Diapositiva 1 - Polo Qualità di Napoli

IMPLEMENTARE PROCESSI
DI CONDIVISIONE PER ELABORARE
UN RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE
ROSA ESCA – VINCENZA DI SOMMA
RETE MUSA – POLO QUALITÀ DI NAPOLI
“Ogni comunicazione ha bisogno di un contesto
E senza contesti non c’è significato”
(G. Bateson, 1984)
IL RAV:
PREMESSE PER LA COMPILAZIONE
COMPILAZIONE
DEL RAV
• occasione di
interlocuzione fra
componenti
scolastiche
• intento partecipativo
e condiviso
Non va trascurato che
il RAV serva a scandagliare processi
organizzativi e gestionali
Per le scuole è
iI RAV deve essere
una conoscenza
diffusa dell’obiettivo frutto di un lavoro
del RAV
condiviso
AUTO
RENDICONTAZIONE
SOCIALE
VALUTAZIONE
VALORE DELLA
COLLEGIALITÀ
Sotto questo semplice aspetto allora il RAV potrebbe
rientrare nei tipi della progettazione a ritroso in cui
è importante operazionalizzare gli scopi:
“identificare i risultati desiderati,
determinare evidenze e accettabilità,
pianificare esperienze” (Cfr. G.Wiggins e J.McTighe).
Tutto ciò sembra utile per dare un senso collegiale
all’intera procedura
… CONCETTI CHIAVE
COMPRENSIONE DEL
SENSO
DELL’AUTOVALUTAZIONE
RIFLESSIONE
PARTECIATA
CONDIVISIONE
COMPRENSIONE DEL SENSO DELL’AUTOVALUTAZIONE
• L’autovalutazione – e, nello specifico, il RAV - non
deve rientrare in una logica puramente adempitiva.
• Intraprendere un processo autovalutativo per una
realtà organizzativa significa intraprendere una
riflessione su se stessi, sul proprio operato e sulle
modalità del proprio operare nonché sul proprio
agire.
RIFLESSIONE PARTECIPATA
• «Riflessione partecipata» è il concetto chiave di
questa riflessione sul proprio agire.
• Essa è tanto più significativa quando la realtà
organizzativa in oggetto si occupa di
formazione.
RIFLESSIONE
PARTECIPATA
PROMOZIONE
LIVELLO META DI
PENSIERO
SULL’AZIONE
EVIDENZA DELLA
DIMENSIONE
SOCIALE DI SVILUPPO
DELLA RIFLESSIONE
PROMOZIONE
DEL LIVELLO META DI PENSIERO SULL’AZIONE
UNA «RIFLESSIONE PARTECIPATA» RICHIAMA DUNQUE UN
PARADIGMA RIFLESSIVO ENTRO CUI INSERIRE UN PERCORSO
DI AUTOVALUTAZIONE, INTESO E VISSUTO COME
OPPORTUNITÀ PER RIPENSARE IL PROPRIO AGIRE ALLO
SCOPO DI ACCRESCERNE LA CONSAPEVOLEZZA E REGOLARNE
LO SVILUPPO, PROMUOVENDO, APPUNTO, UN LIVELLO
«META» DI PENSIERO SULL’AZIONE PER RILEGGERE E
ORIENTARE I SUOI SIGNIFICATI.
EVIDENZA DELLA DIMENSIONE SOCIALE
DI SVILUPPO DELLA RIFLESSIONE
UNA «RIFLESSIONE PARTECIPATA» EVIDENZIA ALTRESÌ
LA DIMENSIONE SOCIALE ENTRO CUI ESSA SI SVILUPPA.
IN ESSA ASSUME PARTICOLARE RILEVANZA LA
DIMENSIONE COMUNITARIA IN VIRTÙ DELLA
CENTRALITÀ
DELLA
RELAZIONE
FORMATIVA
DELL’EVENTO EDUCATIVO E DEL CONTRIBUTO DEI
DIVERSI ATTORI IMPLICATI NEL DETERMINARNE LA
QUALITÀ.
