.000
750.000
50 milioni
400 milioni
3 miliardi
Investimenti di
produzione ($)
150.000
1 milione
25 milioni
500 milioni
3 miliardi
Un confronto tra le performance di sviluppo
nel settore automobilistico (1982-1987)
Variabili
Imprese giapponesi
Imprese USA
Imprese Europee
Numero imprese
8
5
5
Numero di progetti
12
6
7
Ore di
progettazione (milioni)
1,2
3,5
3,4
Lead-time
- medio (mesi)
42,6
61,9
57,6
Indice qualità del
prodotto, in media
58
41
41
Numero di nuovi modelli
72
21
38
Frequenza media del
8,1
12,2
4,6
ca m bio di modello
(anni)
Nota: L’indice di qualità del prodotto e’stato calcolato sulla base di dati
relati vi alla soddisf azione dei consumatori e alla crescita della quota di
mercato. Tanto più è elevato, tanto maggi ore la qualità del prodotto.
Fonte: Adattato da Clark e Fujimoto (1991)
Un esempio di processo SNP di tipo “StageGate”
Gate
Gate
Gate
Gate
Esame
Fattibilità
Sviluppo
Definizione del
concetto e
sviluppo primo
prototipo
Sviluppo di
prodotto
preliminare
Concetto
iniziale
Lancio
Commercializzazione
produzione e
distribuzione
Review
Approvazione
Approvazione
progetto
Proposta
Descrizione del progetto
proposta di poche pagine,
che specifichi obiettivi,
caratteristiche e percorsi di
sviluppo. Analisi
approssimativa dei ritorni
commerciali attesi
Piano di sviluppo interfunzionale. Include il
piano di progetto come
un contratto tra il team e
le funzioni coinvolte.
prodotto
Piano di lancio, include
la richiesta di
approvazione.
Post-lancio
Tiene traccia degli
esiti del lancio e
genera apprendimento
KEY
= GATE
= DOCUMENT
Il modello “stage and gate”:
le domande chiave cui dare risposta
La progressione tra le fasi comporta una crescita degli investimenti
e una diminuzione dell’incertezza.
Review 1
Idea
E
N
T
E
R
Fase 1:
Esame
preliminare
• L’idea è
coerente con la
strategia e con
le risorse
disponibili?
Se si, allora il
documento è
approvato e si
assegna il team
preliminare
Review 2
Fase 2:
Fattibilità
• Il prodotto
appare
convincente dal
punto di vista
tecnico,
finanziario e di
mercato?
Se si, il concetto
è approvato e si
costituisce il
team definitivo
Review 3
Fase 3:
Sviluppo
• Quali sono le
specifiche di
prodotto?
• Può essere
completato
rispettando
budget e
tempistica?
• E’ producibile
secondo i costi e
volumi richiesti?
Se si, il prodotto è
approvato
Review 4
Fase 4:
Lancio
•Il prodotto è stato
verificato e
controllato
completatmente?
• Gli obiettivi per
la produzione
sono stati
soddisfatti?
Se si, la
produzione è
approvata
E
X Supporto
I operativo
T di prodotto
•Il prodotto
raggiunge gli
obiettivi di
sicurezza,
qualità, efficacia
sul mercato?
Se si, chiusura
del progetto e
avvio del
supporto
operativo di
prodotto
I momenti di controllo (gates)
• Rappresentano le “milestones” del progetto.
• La loro finalità è quella di permettere l’avanzamento dei
progetti con maggiori probabilità di successo sacrificando I
progetti a maggiori probabilità di fallimento il prima
possibile.
• Ad ogni “gate” si prendono decisioni che riguardano:
– se continuare il lavoro sul progetto, facendolo
avanzare verso la fase successiva;
– se interrompere il progetto, riamandandolo o
cancellandolo;
– se recuperare ulteriori informazioni, e riconsiderare il
progetto allo stesso “gate” una volta che queste sono
disponibili.
L’approccio Stage-Gate
Il processo di sviluppo è suddiviso in un insieme prefissato di fasi
(Stage) intervallate da momenti di controllo (Gate).
