Valutazione, validazione e certificazione delle competenze

Ufficio Scolastico
Provinciale di Bologna
Piano Regionale per l’attuazione dell’obbligo d’istruzione - 1° Seminario provinciale
Obbligo d’istruzione: un’opportunità per ripensare la scuola
VALUTAZIONE, VALIDAZIONE
E CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE.
ALCUNE RIFLESSIONI SULLE ESPERIENZE
NEI CONTESTI DI LAVORO
Pier Giovanni Bresciani
Professore a contratto Università di Genova, Bologna e Trento
Studio Méta & associati
VALUTAZIONE
PROCESSO MEDIANTE IL QUALE SI PERVIENE
ALLA ATTRIBUZIONE DI UN GIUDIZIO DI VALORE
RISPETTO AD UN DETERMINATO OGGETTO O FENOMENO
(QUI: LE COMPETENZE ACQUISITE, POSSEDUTE,
ESERCITATE)
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VALIDAZIONE
PROCESSO MEDIANTE IL QUALE
L’ESPERIENZA MATURATA DA UNA PERSONA IN
CONTESTI ‘NON FORMALI E INFORMALI’
VIENE RICOSTRUITA, DOCUMENTATA E DESCRITTA IN
TERMINI DI COMPETENZE,
E SUCCESSIVAMENTE MESSA A CONFRONTO CON
STANDARD PROFESSIONALI
ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE
PROFESSIONALI; UNITA’ DI COMPETENZA)
IN FUNZIONE DEL RICONOSCIMENTO DEI CREDITI
FORMATIVI CORRISPONDENTI
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CERTIFICAZIONE
PROCESSO MEDIANTE IL QUALE
LE COMPETENZE ACQUISITE DA UNA PERSONA
IN CONTESTI FORMALI, INFORMALI O NON FORMALI
SONO VERIFICATE TRAMITE PROVE SPECIFICHE,
RAPPORTATE A STANDARD PROFESSIONALI
ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE, UNITA’ DI
COMPETENZA)
E RISCONOSCIUTE PUBBLICAMENTE
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LE RAGIONI DI INTERESSE
Valutazione delle competenze nel mondo del lavoro (imprese e
pubblica amministrazione):
• perché interessa al sistema dell’istruzione e della
formazione professionale?
• mondo del lavoro come contesto di riferimento
‘ineludibile’
• vincolo e opportunità per il sistema formativo e per le
persone
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CONOSCERE, PER AUMENTARE LE CHANCE
DI UNA RELAZIONE POSITIVA
Conoscerlo per orientare e regolare i propri comportamenti (del sistema, degli
allievi):
• non per ‘appiattirsi’ acquisendo passivamente e unilateralmente aspettative e
richieste
• ma per sapere come entrare in una relazione ‘negoziale’
• mettendo in gioco e valorizzando la propria specificità e soggettività
• decidendo se, quando e in che misura adattarsi ‘tatticamente’
• come ‘prepararsi’
• come ‘collocarsi’
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I VANTAGGI
Sapere che cosa richiede e apprezza il mondo del lavoro:
• per decidere quanto e come mobilitare e valorizzare le proprie
conoscenze, capacità, risorse personali
• per rispondere efficacemente (= trovando un positivo punto di
equilibrio tra sé e l’organizzazione) alle domande, aspettative,
esigenze che il contesto di lavoro esprime
• che significa: per esprimere la propria ‘competenza’ (al
singolare), e cioè la propria capacità di utilizzare in modo
appropriato le proprie ‘competenze’ (al plurale)
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LA VALUTAZIONE
TIPOLOGIA IN BASE AGLI OGGETTI (AI ‘LIVELLI’)
Valutazione delle reazioni
 verifica (in itinere e finale) della misura in cui i diversi aspetti dell’intervento
formativo (obiettivi, docenti, metodi, materiali, attrezzature, sedi, organizzazione, etc.)
