Presentazione di PowerPoint

CAMBIAMENTO, LEADERSHIP E FLESSIBILITA’
Riflessioni organizzative, sociali, psicologiche
Milano, 30 settembre – 2 ottobre 2004
Guglielmo Valpreda
Cristiano Silenzi
Alessio Vaccarezza
0
Premessa: noi e il cambiamento
A
Leadership socio emotiva
B
Leadership organizzativa
C
Modello quasi classico di leadership
2
PREMESSA
Noi e il cambiamento
3
Cambiamento e Organizzazione: uno schema sistemico
Cambiamento
(discontinuo)
Cultura
aziendale
Coerenza
come necessità
(non come possibilità)
Leadership
efficace
4
Valori
(condivisione)
Il cambiamento è un processo di trasformazione che risulta
dall’interazione tra
una FORZA
una RESISTENZA
energia e impulsi prodotti per
raggiungere un obiettivo
energia e impulsi prodotti per contrastare il
cambiamento
 Motivazione individuale
 Difese psicologiche individuali
 Pressione formale dell’Organizzazione
 Difese psicologiche di gruppo
 Esigenza avvertita dal “settore”
 Sopravvalutazione del rischio del
cambiamento
 Condivisione delle motivazioni
in un gruppo
 Sfiducia nelle proprie possibilità
…
 Ipervalutazione degli aspetti critici
…
5
Cambiare vuol dire …
INTERVENIRE
chiudere con il passato
(o perlomeno creare un diaframma con il passato)
e aprire con il futuro
6
L’individuo di fronte al cambiamento
Chi difende il passato è
Chi rischia il futuro è
• coerente
• calmo
• senza contraddizioni
• conflittuale
• emozionato
• contraddittorio
• aspetta che siano gli altri a
muoversi
• esercita un potere di
rimessa, di seconda mano
•
•
•
•
DIMENSIONE “DIFENSIVA”
interviene, non aspetta
si muove per primo
si agita
esercita un potere di prima mano
DIMENSIONE “ESPLORATIVA”
7
una pro-vocazione
e una ri-flessione
(nel senso di “guardare indietro”)
8
Le due dimensioni
La dimensione difensiva
La dimensione esplorativa
caratteristiche
caratteristiche
caratteristiche
caratteristiche
 relativa alla dimensione passata
 dovere
 osservanza delle norme
 verità definita
 bisogno
 relativa alla dimensione futura
 piacere
 creatività
 verità da scoprire
 desiderio
rischi
rischi
rischi
rischi
 passività
 dipendenza
 azzardo
 eccesso di emozionalità
9
Quale dimensione
Le due dimensioni sono dentro ognuno di noi
Il prevalere dell’una sull’altra determina
la tendenza dell’individuo di fronte a
ciascun cambiamento
10
Le fasi e le criticità del cambiamento per l’individuo
La situazione precedente al
cambiamento
La situazione di cambiamento
è caratterizzata da:
• presenza di punti di riferimento
• familiarità/abitudine
impone la messa in discussione di:
• schemi interpretativi conosciuti
• punti di riferimento consolidati
•
•
•
•
• certezza
• sicurezza
( o illusione)
11
ansia
timore e angoscia
crisi di autostima
insicurezza
Livello di partecipazione
La curva del cambiamento ( fotogramma, non fotografia)
alto
“ILLUSIONE”
fase ludico-adolescenziale
Ri-allineamento
fase di “adultità”
“DE-LUSIONE”
Avvio dell’esame di realtà
alto
Fasi del cambiamento
basso
12
Le fasi del cambiamento
1° Fase: ludicoadolescenziale
2° Fase: avvio dell’esame
di realtà
3° Fase: adultità
ILLUSIONE
entusiasmo
DE-LUSIONE
RI-ALLINEAMENTO
Prevale la
dimensione
emotiva
La dimensione
emotiva
si confronta con la
dimensione razionale
Prevale la
dimensione
razionale
13
La matrice del cambiamento
Ri-allineamento
Fase di adultità
“insieme per un fine
condiviso consapevoli di
rischi e opportunità”
RESISTENZA
De-lusione
“si stava meglio prima”
• scontro con l’esame di realtà