IN QUESTA PROSPETTIVA, LA SIGNIFICATIVITÀ DEL
PROCESSO AUTOVALUTATIVO SI GIOCA ANCHE NEL
GRADO IN CUI LA SCUOLA, NEL SUO INSIEME, SI SENTE
PARTE DEL PROCESSO STESSO E, ACCANTO ALLA
QUALITÀ TECNICA , SA METTERE IN CAMPO ANCHE LA
QUALITÀ SOCIALE DELLA VALUTAZIONE:
ENTRAMBI SONO UTILI IN TERMINI
DI
MIGLIORAMENTO DELLE AZIONI E DEI RISULTATI
NONCHÉ DEI SOGGETTI IMPLICATI.
CONDIVISIONE
IN
QUESTA
SPECIFICA
SITUAZIONE,
LA
CONDIVISIONE SI PUÒ STRUTTURARE AVVIANDO
UN «PROCESSO DI CONSULTAZIONE» TRA LE
DIVERSE COMPONENTI SCOLASTICHE SULLA LORO
IDEA DI SCUOLA PER IDENTIFICARE QUALI SONO GLI
ASPETTI DEL «FARE SCUOLA» A CUI ESSE DANNO
VALORE.
UN PROCESSO DI CONDIVISIONE COMPORTA
• LA VALORIZZAZIONE DI OCCASIONI DI
CONFRONTO FRA LE DIVERSE COMPONENTI
SCOLASTICHE,
• L’OPPORTINITÀ CHE UN CONFRONTO ATTIVO
COSTITUISCE PER LA CO-COSTRUZIONE DEL
SENSO DI CONSAPEVOLEZZA E DI UN LESSICO
COMUNE.
RAV:
IL RUOLO DEGLI ORGANI
COLLEGIALI
L'AUTOVALUTAZIONE DEVE NECESSARIAMENTE
INDIRIZZARE L’INTERA COMUNITÀ EDUCANTE
VERSO UN SISTEMA DI COLLEGIALITÀ OGGI PIÙ
CHE MAI DIFFUSO E CONDIVISO.
I LIVELLI DELL’AUTOVALUTAZIONE
Attraverso il procedimento di valutazione, le
scuole sono chiamate a rivestire un ruolo attivo
e funzionale, soprattutto nello svolgimento
dell’autovalutazione interna: non è pensabile
una più che legittima chiamata in causa diretta
degli organi collegiali, perlomeno in linea con le
competenze e gli ambiti specifici attribuiti dallo
stesso legislatore.
È riduttivo limitare il ruolo del Collegio dei docenti all’esclusiva
identificazione dell’unità di valutazione, così come indicato
nella Circolare n.47, quale organo tecnico che avrà il compito
di gestire l’elaborazione del Rapporto di autovalutazione
perché anche agli organi collegiali spetta un intervento diretto
sia nella fase decisionale, di ideazione e di conduzione
dell’autovalutazione di istituto sia in quella di approvazione
finale del RAV. Si tratta quindi di un partenza
all’autovalutazione che deve necessariamente indirizzare
l’intera comunità educante verso un sistema di collegialità
oggi più che mai diffuso e condiviso, a meno che non si voglia
considerare il RAV come un mero adempimento burocratico.
IL RAV E IL COLLEGIO DEI DOCENTI
Al Collegio dei docenti concerne definire,
oltre
all’identificazione
dell’unità
di
valutazione con compiti di coordinamento dei
lavori, le linee operative che metteranno in
moto l’autoanalisi di istituto, la quale verrà a
toccare molti segmenti della vita scolastica, in
particolar modo quelli legati alla didattica.
L’art.7 del D.Lgs. 297 del 1994 dispone che il
collegio dei docenti “cura la programmazione
dell'azione educativa (…) valuta periodicamente
l'andamento complessivo dell'azione didattica
per verificarne l'efficacia in rapporto agli
orientamenti e agli obiettivi programmati,
proponendo, ove necessario, opportune misure
per il miglioramento dell'attività scolastica”.