generano apprezzamento e soddisfazione
Valutazione dell’apprendimento
 verifica (in itinere: ‘formativa’; finale: ‘sommativa’ o ‘consuntiva’) della misura in
cui le singole conoscenze, capacità o altre dimensioni (es. rappresentazioni, etc.) che
costituiscono altrettanti ‘obiettivi’ del progetto formativo (finalità, ‘traguardi
formativi’, scopi, etc.) sono state effettivamente raggiunte
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LA VALUTAZIONE
Valutazione delle competenze
 verifica della misura in cui i diversi tipi di apprendimenti (conoscenze, capacità,
etc.), acquisiti ed eventualmente verificati al termine di un percorso di formazione,
riescano ad essere utilizzati in modo integrato per l’esercizio efficace di specifiche
attività (o aree di attività: cfr. le ‘unità di competenza’) eventualmente riferite a ruoli
e/o a figure professionali definite
Valutazione dei comportamenti individuali (sul lavoro)
 verifica della misura in cui avviene il trasferimento e l’utilizzo effettivo delle
competenze nelle pratiche di lavoro reali, e quindi delle condotte lavorative dei
soggetti coinvolti
Valutazione di impatto (sulla performance organizzativa)
 verifica della misura in cui i cambiamenti dei comportamenti ad opera della
formazione generano effettivamente un impatto nell’ambito della organizzazione di
provenienza dei partecipanti (produttività; clima; etc.)
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I CINQUE LIVELLI DI VALUTAZIONE
(rielaborazione da Kirckpatrick)
FOCUS MONDO DEL LAVORO
FOCUS ISTRUZIONE E FORMAZIONE
VALUTAZIONE
REAZIONI
SODDISFAZIONE
Quanto è soddisfatto,
di cosa
VALUTAZIONE
APPRENDIMENTI
Cosa e quanto ha appreso
(conoscenze, capacità, etc.)
VALUTAZIONE
COMPETENZE
Quanto di ciò che ha
appreso viene espresso in
prestazioni efficaci al
termine della formazione
VALUTAZIONE
COMPORTAMENTI
SUL LAVORO
(TRASFERIMENTO)
VALUTAZIONE
IMPATTO
ORGANIZZATIVO
In che misura tali
comportamenti vengono
effettivamente trasferiti nel
contesto di lavoro
In che misura tali ‘nuovi’
comportamenti migliorano
i risultati aziendali e/o
l’ambiente (clima,
relazioni, etc.)
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IL FOCUS DELL’ATTENZIONE
Per questo, può essere utile conoscere:
• come il mondo del lavoro (imprese e pubblica
amministrazione) opera quando si tratta di valutare le
competenze delle persone (per selezionarle, per formarle, per
riconoscerle e premiarle)
• quali sono i tipi di competenze che il mondo del lavoro tende a
riconoscere ed apprezzare (e che cosa si intenda di norma per
‘competenze’ nei contesti di lavoro)
Problemi: complessità, differenziazione, e contraddittorietà
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A) ‘MACCHIA DI LEOPARDO’
. Differenziazione delle pratiche valutative delle organizzazioni per:
–
congiuntura economica
–
dimensione
–
tipologia di prodotto-servizio
–
tecnologia
–
ruoli coinvolti (es. dirigenti vs addetti)
–
‘cultura’ organizzativa e manageriale (‘valori’, ‘stili’)
–
specifici individui coinvolti (‘persone valutano persone’)
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B) ‘TIGRE DI CARTA’
– Centralità delle ‘risorse umane’
– ‘People strategy’
– ‘Gestione dei talenti’
sono da diversi esperti considerate ‘retoriche manageriali’:
modalità di esprimere una rappresentazione ‘socialmente desiderabile’ dei
comportamenti delle organizzazioni
che nella loro effettiva realtà mostrano invece profilo più ‘dimesso’,
e sono caratterizzate da approcci meno sofisticati e più pragmatici
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C) ANTINOMIE MANAGERIALI
Compresenza ‘strutturale’ di esigenze in contrasto, entrambe
comprensibili e legittime, ma difficilmente conciliabili
APPARTENENZA/LEALTA’/FEDELTA’ vs FLESSIBILITA’/TEMPORANEITA’
CONFORMISMO/PREVEDIBILITA’ vs CREATIVITA’/INNOVAZIONE
CONTROLLO vs AUTONOMIA/DISCREZIONALITA’
POLIVALENZA vs SPECIALIZZAZIONE
PERSONALIZZAZIONE/DIFFERENZIAZIONE vs EQUITA’ COMPARATIVA
RAPIDITA’ VS ‘TEMPO DI CURA’ (PERSONE, RELAZIONI, PROCESSI)
‘LEGGEREZZA’ vs ‘MASSA CRITICA’
PRODUZIONE/LAVORO vs APPRENDIMENTO/SVILUPPO COMPETENZE
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QUALI ‘TENDENZE’, ALLORA?