Per ogni fase si richiede di specificare:
•OBIETTIVI
•ATTIVITA’ PRINCIPALI
•DELIVERABLE
Per ogni gate si richiede di specificare:
• INFORMAZIONI necessarie per passare alla fase successiva
• DECISIONI da prendere
• RUOLI organizzativi coinvolti nella decisione
• AZIONI da intraprendere a seguito della decisione
Un esempio: criteri di selezione dei “gates”
Gatekeeper
Gatekeeper
Gatekeeper
Gatekeeper
Idea
Fattibilità
Criteri di selezione
• Sono identificati I bisogni dei clienti
chiave.
• Le idee di prodotto soddisfano I
bisogni dei clienti, possono essere
realizzate e comunicate in modo
efficace, sono percepite come
uniche e differenzianti dai clienti.
• Le idee sono coerenti con la
strategia:
• Le idee sono coerenti con il
portafoglio
• Possono rafforzare un brand
esistente
• Possono soddisfare I requisti minimi
finanziari (es., margine di contrib.,
break-even).
Sviluppo
Criteri di selezione
• Il concetto, il prodotto e il
packaging soddisfano gli
standard.
• La valutazione della fattibilità
operativa è positiva , e anche
quella finanziaria.
Lancio
Criteri di selezione
• Gli elementi di prodotto e
marketing soddisfano gli
standard definiti alla fase
precedente.
• I requisiti di sicurezza sono
soddisfatti.
• Il fabbisogno di risorse (umane e
non) è accettabile.
• Le aree funzionali chiave
approvano il piano di lancio.
• Gli standard operativi relativi al
test sui consumatori sono
accettati e condivisi per passare
alla fase 3.
• Il progetto complessivo
appare soddisfacente dal
punto di vista commericale e
rispetta gli obiettivi aziendali.
I criteri
possono
cambiare
in base agli
obiettivi
strategici!
Il funzionamento efficace del processo
innovativo
Dal punto di vista formale:
– L’avanzamento del progetto deve dipendere dalle
priorità strategiche del business, non il contrario.
– Coinvolgere i decision-makers chiave il prima possibile
Dal punto di vista informale:
– Leadership: tollerare un dibattito improntato sul “high
respect, high conflict”
– Fiducia e trasparenza
– Coerenza
I progetti di sviluppo di innovazione: la realtà
La realtà della maggior parte dei progetti di R&S
e sviluppo nuovi prodotti
La capacità di
sviluppo di
innovazione è
sovraimpegnata
per un fattore 2-3x
La maggior parte
dei progetti hanno
natura
“incrementale” o “di
rincorsa”
Fattori politici
interferiscono con il
project
management
Nuovi progetti
“emergono” e
“sono attivati”
Processo
innovativo
“intasato” e
inefficiente
Il senior
management
assegna i progetti
con una logica
contingente (ad hoc)
Gli individui chiave
sono assegnati a
troppi progetti
La gestione multi-progetto
Lo sforzo consapevole e pianificato di collegare un
insieme di progetti:
• dal punto di vista strategico, attraverso la
pianificazione del portafoglio di prodotti,
• tecnologico, attraverso la progettazione di una base
comune di componenti,
• organizzativo, attraverso la sovrapposizione delle
responsabilità e del lavoro dei project manager e dei
singoli ingegneri
La pianificazione di prodotto
Il piano di prodotto identifica l’insieme (portfolio) dei
prodotti che l’azienda intende sviluppare e I tempi della
loro introduzione sul mercato.
• Quali progetti di sviluppo di prodotto vanno intrapresi?
• Quale è la combinazione più conveniente tra prodotti
interamente nuovi, prodotti basati su piattaforme
tecnologiche esistenti e prodotti derivati da altri già
presenti?
• Quanto sono armonizzati I vari progetti all’interno del
portafoglio prodotti?
• Quale è la tempistica e la sequenza dei progetti?