Non v’è dubbio che essendo il Piano dell’offerta
formativa il documento esprimente l’identità
culturale e progettuale della scuola, deliberato
dall’organo in parola, da lì si dovrà partire per
autovalutare le azioni messe in atto e l’efficacia
del processo di insegnamento-apprendimento.
IL RAV E IL CONSIGLIO D’ ISTITUTO
Gli aspetti decisionali devono avere poi un
prosieguo nel Consiglio di istituto, organo
politico della scuola, al cui interno la
rappresentanza è più allargata ad altre
componenti dell’istituzione scolastica.
L’autovalutazione di istituto, benché sia rivolta a
migliorare gli esiti degli apprendimenti, non
interessa esclusivamente la didattica, ma
investe anche aspetti della vita scolastica
particolarmente protetti; si pensi alla raccolta di
dati ed informazioni anche ‘personali’ che
convergeranno nell’autovalutazione o alle
descrizioni sull’esistente che l’unità di
valutazione dovrà fornire nelle varie sezioni del
RAV.
Quindi, in considerazione di ciò, è del tutto auspicabile
che
ci
sia
una
approvazione
formale
dell’autovalutazione scolastica condivisa anche dal
Consiglio di istituto, sia come manifestazione di
trasparenza che di simmetria decisionale con il Collegio
dei docenti. Inoltre, l’ultima fase del processo di
autovalutazione prevede l’accountability attraverso il
bilancio sociale: a maggior ragione, la condivisione con
il Consiglio d’Istituto diventa fondamentale ed
indispensabile.
CONFRONTARSI SULL’IDEA DI SCUOLA
COSA FARE
Mario Castoldi propone di avviare un processo di
consultazione tra le diverse componenti scolastiche
sulla loro idea di scuola con il fine di:
 Riconoscere ed identificare quali sono gli aspetti del
“fare scuola” a cui esse danno valore
 Valorizzare occasioni di confronto fra le diverse
componenti scolastiche
 Agevolare
opportunità
di
discussioni
che
costituiscano occasione di consapevolezza e di
costruzione di un insieme di significati comune
Avvio processo di consultazione fra
le varie componenti scolastiche
Mappa dei fattori di qualità
caratterizzanti la propria idea di scuola
Realizzazione di focus group
Incontro di sintesi del
gruppo di autovalutazione
REALIZZAZIONE DI FOCUS GROUP
Si possono realizzare uno o più focus group con
piccoli gruppi, ciascuno composto da rappresentanti
delle diverse componenti scolastiche che si intende
coinvolgere (docenti, personale ATA, genitori,
studenti, rappresentanti Enti locali e/o altri
interlocutori esterni).
«Quali sono i fattori di qualità di una buona scuola?»
ORGANIZZAZIONE DEI GRUPPI OMOGENEI
CHI COORDINA I GRUPPI
UNO O DUE MEMBRI DEL NUCLEO
DI AUTOVALUTAZIONE
QUALI STRATEGIE
BRAINSTORMING IL PIÙ APERTO
POSSIBILE,
REGISTRANDO
LE
RISPOSTE SU UNA LAVAGNA E
RIORGANIZZANDOLE IN SEGUITO
RISULTATO ATTESO
ELENCO DI ELEMENTI CHE
QUALIFICANO LA BUONA SCUOLA
E PROPOSTE PER ORGANIZZARLO
IN CATEGORIE
TEMPO DI LAVORO
Max. 2 ORE
MODELLO VERBALE FOCUS GROUP
Focus group “…”
Focus Group N.____
Titolo______________________
Moderatore:
Partecipanti:
Cognome e Nome
Docente Personale Genitore Firma
ATA
MODELLO VERBALE FOCUS GROUP
FOCUS GROUP staff istituto
--------------------------------------------------Obiettivo del focus group:
--------------------------------------------------Output richiesti:
-----------------------------------------------Tematiche del focus group:
-----------------------------------------------
MODELLO VERBALE FOCUS GROUP
MOTIVAZIONE DELLA SCELTA DEL TEMA
Dall’esame delle aree del RAV emerge come bisogno di
confronto…………. il tema………………, che rispondano alla
necessità di ……………………………………...
