il controllo di gestione

IL CONTROLLO
DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
1.
2.
3.
4.
La natura ed il ruolo
Le determinanti
Le dimensioni materiale e immateriale
Le configurazioni concrete
1.La natura ed il ruolo
Il controllo di gestione:
• è una delle attività di governo del sistema aziendale
• più precisamente, è uno strumento di guida del
comportamento individuale e organizzativo in linea con gli
obiettivi aziendali
• presuppone la misurazione delle performance aziendali e la
responsabilizzazione su parametri-obiettivo, spesso
collegata all’attribuzione di incentivi monetari
• presuppone e sviluppa la diffusione prima del linguaggio
economico-finanziario, poi anche di indicatori di
performance, ed in generale della cultura dei risultati
Esso inoltre:
• non va inteso come una mera attività di verifica, ispezione,
riscontro dei risultati e dei comportamenti organizzativi
• non va inteso come un mero insieme di tecniche contabili
• tende a configurarsi come una pratica aziendale
istituzionalizzata (attraverso regole e routines), capace di
incorporare e veicolare valori e cultura aziendale
Il controllo di gestione
si inserisce in un sistema più ampio di governo del
sistema aziendale, comprendente attività di:
• pianificazione: definizione dei business in cui operare e degli
obiettivi di lungo termine, delle strategie idonee e delle risorse
necessarie per raggiungere tali obiettivi, delle logiche di
comportamento più coerenti con tali strategie (livello
strategico)
• programmazione: traduzione delle strategie e degli obiettivi di
lungo termine in piani operativi (allocazione di risorse,
obiettivi di breve termine, budget) (livello operativo)
• controllo: verifica della realizzazione dei piani e del
raggiungimento degli obiettivi; analisi degli scostamenti
(livello sia strategico che operativo)
 è riconducibile ad un disegno sistematico
VISION AZIENDALE
(lettura dell’ambiente e
dei suoi problemi)
MISSION AZIENDALE
(ruolo dell’impresa
nell’ambiente)
OBIETTIVI
FINALITA’
(traguardi quantitativi)
(traguardi qualitativi)
• Ottimizzare il posizionamento sul
• Reddito
mercato
• Valore
• Ottimizzare i rapporti con gli
stakeholders
• Sviluppare innovazione/qualità/…
•Ecc
INDIVIDUAZIONE DI UNA STRATEGIA
CONTROLLO DELLA SUA REALIZZAZIONE
 implica una guida dell’impresa:
• improntata ad un modello
INPUT→PROCESSI GESTIONALI→OUTPUT
• basata su decisioni supportate da adeguate informazioni e
sullo svolgimento dei processi gestionali secondo una
sequenza
OBIETTIVI → OPERAZIONI → CONTROLLO
N.B.
obiettivi: valutazione delle criticità, determinazione degli obiettivi, ricerca
e valutazione delle possibili soluzioni
operazioni: loro svolgimento attraverso i comportamenti individuali e
organizzativi
controllo: verifica dei risultati, individuazione delle criticità
• secondo una logica ispirata ad un meccanismo di
retroazione (feed-back)
INPUT
COME DA
PIANO/BUDGET
OUTPUT
PROCESSO
RISULTATI
ATTUALI
REGOLATORE
FEEDBACK
confronto tra piano/budget
e consuntivo
FEEDBACK
• finalizzata a tradurre la pianificazione strategica in attività
operative attraverso la seguente sequenza di fasi:
• programmazione o pianificazione operativa (3-5 anni e annuale):
definizione di piani operativi e risorse necessarie
• budgeting o pianificazione economico-finanziaria (annuale):
assegnazione degli obiettivi ai responsabili dei centri di responsabilità
• reporting: rilevazione e comunicazione dei risultati raggiunti
• valutazione del grado di realizzazione dei piani, dei risultati dei centri
di responsabilità, delle performance
Le attività di guida, governo, pilotaggio del
sistema aziendale quindi:
• non sono più ricondotte all’azione individuale
del capo-azienda
• si avvalgono di strumenti quali:
- la struttura organizzativa (articolazione delle
responsabilità decisionali lungo la scala gerarchica)
- i meccanismi operativi (sistemi di pianificazioneprogrammazione-controllo, sistemi informativi-gestionali)
- le politiche di gestione del personale (selezione,
formazione, percorsi di carriera, incentivazione)
• alla luce di valori e di una cultura aziendale implicitamente