Un modello di strategia di sviluppo nuovi prodotti
Strategia tecnologica
Analisi e previsioni
tecnologiche
Obiettivi di
sviluppo
Pianificazion
e
del prodotto
(portafoglio)
Analisi e previsioni
di mercato
Strategia di mercato/prodotto
Gestione del
progetto
Apprendimento
post-progetto
La strategia tecnologica
Obiettivo della strategia tecnologica è guidare l’impresa
nell’acquisizione, sviluppo e applicazione delle tecnologie
necessarie per il conseguimento del vantaggio competitivo.
Essa comprende le seguenti decisioni:
 Individuazione delle tecnologie critiche per l’impresa (focus);
 Sviluppo interno delle capacità tecnologiche o ricorso a fonti
esterne (source);
 Definire la tempistica e la frequenza di introduzione sul mercato
delle nuove tecnologie (timing)
La strategia di prodotto/mercato
 Quali prodotti offriremo (ampiezza e profondità della linea di
prodotti)?
 Quali saranno i clienti target (i confini dei segmenti di mercato
da servire)?
 Perché i clienti dovrebbero preferire i nostri prodotti rispetto a
quelli dei concorrenti (gli attributi distintivi e il valore fornito)?
 Attraverso quali canali raggiungere i clienti (i canali di
distribuzione da utilizzare)?
Aspetti chiave:
definire il numero di piattaforme (o prodotti chiave), il numero di
prodotti derivati, la frequenza di introduzione sul mercato di nuovi
prodotti
La mappa aggregata dei progetti innovativi (1)
Impatto sui clienti
Nuovo
prodotto
Radicale
Impatto
sulle
tecnologie
Base
Nuovi
benefici
Miglioramento
Variante
Nessun
cambiamento
Breakthrough
Piattaforma
Derivati
Supporto
di prodotto
La mappa aggregata dei progetti innovativi (1)
Progetti
di ricerca
di base
Impatto sulla base dei clienti
Nuovo
prodotto
Nuovi
benefici
Miglioramento
Variante
Nessun
cambiamento
Radicale
Breakthrough
Impatto
sulle
tecnologie
Piattaforma
Derivati
Supporto
di prodotto
Base
Legenda:
I cerchi rappresentano i singoli progetti. Le
dimensioni riflettono l’ammontare di risorse
assegnate ai progetti.
L
Basso
Medio
Alto
La mappa aggregata dei progetti innovativi (2)
Processo
interamentente
modificato
Radicale
Cambiamenti
di prodotto
Cambiamenti di processo
Miglioramento
Nessun
cambiamento
Breakthrough
Piattaforma
Derivati
Incrementale
Supporto
di prodotto
Il valore percepito dal cliente
Il valore percepito dai clienti
Nuovo
prodotto
Soddisfa bisongi
che prima erano
sconosciuti e
insoddisfatti.
Prima
introduzione di
un prodotto
rivoluzionario
sul mercato.
Stimola nuovi
utilizzi e
abitudini nei
consumatori.
Nuovi
benefici
Soddisfa bisogni
conosciuti ma
ancora
insoddisfatti.
Apporta nuovi
benefici che
soddisfano
bisogni dei
consumatori non
coperti da altri
prodotti sul
mercato
MIglioramento
Soddisfa meglio
alcuni bisogni o
ne soddisfa di
più.
Miglioramento
significativo dal
punto di vista
del cliente,
rafforzamento di
benefici già
coperti da
prodotti sul
mercato.
Varianti
Soddisfa gli
stessi bisogni in
modo diverso.
Aggiustamenti,
modifiche
incrementali a
parità di
performance di
prodotto,
funzioni o
posizionamento
sul mercato
Nessun
cambiamento
Soddisfa gli
?
stessi
bisognisenza
alcun
cambiamento.
Nessuna
percezione di
miglioramento
da parte del
cliente. Es.,
innovazioni di
processo
Le tecnologie incorporate nel prodotto
Tecnologie
Radicali
Next
Generation
Incrementale
Di base
Primo uso di una tecnologia nuova per il settore
Spinge le tecnologie esistenti verso nuovi campi di
applicazione
Estende le tecnologie esistenti oltre il normale campo di
applicazione
Sfrutta le tecnologie disponibili attualmente senza
estendere il campo di applicazione
La mappa aggregata dei progetti innovativi:
classi di progetto e obiettivi strategici
Clienti
Tecnologia
Radicale
New Core
Product
Breakthrough
Introduzione rivoluzionaria (first-toNext
market) che crea o estende una
Generation
categoria
di prodotto o crea un
nuovo segmento.
