Studi di fattibilità di sistemi informativi

STUDI DI FATTIBILITÀ DI
SISTEMI INFORMATIVI
Paolo Atzeni
Dipartimento di Informatica e Automazione
Università Roma Tre
(con materiale di C. Batini, M. Gentili, G. Lazzi, M.
Mecella)
10/11/2008
Riferimento principale
• Linee guida sulla qualità dei beni e dei servizi ICT per la
definizione ed il governo dei contratti della Pubblica
Amministrazione
Manuale applicativo: Analisi di Fattibilita’ per l’Acquisizione
delle Forniture ICT
CNIPA, Maggio 2008, versione 1.1
• http://www.cnipa.gov.it/site/_files/8%20Manuale%20applicativo
%20Analisi%20Fattibilita%20ICT%20v1.1%2027-05-08.doc
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Studio di fattibilità
• attività volta a determinare la convenienza della realizzazione
di un intervento
• o, meglio,
– a fornire ai responsabili le informazioni necessarie alla
decisione per l’effettivo avvio della realizzazione di un
progetto e quindi sull’investimento necessario
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Perché lo studio di fattibilità
• uno strumento importante per ottenere un miglioramento
nell’utilizzo dei sistemi informativi e nell’efficienza, nell’efficacia
e nell’economicità delle iniziative
– aumenta la consapevolezza nelle decisioni di investimento
e consente quindi di valutare gli effettivi obiettivi (e i benefici
attesi) a fronte dei costi richiesti
– diminuisce l’incertezza dei progetti e fornisce strumenti per
governare la complessità e ridurre i rischi
• purché sia uno strumento di lavoro in cui si crede e non un
mero adempimento formale
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Aspetti della fattibilità
• Tecnica — verifica la realizzabilità: esistono strumenti,
quantitativamente e qualitativamente idonei?
– Organizzativa — verifica se la proposta è realizzabile
nell’ambito dell’organizzazione esistente
– Motivazionale — verifica quanto il sistema sarà accettato e
utilizzato
• Economica — verifica se i costi (le risorse necessarie) per la
realizzazione sono giustificate dai benefici (ritorni attesi)
• Temporale — verifica se la realizzabilità si può concretizzare in
tempi “accettabili” (rispetto ai quali il sistema continua ad essere
utile); ovviamente tempo e costo non sempre sono indipendenti
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Tipi di progetto
• I progetti informatici sono di tanti tipi, ad esempio
– Realizzazione (o reingegnerizzazione) di sistemi applicativi
– Realizzazione (o reingegnerizzazione) di infrastrutture
tecnologiche
– Installazione e diffusione su larga scala di sistemi applicativi
o di infrastrutture tecnologiche
– Informatizzazione di base e diffusione di servizi di base
(automazione d'ufficio, posta elettronica, intranet)
– Gestione operativa dei sistemi (e outsourcing)
– Formazione informatica
• La struttura standard che vediamo va quindi adattata al caso
specifico
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Collocazione dello studio di fattibilità
• Lo studio di fattibilità parte da un'idea di progetto
• Dove?
– Nell'ambito della pianificazione (come visto a suo tempo)
– Dall'analisi dei processi e la relativa diagnosi
– Dal rilevamento di situazioni insoddisfacenti, ad esempio a
seguito di controllo di qualità o valutazioni di costi
– …
– A seguito di riflessioni e considerazioni non sempre
formalizzate, magari in situazioni di urgenza
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Dove si colloca
Spinte esterne,
benchmarking
BPR, TQM...
Idea di
progettoI
AREA
GRIGIA
AVVIO
FASI
REALIZZATIVE
D
I
Approfondimenti
Processi di
verifiche
pianificazione….
confronti….
Prove
Prototipi
Progetto
individuato
Area a basso investimento
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S
T
U
D
I
O
F
A
T
T
I
B
I
L
I
T
A’
Decisione su
investimento
Area ad alto investimento
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Avvertenza
• Si parla di studio di fattibilità in contesti diversi e si distingue
talvolta (ad esempio il DoD degli USA) fra
– pre-fattibilità, finalizzata alla decisione
– fattibilità, finalizzata all'approvvigionamento e al piano
realizzativo
• Uno studio di fattibilità ha di solito entrambi gli obiettivi, ma
potrebbe averne uno solo
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Contenuti dello studio e finalità
Situazione attuale
Obiettivi
Decisione
su
investimento
Progetto di massima:
requisiti,
specifiche,
modalità realizzative
Avvio
fasi
realizzative
Analisi del rischio
Analisi di Impatto
Gestione del cambiamento
Piano di massima,
Indicazioni per realizzazione
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Fattibilità e BPR (o origine "tecnologica")
Programma
generale di
cambiamento
che comprende
anche il..
