Cambiano funzioni e responsabilità dell`ufficio acquisti

L’aspetto organizzativo: come
cambiano funzioni e responsabilità
dell’ufficio acquisti
Riflessioni sulla base delle esperienze in corso e sull’utilizzo
della leva tecnologica
Giacomo Samuelli Ferretti
Associate Partner Central Government di IBM
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Obiettivo della presentazione/agenda dei contenuti
• Obiettivo della presentazione è condividere alcune
esperienze in corso presso alcuni clienti, al fine di
individuare tendenze comuni ed indicare possibili azioni di
supporto al cambiamento
• Agenda dei contenuti:
1. La situazione attuale dell’organizzazione dell’Ufficio
Acquisti: limiti e criticità
2. Le esigenze di cambiamento ed i vantaggi attesi
3. Le linee evolutive oggi in atto nell’organizzazione
4. Gli strumenti di supporto al cambiamento: il change
management
Giacomo Samuelli Ferretti
IBM
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L’attuale struttura organizzativa – “tipo” dell’ufficio acquisti è
finalizzata alla trasparenza delle procedure
1. La situazione
attuale
• Struttura organizzativa generica più
“teorica” che reale, di cui esistono
numerosa varianti
• Principali caratteristiche:
– Prevalenza della logica
“burocratico/amministrativa” tesa
a garantire il rispetto delle
procedure ed il rispetto della
norma
– Limitata integrazione tra la
struttura acquisti e le strutture di
“line” (come ad es. gli assessorati)
– Limitata capacità di
programmazione e controllo
• Sono in genere in corso modifiche di
struttura organizzativa
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IBM
Ufficio Acquisti
Provveditorato
Vestiario
Canceller
ia
Economato
Beni
mobili
Uff. tecnico
Altri tipi
di beni
Magazzino
Servizi
Sede di…
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I driver del cambiamento sono determinati da esigenze esterne e
di contesto
2. Gli elementi
del cambiamento
1. Necessità di ridurre la spesa per acquisti, espressa nelle ultime
finanziarie
2. Riduzione dei trasferimenti alle amministrazioni locali (patto
di stabilità)
3. Istituzione di un organismo (Consip) preposto alla gestione
della spesa per gli enti centrali
4. Necessità di corresponsabilizzazione nella riduzione della
spesa delle strutture operative territoriali e delle “line”
5. Possibilità di introdurre, attraverso la “leva tecnologica”,
strumenti che portano ad una drastica semplificazione del
processo di acquisto
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IBM
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La tecnologia offre degli strumenti che permettono di
ridurre drasticamente la complessità ed i tempi di processo
2. Gli elementi
del cambiamento
1. NEGOZIO ELETTRONICO: i fornitori, selezionati con apposito bando di
abilitazione, espongono i propri cataloghi, che costituiscono un’offerta
irrevocabile di vendita. Le Amministrazioni, o le unità operative, se
interessate al prodotto pubblicato, lo acquistano direttamente in via
elettronica. E’ adatto a beni e servizi complessi.
2. ASTA ON LINE: supporta la gestione elettronica dell’intero processo,
dall’emissione del bando all’aggiudicazione. Può essere di vari tipi: a
ribasso, a busta chiusa, all’offerta economicamente più vantaggiosa.
Durante l’asta, le condizioni vengono contrattate dai partecipanti. E’ adatta
per beni specifici, con frequenza d’acquisto medio-bassa.
3. MARKETPLACE: permette la negoziazione dinamica attraverso la
prequalifica di fornitori su requisiti essenziali. Offre la possibilità di
acquistare tramite la scelta tra offerte comparabili. E’ uno strumento adatto
all’acquisto di beni facilmente classificabili, per acquisti sotto soglia e con
frequenza di acquisto medio-alta.
