formazione e giustizia organizzativa

Cropanzano R, Bowen DE, and Gilliland SW“,The Management
of Organizational Justice”,
https://sharepoint.cahnrs.wsu.edu/extadmin/bookshelf/Docume
nts/The%20Management%20of%20Organizational%20Justice.
pdf
F. Ferrari, “Insoddisfatti Cronici: Evidenze Empiriche Nei
Giovani Lavoratori Italiani”, http://ssrn.com/abstract=1810832
Materiale didattico a cura di: [FILIPPO FERRARI]
Equità (Organizational Justice)
• Il rapporto di scambio lavoro-compenso
non è sufficiente per spiegare la condotta
lavorativa
• I partecipanti ad un’organizzazione vogliono
benefici, ma anche qualcos’altro
• La giustizia organizzativa è la percezione
della qualità morale di come essi sono
trattati
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Equità (Organizational Justice)
• Approccio prescrittivo: ciò che è giusto fare
(l’etica degli antichi Greci; ideologie
moderne); è tipico di filosofi e giudici
• Approccio descrittivo: capire che cosa e
perché viene considerato giusto nei
contesti reali, e con quali conseguenze; è
l’approccio scientifico-manageriale
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Perché interessarsi alla giustizia
• I manager confondono spesso ciò che è
giusto con ciò che è favorevole: le evidenze
empiriche mostrano correlazione tra i due
concetti tra .19 e .49
• Sul lavoro è importante ottenere ciò che si
desidera, ma anche che ci sia giustizia
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Tre buoni motivi
• Benefici a lungo termine: la giustizia rassicura e permette di aspettarsi
un futuro prevedibile; le persone reagiscono alle ingiustizie anche
quando ne beneficiano (Krehbiel, Cropanzano, 2000): scarsa correlazione tra
livello retributivo e giustizia percepita (Williams, McDaniel, Nguyen, 2006)
• Considerazioni sociali: l’uomo è un animale sociale, vuole essere
accettato e valutato dagli altri significativi senza essere sfruttato o
danneggiato da chi comanda, importanza del senso di appartenenza
che ne deriva (Tyler, Blader, 2000)
• Considerazioni etiche: le persone ritengono moralmente giusto essere
trattati con correttezza: quando ciò non avviene (anche se ad altri), lo
considerano un rischio (per cui magari chiedere un’indennità). Vedere
un collega trattato male da un cliente porta a sviluppare gli stessi
sintomi di stress! (Ellard, Skarlicki, 2002)
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Tre componenti della giustizia
• Giustizia distributiva
• Giustizia procedurale
• Giustizia relazionale (interactional)
Perché ci sia senso di giustizia, è sufficiente
che sia preservato anche solo un
componente
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Giustizia distributiva: appropriatezza
nella distribuzione delle risorse
• Equità: secondo il lavoro svolto; Teoria di Adams
(1964);
• Uguaglianza: a tutti la stessa ricompensa
• Bisogni: a ciascuno secondo necessità
“Gli uomini vorrebbero essere trattati come tutti gli
altri, come alcuni degli altri, come nessun altro”
Aristotele
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Giustizia distributiva
• L’equità favorisce la alte prestazioni
individuali, l’uguaglianza il senso di
appartenenza: dipende da cosa si vuole
• Equilibrio: fisso più incentivi!
• Caratteristiche delle risorse: l’equità è
meglio per le risorse materiali (es €),
l’uguaglianza per i benefit di status (es
polizze o auto aziendale)
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Giustizia procedurale: appropriatezza nel
processo di allocazione delle risorse
• Consistenza: la legge è uguale per tutti
• Assenza di distorsioni: no a discriminazioni
• Accuratezza: le decisioni vengono prese in base a
informazioni accurate
• Partecipazione di tutti gli interessati al processo di
decisione
• Correggibilità: possibilità dell’appello
• Etica: le norme professionali sono rispettate
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Motivazione e job satisfaction
Ancora poche evidenze empiriche della relazione tra i due concetti
Locke (1976): la soddisfazione è determinata dalla discrepanza tra quello che si cerca e
quello che si ottiene dal lavoro
Teoria disposizionale: individua una tendenza stabile degli individui verso un certo
livello di soddisfazione, indipendentemente dal lavoro
Modello delle caratteristiche del lavoro: cerca di individuare un numero di
caratteristiche limitato e universale che determinano la soddisfazione
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Giustizia procedurale: appropriatezza nel
processo di allocazione delle risorse
• Le evidenze confermano che un procedura
appropriata mitiga gli effetti di una
decisione sfavorevole
• Le persone chiedono un giusto processo, e
ciò ha un impatto sulla considerazione
dell’intera organizzazione (es promozioni.