SVOLGIMENTO DEL FOCUS:
Il clima relazionale è stato………. Hanno preso la parola
………………dei partecipanti, che hanno cominciato ad
affrontare il tema ……………… E’ stata chiaramente
percepita………………………..
È emerso come punto di forza ………….. . Non altrettanto chiaro è
apparso al gruppo ……………………… Il gruppo ipotizza che,
……………………………………………………….
INCONTRO DI SINTESI DEL GRUPPO
DI AUTOVALUTAZIONE
Se si sono previsti ed effettuati più focus group, è
fondamentale organizzare un incontro di sintesi del
gruppo di autovalutazione con un rappresentante per
ciascun dei gruppi incontrati per confrontare e
sintetizzare le risposte fornite dalle diverse componenti
in un documento di sintesi.
INCONTRO DI SINTESI DEL GRUPPO
DI AUTOVALUTAZIONE
L’incontro di sintesi prevede una socializzazione e
visualizzazione (cartelloni, slides) dei contributi emersi
dai diversi gruppi una rielaborazione volta ad
identificare gli elementi più ricorrenti e condivisi. Il
risultato atteso è un elenco di elementi che qualificano
una buona scuola e vanno espressi in modo visivo.
Ogni riunione deve durare massimo 2 ore.
I BENEFICI DEL CONFRONTO E DELLA CONDIVISIONE
La proposta rappresenta un’occasione per
 Confrontarsi sull’idea di qualità sottesa ai comportamenti organizzativi,
professionali ed educativi;
 Comprendere e riconoscere le ragioni di determinate scelte definendo un
quadro di riferimento all’interno del quale collocare le opzioni educative;
 Intraprendere un percorso che costituisce un processo di costruzione e
sviluppo di competenze autovalutative in una realtà scolastica;
 Promuovere condizioni organizzative e culturali di sviluppo di un
itinerario autovalutativo attraverso un “apprendistato operativo”
funzionale alla comprensione dei significati e delle pratiche
dell’autovalutazione
IL FRAMEWORK INVALSI
E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA
Al termine del lavoro, la scuola avrà definito la
propria “mappa della qualità”.
L’azione successiva è confrontarla con l’idea di
scuola sottesa al Rapporto di autovalutazione e
presentate dall’INVALSI.
LA MAPPA DELLA QUALITÀ SOTTESA AL RAV
IL FRAMEWORK INVALSI E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA
La mappa sopra riportata sintetizza le aree di
esplorazione della qualità della scuola proposte nel
RAV, organizzate in alcune macro-aree;
al gruppo di autovalutazione si suggerisce di provare a
classificare i criteri emergenti dalla consultazione tra le
componenti nelle aree di esplorazione del modello
INVALSI.
AREE TEMATICHE RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE
CHI? RUOLI NELLA COMUNITÀ SCOLASTICA
FUNZIONI
SOGGETTI CHIAVE
chi decide?
INVALSI/Collegio docenti
chi gestisce?
Gruppo di autovalutazione
chi coordina?
Coordinatore processi valutativi
chi influenza?
Dirigente scolastico
chi controlla?
Nuclei di val. esterna/Reti di scuole
chi supporta?
INDIRE/INVALSI/Reti di scuole
chi partecipa?
Attori della comunità scolastica
IL FRAMEWORK INVALSI E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA
Lo scopo è duplice:
Da un lato riempire di significato le voci del RAV, non
in modo astratto o meramente definitorio bensì
confrontandolo con il lessico e i significati emergenti
dal proprio contesto scolastico;
dall’altro comparare in modo sistematico le due idee di
qualità per riconoscerne analogie e differenze, elementi
di sovrapposizione e di divergenza.