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Il ruolo organizzativo della funzione acquisti diviene quello di
un intermediario fra chi acquista e chi vende
3. Le linee evolutive
oggi in atto
Comprensione
dell’offerta
Comprensione
della domanda
(Sourcing)
(Accounting)
Organizzazione “estesa”
F
F
F
PO
Ufficio acquisti
A
A
centrale
F
PO
F
PO
Predisposizione
dell’offerta
(Popolamento)
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IBM
PO
PO
Gestione
degli acquisti
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Il ruolo dell’ufficio acquisti diviene centrale, rispetto ad UN
SISTEMA COMPLESSO di interlocutori
3. Le linee evolutive
oggi in atto
• I passi del processo di acquisto vanno dall’inizio della fase
di analisi dell’esigenza, fino alla consegna del bene/servizio
ed al monitoraggio dei risultati
Uff. acquisti
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IBM
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Qualsiasi progetto di avvio di un sistema di e-procurement richiede
di lavorare sui tre fronti principali: clienti, fornitori, sistema 3. Le linee evolutive
oggi in atto
Affinare i criteri di
scelta dello strumento
(negozio/marketplace, revisione strategie di
sourcing)
Ingegnerizzare il
processo di produzione
di nuove iniziative
(miglioramento degli strumenti tecnologici)
Incrementare la
capacità di
comprensione delle
esigenze degli utenti
(ad esempio, avviando iniziative di CRM,
analisi di settore)
Risultati raggiungibili: Drastica riduzione dei costi/tempi di processo
Miglioramento del servizio
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L’avvio di un sistema di e-procurement attraversa diverse fasi
nel tempo
3. Le linee evolutive
oggi in atto
• L’uscita dalla fase sperimentale deve prevedere una serie di
azioni specifiche sul tema della liquidita’ (=numero attori
presenti, quantità transate), in modo da garantire la crescita
dei principali parametri di utilizzo del sistema e, quindi,
l’attrattivita’ complessiva del sistema.
liquidita’
Mass Followers
Critical Momentum
Mass Attractors
Core Mass
e-marketplace
Source: ” Designing Business-to-Business e-Marketplaces: A Business Strategy Perspective”
by Sugato Bagchi and Anees Gopalani, IBM Research Report
sperimentazione
Giacomo Samuelli Ferretti
IBM
lancio
crescita
estensione
gestione evolutiva
tempo
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La nuova struttura organizzativa dell’ufficio acquisti è basata
3. Le linee evolutive
sulle dimensioni oggi prevalenti
oggi in atto
• Struttura organizzativa orientata alle tre dimensioni: clienti, fornitori,
tecnologia
• Funzione acquisti vista in logica di servizio alle strutture “di line”
• Principali caratteristiche:
– La leva tecnologica gioca un ruolo chiave
– Fattore critico di successo è la capacità di interagire in modo efficace con
i “clienti” (interni od esterni)
– Responsabilizzazione sul rispetto del budget totalmente attribuita alle
funzioni operative/clienti
Direttore
DARPA
Proj.Mgmt
Mercati
Sourcing
Tecnologia
Comunicazione
Strategie eprocurement
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Per facilitare il successo del processo di cambiamento si può
avviare un progetto di change management
4. Gli strumenti di
supporto
Il Change Management è un processo (insieme ordinato di attività), che ha l’obiettivo di
fornire ad un sistema organizzativo l’adeguato supporto nella transizione dal modello di
business attuale ad un modello futuro.
Current
State
Transition State
Target
State
People & Organization
Technology
Business Process
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Un progetto di change management si compone di vari aspetti fra
loro collegati
4. Gli strumenti di
supporto
D. Training &
Knowledge
Transfer
A. Analisi
degli Stakeholder
Current
 Identificare i fattori
abilitanti e le
resistenze
B. Comunicazione
Target
Transition State
 Favorire lo sviluppo di
State
State
conoscenze e
 Creare un clima “positivo”
comportamenti in linea
rispetto al cambiamento
People & Organization
con il nuovo modello
 Favorire la nascita e la
Technology
 Fornire l’adeguato
diffusione di una cultura
Business
Process
supporto alle persone
aziendale in linea con le
per operare nel “modo
esigenze del nuovo
nuovo”
modello
 Definire in modo chiaro
il Ruolo e le
C. Allineamento
Responsabilità di
Organizzativo
ciascuno nel nuovo
modello
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Un esempio di Piano di Lavoro per un progetto di change management
di supporto alla trasformazione organizzativa
4. Gli strumenti di
supporto
Identificare gli Attori chiave
Assessment Degli attori
chiave
Go Live Date
Matrice degli attori chiave
Definire la strategia di comunicazione
Capire dove impatta il cambiamento
Definire le nuove Posizioni Organizzative
“Popolare” la struttura organizzativa
Definire approccio e strategia
Kick Off Meeting
Training Needs Analysis
Progettare, organizzare ed erogare il training
Supporto al Business
Implementare il piano di comunicazione
Project
Preparation
Business
Blueprint
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Realisation
Final
Preparation
Go Live
& Support
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