Business
Process
Reengineering
ampio
impatto
PROGETTO
INFORMATICO
Progetto
interventi su tutte
le componenti
del processo
che comprende
STUDIO DI
FATTIBILITA’
Esame delle
opportunità
aperte da ICT
impatto
minore
Analisi per
miglioramento
continuo
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PROGETTO
INFORMATICO
•Visione di
servizio
•Obiettivi e
risultati attesi
•Modifiche
servizi
•Modifiche
flusso
•Interventi
organizzativi
•Interventi
personale
•Interventi
normativi
STUDIO DI
FATTIBILITA’
con elaborazione
Impatto
organizzativo
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Fattibilità ed esame delle alternative
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Tipi di studi di fattibilità,
a seconda di input e output
• Valutazione di una soluzione data
• Formulazione di soluzioni e scelta
• Formulazione e analisi di diverse soluzioni
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Studio a partire da soluzione data
• Input:
– soluzione tecnica, o almeno organizzativa, già data (ad
esempio dal BPR)
• Output:
– fattibilità della soluzione
– rischi
– costi
– benefici
– scelta "make or buy" (e relativi dettagli)
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Proposta di scelta tra diverse soluzioni
• Input:
– diagnosi dell’ esistente
• Output intermedio:
– un insieme di soluzioni tecnico organizzative
• Output finale:
– analisi comparata della fattibilità, dei rischi, dei costi, dei
benefici
– una soluzione scelta
– scelta del make or buy
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Analisi di diverse soluzioni
• Input:
– diagnosi dell’ esistente
• Output intermedio:
– un insieme di soluzioni tecnico organizzative
• Output finale:
– analisi comparata della fattibilità (senza scelta della
soluzione), dei rischi, dei costi, dei benefici delle diverse
soluzioni
– analisi del make or buy
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Tipici input allo studio di fattibilità
1. Piano: progetti e budget
2. BPR: processi da modificare
3. Assessment (processo mediante il quale un'organizzazione
valuta l'efficacia e l'efficienza del proprio sistema informativo e
individua le cause di disfunzioni)
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Possibili conclusioni di
uno studio di fattibilità
• il progetto si può realizzare con un intervento sostanzialmente
organizzativo
• il progetto non si può realizzare, perché ...
• il progetto si può realizzare con questa soluzione, con questi
costi, con questi rischi
• il progetto si può realizzare con varie soluzioni, ..., "scegli tu"
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Prodotti dello studio di fattibilità
•
•
•
•
•
•
•
Analisi di fattibilità tecnico organizzativa e rischi
Progetto di massima dei prodotti, dei servizi e della loro qualità
Costi
Benefici
Analisi degli investimenti
Forma di acquisizione (make or buy e …)
In caso di buy: Capitolato tecnico e contratto
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Prospettive alternative
• Un fornitore vuole partecipare ad una gara bandita da una
amministrazione oppure rispondere ad una richiesta di offerta di
un committente:
– deve studiare i costi dal proprio punto di vista e la propria
capacità di risolvere il problema
• Una azienda vuole offrire un prodotto sul mercato:
– lo studio di fattibilità è finalizzato a determinare la
convenienza dell'iniziativa; i benefici sono i possibili ritorni
economici
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Soprattutto per le pubbliche amministrazioni:
si può affidare all’esterno?
• lo studio di fattibilità è una attività di valore strategico, e quindi
essere sotto stretto controllo del committente (azienda o
amministrazione)
– ove possibile, non andrebbe affidato all’esterno
• spesso, però, non si hanno le forze per realizzarlo bene in casa
e allora è meglio affidarlo all’esterno
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Studio di fattibilità e successiva
realizzazione
• Chi svolge lo studio può poi realizzare il progetto/sistema?
– lo studio deve fornire una prima definizione del progetto e
una valutazione dei costi; chi lo svolge non deve avere
condizionamenti e altri interessi
• lo studio di fattibilità può (e spesso deve) lasciare spazio a
realizzazioni diverse, proponibili dai fornitori
• la legge ha indicato una incompatibilità fra le due attività (D.