o esplicitamente definiti
2. Le determinanti
Il controllo di gestione si configura come un meccanismo
operativo finalizzato ad orientare i comportamenti individuali
ed organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi e delle
finalità aziendali, ma:
• può trovare, in alcune variabili del contesto istituzionale e
organizzativo, fattori che ne promuovono l’introduzione
[A]
• può assumere diverse configurazioni in rapporto
alle contingenze ambientali ed organizzative [B]
• può assumere diverse configurazioni in rapporto ai
caratteri dei contesti produttivi [C]
[A] operano come determinanti dell’introduzione del
controllo di gestione:
• la crescente complessità dei contesti produttivi e dei
sistemi aziendali
• la separazione tra proprietà e direzione e la diffusione della
proprietà sui mercati azionari
• il configurarsi di responsabilità dell’impresa verso una
pluralità di stakeholders
• il decentramento organizzativo e alla delega di
responsabilità gestionali
• le asimmetrie informative (da gestire) tra settori operativi e
livelli gerarchici dell’impresa
[B] in rapporto alle contingenze ambientali ed
organizzative
amb iente
stabile
sistema
semplice
aziendale
complesso
bisogno
turbolento
bisogno
di
Controllo a Controllo
vista
della
strategia
organizzazione
Controllo
Controllo
della
della gestione
gestione
e della
strategia
di
strategia
[C] in rapporto ai caratteri evolutivi dei contesti
produttivi (crescente instabilità)
• la pianificazione da estrapolativa diventa strategica
• la programmazione non si avvale più solo di obiettivi
economici e finanziari ma anche di performance operative
• il controllo non si focalizza solo sui budget ma anche sul
monitoraggio della creazione di valore
• i processi di pianificazione-programmazione-controllo
perdono carattere gerarchico e assumono carattere
interattivo
3. Le dimensioni materiale e immateriale
Nei sistemi di controllo si possono individuare
• 3.1. una dimensione materiale:
- procedure e documenti formalizzati (manuali, ordini di
servizio, note interne, organigrammi, report)
- produzione di dati e informazioni
• 3.2. una dimensione immateriale:
- cultura dei risultati, della responsabilità e della
collaborazione
- uso appropriato dei risultati e delle informazioni
N.B. Tali dimensioni devono convergere come condizione
necessaria per attivare comportamenti e dinamiche
virtuosi, contrastando aree di potere e discrezionalità,
interessi personali e settoriali, asimmetrie informative
3.1. La dimensione materiale
del controllo di gestione
Nella dimensione materiale del
controllo di gestione si distinguono
• una componente statica:
- la mappa delle responsabilità (dimensione
organizzativa) (centri di responsabilità)
- il sistema contabile di supporto (dimensione
contabile) (budgeting)
• una componente dinamica: il processo di controllo
(dimensione informativa) (reporting)
Il controllo di gestione opera
attraverso tre dimensioni:
organizzativa, contabile, informativa
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
STRUTTURA
TECNICOCONTABILE
PROCESSO
DEFINIZIONE OBIETTIVI
MODALITÀ DI
CONTABILITÀ GENERALE
MODALITÀ DI CONTROLLO
DISTRIBUZIONE E
ASSEGNAZIONE DELLE CONTABILITÀ ANALITICA LORO RAGGIUNGIMENTO
RESPONSABILITÀ
REPORTING
ECONOMICHE
BUDGET
ALL’INTERNO
PREDISPOSIZIONE
DELL'AZIENDA
COSTI STANDARD
AZIONI CORRETTIVE
 nella dimensione organizzativa si
individuano diversi possibili centri di
responsabilità:
• centri di costo: i managers sono responsabili dei costi sostenuti per
svolgere date operazioni (produttive, amministrative); si distinguono
centri di costo standard (unità operative, per es.di produzione), per i
quali si possono determinare gli input necessari per realizzare singole
unità di prodotto, e discrezionali (unità di staff, per es
amministrazione, ricerca e sviluppo), per i quali la relazione tra input
e output non è facilmente individuabile
• centri di ricavo: i managers sono responsabili per le quantità vendute o
i ricavi conseguiti (direzioni commerciali, linee di prodotto); la
responsabilità può riguardare le sole quantità vendute