IL FRAMEWORK INVALSI E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA
Il
prodotto
atteso
potrebbe
essere
una
rappresentazione visiva del modello Invalsi integrata
dalle risultanze della consultazione nel proprio
Istituto, allo scopo di evidenziare le aree di maggiore
copertura del modello, le aree scoperte, gli aspetti
emergenti nella scuola che vanno oltre la proposta
INVALSI (si veda sotto la tabella con un esempio sulle
pratiche educative e didattiche).
CONFRONTO TRA MODELLO RAV E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA
MODELLO PROPOSTO DA MARIO CASTOLDI
Condivisione. Di Mario Castoldi. Notizie della scuola, 9-10, 1/31 gennaio 2015 – “Voci della scuola”, 7/2015.
IL FRAMEWORK INVALSI E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA
È importante che il gruppo di autovalutazione curi le
modalità attraverso cui comunicare alle diverse
componenti, con particolare riguardo ai soggetti
coinvolti nella consultazione, la comparazione tra il
modello Invalsi e le risultanze dell'indagine interna,
allo scopo di diffondere nel modo più efficace possibile
la riflessione condotta sul modello di scuola sotteso al
RAV e i suoi significati contestuali.
La condivisione come fattore del benessere
organizzativo
Indagine
•Scala da 1 a 6
1
In totale
disaccordo
con
l’affermazione
2
3
4
5
6
In totale
accordo con
l’affermazione
Rispetto all’ affermazione sono:
Conosco in misura soddisfacente ed adeguata al mio
ruolo in essa gli obiettivi strategici della mia scuola
Sono stato e sono attivamente coinvolto nella loro
definizione
Sono stato e sono attivamente coinvolto nella
implementazione delle attività tese a realizzarli
Sono stato e sono attivamente coinvolto nella loro
valutazione
Ricevo regolarmente informazioni sulle attività e sui loro
risultati
Ho a disposizione molteplici canali per comunicare le
mie idee, i miei suggerimenti, le mie critiche
1 2 3 4 5
6
SELEZIONARE I DATI A DISPOSIZIONE
La selezione dei dati a disposizione è una delle azioni
strategiche della compilazione del RAV poiché è la
loro scelta ed interpretazione che contribuisce a
disegnare l’immagine di scuola.
La raccolta e l’analisi dei dati informativi è un
momento informativo che mette a disposizione di
chi valuta un insieme di evidenze su cui fondare i
propri giudizi.
TIPOLOGIA DEI DATI PREVISTI PER L’AUTOVALUTAZIONE DAL SNV
SELEZIONARE E RICOMPORRE
I DATI A DISPOSIZIONE
La mole di dati disponibili richiede di essere
selezionata ed analizzata in un processo valutativo
di tipo partecipato.
Il prodotto atteso è un breve report che sintetizzi i
dati più significativi come base documentale su cui
procedere al momento interpretativo.
Nell’analisi dei dati, uno degli elementi cardine
è la riflessione sulla restituzione degli esiti
delle prove INVALSI.
Il dato preso in considerazione deve
rispondere a precisi interrogativi che siano
coerenti con l’idea di scuola emersa.
Quali domande si pone la scuola?
1) Le classi dello stesso livello o di livello diverso, hanno risultati simili fra loro
e rispetto agli standard? Se no, siamo in grado di ipotizzare quale ne sia la
ragione?
2) Quale relazione c’è tra il punteggio medio ottenuto dalle classi nelle prove
INVALSI e le valutazioni medie degli insegnanti di classe, in particolare in
Italiano e in Matematica?
3) Qual è l’entità della differenza di risultati – se c’è – fra i principali
sottogruppi della popolazione della mia scuola (ad es. fra maschi e
femmine, fra alunni italiani e non, ecc.)
4) Vi sono differenze rilevanti di risultati fra la prova di Italiano e la prova di
Matematica, e, all’interno di ciascuna, tra le loro principali articolazioni
(ad es. tra testo narrativo ed espositivo, nel caso dell’Italiano, o tra
l’ambito “Numeri” e l’ambito “Spazio e figure” nel caso della Matematica?