L.vo 39/93, art 13)
• l’incompatibilità riguarda singoli progetti, non il rapporto fra ente
e fornitore in generale
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Un’alternativa: concorso di progettazione
• L'amministrazione emana un bando di gara per la formulazione
di proposte di soluzione di un problema, con incluse valutazioni
di costi e benefici, individuando premi e sceglie una soluzione (o
un'integrazione di soluzioni), su cui poi basa la realizzazione
(con altra gara)
• il governo rimane ancor di più all’amministrazione ma i contributi
esterni sono molteplici e valorizzati
• Per quanto questa possibilità sia indicata da tempo, non sembra
sia stata utilizzata
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Sintesi e dettaglio
• uno studio di fattibilità deve
– assumere un punto di vista complessivo sul processo di
interesse (non solo sul sistema informatico)
– raggiungere un livello di dettaglio che permetta di
raggiungere gli obiettivi di verifica di fattibilità e valutazione
dei costi, dei rischi e dei benefici (ma senza pretesa di
completezza)
• Nota:
– lo studio di fattibilità ha i suoi costi e i suoi tempi, che non
vanno sottovalutati (ma che debbono essere contenuti)
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Concretezza dello studio di fattibilità
• Per raggiungere gli obiettivi lo studio di fattibilità deve
– individuare soluzioni architetturali, organizzative (per il
sistema e per la sua realizzazione) e le scadenze
– e quindi deve includere un progetto di massima
– lo studio di fattibilità segue l’individuazione di un problema e
di una “idea progettuale” risolutiva; deve quindi riferirsi
concretamente al problema e alla soluzione
• Inoltre, nel caso di affidamento della realizzazione all’esterno
(questione che va valutata nello studio stesso) lo studio di
fattibilità deve fornire tutte le informazioni necessarie a redigere
la relativa documentazione (capitolato tecnico e criteri di scelta)
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Studio di fattibilità:
una possibile articolazione
1. La situazione attuale: contesto, problema, analisi e diagnosi, vincoli,
definizione obiettivi
2. Progetto di massima della soluzione: requisiti (del processo e del
sistema), specifiche, modalità di realizzazione
3. Analisi del rischio: fattori di rischio, analisi, modalità di gestione
4. Modalità di attuazione del progetto: segmentazione, specifiche
globali, acquisizioni e realizzazioni previste, piano di massima
5. Analisi di impatto costi-benefici: valutazione dei benefici, stima dei
costi, analisi dell’investimento
6. Gestione del cambiamento: strategia, strumenti, azioni
7. Raccomandazioni per le fasi realizzative: per l‘approvvigionamento
(forma di acquisizione), per la gestione del progetto, per la stesura del
capitolato e/o del contratto
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Attività per lo studio di fattibilità
• In linea di massima corrispondono alle sezioni documento finale
• Precedute da un piano dello studio (con individuazione delle
risorse necessarie)
• Debbono prevedere specifici momenti di confronto con il
committente
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Tempi e risorse
• Tempi relativamente brevi (pochi mesi anche per un progetto
pluriennale)
• Risorse umane: poche ma qualificate (con capacità di
interlocuzione ad alto livello e competenze ampie; le
competenze specialistiche possono essere acquisite ove
necessario con contributi specifici)
• Coinvolgimento della dirigenza ad alto livello (del committente)
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1. La situazione attuale
•
•
•
•
•
•
Il contesto dello studio
– Ripresa della visione strategica (servizi, organizzazione, tecnologia)
– Ripresa dei principali passaggi che hanno portato all’individuazione del progetto
– Collocazione del progetto all’interno della pianificazione
Descrizione della problematica
– Descrizione del problema/opportunità
– Rilevanza del problema/opportunità (progetto "obbligato"/strategico/…)
– Esigenze da soddisfare (rispetto a utenti interni e esterni)
Descrizione della situazione attuale del sistema informativo
– Individuazione e rappresentazione dei processi coinvolti
– Individuazione e rappresentazione dei flussi informativi
– Individuazione e rappresentazione della struttura organizzativa e dell’utenza coinvolta
– Attuale livello di automazione
Analisi e diagnosi della situazione attuale
– individuazione dei fenomeni che costituiscono le cause del problema
– collocazione di tali fenomeni sulle diverse componenti del processo di servizio
– individuazione di metriche atte a rappresentare i fenomeni critici e la loro evoluzione
– misurazione della situazione attuale
Identificazione dei vincoli
– quadro normativo di riferimento
– vincoli temporali e altri vincoli (economici, organizzativi, tecnologici..)