• analisi iper-critica
• stress come freno
• ansia sul futuro
• ri-scoperta (delle regole, …)
• confronto e analisi critica
Inerzia
Illusione (entusiasmo)
Fase ludico-adolescenziale
“ma è necessario cambiare?”
“avanti tutta!”
• disinteresse
• superficialità
• scoperta
• sfida
• accettazione dello stress
FORZA
14
Due considerazioni di fondo
1.
2.
Credere/sperare nella mancanza di cambiamento
significa negare la realtà
Il cambiamento non è una patologia della
realtà ma è la realtà in se stessa
15
Ma …
“Non c'è niente di costante tranne il cambiamento"
Buddha (Shakyamuni) (563-480 a.C.)
e
“Non ci si bagna mai nello stesso fiume"
Eraclito di Efeso (540-480 a.C.)
16
I valori
devono essere parte fondamentale ed
esplicita della strategia aziendale
17
(Segue)
La sopravvivenza e il successo di
un’Organizzazione passano attraverso
1. Definizione di valori
2. Comunicazione di valori
3. Trasformazione dei valori in azioni e decisioni
4. Sostenimento del percorso con azioni di rinforzo
18
Politiche coerenti e
chiare da diffondere
attraverso:
• comunicazione
• leadership
• cultura aziendale
Il ruolo dei valori nel cambiamento
IL TERRENO DEL CAMBIAMENTO IN UNA
ORGANIZZAZIONE È LA CONDIVISIONE DEI VALORI
CONDIVISIONE = IMPEGNO
(NON CONDISCENDENZA)
19
La regola nel cambiamento: condivisione dei valori
NON CONDISCENDENZA MA IMPEGNO
• accettazione passiva
• stabilità presunta ma solo in
periodo di “pace” (senza
criticità)
• incapacità di attutire colpi e
contraccolpi
• livello basso di “illusione” e di
motivazione
• accettazione condivisa
• volontà e disponibilità di
affrontare le criticità
• capacità di affrontare gli urti
(difficoltà e imprevisti)
• livello elevato di “illusione” e
di motivazione
• elevato rischio di de-lusione
20
Il ruolo dell’autorità gerarchica nel cambiamento
Ha potere su
componenti “hard”
dell’Organizzazione
Non può avere abbastanza potere su
Rischia di diffondere
solo condiscendenze
formali
componenti “soft“
• Motivazione
• Valori
• Atteggiamenti
•…
21
Struttura e ruoli
Tecnologia
RISORSE “hard”
Prodotti
Mercati
Impianti
Risorse finanziarie
Meccanismi operativi
Atteggiamenti
RISORSE “soft”
Conoscenze note
Modalità di esercizio
della leadership
Cultura
Stili di lavoro
Ideologia
Conoscenze diffuse
Sentimenti personali
Norme di gruppo condivise
Identificazione con i
valori dell’organizzazione
Clima organizzativo
22
Il ruolo delle persone
Ogni cambiamento coinvolge
tutte le persone e comincia da
ciascuna di esse
23
Il cambiamento come duplice viaggio personale
Il viaggio
nei valori
Il viaggio nelle
relazioni
È personale e richiede:
È inter-personale e richiede:
• chiarificazione dei propri valori
• individuazione delle proprie priorità
(le cose che contano veramente)
• ripensamento dei criteri guida delle
scelte fatte e da farsi
• confronto con i valori aziendali
• rivisitazione delle proprie relazioni
• costruzione di nuove relazioni
• creazione di reti comunicative
24
A tutte le persone coinvolte nel cambiamento
è richiesto di diventare
Migliori pensatori
Migliori decisori
• ricerca di nuove possibilità
• nuove concettualizzazioni
• rendere compatibili e fertili le
differenze
• portare il meglio da un posto all’altro
•
•
•
•
•
poco spazio tra decisione e realizzazione
capacità intellettuali
agilità mentale
coinvolgimento dei collaboratori
risolvere i conflitti negoziando
• generare accordi
• condivisione
• apprendimento
25
Due visioni del mondo