(responsabilizzazione sulle quantità o sui ricavi lordi) o anche i prezzi
di vendita e costi commerciali quali le spese di pubblicità e le
provvigioni di vendita (responsabilizzazione sui ricavi netti)
segue sui centri di responsabilità
• centri di profitto: i managers sono responsabili per i risultati di profitto
(RO, ROI) di unità con attività di produzione e vendita (costi e ricavi),
dati gli investimenti sostenuti nell’unità; si parla di centri autonomi
quando l’unità scambia fattori e prodotti solo sul mercato o comunque
a prezzi di mercato, e di centri semi-autonomi e fittizi quanto più
frequenti sono gli interscambi con altre unità dell’impresa, sulla base
di prezzi di trasferimento imposti internamente
• centri di investimento: sono centri di profitto in cui i managers possono
decidere il livello degli investimenti (chiedendo fondi alla DG) e sono
quindi responsabili del loro rendimento (ROI)
 nella dimensione contabile è rilevante
l’utilizzo del budget, che:
• è uno strumento di programmazione operativa nel breve termine
(normalmente l’anno)
• è un documento contabile-amministrativo che con riferimento a
specifiche unità operative assegna risorse ed obiettivi con riferimento
ad operazioni da svolgere (rispettando date procedure operative)
• può riguardare una specifica funzione gestionale (budget settoriali:
commerciale, della produzione, degli approvvigionamenti, degli
investimenti, delle altre aree gestionali)
• può riguardare l’intera impresa con riferimento agli/consolidando gli
aspetti economici, finanziari, patrimoniali della gestione (Master
Budget, ovvero Master economico, finanziario, patrimoniale)
Il sistema dei budget:
predisposizione ed articolazione
OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO
OBIETTIVI GENERALI DEL BUDGET
BUDGET COMMERCIALE
BUDGET DEGLI
INVESTIMENTI
BUDGET DEL MAGAZZINO
PRODOTTI
BUDGET DI PRODUZIONE
BUDGET DELLE QUANTITÀ VENDUTE E
DEI RICAVI
BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI
BUDGET DELLE QUANTITÀ PRODOTTE
BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE
BUDGET DELLE ACQUISIZIONI DI
PERSONALE E MATERIE
BUDGET DELLE ALTRE AREE
BUDGET GLOBALE AZIENDALE
economico, finanziario e patrimoniale
BUDGET DEI COSTI DELLE ALTRE AREE
I sistemi di controllo
implicano tre tipi di attività tra di loro concatenate
• Controllo ex ante o preventivo (programmazione:
definizione dei piani e degli obiettivi)
• Controllo concomitante (controllo del grado di
realizzazione dei piani e del raggiungimento degli
obiettivi)
• Controllo ex post o consuntivo (verifica della realizzazione
dei piani e degli obiettivi raggiunti)
Controllo ex ante o preventivo
Input
- Storia
- Strategia
- Previsione variabili
di contesto
- Politiche interne
- Vincoli esterni
Processo
- Calcoli di
ottimizzazione
- Negoziazione
Output
Per ogni responsabile
organizzativo
- Sistema di obiettivi:
pochi, rilevanti,
misurabili (quanto e
quando), gestibili,
espressivi di
efficienza ed efficacia
- Programmi di
azione: iniziative,
priorità
Controllo concomitante
Input
Processo
Output
Per ogni responsabile
organizzativo
- Obiettivi
- Rendiconti
- Riprevisioni
ambientali
- Riorientamenti
strategici
- Variazioni di
vincoli
- Reporting
- Analisi scostamenti
- Rinegoziazioni
- Riproiezioni
- Ritaratura degli
obiettivi
- Ritaratura dei piani
Controllo ex post o consuntivo
Input
Processo
Output
Per ogni
responsabile
organizzativo
- Obiettivi
- Rendiconti
consuntivi
- Andamenti
ambientali
-Analisi
scostamenti
-Valutazione delle
cause
- Confronto
- Apprendimento
- Valutazione delle
prestazioni dei
responsabili
Nella dimensione materiale una importante leva del
controllo di gestione è rappresentata dal
monitoraggio della gestione, attraverso la definizione
di indicatori con cui quantificare gli obiettivi e
misurare i risultati, in modo da supportare:
• i processi decisionali
• i comportamenti individuali e organizzativi
• la valutazione dei risultati individuali e
organizzativi
Gli indicatori per il monitoraggio della
gestione possono essere
• di natura economico-finanziaria
• di natura fisico-tecnica (tempi, ore/macchina,
quantità prodotte, ecc.)
