La gestione del lavoro a distanza

Organizzazione del lavoro e ICT
la tecnologia ha ridotto le barriere “spaziali” e “temporali”,
consentendo il lavoro asincrono (in tempi diversi)
e il lavoro disperso (in luoghi diversi)
variabile “tempo”
variabile “spazio”
lavoro “a distanza”
in cui più attori hanno la possibilità di lavorare, in luoghi e
tempi differenti, anche in una logica di gruppo.
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Gli strumenti informatici a supporto
del lavoro a distanza
Nuovi media: strumenti il cui utilizzo consente la “comunicazione
mediata dal computer”
E-mail; voice-mail; telefono; audio/data/video-conferencing; bollettini
elettronici; intranet; extranet; chat; video-tex; desktop videoconferencing
systems (DVCS)
I sistemi di supporto al lavoro e alle decisioni di gruppo: sono
strumenti, software e/o hardware, destinati ad agevolare il lavoro di
gruppo e favorire l’interazione e la comunicazione interpersonale.
Applicazioni di Computer Supported Cooperative Work (CSCW), sistemi
di Electronic Meeting Support (EMS), sistemi di supporto alle decisioni di
gruppo (Group Decision Support System - GDSS), Groupware.
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Le forme
del lavoro a distanza
Per telelavoro si intende un’attività lavorativa svolta in un luogo
separato e remoto rispetto alla sede aziendale e collegata ad essa
da strumenti informatici e telematici.
Nel team virtuale, o gruppo di lavoro a distanza, gli attori hanno la possibilità di
lavorare insieme anche in luoghi e tempi diversi. Si tratta di persone
geograficamente disperse, appartenenti ad una stessa organizzazione o ad
organizzazioni differenti, che collaborano per il raggiungimento di obiettivi
comuni, utilizzando le tecnologie per supportare la comunicazione ed il
coordinamento del proprio lavoro
La comunità virtuale professionale: un luogo in cui si incontrano
persone che svolgono la stessa professione per condividere esperienze,
informazioni, favorendo lo sviluppo di nuove pratiche e conoscenze.
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Telelavoro
• Telelavoro tradizionale da casa (home-based
telecommuting)
• Ufficio satellite (satellite office)
• Ufficio satellite comune (neighborhood
work center)
• Ufficio mobile (mobile working)
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Telelavoro tradizionale da casa (homebased telecommuting)
• I dipendenti lavorano a casa con regolarità, anche se non
necessariamente tutti i giorni. Ad esempio, i dipendenti della
Hewlett-Packard negli USA possono scegliere di lavorare a casa
alcuni giorni o alcune ore alla settimana.
• Le comunicazioni con l’ufficio avvengono via fax, telefono, e-mail,
personal computer links, ecc.
• I costi fissi (acquisto e installazione apparecchiature e connessioni,
arredi, ecc) e/o i costi variabili (bollette tel., luce, ecc.) possono
essere sopportati dall’impresa o dal lavoratore. Ad esempio, la
Hewlett-Packard copre la maggior parte dei costi, compresi quelli
relativi all’allaccio della linea tel. ISDN nelle abitazioni dei dipendenti
telecommuted.
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Ufficio satellite (satellite office)
• Il dipendente non lavora né a casa né nella sede
dell’impresa ma in un ufficio satellite posto in un luogo
conveniente per il dipendente stesso e/o per il cliente.
Ad esempio, la Fuji Xerox ha un ufficio satellite in
periferia così da non costringere i dipendenti ad andare
al centro di Tokyo tutti i giorni, dove è la sede
dell’impresa.
• Nell’ufficio satellite lavorano solo dipendenti della stessa
azienda ma possono essere di diversi uffici o
dipartimenti.
• I costi dell’ufficio satellite sono prevalentemente a carico
dell’azienda.
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Ufficio satellite comune (neighborhood
work center)
• Il dipendente lavora in un ufficio satellite insieme con
dipendenti di altre imprese. In questo modo i costi di
gestione dell’ufficio satellite vengono ripartiti tra più
imprese. Ciò è particolarmente conveniente quando
sono pochi i lavoratori di ciascuna azienda.
• Gli uffici possono essere attrezzati dalle imprese o da
una di esse, oppure possono essere fittati da imprese
specializzate. Nel sud della California, ad esempio, vi
sono numerosi uffici che vengono fittati per tale scopo,
già perfettamente equipaggiati.
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Ufficio mobile (mobile working)
• Il dipendente non lavora in un luogo preciso ma in luoghi
diversi e variabili, spesso anche durante gli spostamenti.
• Le nuove tecnologie sono di grande aiuto per lo sviluppo
di queste forme di telelavoro.
• Si tratta di modalità che possono essere occasionali
(es.viaggi di affari), frequenti (es.banche di affari) o
costanti (es.venditori).