due modi di:
 Vivere (essere)
 Conoscere
 Lavorare (agire)
26
(Segue)
COSTRUIRE LA VITA
SULLA RICERCA DI
UN SENSO DI
CERTEZZA
Ordine
Senza dubbi
Futuri determinati
Prevedibile
ESSERE
COME
INVECE CHE
27
IL SENSO DI CERTEZZA NON
È UNA NECESSITÀ: SIAMO IN
GRADO DI CONVIVERE CON
IL CAOS
Disordine
Senza certezze
Novità
Inaspettato
(Segue)
CONOSCERE PER
RASSICURARE NOI
STESSI, PER
CONFERMARE LA VERITÀ
DI QUELLO CHE GIÀ
CONOSCIAMO
Stare in pace
Trarre conclusioni
Risposte chiuse, definitive
Guardare indietro e regole del
passato
CONOSCERE
COME
INVECE CHE
28
CONOSCERE COME RICERCA
DELLE
COSE CHE NON CONOSCIAMO,
COME CAPACITÀ DI
“DISAPPRENDERE”
Prendere rischi
Elaborazione
Generare domande senza fine
Guardare avanti e inventiva
Quello che sappiamo è meno
importante di quello che sta per
accadere
(Segue)
FOCALIZZAZIONE
DELL’AGIRE COME
RIPRODUZIONE DELLA
INVARIANZA
Legiferare la continuità
Imporre vincoli
Omogeneità
Ostilità (per estorcere una
pretesa continuità)
AGIRE
COME
INVECE CHE
29
COMPRENSIONE,
ACCETTAZIONE E
RICERCA DEL CAMBIAMENTO
Creare novità
Aprire nuovi spazi
Eterogeneità
Audacia e accettazione delle
contraddizioni
quindi ….
lo stato di incertezza e la ricerca di sicurezza devono essere
considerate costanti cui l’individuo deve far fronte
è fondamentale il
CONTROLLO SITUAZIONALE
30
Il controllo situazionale
Non è solo…
il grado di fiducia che l’individuo nutre nella possibilità di riuscire a
svolgere il proprio compito
ma è anche …
la capacità dell’individuo di SAPER GESTIRE L’INCERTEZZA come stato
CONFLITTUALE CONTINUO
31
La piramide del
cambiamento
cambiare versus farsi cambiare
32
Le fondamenta della piramide
3.
2.
1.
Essere nel cambiamento
Unfreezing
33
Quali saperi di fronte al cambiamento
sapere
saper fare
saper “essere nel
cambiamento”
•
•
•
•
conoscenze
bagaglio esperienzale
convinzioni
…
•
•
•
•
competenze
skill
abilità (manuali ed intellettuali)
…
• riconoscere e gestire gli stati emotivi nei
rapporti interpersonali e dentro di sè
• atteggiamenti, come elementi di approccio alla
situazione:
- motivazione
- interesse
- fiducia in sé stessi (…)
• …
34
Le possibili combinazioni tra i diversi saperi nel cambiamento
+
SFIDUCIATI
sapere e saper fare
Rischi:
• non sfruttare/valorizzare le
competenze e capacità
• ansia
Rischi:
• eccesso di narcisismo
Rimedi:
• lavorare sulla motivazione:
Rimedi:
• momenti di autoanalisi e
autocritica:
“TABULA RASA”
LEADER
POTENZIALI
Rischi:
Rischi :
• immobilismo
• angoscia/depressione
-
CONTROLLO
SITUAZIONALE
-
Rimedi:
• responsabilizzare delegando
Presidio delle dimensioni
affettiva e cognitiva
• eccessiva carenza di
competenze tecniche
Rimedi:
• formazione specialistica
Saper “essere nel cambiamento”
(Gestione dell’insicurezza/incertezza)
35
+
La fase “cruciale”
3.
2.
Saper agire
nel cambiamento
Changing
1.
Essere nel cambiamento
unfreezing
36
L’ulteriore sfida di oggi è passare
dal
SAPER ESSERE NEL CAMBIAMENTO
al
SAPER AGIRE NEL CAMBIAMENTO
conoscersi meglio per capire
meglio il cambiamento
(dimensione statica)
saper gestire la complessità
dello scenario che muta
(dimensione dinamica)
37
Saper agire nel cambiamento è saper districarsi tra …
non solo ...
… ma anche
competenza tecnica
formale/settoriale
capacità relazionali, (emotiva,
gestionale, …)
capacità di applicare regole
capacità di:
- perseguire risultati
- verificare
- valutare
orientamento al compito
orientamento all’obiettivo
efficienza/coinvolgimento