LIVELLO INTERNO requisiti essenziali
COLLEGIALITA’
Come condivisione di criteri,
strumenti e metodi (collegio dei
docenti, consiglio di classe,..)
VALUTAZIONE DIDATTICA
E
COERENZE
DELL’ISTITUZIONE
SCOLASTICA
RENDICONTABILITA’
CAPACITA’ d’ANALISI
Riflessione continua sugli esiti per il
miglioramento dei metodi di valutazione (gruppo
di autovalutazione di istituto)
Trasparenza dell’attività istituzionale
(gruppo di autovalutazione d’istituto)
LIVELLO INTERNO le funzioni
Conoscere
(funzione sommativa)
VALUTAZIONE
Comprendere
E
APPRENDIMENTO
Riflettere
(funzione autentica )
(funzione formativa)
LIVELLO INTERNO la collocazione preferenziale
La valutazione degli apprendimenti è una funzione della
DIDATTICA
Relazione educativa
Relazione culturale
(adulti, alunni,..)
(alunno e contenuti da
imparare)
VERSO UN NUOVO MODELLO DI
GESTIONE ORGANIZZATIVA
La crisi valoriale che attraversa la società, chiede
agli attori della scuola nuove competenze
relazionali e una nuova visione e consapevolezza di
sé.
Ciò pone fortemente in discussione anche gli
approcci ed i modelli di management
tradizionalmente
adottati
nelle
istituzioni
scolastiche, nonché i sistemi di gestione e le
metodologie legate solo all'ideologia del successo.
OCCORRE …
• i modelli di intervento e le concezioni del lavoro e
dell'organizzazione che li ispirano
ripensare
puntare
• sulla formazione e sullo sviluppo professionale,
implementare l'apprendimento e la condivisione di
competenze 'tacite
• la solidarietà inter-generazionale ed il riconoscimento
reciproco tra lavoratori
valorizzare
OCCORRE …
organizzare
• contesto di lavoro come luogo di apprendimento
e di modalità formalizzate per supportarlo
privilegiare
• la relazione interpersonale come momento di
condivisione di conoscenze
strutturare
• un setting per supportare l'apprendimento
(laboratori, colloqui, supervisione individuale)
UN REALE E PROFICUO LAVORO DI
CONDIVISIONE CONSENTE L’EMERSIONE DI
QUELLE “CONOSCENZE TACITE” (APPLICCATE
NELLE TEORIE DELL’ORGANIZZAZIONE DA
Nonaka e Takeuchi), CHE CONSENTONO
UN’EFFICACE KNOWLEDGE MANAGEMENT
DA PARTE DEL D.S
CONDIVIDERE
COMUNICARE
La “condivisione della conoscenza”
nelle organizzazioni complesse è
praticabile solo se la comunicazione
viene gestita come risorsa
ORGANIZZAZIONE È COMUNICAZIONE
LEGAMI FORTI
CONOSCENZA –
COMUNICAZIONE
–
ORGANIZZAZIONE
RISCHIO – CRISI - EMERGENZA
MANCANZA DI
CONOSCENZA di
modelli teoricointerpretativi
adeguati e di
strategie funzionali
e finalizzate
Le organizzazioni sperimentano ogni giorno diversi ostacoli alla
condivisione della conoscenza che si oppongono ai continui
sforzi organizzativi per identificare le fonti di conoscenza e
gestirne il flusso, al fine di integrarla all'interno del processo
decisionale e organizzativo.
Il miglioramento dell'efficienza nella
condivisione della
conoscenza è un obiettivo altamente auspicabile per qualunque
realtà perché offre una promessa di miglioramento del
rendimento e delle performance generali e un futuro in cui
l'organizzazione dovrebbe funzionare meglio proprio grazie alla
condivisione di ciò che sa attraverso le conoscenze dei
collaboratori.
CONCETTO DI CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA
Foy 1999:
facilitare l'apprendimento, attraverso la condivisione della
conoscenza, per poter supportare nuove idee, prodotti e
processi".