Può creare un vantaggio competitivo
significativo.
Obiettivi di business:
Creare
un nuovo segmento di
Incremental
mercato.
Prima introduzione di una nuova
linea di prodotto. Permette future
New
estensioni di lineaImprovement
e prodotti
Benefits
derivati.
Progetti con benefici interni,
Nobenefici
Change
Variant ma senza
percepiti
dai clienti
Obiettivi di business:
Estendere il segmento di mercato.
Fare crescere il mercato.
Sostengono il business e l’identità
di marca (qualità, immagine
aggiornata, mantenimento quota di
mercato…).
Piattaforma
Obiettivi di business:
Mantenere la quota di mercato.
Derivati
Estensione di una linea da una
piattaforma di prodotto
attualemente sul mercato.
Base
Supply Chain Projects
Obeittivi di business:
Crescita della quota di mercato.
Supporto
di marca
La mappa aggregata dei progetti innovativi:
classi di progetto e rischio
New Core
Product
Percezione di valore dei
clienti
New
Benefits
Improvement
Strategia a rischio elevato,
focalizzata sulla crescita di
Radical mercato guidata dal
prevedere e incontrare
nuovi bisogni dei clienti
attraverso il dominio
Rischio moderato
tecnologico.
Next
Generation
Tecnologia
attraverso il
bilanciamento di
capacità
tecnologiche e di
brand
Incremental
Strategia ad alto
rischio per l’immagine
di marca. Vulnerabile
Base all’imitazione rapida
da parte di follower
Variant
Strategia di miglioramento
dei processi ad alto rischio
con bassa percezione di
valore da parte del cliente
Rischio basso
attraverso il
bilanciamento di
capacità
tecnologiche e di
brand
Strategia a rischio molto
basso, finalizzata al
mantenimento della
quota attraverso stabilità
tecnologica
La mappa aggregata dei progetti innovativi:
il bilanciamento del portafoglio progetti
Consumer Value Perception
Portafoglio incentrato in alto a sinistra
Questo portafoglio contiene una quota significativa di
progetti nell’area a rischio maggiore. Espone I business
esistenti a rischi di fallimento potenziale dei nuovi prodotti
e, allo stesso tempo, non supporta adeguatamente I
business esistenti attraverso progetti di natura più
incrementale.
Consumer Value Perception
Enabling Technology
Portafoglio incentrato in basso a destra
Questo portafoglio potrebbe potenzialmente illustrare uno
scenario in cui il business tende a seguire, piuttosto che
condurre, il mercato e/o non investe adeguatamente per
supportare le sue marche attraverso l’innovazione
tecnologica o di prodotto.
Consumer Value Perception
Enabling Technology
Portafoglio bilanciato
Non esiste una situazione ideale in assoluto, ma in
generale un portafoglio progetti tende ad essere distribuito
lungo la diagonale principale alto a sinistra-basso a destra
Medical Co. prima
Cambiamenti di processo
Sviluppo
avanzato
Nuovi
processi
chiave
Nuovi
prodotti
chiave
Cambiament
i di prodotto
Miglioramento processi
esistenti
Nuova
generazione
di processi
ALPHA
WATER
EARTH
FIRE
Modifiche
incrementali
CALIFORNIA
Nuova
generazione
di prodotti
NEW YORK
SPARROW
Aggiunte
alla famiglia
di prodotti
OWL
FINCH
SIGMA
KENYA
DELTA O
Rafforzamenti o
miglioramenti di
prodotti
Breaktrough/ Piattaforma
HAWK
ROME V
ROME VI
ROME I
ROME II
ROME III
ROME IV
SUMMER
GEMINI 1-10 (10 PROJECTS)
CROW
CLEO
SOLSTACE
DALLAS
SPRING
AUSTIN
OAK
WINTER
SANTA FE
CEDAR
FALL
FLAGSTAFF
LEO
ROLAND
PINE
Derivati/Supporto prodotto
Medical Co. dopo
Cambiamenti di processo
Sviluppo
avanzato
Nuovi
processi
chiave
Miglioramento processi
esistenti
Nuova
generazione
di processi
Modifiche
incrementali
Nuovi
prodotti
chiave
ALPHA
Cambiament
i di prodotto
VENUS
Nuova
generazione
di prodotti
BETA
MARS
Aggiunte
alla famiglia
di prodotti
DELTA I
ATLANTIS
SIGMA
Breaktrough/ Piattaforma
ROME V
DELPHI
DELTA II
Rafforzamenti o
miglioramenti di
prodotti
ZEUS
ROLAND
LEO
ROME I
ROME II
ROME III
ROME IV
CLEO
OAK
CEDAR
PINE
Derivati/Supporto prodotto
Medical Co.: “Less is more!”