orientamento al
cliente/problem solving,
efficacia
38
Lo scenario che muta …
da ...
a ...
necessità
creatività
stabilità
discontinuità
durata
transitorietà
ordine
disordine
reversibilità
irreversibilità
permanenza
ambiguità
correttezza
gestione dell’imperfezione
mantenimento del sapere
individualismo
relatività del sapere
reti, connessioni, lavoro in gruppo
39
L’organizzazione che cambia
a ...
da ...
strutturare
destrutturare
obiettivare
soggettivare
trincea
frontiera
stabilità
benessere
prodotti
piacere
dovere
possibilità
vincolo
soggettività
tecnicità
provvisorietà
40
Saper agire nel cambiamento
intervenire tra i paradossi e i nuovi valori, che
segnano la nuova complessità
Saper gestire la conflittualità che ciò comporta
41
Le possibili combinazioni tra i diversi saperi nel cambiamento
+
SFIDUCIATI
sapere e saper fare
Rischi:
• non sfruttare/valorizzare le
competenze e capacità
• ansia
Rischi:
• eccesso di narcisismo
Rimedi:
• lavorare sulla motivazione:
Rimedi:
• momenti di autoanalisi e
autocritica:
“TABULA RASA”
LEADER
POTENZIALI
Rischi:
Rischi :
• immobilismo
• angoscia/depressione
-
CONTROLLO
SITUAZIONALE
-
Rimedi:
• responsabilizzare delegando
Presidio delle dimensioni
affettiva e cognitiva
• eccessiva carenza di
competenze tecniche
Rimedi:
• formazione specialistica
Saper “essere nel cambiamento”
(Gestione dell’insicurezza/incertezza)
42
+
La “gestione” del cambiamento
Assimilazione e
formalizzazione
del cambiamento
3.
refreezing
2.
Saper agire
nel cambiamento
changing
1.
Essere nel cambiamento
unfreezing
43
L’assimilazione del cambiamento rappresenta …
la fase in cui l’agire nel cambiamento si trasforma in agire
nella nuova realtà (creata dal cambiamento)
Significa metabolizzare le novità in tutte le loro forme e
percorrere consapevolmente una nuova via
Rischio:
l’innato desiderio dell’uomo di ricreare situazioni di
stabilità (di valori, di conoscenze, ….) impedisce l’azione
e si tramuta in nuovo immobilismo
44
È impossibile che
una teoria sul comportamento sociale sia contemporaneamente
generale, accurata, semplice
(Postulato di W. Thorngate)
45
Le conoscenze nell’era della complessità
LA TEORIA DI VON HAYEK*
La frammentazione della conoscenza:
le conoscenze in una società complessa sono
disperse e non sono quindi allocate in un luogo
unico
(anche in una organizzazione)
* Friedrich August von Hayek, premio Nobel per l’Economia 1974
46
È il dilemma di ogni riflessione: se fra le qualità della generalità, della
accuratezza e della semplicità si cerca di mantenerne due, automaticamente
la terza viene sacrificata
47
Un numero minore di concetti più semplici è da
preferire a un numero maggiore di concetti
complicati
(Principio del Rasoio di Occam)
48
Guglielmo di Occam, “L’invincibile Dotto” (1285? – 1349?)
“Essentia non sunt multiplicanda praeter necessitatem”
Il Rasoio di Occam è un principio per tutte le strutture, organiche e
inorganiche, fisiche, psicologiche, spirituali.
Se tagliate nel giusto luogo e nel giusto modo, aprirete una fessura ed
entrate nel cuore dell’argomento.
Quando fate ciò, tutto il resto diventa periferico e poco importante per
gli scopi dell’analisi specifica che state facendo in relazione a un
insieme specifico di circostanze, e può essere tagliato via.
49
La spiegazione scientifica non consiste nel
passare dal complesso al semplice ma nel
sostituire a una complessità meno intelleggibile
una complessità più intelleggibile