• di natura qualitativa (es. soddisfazione del cliente,
credibilità nei confronti degli interlocutori
aziendali, ecc.)
Gli indicatori più rilevanti, ieri e oggi
• Ieri indicatori:
• Oggi indicatori:
• di natura economicofinanziaria
• espressi in termini
quantitativo-monetari
• aventi per oggetto la
redditività
• di carattere operativo, utili
per monitorare il
vantaggio competitivo
• aventi per oggetto le
performance...
• …e la creazione del valore
3.2. La dimensione immateriale
del controllo di gestione
La dimensione immateriale del
controllo si manifesta
• nel ruolo assegnato al controllo, che può essere formale:
- di immagine e legittimazione degli organi di governo;
- di conformità a leggi e regolamenti (per es. normative
sulla qualità e sicurezza)
o sostanziale:
- di supporto ad un comportamento individuale e
organizzativo finalizzato, coordinato, consapevole
- di trasparenza dei comportamenti, di contrasto a logiche e
interessi particolaristici e settoriali e a posizioni di potere
… ed anche:
• nelle modalità con cui il controllo viene realizzato, in
termini di:
- stili comportamentali adottati
- legittimazione, autonomia e risorse riconosciute ai
responsabili organizzativi
- articolazione, posizione e rilievo delle funzioni di
controllo (controller)
- rilevanza, sistematicità e regolarità dei processi di
feedback
- attenzione alle criticità del processo
I sistemi di controllo
possono essere improntati ad uno stile
autoritario o partecipativo
stile
caratteristiche
autoritario
- obiettivi definiti con modalità top down
- performance misurate in base al
raggiungimento degli obiettivi
- controlli frequenti, anche di natura formale
partecipativo
- obiettivi definiti con modalità collegiali
- informazioni condivise
- performance misurate non esclusivamente
in base al raggiungimento degli obiettivi
Nella dimensione immateriale una
importante leva del controllo di
gestione è rappresentata dalla:
• responsabilizzazione delle persone cui
vengono assegnati obiettivi e che vengono
valutate sui risultati
Responsabilizzare le persone
significa
• delegare potere decisionale a singole persone con
riferimento a specifici ambiti
• far conoscere le aree di risultato critiche, in rapporto alle
strategie ed alle politiche aziendali
• indicare i risultati intorno ai quali verranno valutate le
performance aziendali ed individuali
• assicurare un nesso tra la responsabilità assegnata e le leve
con cui la persona può esercitare il potere decisionale
(senza potere decisionale e senza leve per incidere sui
risultati non ci può essere responsabilità)
La responsabilizzazione determina
effetti significativi sul piano
organizzativo:
• motiva i dipendenti e li spinge ad impegnarsi per il
raggiungimento degli obiettivi organizzativi
• migliora l'informazione e diffonde la conoscenza
delle strategie e delle politiche aziendali
• permette di verifica e di valorizzare le capacità e
le competenze dei dipendenti
Gli attori del controllo di
gestione sono
L’Alta
Direzione
Definisce il profilo del sistema e del processo.
Lo legittima, lo utilizza, lo valorizza.
I dirigenti dei
centri di
responsabilità
Partecipano alla definizione degli obiettivi,
perseguono la realizzazione dei piani ed il
raggiungimento degli obiettivi, utilizzano e
alimentano il circuito informativo.
Producono decisioni e attivano comportamenti
organizzativi di qualità migliore.
Il/i controller
Predispongono i tempi, le fasi, i modi del processo.
Forniscono supporti all’alta Direzione ed ai
manager. Gestiscono i flussi informativi. Assicurano
il monitoraggio.
