Presentazione di PowerPoint - ANCPL

COOPERARE SVILUPPO spa
Direzione Nazionale ANCPL
Bologna, 15 Luglio 2008
1 - La volontà dei soci e del sistema Legacoop
•
La crescita delle imprese cooperative nell’economia ha reso più forte il bisogno
di servizi finanziari evoluti, in particolare per il capitale di rischio (equity) in
affiancamento delle operazioni di M&A, internazionalizzazione e innovazione.
•
L’offerta di servizi finanziari degli strumenti Legacoop e del sistema bancario
copre adeguatamente il fabbisogno afferente alla gamma del capitale di credito.
Anche nel capitale di rischio l’offerta è molto migliorata con l’attività delle
finanziarie territoriali, l’affermazione di Coopfond negli start up e i servizi di
merchant banking offerti dai fondi e dal sistema bancario (tra cui Unipolbanca),
ma, nonostante i miglioramenti, le cooperative chiedono ulteriori servizi.
•
CS nasce come forma d’integrazione tra le Finanziarie Territoriali, Coopfond e
CCFS per offrire alle cooperative medio grandi un servizio finanziario a sostegno
delle operazioni di sviluppo, in alleanza con le banche socie.
2 - La missione e il posizionamento di CS
CS spa è una holding di partecipazioni iscritta all’art. 113 TULB ovvero non opera in via
prevalente con il pubblico. Acquisisce partecipazioni per conto dei soci ed eventualmente le
finanzia se sono controllate o collegate.
Il target principale è rappresentato dalle acquisizioni delle cooperative e dalle operazioni di
capitalizzazione di società a controllo cooperativo che hanno l’obiettivo d’innovare, d’integrare,
d’internazionalizzare la matrice dell’offerta cooperativa e sono capaci di creare valore e
distribuire dividendi.
L’alienazione delle partecipazioni non è una priorità, ma può essere prevista una way out
programmata nel medio periodo. Le prime tre operazioni entrate in portafoglio non hanno una
way out programmata. Il taglio delle operazioni parte da un minimo di € 4/5 milioni. Alfine di
agevolare le cooperative, i rendimenti attesi tra dividendi e creazione di valore si attestano ad
un livello di rendimento nettamente inferiore al mercato. La moderazione del rendimento
significa che le operazioni devono essere bilanciate con il contenimento del rischio. Anche i
servizi saranno offerti in forme agevolate per favorire l’accessibilità. Le commissioni saranno
correlate alla mera copertura dei costi, posponendo i maggiori ricavi sulle eventuali success
fee, in misure attorno all’1% del valore globale. Non sono stati previsti vincoli operativi per
forma giuridica e/o forma tecnica delle operazioni, ma è essenziale che ogni operazione sia
promossa da una o più cooperative identificate come garante imprenditoriale.
3 - I SOCI
La composizione della compagine sociale avverrà attraverso un processo di
aggregazione per stadi. Il nucleo fondatore è rappresentato da 8 soci che hanno
sottoscritto 177 dei 210 milioni di capitale previsti.
soci
CCFS
Coopfond
FIBO
Sofinco
Parco
Federazione Ravenna
Coopim
Apacoop
Aurum
Totale
Capitale
sottoscritto
%
Capitale
versato
30 maggio
Versamento
corrispettivo
di vendite
31 luglio
20.000.000 11,3%
2.666.382
12.030.166
80.000.000 45,2% 16.654.960
30.000.000
10.131.600
5,7%
131.600
10.000.000
23.272.692 13,1%
689.720
21.272.692
31.567.765 17,8%
0
31.567.765
10.000.000
5,6%
1.173.120
6.587.451
500.000
0,3%
160.406
1.000.000
0,6%
238.497
284.510
570.000
0,3%
570.000
177.042.057 100,0% 21.503.012 112.312.584
Versamento
finale entro
30 settembre
5.303.452
33.345.040
0
1.310.280
0
2.239.429
339.594
476.993
43.226.461
4 - La Governance
Tenendo a riferimento il ruolo statutario di governo della società attribuito
all’Assemblea dei soci e del Consiglio di Amministrazione (Missione,
Strategia, Budget, Bilancio etc), i soggetti che esercitano la governance
operativa sono i seguenti:





Consiglio d’Amministrazione
Comitato di Presidenza
Presidente
Vicepresidenti
Direttore Generale
5 - I soggetti della Governance
Consiglio d’Amministrazione e Comitato di Presidenza
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Pacchioni Milo
Bernareggi Luca
Versace Lino
Cottignoli Lorenzo
Caporioni Lorenzo
Greco Raffaele
Masotti Massimo
Mattioli Simone
Mora Giovanni
Nasi Sergio
Patacini Ilio
Presidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Membro Presidenza
Consigliere Coopfond
Consigliere Coopfond
Consigliere Fibo
Consigliere Coopfond
Consigliere Apacoop
Consigliere Coopfond
Consigliere CCFS
Bulgarelli Marco
Direttore Generale
Sofinco
Coopfond
Parco
Federazione
MO
MI
RE
RA
LI
VV
BO
AN
PR
Naz
Naz
6 - LE DELEGHE AI VARI SOGGETTI
1 Consiglio d’Amministrazione
Delibera sui progetti , sugli investimenti straordinari, sulle
assunzioni dei dirigenti e sulle politiche del personale e
sulla modalità di presidio delle partecipazioni strategiche.
2 Comitato di Presidenza
Propone i progetti al CdA con parere motivato e non
vincolante, autorizza il passaggio di fase dalla
Prevalutazione alla Valutazione.
3 Presidente
Presiede il Consiglio d’Amministrazione e il Comitato di
Presidenza.