36
21
8
5
Prima
Dopo
# di progetti
in portafoglio
Prima
Dopo
# di progetti
introdotti sul
mercato all’anno
I benefici dell’utilizzo della matrice aggregata di
progetto
 Facilita il bilanciamento dei progetti e delle risorse tra il
breve e il lungo termine,
 Permette una discussione esplicita per costruire un
portafoglio coerente con gli obiettivi di business
 La coerenza tra tipo di progetti e forme organizzative
adottate permette di focalizzare il processo di generazione di
competenze
 La focalizzazione rafforza la velocità e la produttività
degli individui e dell’organizzazione
Creare il piano aggregato di progetti
1. Definire la strategia di business
2. Definire i tipi di progetto e posizionarli nella matrice
clienti/tecnologie.
3. Definire il piano di utilizzo per misurare l’impegno innovativo
richiesto (fabbisogno di risorse).
4. Identificare la capacità esistente di sviluppo di innovazione
(disponibilità di risorse).
5. Definire l’insieme dei progetti di sviluppo innovazione futuri e
allocare loro le risorse.
6. Allineare il portafoglio progetti alla strategia di business
in modo iterativo e risolvere i conflitti nell’assegnazione delle
risorse e nel bilanciamento del portafoglio.
La piattaforma di prodotto
La piattaforma di prodotto è “un insieme di sottosistemi e relative interfacce
che formano una struttura comune dalla quale sia possibile sviluppare e
produrre in modo efficiente diverse serie di prodotti per diverse tipologie di
mercati”.
I benefici dell’utilizzo di piattaforme di prodotto
realizzare in modo efficiente e rapido un’ampia gamma di prodotti
distinti che soddisfino i bisogni di specifici segmenti di mercato.
ridurre i costi di produzione, grazie alla realizzazione su larga scala
di componenti e moduli condivisi;
ridurre i tempi e i costi dello sviluppo di nuovi prodotti, facendo
leva su componenti e moduli già definiti;
ridurre i costi di gestione dei materiali e delle scorte, della logistica,
delle vendite e dell’assistenza al cliente grazie alla riduzione del
numero di parti e processi.
ridurre i rischi, limitando gli investimenti necessari per lo sviluppo
e la produzione dei nuovi modelli.