(C. Levi – Strauss)
50
DI QUALE LEADERSHIP
PARLIAMO ORA …
51
… DEL CAPO DI
BUONA SPERANZA
52
Le componenti nel ruolo di capo di “buona speranza”
Componente
prescrittiva (“tecnica”)
Componente discrezionale:
quella che lascia spazio alla
interpretazione
53
Il ruolo “ambiguo” del capo di “buona speranza”
Rivolta al governo/
ottimizzazione della
propria struttura
Componente
prescrittiva (“tecnica”)
Genera appartenenza
duplice (multipla)
Componente discrezionale:
quella che lascia spazio alla
interpretazione
rischio
•
•
•
•
•
Antagonismo
Negazione
Passività
Conflitto
…
Rivolta al governo/
ottimizzazione della
Organizzazione intera
54
Il leader nel temp(i)o del cambiamento
CAMBIAMENTO
relazione
comunicazione
comportamento
mentalità
55
Comportamento
può essere più significativo delle parole
essere esempi per gli altri non solo per ciò che si
dice ma per
ciò che si fa rispetto a ciò che si dice o si è detto
56
Mentalità e operatività
Piedi per terra e sguardo lontano
riorganizzazione continua del raccordo tra:
Pragmaticità
Realismo
Concretezza
Vision
Valori
Rischio/astrazione/leggerezza
unire ciò che è oggettivamente funzionale e ciò
che è soggettivamente significativo
57
Relazioni
A parità di contenuto, il clima e la
relazione fanno la differenza
costruire condizioni di contesto per efficaci
scambi relazionali tra
• ruoli
• persone
• persone e lavoro
• collaboratori e capi
• individui e Organizzazione
58
Comunicazione
Linguaggi e messaggi sono efficaci se
c’è coerenza con il contesto
Se circolano effetti positivi e
impegno, un messaggio può
essere mobilitante
Se il clima è deteriorato e circola
cinismo, il messaggio peggiora le
cose e rinforza atteggiamenti
scettici e potenzialmente distruttivi
59
Leader e cultura aziendale
Nessun leader è in grado di cambiare
arbitrariamente la cultura aziendale
i leader possono far evolvere la cultura,
costruendo nuovi punti di forza,
lasciando cadere i punti deboli
60
la leadership efficace nel cambiamento
gestisce l’impatto che
•
•
•
•
valori nuovi
politiche differenti
strategie distanti dal passato
…
hanno sull’Organizzazione
motiva sulle componenti
fondamentali del cambiamento
• desiderabilità dell’obiettivo
• confidenza e speranza sulle azioni
intraprese
• coscienza dell’efficacia personale
• capacità di apprendere e di
dis-apprendere
•…
61
Ipotesi:
Per governare e guidare gli altri occorre essere capaci di
governare se stessi e di cogliere i segnali che vengono dal
proprio mondo interno
62
Che vuol dire:
 Sviluppare la capacità di accettare e sostenere il peso della
autorità e della responsabilità, e di elaborare in modo sano e
intelligente i conflitti interni ed esterni
 Stare bene nella propria pelle, mantenendo un contatto ravvicinato
con i propri sentimenti accettando, senza negarli, anche quelli
negativi
 Reagire positivamente alle “mancanze” proprie e degli altri (difetti,
incertezze, “ombre” …) accettandole e non interpretandole come
vuoti da nascondere
63
Che vuol dire:
(Segue)
 Costruire la propria progettualità equilibrando vita familiare e vita
lavorativa
 Non avere il bisogno di essere sempre al centro, di piacere a tutti a
tutti i costi
 Imparare a dire di no
64
“Tendi a una sola cosa, e cercala con la tua
volontà:
Essere a te stesso bello in ogni
cosa che fai”
Marco Aurelio
(121 – 180)
65
Leadership che mette insieme la dimensione del
maschile e del femminile
66
DIMENSIONE MASCHILE