Ciò implica che ci si dovrebbe concentrare sulla condivisione
delle conoscenze all'interno di un'organizzazione per uno scopo
specifico e che questo concetto diverga alquanto dal campo più
vasto del semplice apprendimento (che, infatti, può avere o
meno come fine il miglioramento organizzativo).
Le organizzazioni sperimentano ogni giorno diversi ostacoli alla
condivisione della conoscenza che si oppongono ai continui
sforzi organizzativi per identificare le fonti di conoscenza e
gestirne il flusso, al fine di integrarla all'interno del processo
decisionale e organizzativo.
Il miglioramento dell'efficienza nella
condivisione della
conoscenza è un obiettivo altamente auspicabile per
qualunque realtà perché offre una promessa di miglioramento
del rendimento e delle performance generali e un futuro in cui
l'organizzazione dovrebbe funzionare meglio proprio grazie alla
condivisione di ciò che sa attraverso le conoscenze dei
collaboratori.
Esistono però le barriere alla condivisione della
conoscenza che devono essere isolate e
superate. Per questo, per gestire in maniera
ottimale la conoscenza all'interno della nostra
organizzazione, è necessario sviluppare una
comprensione del modo in cui il sapere passa
attraverso i processi aziendali.
Gli ostacoli alla condivisione della conoscenza
Tra gli ostacoli più comuni che si oppongono alla condivisione
della conoscenza e che ritroviamo spesso all'interno delle
nostre organizzazioni ricordiamo:
1. la cultura tipica dell'organizzazione
2. la mancanza della motivazione necessaria ad una
partecipazione attiva
3. la mancanza della semplicità di utilizzo della tecnologia
utilizzata
4. la mancanza di sistemi premianti
5. la mancanza di un sistema che regoli la condivisione delle
conoscenze
6. il poco tempo a disposizione per le attività
formative/informative
7. la mancanza di una comprensione approfondita del
contesto nel quale si opera
8. la scarsa propensione ad ascoltare gli altri
9. l'utilizzo di un linguaggio troppo infarcito di tecnicismi che
non vengono compresi da tutti
10. le differenze culturali nell'apprendimento
11. la paura che condividere con gli altri le proprie conoscenze
farà perdere "potere" a chi le ha messe in comune
12. la resistenza legata a certe persone che non collaborano e
spingono gli altri a fare altrettanto
Gli ostacoli alla condivisione della conoscenza
Quante delle barriere che abbiamo elencato sono
presenti anche all'interno delle vostre organizzazioni e
come avete cercato di superarle?
AMPLIARE E DIFFONDERE
UN’ADEGUATA CULTURA
ORGANIZZATIVA
RICORDIAMO CHE …
L’organizzazione è un sistema sociale… e possiamo definire
la cultura organizzativa come “l’insieme delle norme morali,
sociali, culturali e di comportamento di una organizzazione,
basate sulle convinzioni, le attitudini, e le priorità dei suoi
membri. […] La cultura d’impresa non è sapere, ma essere:
nasce, cioè, dall’interpretazione, spesso non consapevole, di
valori profondi, che si traducono poi in principi e
concettualizzazioni che richiedono comportamenti coerenti”
(M. Morelli 2003, p.34).
L’organizzazione può essere definita come un sistema
sociale aperto, in cui la definizione di una cultura
organizzativa si configura come un asset strategico .