Pur con queste ‘avvertenze e controindicazioni’:
– situazioni ‘strutturalmente’ eterogenee
(‘macchia di leopardo’)
– teorie dichiarate vs pratiche effettivamente in uso
(‘tigre di carta’)
– contraddittorietà e varietà dei comportamenti concreti (punti
equilibrio differenti tra le ‘antinomie manageriali’)
è possibile osservare alcune costanti nei comportamenti organizzativi
relativi alla valutazione del personale, che nella letteratura tecnicospecialistica vengono riconosciuti come ‘tendenza evolutiva’
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POSSIBILI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE
NELLE ORGANIZZAZIONI
• Scegliere nuovo personale
• Conoscere meglio il personale in organico
• Fornire feedback per il miglioramento
• Favorire la mobilita’ del personale
• Premiare
• Incentivare
• Motivare
• Comunicare cio’ che ‘ha valore’ per il management
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VERSO ‘SISTEMI DI VALUTAZIONE’
•
Insieme di principi e dispositivi: metodi, strumenti e modalita’ operative
•
Finalizzati alla analisi, descrizione e valutazione
•
•
•
•
delle posizioni,
delle prestazioni,
del potenziale,
e delle competenze
del personale
•
‘Strumento di gestione’ e ‘strumento di sviluppo’
•
‘Leva strategica’
17
segue…
LA VALUTAZIONE ‘INELUDIBILE’
• La valutazione esiste sempre e comunque
(non si puo’ non valutare)
può essere, ai due estremi:
– Informale/implicita, non strutturata
(saltuaria, casuale, disomogenea, arbitraria, non trasparente, unilaterale, non dà
luogo a sistematizzazione e capitalizzazione)
– Formale/esplicita, strutturata
(periodica, ricorrente, omogenea, condivisa, partecipata, dà luogo a
sistematizzazione e capitalizzazione dei risultati)
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TENDENZA: VERSO LA FORMALIZZAZIONE,
LA STRUTTURAZIONE, LA INFORMAZIONE,
LA PARTECIPAZIONE
• Riscontri normativo-contrattuali
(CCNL e integrativi)
• Riscontri organizzativi
(direzioni del personale e/o unità organizzative; ruolo dei dirigenti; aumento della
implementazione dei sistemi e dei dispositivi: osservatori-repertori)
• Riscontri tecnico-metodologici
(valutazione a 360°, assessment e development centre, bilancio di competenze)
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1. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI
Analisi e giudizio di valore (differenziato)
relativo ai DIVERSI RUOLI presenti nell’organizzazione,
a seguito di una comparazione delle loro caratteristiche distintive:
–
–
–
–
–
–
–
la finalità del ruolo
le attività da svolgere
le responsabilità
i rapporti
le risorse da gestire
le competenze da esercitare
………………………….