DIMENSIONE FEMMINILE
Energia
Espansione
Visibile
Grande
Luce
Attivo
Movimento
Leggero
Cambiamento
Esteriore
Pieno










67
Ricettività
Interiorità
Lentezza
Profondità
Dolcezza
Ombra
Nascosto
Ascolto
Riposo
Vuoto
 Egoismo sano, come equilibrio tra narcisismo egocentrico e
sacrificio di se’
 Equilibrio tra anestesia e iperestesia
 Misura tra attivismo unilaterale e immobilismo
68
Sviluppo comune di

Autonomia

Empatia

Sicurezza di sé

Affettività

Indipendenza

Abilità nei rapporti

Aggressività

Comportamenti di sostegno e cura

Iniziativa

Cooperazione

Competitività

Pensiero sintetico e intuitivo

Pensiero analitico
E
69
Leadership che è capace di distinguere tra le due facce,
sempre presenti entrambe, del potere
POTERE “BUONO”
POTERE “CATTIVO”
Che va verso la integrazione e la
coerenza, che da’ speranza e
fiducia
Che esclude e monopolizza,
da’ insicurezza e sfiducia
70
Potere personale:
Disponibilità che do a me
di esprimere me stesso
71
Puoi essere te stesso al meglio
ma non meglio di te stesso
72
Che gestisce i processi di cambiamento (strategico,
organizzativo, culturale) mantenendo un necessario
equilibrio tra:
PASSATO
PRESENTE
73
FUTURO
Modello perGLI
una
leadership
socio-emotiva
ELEMENTI
DELLA
LEADERSHIP IN TEAM
Elaborazione del proprio potere
(non potere per, non potere sugli altri, ma potere con)
Empatia
(riconoscere e accettare i
sentimenti propri e altrui)
Autenticità
(conoscere ed essere se stessi)
Maschile
Equilibrio
Coerenza
(essere il cambiamento che si predica e
che si vuole negli altri)
Femminile
Integrazione
(no al monopolio e all’esclusione,
attenzione insieme alle persone e al
compito)
Crescita di sé e degli altri
(assunzione di rischi, disponibilità a rendersi sostituibili)
74
Leadership e invidia
Elemento chiave della qualità della leadership: che il leader sviluppi e
favorisca nella propria organizzazione l’utilizzo delle capacità presenti
Rischio: nel leader si manifesta invidia per le doti del gruppo
Attacchi
ad personam
Reazioni
burocratiche
paralizzanti
75
Azioni
corrosive verso
la creatività dei
collaboratori
Qualità fondamentale per un leader:
Capacità di riconoscere e contenere il sentimento d invidia
Il leader deve essere capace di riconoscere che altri possono essere
“migliori” di lui e tuttavia lavorare per creare il clima più adatto per far
uscire le doti del gruppo
76
La dimensione opposta implica che il leader si
comporti in modo da ridurre i sentimenti invidiosi
che egli può suscitare negli altri
Cioè: il leader deve essere consapevole delle
proiezioni di cui è oggetto e dei rischi collegati
77
La storia di Oloferne è un esempio di simili rischi. L’intero racconto è
costruito sull’idealizzazione di Oloferne e della sua leadership.
Quando appare Giuditta con la testa mozzata l’intera armata si dà alla
fuga, quasi che - come osserva Freud - gli stessi uomini di Oloferne
avessero perso la propria testa.
E fu in effetti proprio così, nel senso che la “testa” delle truppe era stata
proiettata in quella di Oloferne.
Senza dubbio egli si sentiva importante, ma il risultato in questo caso fu
catastrofico.
78
Definizione di leadership
Quando si presentano congiuntamente
 una situazione
 un obiettivo da raggiungere
 relazioni interpersonali
è sempre osservabile un fenomeno di leadership
LA LEADERSHIP È LA
CAPACITÀ – POSSIBILITÀ DI GUIDARE
UN INDIVIDUO O
UN GRUPPO VERSO UN OBIETTIVO
79
Leadership sul gruppo e leadership sul leader
Leadership sul gruppo
Leadership sul leader
Area di libertà decisione, delega, responsabilizzazione
dei collaboratori
Area dell’uso dell’autorità del leader
1.
1.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
4.
Il leader permette ai collaboratori di agire entro limiti stabiliti
Il leader propone una soluzione suscettibile di contributi – modifiche
Il leader espone il “problema”, ascolta i suggerimenti e decide
Il leader “vende” la sua decisione
Il leader comunica la sua decisione
80
5.
Abilità e atteggiamenti che costituiscono i comportamenti della
leadership
ABILITÀ
• Personali
• Sociali
• Organizzative
ATTEGGIAMENTI
RUOLO
• Verso il lavoro
• Verso le persone
• Verso l’organizzazione
ASPETTATIVE
Elevate e diversificate in merito a:
• Identificazione con l’organizzazione
• Raggiungimento degli obiettivi
• Gratificazione delle persone
81
Tre forme primarie di leadership
 Leadership gerarchica, legittimata da un mandato istituzionale con
attribuzione di responsabilità e di autorità di ruolo
 Leadership tecnico-funzionale che si basa su una competenza
specialistica
 Leadership socio-emotiva generata dal consenso delle persone:
• è il risultato di una negoziazione fra individuo, leader e gruppo
• poggia da un lato su qualità personali e dall’altro sulle
aspettative/richieste del gruppo
82
Un buon leader sa, secondo le situazioni,