Definizione degli obiettivi del progetto
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Commenti
• In buona parte si tratta di elementi preesistenti e noti, però da
riassumere per garantire la consistenza ("autocontenimento")
del documento
• Vincoli e obiettivi sono da produrre esplicitamente
• Gli obiettivi andrebbero il più possibile esplicitati con
l'associazione di metriche per la verifica
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2. Progetto di massima della soluzione
•
•
•
Requisiti della Soluzione
– Dettaglio del processo previsto (dopo la reingegnerizzazione)
– Interventi sulle componenti non informative (flusso, organizzazione, personale, logistica...)
– Necessità di modifica della normativa
– Requisiti del sistema informativo da realizzare
• Informazioni trattate - Funzioni informatizzate - Modalità di lavoro - Requisiti architetturali Requisiti di qualità
Specifiche Generali del Sistema
– Specifiche applicative
• Architettura dati -Architettura applicativa - Interfaccia utente
(con esame e valutazione delle eventuali alternative)
– Specifiche tecnologiche
• Architettura tecnologica (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
• Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
Modalità di Realizzazione
– “Make or buy” (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
– Riuso di componenti esistenti (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
– Avvio del nuovo sistema
– Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con esame e valutazione delle ev alternative)
– Formazione ed assistenza utenti
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Requisiti vs specifiche
• Uno studio di fattibilità è spesso il passo preliminare per la
impostazione di una acquisizione attraverso un contratto di
fornitura (con il fornitore scelto attraverso una opportuna
modalità – ne parleremo più avanti)
• Lo studio di fattibilità si può fermare ad un livello intermedio
• Il capitolato (documento che descrive ai fornitori le
caratteristiche del sistema su cui basare l'offerta) recepisce
questo livello intermedio
• I fornitori nell'offerta tecnica arricchiscono le specifiche fornendo
specifiche e soluzioni complete (valore aggiunto)
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Soluzioni tecnologiche ed applicative
• Aspetti tecnologici
– Architettura di rete
– Architettura elaborativa
– Ambienti di sviluppo
• Aspetti applicativi
– Architettura dati
– Architettura applicativa
– Architettura di sicurezza
– Interfaccia utente
– Interfaccia verso altri sistemi
• Aspetti di servizio
– specifica dei servizi richiesti e livelli di servizio
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Modalità di realizzazione/acquisizione
• Per ogni servizio e prodotto richiesto, vari aspetti
– da una parte, con riferimento agli attori principali
• fare in proprio
• affidarsi a fornitori esterni (vedremo meglio in seguito)
– dall'altra con riferimento all'oggetto da produrre o acquisire
(in particolare per il software, un accenno)
• Discorso simile per la gestione del sistema
– in proprio o affidata all'esterno
• Queste alternative possono essere esaminate e valutate nello
studio di fattibilità e la scelta preferenziale può costituire:
– elemento vincolante (diventa requisito della richiesta di
fornitura)
– elemento di preferenza nella scelta della fornitura
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Alternative tipiche in un progetto di sviluppo
software per cambio di architettura
•
•
•
•
Sviluppo ad hoc
Porting del software nella nuova architettura
Affidamento ad un application service provider
Reingegnerizzazione del software, attraverso ridocumentazione
(reverse engineering)
• Personalizzazione di prodotti ERP
• Soluzione mista
– Riuso dei dati
– Riuso delle specifiche dati/funzioni
– Ricostruzione delle specifiche dati/funzioni
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Esempio (superato, ma interessante)
• Il Ministero delle Finanze deve acquisire ogni anno circa 20
milioni di dichiarazioni dei redditi dei soggetti fiscali
• Attualmente i tempi di acquisizione sono elevati, il tasso di
errore porta a lunghi ricicli
• Alternative:
– Tramite data entry (soluzione precedente potenziata)
– Tramite acquisizione telematica
– Tramite dischetti
– Tramite acquisizione ottica
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2. Progetto di massima della soluzione
•
•
•
Requisiti della Soluzione
– Dettaglio del processo previsto (dopo la reingegnerizzazione)
– Interventi sulle componenti non informative (flusso, organizzazione, personale, logistica...)