ORGANIZZAZIONE/COMUNICAZIONE:
funzioni strategiche










Condivisione di informazioni e conoscenze
Definizione di una cultura organizzativa
Riduzione dell’imprevedibilità
Controllo/gestione del rischio
Coordinamento delle azioni
Definizione dell’identità
Creazione/mantenimento/evoluzione dell’immagine
Gestione della crisi
Metabolizzazione del cambiamento
Mediazione delle conflittualità
ORGANIZZAZIONE EFFICACE
COMUNICAZIONE
CONDIVISIONE
BENESSERE ORGANIZZATIVO
L’importanza del benessere organizzativo e le sue dimensioni
14. Apertura
all’innovazione
1. Comfort
Ambientale
2. Chiarezza
obiettivi
3. Valorizzazione
4. Ascolto
13. Utilità sociale
12. Caratteristiche
dei compiti
BENESSERE
ORGANIZZATIVO
5. Informazioni
6. Conflittualità
11. Equità
10. Fattori di stress
9. Operatività
8. Relazioni
interpersonali
7. Sicurezza
PROCESSI DI CREAZIONE, SCAMBIO E CONDIVISIONE
DELLA CONOSCENZA NELLE ORGANIZZAZIONI COME
CONDIZIONE DI UNA POSSIBILE “CREAZIONE DEL
VALORE” ATTRAVERSO L’INVESTIMENTO FORMATIVO
MIGLIORAMENTO
CONDIVISIONE
CAMBIAMENTO
ORGANIZZAZIONE
EFFICACE
CREDERE/SPERARE NELLA MANCANZA DI CAMBIAMENTO
SIGNIFICA NEGARE LA REALTÀ
IL CAMBIAMENTO NON È UNA PATOLOGIA DELLA REALTÀ MA È
LA REALTÀ IN SE STESSA
Cambiamento e Organizzazione: uno schema sistemico
Cambiamento
(discontinuo)
Cultura
aziendale
Coerenza
come necessità
(non come possibilità)
Leadership
efficace
Valori
(condivisione)
Non c'è niente di costante tranne il cambiamento"
Buddha (Shakyamuni) (563-480 a.C.)
La matrice del cambiamento
De-lusione
RESISTENZA
“si stava meglio prima”
• scontro con l’esame di realtà
• analisi iper-critica
• stress come freno
• ansia sul futuro
Inerzia
“ma è necessario cambiare?”
• disinteresse
• superficialità
Ri-allineamento
Fase di adultità
“insieme per un fine
condiviso consapevoli di
rischi e opportunità”
• ri-scoperta (delle regole, …)
• confronto e analisi critica
Illusione (entusiasmo)
Fase ludico-adolescenziale
“avanti tutta!”
• scoperta
• sfida
• accettazione dello stress
FORZA
Il ruolo dei valori nel cambiamento
IL TERRENO DEL CAMBIAMENTO IN UNA
ORGANIZZAZIONE È LA CONDIVISIONE DEI VALORI
CONDIVISIONE = IMPEGNO
(NON CONDISCENDENZA)
La regola nel cambiamento: condivisione dei valori
NON CONDISCENDENZA
MA IMPEGNO
• accettazione passiva
• stabilità presunta ma solo in
periodo di “pace” (senza
criticità)
• incapacità di attutire colpi e
contraccolpi
• livello basso di “illusione” e
di motivazione
• accettazione condivisa
• volontà e disponibilità di
affrontare le criticità
• capacità di affrontare gli urti
(difficoltà e imprevisti)
• livello elevato di “illusione”
e di motivazione
• elevato rischio di de-lusione
Modello per una leadership socio-emotiva
UTILE PER IMLEMENTARE LA CONDIVISIONE
LA LEADERSHIP È LA CAPACITÀ – POSSIBILITÀ DI GUIDARE UN INDIVIDUO O UN GRUPPO VERSO UN
OBIETTIVO
Elaborazione del proprio potere
(non potere per, non potere sugli altri, ma potere con)
Empatia
(riconoscere e accettare i
sentimenti propri e altrui)
Maschile
Autenticità
(conoscere ed essere se stessi)
Equilibrio
Coerenza
(essere il cambiamento che si predica
e che si vuole negli altri)
Femminile
Crescita di sé e degli altri
(assunzione di rischi, disponibilità a rendersi sostituibili)
Integrazione
(no al monopolio e
all’esclusione, attenzione
insieme alle persone e al
compito)
«Ritrovarsi insieme è un inizio,
Restare insieme è un progresso,
Ma riuscire a lavorare insieme è un successo.»
Henry Ford