4 Vicepresidenti
Hanno lo stesso ruolo del Presidente in una posizione
vicaria
5 Direttore generale
Gestisce la fase di prevalutazione e la successiva attività
istruttoria, esegue le delibere degli organi, gestisce il
monitoraggio e nomina i soggetti incaricati del presidio
delle partecipazioni ordinarie, dirige l’attività
amministrativa e il personale per l’attività ordinaria.
Il DG svolgerà l’attività istruttoria avvalendosi della
collaborazione di un comitato tecnico di valutazione
7 - LA STRUTTURA OPERATIVA DELLA SOCIETA’
Lo start up del primo esercizio è gestito con i service dei soci. La sede legale è
stata fissata presso Coopfond che, oltre all’ospitalità del Direttore Generale, ha
disposto la copertura dei servizi di segreteria, dell’ufficio legale, degli affari generali
per il funzionamento degli organi societari. Gli uffici amministrativi sono stati
collocati a Modena presso Finpro.
Entro fine anno, recuperando risorse tra le partecipazioni Fedluc, sarà creata una
piccola struttura in affiancamento del Direttore Generale che consentirà di superare
i service dei soci sui servizi generali e amministrativi.
Per quanto attiene all’attività istruttoria e al monitoraggio, i soci sono dotati
d’importanti strutture in grado di coprire bene le esigenze di analisi a supporto
delle decisioni d’investimento. Qualora dovessero emergere esigenze di
competenze specialistiche, si ricorrerà alla collaborazione di professionisti esterni
già accreditati.
8 - IL PROCESSO DI LAVORAZIONE DEI PROGETTI
Il processo caratteristico dell’attività finanziaria di Cooperare Sviluppo può essere
articolato in 6 fasi:
 la prevalutazione,
 la valutazione,
 la delibera (decisione d’investimento),
 l’erogazione,
 la gestione
 l’estinzione (decisione di disinvestimento)
A ciascuna fase del processo corrispondono delle responsabilità e uno specifico
lavoro da svolgere.
Il passaggio di testimone da una fase all’altra ha luoghi di decisione definiti dalle
deleghe deliberate dal CdA.
9 - LA GESTIONE DEGLI INVESTIMENTI
La gestione delle partecipazioni comporta la condivisione di un business plan che
diverrà lo strumento di comunicazione tra partecipante e partecipata. Il rapporto
dovrà essere impostato selezionando un cruscotto di indici sensibili che dovranno
essere periodicamente monitorati (Piano triennale, Budget annuale, Preconsuntivo,
Bilanci ed eventuali Revised Budget) e dovrà essere impostata una interlocuzione
qualitativa in grado di chiarire gli eventuali scostamenti dalle previsioni per
condividere i correttivi da adottare. Normalmente il dialogo sarà tenuto
partecipando alla governance e/o indicando un nostro interlocutore nel collegio
sindacale.
La scelta dei collaboratori per presidiare le partecipazioni normalmente spetta al
Direttore, ma le partecipazioni strategiche di maggiore rilievo saranno presidiate
con designazioni del CdA.
L’attività gestionale compete al Direttore Generale. Il DG riferirà lo stato delle
partecipazioni con cadenza semestrale al CdA e annualmente sarà prodotto un
rapporto completo in vista della chiusura del bilancio.
10 - LA GESTIONE FINANZIARIA
I due versanti della gestione finanziaria non caratteristica saranno gestiti
privilegiando i rapporti con i soci.
Nel caso d’impiego di risorse liquide non ancora investite nell’attività caratteristica,
pur mantenendo l’obiettivo del massimo rendimento, saranno privilegiati impieghi
a basso rischio e di facile smobilizzo, utilizzando prioritariamente i canali messi a
disposizione dai soci.
Nel caso di reperimento di risorse dal sistema finanziario e creditizio per coprire
fabbisogni diretti o indiretti (negoziati per le partecipate), a condizioni di mercato,
saranno utilizzate prioritariamente le disponibilità dei soci.
Escluso quanto sarà analiticamente indicato nei dossier approvati dal CdA che
afferiscono all’attività caratteristica, il Direttore Generale ha i poteri per gestire
tutte le attività collaterali.
11 - LE PARTECIPAZIONI: MACROSTRUTTURA INIZIALE
QuickTime™ e un
decompressore
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Investimento
€ 83,3 milioni
Dividendo 2,2%
Quota 7,2% 5°socio
Attese incremento
statutario valore e
crescita dividendo
Investimento
€ 21,5 milioni
Dividendo 5,6%
Quota 14,6%
Attese crescita
valore e lieve calo
dividendo
Investimento complessivo € 110 milioni
Investimento
€ 4,7 milioni
No dividendi
Quota 100%
Attese valore da
consolidare smobilizzo
totale in tre anni
12 - LA COMPAGINE SOCIALE DI HOLMO
Holmo è controllata al 100% da 40 cooperative di tutti i settori
Gli scambi sono regolati da
norme statutarie.
Ogni punto percentuale di
Holmo vale circa € 11,6 milioni
84,07%
50,7% del Capitale Ordinario
Navale Vita
1) Coop Adriatica Bo
2) Coop Nordest Re
3) Coop Estense Mo
4) Unicoop Tirreno Li
5) Cooperare Sviluppo
6) Coop Liguria Ge
7) Novacoop To
8) Cesi Imola
9) Manutencoop Bo
Altre 31 cooperative
12,80%
10,10%
9,80%
7,20%
7,20%
7,20%
5,00%
4,40%
3,80%
32,30%
13 - Assetto del gruppo Unibon - GSI
50%
50%
100%