dal diario di un head hunter

dal diario di un head hunter
R o b e r t a
No profit, no manager
SEBBENE IL SETTORE SIA
IN FORTE ESPANSIONE,
SONO ANCORA TROPPO
POCHI I MANAGER CHE
VI OPERANO. IN PIÙ, CI
SONO ALCUNE PROBLEMATICHE CULTURALI DA
SUPERARE
«Ci servono manager “veri”, cresciuti nei business profit e capaci
di importare le regole di quest’ultimo nel nostro settore… Ci serve
una migliore organizzazione, che
definisca meglio i ruoli, le competenze, le responsabilità… Ci serve
un più chiaro orientamento ai risultati e criteri di valutazione più
meritocratici. Ci serve una maggiore competenza sulle componenti economiche, più sensibilità
ai costi…».
DIRIGENTE 6-2006
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ROBERTA GALLI, toscana di origine e milanese di adozione, è laureata in scienze politiche.
Ha lavorato per i primi
dieci anni nel marketing,
organizzazione e sviluppo in azienda (Exportex e
La Rinascente). Nel 1973
è passata alla consulenza con lo Studio Ambrosetti e nel 1979 ha fondato la R. Galli & Partners, società di ricerca e
selezione di manager,
nella quale è tuttora
partner operativo.
ueste sono le richieste più frequentemente provenienti dal mondo del
non-profit, un mondo che è cresciuto notevolmente negli ultimi anni e
che con la crescita si è trovato naturalmente ad affrontare grandi cambiamenti al suo interno.
Il non-profit ha come valore fondante
l’attenzione alla persona in tutte le sue
declinazioni, sia perché è costruito in
buona parte sul volontariato (e quindi
chi vi opera lo fa sulla base di motivazioni assolutamente personali) sia perché spesso le singole organizzazioni sono nate per iniziativa di grandi personaggi, che inevitabilmente danno un’impronta personale a tutta l’organizzazione
e tendono ad assumere un ruolo di “padre-padrone”, se mi è consentita questa
metafora. Ne consegue che all’interno i
modelli prevalenti danno priorità alla
persona e ai comportamenti, mentre è
generalmente poco valorizzata la cultura
organizzativa vera e propria.
DUE CASI EMBLEMATICI
Due esempi concreti per chi non ha familiarità con questo mondo. Un maturo
presidente e fondatore di un ente di dimensioni medio-grandi da sempre se-
G a l l i
gue in prima persona (con l’aiuto di una
volontaria per la parte esecutiva) tutte
le problematiche finanziarie ed economiche dell’Ente da lui fondato, desidera
diminuire il suo impegno su questo
fronte e decide di assumere un direttore amministrativo con un rapporto di lavoro subordinato.
Lavoriamo per lui, gli troviamo la classica terna di candidati finali, li valuta
tutti interessanti, alla fine decide di non
assumere nessuno sulla base di questa
considerazione: «La volontaria è con
noi da sempre, rappresenta un punto di
riferimento per tutti, ho scoperto che
quest’inserimento la sconvolge sia perché lavorerebbe meno con me sia perché si sentirebbe diminuita nel ruolo
con affermazioni del tipo “ma allora io
non servo più, tanto vale che me ne stia
a casa…”. Assumere qualcuno oggi potrebbe distruggere il clima di dedizione
di tutta la struttura: preferisco andare
ancora avanti io finché ce la faccio…».
Ancora: ricerchiamo il direttore generale di una grande e importante Associazione, il cui presidente ha tentato ripetutamente e senza successo di scindere
il ruolo di presidente da quello di direttore generale nominando persone di sua
fiducia provenienti dal settore, le quali
nelle sue valutazioni non hanno funzionato per incompetenza professionale.
L’idea è quella di attingere al mondo del
non profit per trovare una persona di
grande spessore e competenza indiscutibile. Ebbene, due inserimenti successivi hanno avuto lo stesso esito negativo, in estrema sintesi per l’incapacità
della struttura (e anche del presidente,
peraltro) di accettare al vertice una figura diversa dal presidente, cioè di riconoscere e di dare significato a relazioni non solo personali ma soprattutto
professionali.
Il problema a mio avviso è proprio di tipo culturale: si parlano linguaggi diversi, i valori fondanti sono diversi, la dimensione economica nel senso più lato
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questo settore più basse rispetto al profit
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STRUMENTI
LE CARATTERISTICHE
PER EMERGERE
COSA SONO
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DIRIGENTE 6-2006
Bisognerà allora prendere atto di questa
realtà, che fra l’altro credo rappresenti
un mercato del lavoro di grande potenzialità anche per manager di altra provenienza, e cercare di capire quali sono i requisiti per avere successo. Certamente,
bisogna “conoscere il mestiere”, cioè la
professionalità specifica richiesta, ma
questo non basta. Le caratteristiche
umane, se sono sempre importanti e possono essere diverse da un contesto aziendale all’altro, qui diventano determinanti: non si può avere successo in un’organizzazione non profit se non c’è un personale pre-esistente interesse al sociale,
senza il quale è difficile che si sviluppi
quella profonda condivisione della missione indispensabile per la comprensione del contesto e di chi vi lavora.
Talvolta queste opportunità sono state
viste come utile soluzione per manager
maturi, che trovano difficoltà di ricollocamento e che quindi sono disponibili
anche a remunerazioni più basse, in
virtù di un’inconscia correlazione di
questo fattore con una presunta maggior semplicità di lavoro.
Quasi sempre queste soluzioni si sono
rivelate fallimentari, sia perché si tratta
di realtà nient’affatto semplici, dove apportare cambiamenti è sempre molto
difficile, dove si richiede al manager
una “speciale” sensibilità e molta pazienza nello scoprire e gestire meccanismi operativi quasi sempre non dichiarati, dove il rapporto interpersonale è la
variabile chiave.
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