Il piano di prodotto
Tempo
Piattaforma di
prodotto originale
Sviluppo della
piattaforma
Generazione 1
della famiglia di prodotto
Prodotto derivato 1
Prodotto derivato 2
Programma di
generazioni multiple
Prodotto derivato 3
Estensione della
piattaforma
Generazione 2
della famiglia di prodotto
Prodotto derivato 1
Riduzione di costi e aggiunta
di nuove caratteristiche di
prodotto, così come nuove
applicazioni di mercato
Prodotto derivato 2
…
Prodotto derivato N
Definizione di una nuova
architettura di prodotto. Si
utilizzano alcuni sottosistemi delle
vecchie piattaforme, e si integrano
nuove tecnologie per raggiungere
nuovi livelli prezzo/performance e
nuovi mercati
Nuova piattaforma di
prodotto
Generazione 3
della famiglia di prodotto
Prodotto derivato 1
Prodotto derivato 2
…
Prodotto derivato N
La mappa di prodotto: Ocean frigoriferi
1977
1978
1979
1980
1981 1982 1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992 1993 1994
-Pannelli laterali in preverniciato e
schienali in plastica
- Cella termoformata
- circuito ventilato con 2 ventole,
2 termostati e 1 compressore
- Pannelli laterali in
preverniciato e schienali in
plastica
- Cella termoformata
- 2 compressori per 2 circuiti
a convezione separati
Combi
- Pannelli laterali in
preverniciato e schienali
in plastica
- Cella termoformata
- 1 solo circuito con 2
evaporatori a
convezione a roll bond,
1 compressore e 2
capillari
-Pannelli laterali in preverniciato e
schienali in plastica
- Cella termoformata
- circuito ventilato con 2 ventole, 2
termostati e 1 compressore
-Pannelli laterali in preverniciato e schienali in plastica
- Cella termoformata
- circuito ventilato con 2 ventole, 2 termostati e 1 compressore
Frigoriferi
-Pannelli laterali in preverniciato e schienali in plastica
- Cella termoformata
- circuito tradizionale con 2 capillari e 2 evaporatori a
convezione incollati come nei congelatori orizzontali
Griglie di posizionamento
Occupazione orizzontale dello spazio di mercato
Piattaforme di nicchia con limitata condivisione di sottosistemi e
processi produttivi
Costo alto/
performance
alta
Intervallo
medio
Costo basso/
performance
bassa
Piattaforma
1
Piattaforma
3
Piattaforma
5
Piattaforma Piattaforma
4
2
Piattaforma
6
Piattaforma
7
Segmento A Segmento B Segmento C Segmento D
Costo alto/
performance
alta
Intervallo
medio
Costo basso/
performance
bassa
Intervallo
medio
Costo basso/
performance
bassa
Scale-up
Piattaforma iniziale
Segmento A
Fonte: Meyer e Lehnerd (1997)
Segmento A Segmento B Segmento C Segmento D
Costo alto/
performance
alta
Piattaforma iniziale
Scale-down
Leva sulla piattaforma di fascia bassa
Sviluppo verticale e orizzontale
Occupazione verticale dello spazio di mercato
Costo alto/
performance
alta
Leva sulla piattaforma di fascia alta
Segmento B
Intervallo
medio
Costo basso/
performance
bassa
Piattaforma iniziale
Segmento A
Segmento B
Segmento C
La mappa di prodotto: le fotocopiatrici Xerox
La mappa di prodotto: le fotocopiatrici Xerox
Roadmap delle tecnologie: le fotocopiatrici Xerox
La pianificazione complessiva
delle risorse di sviluppo nuovi prodotti
Il ciclo di vita della tecnologia attraverso le
curve ad S
Maturità
Performance
Fase di “distruzione”
Sviluppo
Fermento
Tempo
Innovazione di prodotto e di processo:
il modello di Abernathy e Utterback
Tasso d’innovazione
Innovazione di
prodotto
Area guidata dai
bisogni
Innovazione di
processo
Area guidata dal
ritmo dell’output
Area guidata
dalla tecnologia
Processo non coordinato
Max performance di prodotto
Area guidata dai
costi
Processo sistematizzato
Min costo del prodotto
Stadio dello sviluppo
Bibliografia di riferimento sullo sviluppo
nuovi prodotti
Sobrero, M. (1999), La gestione dell’innovazione. Strategia,
organizzazione e tecniche operative, Carocci, Roma.
Ulrich, K. E Eppinger, S. (2001), Progettazione e sviluppo di prodotto,
Mc-Graw-Hill.
Wheelwright, Clark (1992), Revolutionizing product development, Free
Press (edizione italiana ISEDI).
Bianchi, Koudate, Shimizu (1996) Dall'idea al cliente, Il Sole 24 Ore
Libri.
Clark, K. e Fujimoto, T. (1992), Product development performance. Dal
concetto al mercato, Il Sole 24 Ore Libri.
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