Tyler, Blader, 2000)
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Giustizia relazionale
• Giustizia interpersonale: l’appropriatezza
del trattamento ricevuto dall’autorità
• Giustizia informazionale (informational): il
livello di condivisione delle informazioni
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È noto un effetto di interazione
• Goldmann (2003): nelle cause di
licenziamento per discriminazione razziale,
la rabbia è un potente moderatore nella
decisione di procedere legalmente
• A parità di rabbia, con alti livelli di giustizia
procedurale e/ relazionale il ricorso al
tribunale crolla (-50%), ininfluente la
giustizia distributiva
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L’impatto della giustizia
organizzativa
• Impatto sulla fiducia (r=.60) e sul committment (r
tra .37 e .43)
• Impatto sulle prestazioni: è necessario però un
accurato calcolo costi/benefici
• Impatto sui OCB (Comportamenti di Cittadinanza
Organizzativa): puntualità iniziativa, contribuzione
(Liden et alii, 2003 per gli interinali)
• Impatto sulla customer satisfaction e sulla fedeltà
all’azienda
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Alle origini della OJ
• Cura nel processo di selezione: strumenti adeguati e
opportunità di prestazione. Il ‘paradosso delle procedure’
• Sistemi retributivi: bilanciare bisogni individuali e coesione
di gruppo
• Gestione dei conflitti: l’arbitrato genera ingiustizia, a meno
che non siano presenti tutti i componenti (JD, JP, JI)
• Gestione dei licenziamenti: tutelare sia i sommersi che i
salvati
• Valutazione delle prestazioni: informazioni adeguate,
giudizi basati sulle evidenze oggettive (no comportamenti,
no caratteristiche personali), distinzione persona/ruolo
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OJ e soddisfazione lavorativa
• La giustizia organizzativa è un antecedente
della soddisfazione lavorativa (Job
Satisfaction) ma non è l’unico
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ALL’ORIGINE DELLA SODDISFAZIONE?
ASPETTATIVE/RICOMPENSE
RICOMPENSE
ECONOMICHE
PREDISPOSIZIONE GENETICA
JOB SATISFACTION
CARATTERISTICHE
LAVORATIVE
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CONGRUENZA COMPETENZE
RICHIESTE/POSSEDUTE
Esercitazione
Questionario attese/ricompense
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La soddisfazione lavorativa (JS)
Definizioni, cause, conseguenze
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• È il livello di gradimento verso il proprio lavoro
• È un atteggiamento (attitude), non
un’emozione (feeling) o un sentimento (mood)
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Componenti dell’atteggiamento
• Fattore cognitivo
• Fattore valutativo
• Fattore comportamentale
Atteggiamento non è sinonimo di comportamento!
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Scale di misurazione
• Soddisfazione complessiva
• JS relativa ad aspetti specifici dell’attività
lavorativa: le ricompense, gli altri, la natura
del lavoro, il contesto organizzativo
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Età: le evidenze
• In generale, la JS cresce con l’età anagrafica
• Un importante mediatore è il genere. Gli
uomini presentano una relazione curvilinea, le
donne lineare
Attenzione: mancano studi longitudinali di lungo
temine
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Età: le ipotesi esplicative
• Gli anziani hanno maggior rispetto per
l’autorità e minori aspettative verso il lavoro in
sé
• Gli anziani svolgono lavori migliori e hanno
maggiori competenze
• Gli anziani hanno retribuzioni più alte e altri
benefici (ad es. pensione vicina)
• Gli anziani, più realisticamente, adattano le
proprie aspettative a ciò che hanno
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Nazionalità: le evidenze
• Il numero di nazioni comparate è limitato
• Ci sono differenze a seconda delle scale di misura
utilizzate
• Ci sono differenze evidenti tra nazionalità sia a livello
di JS complessiva sia riguardo singoli aspetti
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Nazionalità: le ipotesi esplicative
• Ancora non esistono spiegazioni attendibili per
spiegare il fenomeno
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Genere: le evidenze
• Uomini e donne hanno lo stesso livello di JS; alcune
evidenze che le donne siano più soddisfatte
• È sorprendente in quanto svolgono lavori differenti;
inoltre le donne hanno retribuzioni inferiori per lo
stesso lavoro e svolgono mansioni precarie e poco
qualificate
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Genere: le ipotesi esplicative
• Le donne si aspettano meno dal lavoro e sono
soddisfatte con meno
• Le donne accettano il fatto di avere meno probabilità
di carriera e di essere meno retribuite per lo stesso
lavoro
• Per le donne il lavoro è meno importante dal punto
di vista valoriale
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Gli antecedenti della JS
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Le caratteristiche del lavoro
• Le cinque caratteristiche centrali del lavoro
sono la varietà delle competenze necessarie,
la completezza del processo, l’impatto sugli
altri, l’autonomia, il feedback ricevuto
• La teoria delle caratteristiche lavorative
afferma che le persone preferiscono un lavoro
interessante e sfidante
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Le caratteristiche del lavoro: evidenze
• Esiste l’elemento mediatore legato alla personalità
del lavoratore: sono soddisfatti solamente coloro che
hanno un forte bisogno di crescita
• È probabile che sia la JS a influenzare la percezione
delle caratteristiche, e non viceversa
• La JS è più alta quando sono i lavoratori stessi a
influenzare le caratteristiche del lavoro
In sintesi, scarsa correlazione tra caratteristiche e JS
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Vincoli organizzativi
• Lavoratori che percepiscono l’esistenza di
vincoli elevati tendono ad essere meno
soddisfatti
• La maggior fonte di costrizione percepita è il
superiore diretto (r=-.42), più dei colleghi (.30), della retribuzione (-.26), del lavoro stesso
(-.31)
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Variabili di ruolo
• Sia l’ambiguità di ruolo (-.30) che i conflitti di
ruolo (-.31) sono correlati con la JS
• In particolare, sia l’ambiguità che il conflitto
sono legati alla supervisione del capo (-.36)
In sintesi, scarsa correlazione tra variabili di ruolo e
JS
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Conflitti lavoro-famiglia
• Sono correlati significativamente con la JS
• Gli uomini hanno r= -.40, le loro mogli r=-.02)!