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2. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo al COMPORTAMENTO
LAVORATIVO (in genere individuale, a volte di gruppo) ed ai suoi risultati, e
cioè alle performance effettive dei dirigenti e dei collaboratori che ricoprono i
diversi ruoli,
tenendo conto, a seconda dei modelli di intervento:
•del perseguimento di risultati, a fronte di obiettivi programmati
•dello svolgimento di attività (quando non sia possibile o opportuno definire
obiettivi)
•delle ‘modalità di esercizio’ del ruolo (a volte definite ‘comportamenti
lavorativi’)
•delle competenze effettivamente esercitate
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3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE
Individuazione di caratteristiche di dirigenti e collaboratori non (adeguatamente)
valorizzate nell’esercizio del ruolo attualmente svolto:
• competenze, capacita’, attitudini, risorse personali (la scelta dei termini dipende
dagli approcci e dai modelli di intervento)
in funzione della definizione di percorsi di carriera e/o sviluppo e/o mobilità relativi ad
altri ruoli professionali
Potenziale ‘assoluto’ vs potenziale ‘relativo’
La questione dei ‘talenti’
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4. VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo:
• Al possesso da parte dei dirigenti e dei collaboratori di
conoscenze, capacità ed altre caratteristiche individuali
(variamente denominate) giudicate rilevanti ai fini della
performance attuale (prestazione) o futura (potenziale)
• Oppure al loro essere connaturate a determinati ruoli (posizioni)
e necessarie per il loro esercizio
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IL SISTEMA DI VALUTAZIONE
DELLE PRESTAZIONI:
CARATTERISTICHE TIPICHE
• Finalità prevalente: ‘equa distribuzione’ degli incentivi/premi di produttività
• Proposta di definizione di aree e fattori di valutazione operata spesso con il
supporto di consulenti esterni
• Ambiti (aree; oggetti) di valutazione più frequentemente identificati:
– risultati raggiunti vs obiettivi definiti (a livello individuale e a livello collettivo)
– modalità di esercizio del ruolo (a volte definite ‘comportamenti organizzativi’):
es. capacità di lavoro interfunzionale; capacità di teamworking o teambuilding;
orientamento al cliente; etc.
– competenze effettivamente esercitate (non di rado simili alle
‘modalità/comportamenti’)
• Adozione di scale di giudizio per ciascun fattore (numerica oppure alfabetica,
a volte con indicatori comportamentali)
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IL SISTEMA DI VALUTAZIONE
DELLE PRESTAZIONI:
ALCUNE ‘CONDIZIONI DI SUCCESSO’
• Condivisione senso (‘valutare è giusto, sensato’) e finalità
• Informazione, ascolto, coinvolgimento, partecipazione di
dirigenti e collaboratori
• Restituzione feedback
• ‘Non incoerenza’ tra sistema di valutazione e stile di
management
• Competenza valutativa effettiva e percepita dei valutatori
(formazione e addestramento; informazione; supervisione)
25
segue…
IL SISTEMA DI VALUTAZIONE
DELLE PRESTAZIONI:
ALCUNE ‘CONDIZIONI DI SUCCESSO’
• Metodologia appropriata (‘misurare il misurabile’, in modo
corretto, valido, affidabile)
• Legittimazione interna
• Negoziazione sindacale
• Messa a disposizione di risorse (tempo; risorse finanziarie; etc.)
• Correlazione riscontrabile tra metodologia e strumenti e finalità
dichiarate del sistema
• Percezione di equità da parte di dirigenti e collaboratori
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ULTERIORI PUNTI DI ATTENZIONE
PRESENTI NELLA MANUALISTICA:
• Concentrare l’attenzione su risultati e comportamenti (non sui tratti di
personalità): azioni osservabili vs caratteristiche personali inferibili
• Ridurre l’intervallo di tempo tra prestazione e valutazione
• Aumentare il numero dei ‘punti di vista’ sulla prestazione (es. dirigenti,
colleghi, clienti)
• Formare i valutatori (per individuare gli obiettivi; per conoscere gli errori
tipici; per scegliere gli strumenti più adatti; etc.)