esprimere le tre forme primarie di leadership
83
Approccio organizzativo
LEADERSHIP
Modello di riferimento per il leader ideale
1.
Dà una visione chiara degli obiettivi dell’ente di cui è responsabile. Dà senso al lavoro
del collaboratore; spiega a cosa serve quello che viene chiesto.
2.
Sa ottenere collaborazione attiva, ascolta i collaboratori, coinvolgendoli e
responsabilizzandoli. Cura il rapporto personale diretto. Porta avanti le idee valide del
collaboratore, dando a questo la giusta valorizzazione.
3.
Comunica con chiarezza quello che l’azienda si aspetta dal collaboratore e come lo
valuta (è trasparente, coerente, affidabile, diretto). Si responsabilizza e sa dare priorità;
rispetta le regole del gioco, mantiene gli impegni; comunica sistematicamente la
valutazione del lavoro svolto.
84
(Segue)
4.
Dà supporto e si adopera per assicurare al collaboratore i mezzi adeguati per svolgere il
proprio lavoro. Lo aiuta nell’affrontare le difficoltà. Dà sostegno e fiducia, non prende le
distanze di fronte alle obiezioni di altri.
5.
Mette a disposizione la propria competenza e le proprie informazioni: le trasferisce
direttamente e favorisce le possibilità di apprendimento.
6.
Crea spirito di gruppo, trasmette orgoglio aziendale, attiva i rapporti interfunzionali.
7.
Rispetta il ruolo e valorizza la professionalità del collaboratore: non lo soffoca quando
ha una competenza specifica maggiore della sua, ma anzi incoraggia a metterla a
disposizione di tutto l’ente.
85
(Segue)
8.
Trova l’equilibrio tra la delega e il controllo in funzione dei compiti affidati e della
professionalità dei collaboratori; fa attenzione alle loro aspettative di sviluppo.
9.
Rispetta la persona (il tempo, la dignità, le motivazioni); distingue fra comportamento e
persona al momento del premio/punizione.
10. Si fa trovare/dà tempo al collaboratore. È accessibile/disponibile quando il
collaboratore ha problemi da verificare con lui.
11. Persegue criteri di equità nei riconoscimenti e nelle opportunità di sviluppo.
12. Non gestisce in termini di potere: non strumentalizza il collaboratore, non lo usa contro
i propri nemici aziendali; non lo smentisce di fronte agli altri, togliendogli credibilità
86
Il paradosso della leadership
Anche se sei il capo non puoi andare sempre
dove ti pare
Sei nelle mani dei tuoi collaboratori
87
Stili di leadership
 Lo stile di un leader vincente sarà:
• Situazionale
• Pragmatico e realistico
• Orientato alle relazioni
• Orientato al compito
• Flessibile
• Trasparente
• Trasformazionale
CON QUESTE CONDIZIONI, IL LEADER RAGGIUNGERÀ
GLI OBIETTIVI INSIEME CON I PROPRI COLLABORATORI
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Elementi gestiti dal leader
1.
 Valorizzandolo
 Stimolandolo
 Coinvolgendolo
L’INDIVIDUO
2.
IL GRUPPO
 Clima aperto, costruttivo
 Relazioni interpersonali, ricche
IL COMPITO
 Spinge verso il risultato
 Chiarisce gli obiettivi
 Fornisce un metodo
3.
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Il paradosso di Abilene
Un pomeriggio di luglio nella piccola città di Coleman nel West Texas, la temperatura era particolarmente calda. Inoltre il vento
stava soffiando sabbia verso la casa. Ma il pomeriggio era ancora sopportabile, perfino piacevole.
C'era un ventilatore in funzione nella veranda sul retro; ci si dissetava con una limonata fresca, e giocavamo a domino. Il gioco
richiedeva poco sforzo fisico. Bastava un lento movimento del braccio per collocare i pezzi nella giusta posizione. Tutto andava
per il meglio, stavamo trascorrendo un simpatico pomeriggio di domenica a Coleman. Tutto questo fino a quando mio suocero
improvvisamente disse, "Saliamo in macchina, andiamo ad Abilene e ceniamo al ristorante self-service." Io pensai, "Cosa,
andare ad Abilene? Cinquantatrè miglia? Con questa tempesta di polvere e questo caldo? E in macchina senza l'aria
condizionata?" Ma mia moglie intervenne dicendo, "Sembra una buona idea. Mi piacerebbe andarci. Cosa ne pensi, Jerry?".
Dal momento che le mie preferenze non sarebbero state al passo con le altre, io replicai "Mi sembra buona" ed aggiunsi,
"Spero solo che tua madre voglia venire". "Naturalmente che voglio venire", disse mia suocera. "Non vado ad Abilene da molto
tempo". Così salimmo in macchina e partimmo per Abilene. Le mie previsioni si realizzarono. Il caldo era insopportabile.
Quando arrivammo eravamo coperti da un sottile strato di polvere, il ristorante self-service fornì del materiale di prim'ordine per
pubblicità commerciali ma il cibo era pessimo.
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Circa quattro ore e 106 miglia più tardi ritornammo a Coleman, accaldati ed esausti. Ci sedemmo di fronte al ventilatore