– Necessità di modifica della normativa
– Requisiti del sistema informativo da realizzare
• Informazioni trattate - Funzioni informatizzate - Modalità di lavoro - Requisiti architetturali Requisiti di qualità
Specifiche Generali del Sistema
– Specifiche applicative
• Architettura dati -Architettura applicativa - Interfaccia utente
(con esame e valutazione delle eventuali alternative)
– Specifiche tecnologiche
• Architettura tecnologica (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
• Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
Modalità di Realizzazione
– “Make or buy” (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
– Riuso di componenti esistenti (con esame e valutazione delle eventuali alternative)
– Avvio del nuovo sistema
– Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con esame e valutazione delle ev alternative)
– Formazione ed assistenza utenti
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3. Analisi del rischio
 Individuazione e valutazione dei fattori di rischio
 La dimensione progettuale
 Il grado di innovazione tecnologica
 La complessità generale
 Individuazione e quantificazione dei rischi di progetto
 Probabilità di accadimento
 Impatto
 Individuazione della strategia di gestione del rischio
 Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione)
 Matrice di gestione del rischio
 Individuazione delle tipologie di contromisure
 Approccio prevalente al contenimento del rischio
 Tipologie di contromisure progressivamente applicabili
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Rischio
• Misura dell'incertezza di un progetto riguardo al raggiungimento
dei risultati entro i costi, tempi e qualità definiti
• In generale:
– mancata conclusione
– prodotti realizzati diversi da quelli richiesti
– mancato rispetto di costi e i tempi
– problemi di integrazione (tecnologico-applicativa,
organizzativa)
– mancato rispetto delle caratteristiche previste di
qualità/economicità dei prodotti/servizi realizzati o il loro
mantenimento nel tempo.
• La gestione del rischio è onerosa ma è fondamentale:
– deve essere disciplinata da regole e non lasciata al caso.
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Analisi, valutazione e gestione dei rischi
1
Valutazione
fattori di rischio
Fattori
di rischio
2
Quantificazione
dei rischi
Rischi
3
Individuazione
strategie gestione
4
Individuazione
contromisure
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Matrice
gestione
del rischio
Tipologie
contromisure
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Fattore di rischio
• Situazione che può causare il mancato raggiungimento dei
risultati
• Insieme di caratteristiche di un contesto che può generare rischi
• Una classificazione:
– dimensione progettuale:
• numero di persone coinvolte, dimensione del prodotto in
termini tecnici, dimensione economica
– innovazione tecnologica
• limitata esperienza con gli strumenti/ambienti/tecnologie
– complessità generale
• livello di comprensione degli obiettivi e dei risultati,
nonché dell'impatto organizzativo
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Valutazione dei fattori di rischio
• Dettaglio
• Quantificazione (ad esempio: alto, medio, basso)
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Fattori di rischio: dimensione progettuale
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rilevanza strategica del progetto
Dimensione economica (costo di sviluppo)
Tempo di sviluppo
Effort (numero complessivo di mesi/persona previsti)
Dimensione del prodotto/servizio (p.e.: FP o LOC per il sw, n.
server per l’hw, …)
Dimensione gestionale (n. di committenti, utenti, località,
installazioni, ecc.)
Numero di persone coinvolte nel coordinamento
Adeguatezza dei tempi e delle risorse finanziarie
Interconnessione con altri progetti.
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Fattori di rischio: innovazione tecnologica
•
•
•
•
•
•
•
•
novità della soluzione tecnica (HW/SW/reti)
livello di conoscenze e esperienza degli specialisti disponibili
livello di competenza dei progettisti, realizzatori e gestori del
sistema
livello di familiarità di utenti e Direzione con la tecnologia
adottata
utilizzo di nuovo software d’ambiente e di nuovi strumenti di
sviluppo
necessità di integrazione di tecnologie eterogenee
necessità di software “ad hoc”
utilizzo di strumenti contrattuali innovativi.
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Fattori di rischio: complessità generale
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
livello di criticità (misura del danno potenziale) indotto
grado di autonomia dell’utente, intesa come maggiore/minore indipendenza dal Fornitore nella fruizione dei
risultati
strutturabilità dati/processi/decisioni del sistema
integrazione del progetto nella organizzazione (con complessità crescente dei sistemi):
–
sistemi di base: interni alla stessa area organizzativa
–
integrazione orizzontale: più aree allo stesso livello organizzativo
–
integrazione verticale: più livelli organizzativi di una struttura/responsabilità
–
integrazione con altre strutture: più aree di diverse strutture (dipartimenti, ecc.)