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Vantaggi e svantaggi del telelavoro
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Maggiore flessibilità degli orari
•
Possibilità di interrompere il lavoro per
svolgere altre attività extra-lavorative o per•
distrarsi
•
Riduzione dello stress
•
Riduzione delle assenza per malattia o per
altri motivi
•
Incremento della soddisfazione dei
lavoratori
•
Miglioramenti della produttività
•
Riduzione del turnover
•
Possibilità di assumere lavoratori con
particolari competenze
•
Possibilità di assumere lavoratori non
•
disposti a trasferirsi in località diverse da •
quelle di origine
•
Possibilità di assumere lavoratori con
•
handicap fisici
•
Minori costi per gli spazi di lavoro (anche
significativi: es. centinaia di miliardi di lire) •
Riduzione dell’inquinamento atmosferico •
Problemi di misurazione delle prestazioni
Difficoltà a costruire relazioni di fiducia
Difficoltà a fornire feedback e consigli
Impatti negativi sui team di lavoro
Intaccare o frammentare la rete di relazioni sociali
nell’impresa
Creazione di risentimento da parte di coloro che
lavorano nella sede dell’impresa e che quindi non
hanno la stessa flessibilità
Difficoltà e rarefazione degli scambi informativi
Riduzione dell’apprendimento reciproco
Basse sinergie, senso di isolamento
Formalizzazione dei momenti di discussione
Riduzione del senso di identità e di identificazione
Difficoltà a creare una cultura comune
Difficoltà dovute a differenze di orari
Necessità di creare regole formali
Stress per la difficoltà di bilanciare lavoro e famiglia
Difficoltà di concentrazione
Peggioramenti nella produttività
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Team tradizionale
Spazio
Tempo
I membri del team sono
localizzati nell’ambito della medesima area
geografica
Team virtuale
I membri del team sono
geograficamente dispersi
I membri del team appartengono alla stessa
organizzazione
Il team può comprendere persone
appartenenti ad organizzazioni
differenti
Il team ha una durata predeterminata, quindi un
inizio ed una fine
Il team si forma, riorganizza e
dissolve continuamente
Elevata probabilità che i membri del team
abbiano già lavorato insieme e che si aspettino
di lavorare nuovamente insieme
Elevata probabilità che i membri del
team non abbiano mai lavorato
insieme e che si aspettino di non
lavorare più insieme
Interazione
Prevalentemente face to face
Prevalentemente mediata dalle ICT
Sponsor
Attore individuale
Attore collettivo
Struttura
Membership stabile
Membership variabile
Le persone appartengono ad un solo team a cui
dedicano il 100% della propria attività
lavorativa
Il team è governato da un leader formale
Le persone possono essere membri di
più team contemporaneamente
Il team non ha un organo di governo
predefinito, tende a prevalere un
leader sociale o informale
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Le comunità virtuali professionali
I professional
Competenze e abilità specialistiche necessarie a svolgere un
ruolo senza dipendere dall’organizzazione
Riconoscimento di autorità basata su competenza piuttosto che
da posizione gerarchica
Identificazione con il corpo professionale di appartenenza
piuttosto che con l’azienda
Identificazione con comunità professionale
Problemi di integrazione organizzativa
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Cosa hanno in comune
le forme di lavoro a distanza
• La comunicazione non è più faccia-a-faccia ma
mediata da strumenti di telecomunicazione.
• La supervisione non è più diretta, non avviene
attraverso l’osservazione dei comportamenti, ma
attraverso i risultati.
• La cooperazione tra i dipendenti non è più fianco-afianco ma a distanza.
• Hanno bisogno di modalità di organizzazione e
gestione del lavoro e del personale particolari.
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Peculiarità dei processi di comunicazione virtuale
• Ambiguità del messaggio
• Comunicazione difficile,
disordinata e spesso incline
al litigio (flaming)
• Groupthink
• Free riding
• Durata del processo
decisionale
• Fiducia
• Minori probabilità che
possano manifestarsi
fenomeni di conformismo
e di pressione di gruppo
• Clima più cooperativo e
creativo
• Riduzione delle distanze
gerarchiche
• Minore inibizione sociale
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La gestione del lavoro a distanza
Come gestire l’isolamento percepito dal lavoratore virtuale
e favorire l’identificazione, il commitment e lo sviluppo di
sentimenti di cittadinanza organizzativa?
Come disegnare i sentieri di carriera?
Come progettare i sistemi di controllo e con quali tecniche
valutare le performance?
Come favorire la gestione dei tempi e luoghi di lavoro e di
non lavoro?
Come supportare lo sviluppo ed il mantenimento della
fiducia?
Come gestire la diversità culturale?
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La gestione del lavoro a distanza
• Preparare attentamente il management e i lavoratori sulle
competenze critiche per il lavoro a distanza come:
scheduling, comunicazione, caratteristiche individuali dei
lavoratori, tipi di compiti più adatti, obiettivi di
performance, ecc.
• Approntare le adeguate infrastruttre
• Adeguare i meccanismi di comunicazione interni
all’azienda e con i lavoratori virtuali
• Individuare i parametri di valutazione delle prestazioni dei
lavoratori virtuali e rendere coerente l’intero sistema di
valutazione
• Creare un clima di fiducia e di condivisone in tutta
l’azienda
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Gestire il lavoro a distanza
Sistemi di valutazione e sviluppo nel telelavoro
Sistemi di formazione e incentivazione nel team virtuale
Socializzazione e formazione nella comunità virtuale
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