• Le donne sarebbero più abili nella gestione del
conflitto; gli uomini sembrano più sensibili al
problema, in quanto attribuiscono maggiore
importanza al lavoro rispetto alle donne (o meno
importanza alla famiglia…)
• Le professioniste hanno r=-.20
• In situazioni di conflitto, c’è un legame (r=.-39)tra JS,
cure genitoriali maschili e performance scolastiche
dei figli
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Retribuzione
• La correlazione tra retribuzione e JS è
solamente r= .17
• C’è maggiore correlazione tra equità
retributiva percepita e JS
• Una correlazione ancora maggiore è tra equità
percepita nelle procedure e sistemi premianti
e JS
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Carichi di lavoro
• La correlazione è bassa, r=-.20, più alta negli
operai che negli impiegati
• Il modello domanda/controllo non ha fornito
evidenze empiriche
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Organizzazione ed orario settimanale
• L’orario flessibile non è correlato con la JS
• L’orario prolungato (10-12 ore al giorno)
sembra avere un effetto positivo sulla JS, ma
attiva comportamenti patologici (alcolismo,
farmaco-dipendenza)
• I turni di notte sono correlati negativamente
con la JS solo quando c’è rotazione
• Il part-time non è correlato con la JS
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Predisposizione individuale alla JS
• Ca il 30% della JS sembra determinata da
fattori genetici (studi sui gemelli separati alla
nascita)
• Il locus of control interno è positivamente
correlato
• La negatività affettiva (NA) è negativamente
correlata
• La corrispondenza persona-lavoro è
positivamente correlata con la JS
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I potenziali effetti della JS/1
• JS e prestazione lavorativa sono scarsamente
correlate
• Esistono evidenze del contrario: il successo influenza
la JS
• JS e senso di appartenenza (puntualità, aiuto agli
altri, suggerimenti per migliorare le cose, non
perdere tempo al lavoro) sono scarsamente correlati
• La JS è negativamente correlata con il turnover, ma
dipende dal mercato del lavoro
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I potenziali effetti della JS/2
• La correlazione tra JS e assenteismo
sembrerebbe pressoché inesistente (r=-.15),
ma la JS viene utilizzata dal lavoratore come
meccanismo di difesa (razionalizzazione) per
auto-giustificare il proprio assenteismo
• L’assenteismo è predetto più efficacemente
dalle responsabilità nella cura dei bambini
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I potenziali effetti della JS/3
• Una JS bassa non è correlata con comportamenti
quali sabotaggi, furti, aggressioni ad altri lavoratori
• Riguardo alla relazione JS e soddisfazione
complessiva di vita, ci sono evidenze che confermano
una debole e positiva relazione reciproca (spillover
theory); non ci sono evidenze riguardo
compensazione (compensation theory) o separazione
(segmentation theory)
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Modificare l’atteggiamento?
• Sono dunque faccio? La Teoria della
Comunicazione Persuasiva
• Faccio dunque sono? La Teoria della
Dissonanza Cognitiva
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Dall’atteggiamento al
comportamento
• Il ruolo dell’atteggiamento (JS) come predittore
del comportamento (es. assenteismo) è assai
debole (La Piere, 1934: 1/251 vs. 118/228)
• Occorre considerare (Teoria del Comportamento Pianificato, Fishbein, Ajzen,
1988): atteggiamento personale; livello di
motivazione; norme soggettive; controllo
percepito; norme sociali
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