–
integrazione con l’esterno: collegamento con altre organizzazioni (Enti, Imprese, cittadini)
impatto della soluzione:
–
sui sottosistemi: organizzativo, informativo, tecnologico
–
sulle componenti aziendali (struttura, procedure, risorse, prodotti, personale)
grado di innovazione (tecnologica/organizzativa/funzionale)
capacità di coinvolgimento (utente/Direzione committente) nella gestione del progetto
presenza di vincoli (rilevanti) su costi/tempi di esecuzione del progetto
implicazioni legali e normative (ad es. la produzione di documenti con valore legale)
incertezza dei requisiti
–
stabilità dell’ambiente e dei processi
–
disponibilità, chiarezza e stabilità dei requisiti
–
insufficiente conoscenza del sistema esistente
–
livello di formalizzazione dei processi e delle informazioni delle amministrazioni
–
esperienza degli utenti, dell’area S.I. e dell’amministrazione sulla problematica
–
partecipazione e supporto direzionale.
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Valutazione dei fattori di rischio
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Identificazione e quantificazione dei rischi
• Sulla base dei fattori di rischio, si possono individuare i rischi
– esistono dizionari e tassonomie
• Per ciascuno si deve valutare
– la probabilità di accadimento
– l'impatto, cioè le conseguenze nel caso di concretizzazione
della situazione indesiderata
• Si può così definire una graduatoria dei rischi, concentrandosi
su quelli più probabili e a maggiore impatto
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Contromisure
• Vari approcci (a seconda del tipo di rischio):
– integrazione esterna: contenimento delle problematiche
organizzative e di interrelazione con altre iniziative esterne al
progetto in esame
– integrazione interna: contenimento delle problematiche
organizzative e gestionali interne al progetti
– programmazione formale: gestione formale e rigorosa del
progetto
– controllo di qualità
• Inoltre:
– segmentazione del progetto
– definizione dei punti di decisione (check-point)
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3. Analisi del rischio
 Individuazione e valutazione dei fattori di rischio
 La dimensione progettuale
 Il grado di innovazione tecnologica
 La complessità generale
 Individuazione e quantificazione dei rischi di progetto
 Probabilità di accadimento
 Impatto
 Individuazione della strategia di gestione del rischio
 Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione)
 Matrice di gestione del rischio
 Individuazione delle tipologie di contromisure
 Approccio prevalente al contenimento del rischio
 Tipologie di contromisure progressivamente applicabili
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4. Modalità di attuazione del progetto
•
•
•
•
Segmentazione del progetto
Specifiche globali del sistema informativo da realizzare
Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni previste
Piano di massima del progetto
– Piano dei rilasci
– Punti di controllo
– WBS, Pert, Gantt
• Definizione del modello organizzativo di massima
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50
Segmentazione
• Soluzione unica:
– progetto realizzato con una unica attività continuativa
• Realizzazione incrementale:
– realizzazione e collaudo avvengono per parti successive, ma
i requisiti non cambiano nel corso della realizzazione
• Realizzazione evolutiva:
– per parti successive, con i requisiti influenzati dal collaudo o
dalla sperimentazione
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Guida alla scelta della soluzione
Scadenza
Normale
Complessità
Bassa
Media
Alta
Tempi stretti
Bassa
Media
Alta
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Incertezza
Bassa
Media
Alta
Bassa
Media
Alta
Bassa
Media
Alta
Bassa
Media
Alta
Bassa
Media
Alta
Bassa
Media
Alta
Approccio alla
realizzazione
Soluzione unica
Incrementale
X
X
Evolutiva
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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Installazione
• Approcci analoghi:
– installazione in soluzione unica
– installazione incrementale (requisiti costanti)
– installazione evolutiva (requisiti possono evolvere)
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Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni
•
Ad esempio
– le acquisizioni previste in termini di sistemi elaborativi
– le acquisizioni previste in relazione alla rete (servizi di
trasporto, apparecchiature..)
– le acquisizioni previste in termini di software di base e
d’ambiente e di pacchetti applicativi
– le realizzazioni di software applicativo ad hoc
– le acquisizioni di servizi professionali
– ...