4. Le configurazioni concrete
I sistemi di controllo di gestione possono
configurarsi e operare diversamente in quanto:
• a) sono il frutto di una pluralità di variabili di
contesto
• b) tendono a riflettere una pluralità
di trade-off gestionali
• c) danno luogo a diversi possibili vantaggi e
svantaggi
a) variabili di contesto influenti
• sistemi di governance (separazione proprietà-direzione;
modelli di responsabilità sociale; stakeholders attivi)
• pressioni competitive sui risultati
• risorse umane adeguate professionalmente e culturalmente
• sistemi e strumenti gestionali avanzati (analisi dei costi;
project management)
• sistemi informativi di supporto avanzati (sistemi ERP)
… per esempio quindi i sistemi di
controllo possono essere di tipo
burocratico, tecnocratico, politico
tipo di controllo
logica
strumenti
approccio
burocratico
-definire regole di
comportamento
-verificarne il
rispetto
- procedure
- audit
- sanzioni
- formale
- normativo
tecnocratico
- definire obiettivi
- monitorare
risultati
- piani
- budget
- reporting
- incentivi
- razionale
- quantitativo
politico
- definire valori
- assicurarne
condivisione e
rispetto
- carta dei valori
- formazione
- comunicazione
- selezione
- emozionale
- qualitativo
b) trade-off gestionali da risolvere
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
processi decisionali accentrati/decentrati
obiettivi definiti ai vertici/condivisi con la struttura
enfasi sul breve/lungo termine
enfasi sui risultati economico-finanziari/tecnico-operativi
enfasi sui risultati economici/finanziari
enfasi su stabilità/innovazione
focus delle analisi gestionali sul passato/futuro
focus della motivazione sull’individuo/sul gruppo
rilevazione di risultati analitica/tempestiva
enfasi della valutazione su equità-trasparenza/tempestività-operatività
c) i vantaggi del controllo possono
essere:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
promozione della cultura dei risultati
chiarezza delle priorità e degli obiettivi strategici e operativi
sollecitazione a perseguire gli obiettivi e a utilizzare meglio le risorse
miglior coordinamento verticale e orizzontale
riconoscimento e valorizzazione delle performance individuali
più elevata motivazione individuale e di gruppo
sollecitazione a produrre dati contabili affidabili
attivazione di processi di apprendimento individuale e collettivo
accumulazione di cultura e diffusione di valori
… gli svantaggi invece possono essere:
• possibile eccessiva enfasi su risultati settoriali e di breve
termine
• possibile scarsa attenzione sullo sviluppo delle risorse e dei
vantaggi competitivi
• possibile spinta a manipolare i dati contabili
• livelli eccessivi di stress e competizione interna
• possibile riduzione dello spirito di gruppo
LIMITI E LINEE DI
SUPERAMENTO
DEI SISTEMI TRADIZIONALI
DI CONTROLLO
I sistemi di controllo tradizionali
presentano limiti fondamentalmente
riconducibili:
• A) all’essere legati all’utilizzo delle grandezze contabili di
riferimento
esigenza di monitorare W e ΔW
• B) al fatto di monitorare esclusivamente i risultati della
gestione
 esigenza, specifica dell’attuale contesto produttivo, di
monitorare non solo i risultati ma anche le loro
determinanti (competenze distintive e vantaggio
competitivo)
A) nei nuovi contesti la determinazione
contabile dei risultati economico-finanziari
comporta due problemi fondamentali:
– rappresentazione incompleta del patrimonio
aziendale, soprattutto con riferimento alle risorse
immateriali (sono visibili solo i beni immateriali
capitalizzati e con un valore residuo contabile)
– determinazione non realistica del reddito e del
capitale (scarto tra valori economici e contabili del
reddito e del capitale)
inoltre:
il riferimento a indicatori contabili di risultato determina:
– eccessiva importanza attribuita ai risultati conseguiti
in passato
– mancata considerazione delle opportunità strategiche
insite nello sviluppo di nuove risorse, competenze e
vantaggi competitivi
– mancata considerazione del valore finanziario del
tempo
– mancata valutazione del rischio che caratterizza le
singole scelte
1° esempio
VALUTAZIONE CONDIZIONATA DAL PASSATO
I
DRo
100 (ammortizzabile in 4 anni)
+ 10
Dove conviene investire?
Area di business A
Area di business B
t
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
K
200
275
250
225
200
300
375
350
325
300
Ro
20
30
30
30
30
100
110
110
110
110
Roi
Roim
10.0% 10.9% 12.0% 13.3% 15.0% 33.3% 29.3% 31.4% 33.8% 36.7%

12.8%

32.8%
2° esempio
VALUTAZIONE CONDIZIONATA DALLA DURATA DEL PIANO
(progetti alternativi)
In quale progetto conviene investire (piano triennale)?
Progetto 1
Progetto 2
m3
t
0
1
2
3
4
5
m5
m3
0
1
2
3
4
5
37
Ro
K
34
30
40
40
26
26
32
m5
35
34
28
38
38
38
38
36
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
18%
17%
Ro
17% 15% 20% 20% 13% 13%
17% 14% 19% 19% 19% 19%
i
16%
18%
3° esempio
LE IMPLICAZIONI DELLE CONVENZIONI CONTABILI
I
10 (costo capitalizzato o non capitalizzato)
Quale è la redditività dell’investimento?