per lungo tempo, in silenzio. Poi, sia per essere socievole che per rompere il silenzio, io dissi, "E' stato un bel viaggio,
non è vero?".
Nessuno rispose. Alla fine mia suocera disse, con un po' di irritazione, "Bene, per dire la verità, a me non è piaciuto
molto ed avrei preferito rimanere qui. Sono venuta solo perchè tre di voi erano così entusiasti di andare. Non sarei
venuta se non aveste insistito tutti perchè venissi".
Non potevo crederci. "Cosa intendi per voi tutti?" dissi io. "Non mettermi nel gruppo del 'voi tutti'. Ero felicissimo di fare
quello che stavamo facendo. Non volevo venire, sono venuto per soddisfare voi. Voi siete i colpevoli".
Mia moglie guardò scioccata. "Non chiamarmi colpevole. Tu papà e mamma eravate quelli che volevano andare. Io
sono venuta per essere socievole e per tenervi contenti. Avrei dovuto essere pazza a voler venir fuori con un tale
caldo".
Suo padre entrò nella conversazione bruscamente, "Diavolo" disse. Continuò a dilungarsi su ciò che era già
assolutamente chiaro. "Ascoltate, io non ho mai voluto andare ad Abilene. Ho solamente pensato che potevate essere
annoiati. Ci venite a trovare così raramente che volevo essere sicuro che vi sareste divertiti. Avrei preferito giocare a
qualcos'altro piuttosto che a domino e mangiare i resti nella ghiacciaia".
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Dopo l'esplosione di recriminazione ci risedemmo tutti in silenzio. Eccoci qui, quattro persone ragionevolmente
sensibili, le quali, per un proprio atto di volontà, hanno appena intrapreso un viaggio di 106 miglia attraverso uno
sperduto deserto, con una temperatura simile a quella di un forno, attraverso una tempesta di polvere assomigliante
ad una nuvola, per mangiare del cibo disgustoso in un self-service grande come un buco nel muro ad Abilene, dove
nessuno di noi voleva realmente andare. Infatti, per essere più precisi, siamo andati esattamente nella direzione
opposta rispetto a dove volevamo andare. Tutta la soluzione non aveva semplicemente senso.
Per lo meno non aveva senso in quel momento. Ma dopo quel giorno a Coleman ho osservato, fornito consulenza, e
sono stato membro in più di una organizzazione che si è trovata nella stessa situazione.
Come risultato tali organizzazioni hanno fatto una breve gita o, casualmente, un viaggio ad Abilene, quando invece
Dallas, Houston o Tokyo era dove volevano realmente andare. E per la maggior parte di quelle organizzazioni le
conseguenze negative di viaggi simili, misurate in termini sia di sofferenza umana, sia di rovina economica, sono state
più gravi che per il nostro piccolo gruppo di Abilene.
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I SINTOMI DEL PARADOSSO (in sintesi)
 I singoli del gruppo di Abilene erano “d’accordo” sulla situazione di benessere
(ma non lo dicono)
 Manifestano desiderio per una cosa che non vogliono
 Agiscono contro la volontà
 Vivono disagi e scaricano aggressività
 Prevale la conflittualità piuttosto che l’identificazione del vero problema
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Analisi del paradosso di Abilene
“Spesso le organizzazioni agiscono in contraddizione con quello che vogliono realmente fare e quindi
fanno fallire proprio quei propositi che stanno cercando di realizzare “in questi casi conta di più
l’incapacità di raggiungere un accordo piuttosto che la capacità di lottare.
Vi sono cinque indizi che sono sintomatici di questa capacità, e tutti e cinque erano presenti nella
famiglia di Abilene.
•
I componenti dell’organizzazione hanno un tacito accordo, ma non lo manifestano, su di
una certa situazione; non chiariscono cioè fra di loro la situazione-contesto (i componenti il
gruppo di Abilene erano d’accordo – MA NON LO DICONO – sul fatto di star bene di
fronte al ventilatore, sorseggiando una bibita).
•
I componenti dell’organizzazione non comunicano correttamente i loro desideri e
consentono agli altri di fare delle pure supposizioni. (Ogni componente del gruppo di
Abilene comunicava informazioni distorte; diceva infatti: “è una buona idea” mentre la
volontà era di restare).
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segue
•
Sulla base di informazioni imprecise si intraprendono azioni contrarie ai propri desideri (il
gruppo di Abilene parte quando preferiva restare).
•
Il risultato di azioni contro la propria volontà è una forte frustrazione all’interno del gruppo
ed una conseguente aggressività interpersonale. (Le tensioni ed i litigi dopo il ritorno del
gruppo di Abilene)
•
Infine se i componenti di un gruppo non si accorgono del problema più generale:
l’incapacità di accordarsi – il ciclo si ripete con sempre maggiore intensità (il gruppo di
Abilene non è giunto a questo punto perché diventò consapevole del processo).
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