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SCHEDA 1
FATTORE: “Orientamento al cliente interno ed esterno”
Definizione
Individuare i bisogni degli utenti e dei colleghi per poter rispondere con
tempestività ed efficacia alle richieste; tutelare l’utente pur garantendo il
rispetto delle norme; dare risposte tempestive, sollecitando anche gli altri
uffici a farlo.
MODALITÀ DI ESERCIZIO
1. Molto limitata
Tende a non considerare le esigenze del cliente.
Si mostra contrario o indifferente alla necessità di finalizzare il proprio lavoro
al soddisfacimento delle esigenze dell’utente.
2. Limitata
Tende ad offrire il servizio “minimo” indispensabile, attenendosi in modo
esclusivamente burocratico alle prescrizioni normative per l’erogazione dei
servizi, senza verificare se la risposta burocratica risulta adeguata al
soddisfacimento delle esigenze dell’utente interno ed esterno.
3. Adeguata
Risponde alle richieste di informazione e/o di erogazione/assistenza, o di
collaborazione del cliente interno/esterno verificando in che misura la
propria risposta porta alla soddisfazione dell’esigenza espressa.
4. Elevata
Prende in carico il cliente interno/esterno.
Si impegna di norma a cogliere ed interpretare le esigenze manifeste e latenti,
offrendo il proprio supporto per individuare le soluzioni più idonee rispetto ad
esse.
5. Molto elevata
Persegue il miglioramento continuo dell’organizzazione dei servizi,
traendo dalle analisi dei problemi posti dai clienti interni/esterni e dalle
soluzioni adottate proposte per modificare l’organizzazione dei servizi, e
migliorare continuamente efficienza e qualità degli stessi.
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SCHEDA 2
FATTORE: “Integrazione interfunzionale”
Definizione
Lavorare in gruppo e cooperare stabilendo positivi rapporti di collaborazione
con persone anche di altre unità organizzative, per risolvere un problema o
realizzare un progetto
MODALITÀ DI ESERCIZIO
1. Molto limitata
Tende a porsi in una posizione di antagonismo
(manifesta disfattismo, oppure contrapposizione costante, oppure solleva
continuamente problemi come pretesto alla non collaborazione)
2. Limitata
Manifesta una sostanziale indifferenza
(Si mostra passivo, partecipa solo se è sollecitato a farlo)
3. Adeguata
Tende a stabilire rapporti di collaborazione
(Di norma è in grado di lavorare con altre persone per uno scopo comune, e di
favorire la cooperazione nel proprio gruppo/unità organizzativa)
4. Elevata
Valorizza gli altri
(Stimola il contributo e la capacità degli altri, ne riconosce i meriti. Sollecita
l’espressione delle opinioni altrui per assumere decisioni e per
programmare, stabilisce un clima di fiducia e collaborazione)
5. Molto elevata
Consolida il gruppo/la comunità professionale
(Si adopera per rafforzare la cooperazione e l’integrazione nel proprio gruppo
e tra questo e gli altri gruppi/unità organizzative. Promuove e valorizza i
risultati del gruppo e si adopera per risolvere i conflitti interni ed esterni
ottenendo buoni risultati)
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COMPETENZE:
PERCHE’, QUALI, COME
Per la istruzione e la formazione, che assumono a loro volta a
riferimento le competenze, può essere utile capire:
•
perché il mondo del lavoro (imprese e P.A.) hanno assunto le
competenze quale riferimento per la propria valutazione
•
che cosa intendono le imprese per ‘competenze’
•
quali tipi di dispositivi, metodologie e strumenti le imprese (e la
P.A.) utilizzano per valutarle, nelle diverse fasi del ‘ciclo di vita’
delle persone (dalla selezione, all’inserimento, allo sviluppo, al
riconoscimento, etc.)