Costo non capitalizzato
1
0
R
90 100 100 100 100 100
90 100 100 100 100 100
Co
55
55
60
3
60
4
60
5
m5
t
60
2
Costo capitalizzato
60
0
1
2
3
4
5
60
60
60
60
60
2
2
2
2
2
38
38
38
38
38
m5
p
I
Ro
10
35
30
40
40
40
40
38
35
38
K
200 200 200 200 200 200 200 200 208 206 204 202 200 204
Ro
i
17.5% 15.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 19.0% 17.5% 18.3% 18.4% 18.6% 18.8% 19.0% 18.6%
4° esempio
LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL VALORE DEL TEMPO
I
100 (ammortizzabile in 4 anni)
Dove conviene investire?
Alternativa a
Alternativa b
t
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
K
200
275
250
225
200
200
275
250
225
200
Ro
20
10
20
30
40
20
40
30
20
10
8.0% 13.3% 20.0% 10.0% 14.5% 12.0% 8.9%
5.0%
Roi
Roim
10.0% 3.6%

11.2%

10.1%
5° esempio
LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL RISCHIO
I
100 (ammortizzabile in 5 anni)
Dove conviene investire?
Progetto (a) – Parigi
Progetto (b) – Buenos Aires
t
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
K
280
260
240
220
200
280
260
240
220
200
Ro
22
26
29
31
32
28
31
36
40
40
Roi
Roim
8% 10% 12% 14% 16% 10% 12% 15% 18% 20%
12%
15%
B) Nei contesti tradizionali:
L’ambiente è stabile e prevedibile
Le condizioni operative e le determinanti dei
risultati sono (tendenzialmente) note e prevedibili
Oggetto del controllo è la realizzazione dei piani operativi a strategie, risorse, obiettivi (tendenzialmente) dati - attraverso
l’operare dei centri di responsabilità
Nel corso/a valle dell’attività operativa il confronto
“risultati-obiettivi”, centro di responsabilità per centro
di responsabilità, sta alla base della verifica della attuazione
dei piani e della valutazione del personale in posizione
di responsabilità (manageriale)
Il sistema contabile (costi, ricavi, reddito, redditività)
fornisce al sistema di controllo i necessari parametri di
misurazione
B) Nei contesti tradizionali:
• l’ambiente è stabile e prevedibile
• le condizioni operative e le determinanti dei risultati sono
(tendenzialmente) note e prevedibili
• oggetto del controllo è la realizzazione dei piani operativi - a strategie,
risorse, obiettivi (tendenzialmente) dati - attraverso l’operare dei centri
di responsabilità
• nel corso/a valle dell’attività operativa il confronto “risultati-obiettivi”,
centro di responsabilità per centro di responsabilità, sta alla base della
verifica della attuazione dei piani e della valutazione del personale in
posizione di responsabilità (manageriale)
• il sistema contabile (costi, ricavi, reddito, redditività) fornisce al
sistema di controllo i necessari parametri di misurazione
Tuttavia al crescere dei livelli di complessità ed incertezza :
•
i risultati economici dipendono
- oltre che dalla realizzazione di piani operativi dati
- anche dalla capacità di rispondere alla dinamica delle condizioni
operative
•
la risposta ai nuovi fattori critici di successo (differenziazione, qualità,
servizio, innovazione)
- richiede lo sviluppo di nuove e più qualificate risorse
- rende più stringenti le interdipendenze tra attività e processi (non più
coordinati automaticamente dai piani operativi)
 i risultati delle singole unità operative sono meno facilmente
valutabili singolarmente e meno facilmente riconducibili ai singoli
comportamenti
 i risultati generali sono più risultati di sistema che somma
dei risultati delle singole parti
In particolare,
nelle nuove condizioni i sistemi di controllo tradizionali
rischiano di incentivare il perseguimento:
• di risultati di breve periodo, misurati contabilmente (ROI,
ROE), piuttosto che della valorizzazione delle risorse e delle
competenze distintive da cui dipende la creazione del valore
(ΔW)
• di risultati settoriali, anziché del coordinamento dei
processi e della valorizzazione del vantaggio competitivo