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Modello organizzativo
•
Ad esempio:
– struttura organizzativa preposta al progetto per il committente
• articolazione, figure “chiave”, compiti e responsabilità e
competenze
• valutazione (di massima) degli impegni richiesti
– struttura organizzativa richiesta al fornitore
• articolazione, con chiara individuazione del Responsabile di
Progetto e, se applicabile, dei diversi Responsabili di servizio
• definizione dei compiti e delle responsabilità
– modalità operative di interazione tra Amministrazione committente
e fornitore:
• classificazione delle forme di interazione previste (riunioni,
prodotti e documenti, relative modalità di controllo e
accettazione.);
– eventuali strumenti e/o sistemi informatici a supporto di dette
interazioni
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4. Modalità di attuazione del progetto
•
•
•
•
Segmentazione del progetto
Specifiche globali del sistema informativo da realizzare
Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni previste
Piano di massima del progetto
– Piano dei rilasci
– Punti di controllo
– WBS, Pert, Gantt
• Definizione del modello organizzativo di massima
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5. Analisi di impatto
(anche chiamata
Analisi costi-benefici o
Valutazione della bontà dell'investimento)
• Costi del progetto
• Benefici del progetto
– Benefici monetizzabili
– Benefici misurabili
• Indici per la analisi di impatto
– Indici finanziari
– Indici di risultato
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Classificazione dei costi
• Investimento (sviluppo) vs esercizio (gestione)
• Diretti (del progetto) vs indiretti (altri costi, ad esempio spese
generali, secondo un criterio di ripartizione)
• Fissi (indipendenti dal progetto), di progetto (indipendenti dai
volumi) e variabili (correlati ai volumi del progetto)
• Interni (risorse del committente: personale, logistica, supporto)
vs esterni (pagamenti a fornitori)
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Classificazione dei costi
Voci di costo
Investimento (o Sviluppo)
acquisto hardware
sviluppo software
installazione software
personale tecnico per lo sviluppo
direzione progetto
MEV
progettazione
servizi di progettazione e sviluppo
rendicontazione
locali
Direzione Sistemi Informativi
Esercizio (o Gestione)
manutenzione ordinaria hardware
manutenzione ordinaria software
personale tecnico per la gestione
personale utente
noleggi
consumi (energia elettrica ecc.)
uffici, magazzini e depositi
trasporti
sicurezza
amministrazione
formazione
x prevalente
(x) alternativa
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Diretto
Indiretto
Fisso
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
(x)
x
x
x
x
x
x
x
(x)
x
x
x
x
(x)
(x)
x
(x)
x
(x)
x
(x)
(x)
(x)
x
(x)
x
(x)
x
x
x
(x)
(x)
(x)
x
Esterno
x
x
x
x
(x)
x
FORNITU
x
x
SERVIZI P
x
x
GESTION
x
x
FORNITU
x
(x)
PROCESS
x
ASSISTEN
FORNITU
SERVIZI P
SERVIZI P
SERVIZI P
SVILUPPO
SERVIZI P
GESTION
PROCESS
x
x
x
Interno
(x)
x
x
x
x
x
x
Progetto Variabile
x
x
(x)
x
x
x
(x)
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SERVIZI D
Stima dei costi
• Approccio:
– scomposizione
– utilizzo, per ciascuna voce di elementi il più possibile
affidabili:
• dimensionamento
• costi unitari da ricerche di mercato o esperienze
precedenti
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Stima dei costi, spunti
Principali voci di Quantificazione risorse
costo
Costi hw
Dimensionamento degli impianti richiesti
(elaboratori, linee di trasmissione, posti di
lavoro, periferiche)
Valorizzazione
 Valore di listino per fascia o
per specifica configurazione +
sconti volume
 Prezzo di mercato per unità
prestazionale (MIPS, GB)
Costi sviluppo sw Dimensionamento dello impegno in tempo Valorizzazione del tempo uomo
uomo a partire dalle caratteristiche quali- impegnato a costi standard o a
quantitative del sistema da realizzare
tariffe di mercato
(dimensione applicazione in FP/
produttività ovvero modello COCOMO)
Costi avviamento Dimensionamento dell’impegno in tempo Valorizzazione del tempo uomo
uomo a partire dalla analisi delle singole
impegnato a costi standard o a
attività pianificate
tariffe di mercato
Costi gestione
Dimensionamento dello impegno in tempo Valorizzazione del tempo uomo
sistemi
uomo a partire dalle attività pianificate
impegnato a costi standard o a
sulla base delle caratteristiche qualitariffe di mercato +
quantitative dei sistemi + altre risorse
valorizzazione altre risorse
usate nell’erogazione del servizio
utilizzate
(tecnologie, locali , materiali di consumo,
ecc.)
Costi
% del prezzo dell’hw e del sw in
manutenzione hw
manutenzione
e sw
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Stima dei costi, esempio
• Esempio
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Benefici: classificazione
• Monetizzabili:
– possono essere espressi in termini monetari.
• Misurabili
– possono essere espressi in termini diversi da quelli monetari
facendo riferimento agli indicatori di efficienza ed efficacia
dei processi
• Intangibili:
– possono essere valutati solo in base a considerazioni
qualitative, aziendali, sociali o politiche
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Benefici monetizzabili
• risparmi, ad esempio
– riduzione di personale (ev. assegnato ad altre funzioni)
– riduzioni di preesistenti spese informatiche (interne ed
esterne),
– riduzioni di canoni affitto locali, spese di archiviazione;
• aumenti di entrate, ad esempio
– incrementi (o anticipazione) nella riscossione
– aumento dei servizi a pagamento (parziale/totale)
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Benefici intangibili
• Esempi
– Miglioramento del servizio all'utenza esterna
– Miglioramento della immagine della organizzazione
– Maggiore motivazione e autonomia del personale
– Migliore disponibilità della informazione
– Affidabilità della informazione
– Riduzione dei supporti cartacei
– Miglioramento della metodologia di lavoro
– Efficacia e rapidità del processo decisionale
• Per essere utili nella valutazione, andrebbero ricondotti a
benefici tangibili
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Analisi costi-benefici (indici finanziari)
• Richiede una analisi dell'investimento, perché costi e benefici si
presentano in momenti diversi
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Indici di risultato
•
•
•
Gli indicatori chiave delle prestazioni (key performance indicators),
esprimono (o sono connessi) al raggiungimento degli obiettivi e, anche
nelle Amministrazioni pubbliche, sono il riferimento per la gestione nel
suo complesso, secondo criteri di responsabilità ed autonomia
decisionale.
Tra questi indicatori, per la P. A. assume particolare rilevanza a livello
esogeno il livello di servizio reso agli utenti interni od esterni (altre
Amministrazioni, Imprese, categorie sociali, singoli cittadini, ecc.), che
fornisce una misura della qualità (percepita) del prodotto/servizio
erogato mentre, a livello endogeno resta alta l’attenzione per le
iniziative in grado di migliorare la qualità di vita e del lavoro degli
operatori.
La variazione indotta dal progetto su queste variabili (o su di un loro
sottoinsieme) rappresenta una differente chiave di valutazione della
validità del risultato atteso. Si tratta di una valutazione ovviamente più
ampia rispetto a quella condotta tenendo conto delle sole variabili
monetizzabili e che pertanto richiede l’adozione di un differente
approccio metodologico.
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Indici di risultato
• Modelli quantitativi con indici e pesi
• Tre famiglie di benefici da misurare e pesare
– Impatti finanziari o direttamente convertibili in denaro in
termini di costo-opportunità;
– Impatti di tipo organizzativo e sul livello di servizio delle
pubbliche amministrazioni;
– Impatti di tipo sociale in termini di miglioramento della qualità
e dell’offerta percepita dai cittadini rispetto ai servizi delle
pubbliche amministrazioni
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Indici di risultato, esempi per la P.A.
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5. Analisi di impatto
• Costi del progetto
• Benefici del progetto
– Benefici monetizzabili
– Benefici misurabili
• Indici per la analisi di impatto
– Indici finanziari
– Indici di risultato
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6. Gestione del cambiamento
•
•
•
•
•
Definizione della strategia di programma
Analisi dei destinatari
Predisposizione degli strumenti
Definizione delle azioni per realizzare gli obiettivi di progetto
Definizione delle strategie di incentivazione all’uso
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7. Raccomandazioni per le fasi realizzative
• Indicazioni per l’approvvigionamento
– criteri per la determinazione della tipologia di fornitore
– criteri di selezione delle offerte
– indicazioni sulle modalità di approvvigionamento
• Indicazioni per la gestione del progetto
– indicazioni il piano di qualità e la gestione del rischio
– indicazioni sul project management
– esigenze di negoziazione delle varianti
• Riepilogo degli elementi utili alla stesura del capitolato
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Indicazioni per alcune categorie di progetti
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Realizzazione di nuovi sistemi applicativi
Reingegnerizzazione di sistemi applicativi esistenti
Realizzazione di nuove infrastrutture tecnologiche
Reingegnerizzazione di infrastrutture tecnologiche esistenti
Installazione e diffusione di sistemi applicativi e/o infrastrutture
tecnologiche
Affidamento all’esterno della gestione operativa dei sistemi e di
servizi ICT
Formazione informatica (e-learning)
Realizzazione nuovi S.I. tramite il riuso del software nella PA
Continuità operativa
ESEMPI
(estratti dal documento CNIPA citato sulla slide 2 )
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