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COMPETENZE: DI CHE COSA PARLIAMO
COMPETENZE COME ‘CAUSA’ DEL
COMPORTAMENTO LAVORATIVO
CARATTERISTICHE DEL PERSONALE
(COMPETENZE)
PRESTAZIONI DEL PERSONALE
PERFORMANCE DELL’IMPRESA
VARIABILI
ESOGENE E
CONTINGENTI
(domanda di
servizi;
concorrenza;
cultura politicoistituzionale;
relazioni sindacali;
etc.)
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COMPETENZE
CARATTERISTICHE INDIVIDUALI
DI DIVERSO TIPO
(CONOSCENZE, CAPACITA’, MODALITA’ DI COMPORTAMENTO, TRATTI DI PERSONALITA’, ETC)
CORRELATE ALL’ESERCIZIO EFFICACE
DI UNA ATTIVITA’, DI UN RUOLO LAVORATIVO, DI UN’AREA
DI BUSINESS DELL’AZIENDA
‘PREDITTIVE’ DI UNA PRESTAZIONE LAVORATIVA EFFICACE
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ASPETTI COMUNI
MIX DI ELEMENTI/CARATTERISTICHE
RIFERITI AL LAVORO/ATTIVITA’/RUOLO
E RIFERITI ALLA PERSONA/INDIVIDUO
CRESCENTE IMPORTANZA
DELLE CARATTERISTICHE PERSONALI, INDIVIDUALI PER UNA PRESTAZIONE
EFFICACE
EMERGERE DELL’IMPORTANZA
DELLA AUTOCONSAPEVOLEZZA
E DELLA METACOGNIZIONE
PER MIGLIORARE LA PRESTAZIONE
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LE COMPETENZE
CONOSCENZE DICHIARATIVE E PROCEDURALI
(generali; di contesto/mercato/clienti; di settore; di ruolo; di prodotto-servizio; etc)
CAPACITA’ – ABILITA’
(tecnico-professionali; manageriali; di comunicazione e gestione delle relazioni;
emotive; cognitive; di cambiamento e innovazione; etc)
RISORSE E ‘DOTI’ PERSONALI
-
motivazioni
atteggiamenti
attitudini
immagine di sé: autovalutazione, autostima, self-efficacy
schemi cognitivi
tratti di personalità
valori
-----
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PERCHE’ LE COMPETENZE
CAMBIAMENTO NELL’ORGANIZZAZIONE E NELLE
TECNOLOGIE
(ESIGENZE DI RESPONSABILITA’, AUTONOMIA, DECISIONE, COMUNICAZIONE, INTEGRAZIONE)
'SISTEMI PER LA QUALITA’
E 'FATTORE UMANO'
(AMBIVALENZA TRA PARTECIPAZIONE E CONTROLLO)
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PERCHE’ LE COMPETENZE
'ERA DEI SERVIZI' E SERVICE MANAGEMENT
(PERSONALITY INTENSITY, 'MOMENTI DELLA VERITA’',
‘PART TIME MARKETERS’, HIGH TOUCH)
CAMBIAMENTI NEL MERCATO DEL LAVORO
(PRECARIETA’, TEMPORANEITA’, FLESSIBILITA’, ADATTAMENTO)
‘PRIMA LE BRACCIA, POI LA MENTE, ORA IL
CUORE’
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TENDENZE
L’EMERGERE DEL CONCETTO DI COMPETENZA
IL DECLINO DELLA IMPORTANZA
DEI TITOLI DI STUDIO FORMALI
(e della ‘intelligenza’ in quanto loro espressione peculiare.
Anche se: ‘una testa ben fatta…’)
LA CRUCIALITA’ DELLE RISORSE
E DELLE 'DOTI' PERSONALI
LO SVILUPPO DI 'SISTEMI'
(SELEZIONE, FORMAZIONE, VALUTAZIONE, ETC.)
IN GRADO DI 'TRATTARLE'
37
TENDENZE
L’ATTENZIONE ALLE COMPETENZE
'COMPANY SPECIFIC'
L’EMERGERE DELLE 'COMPETENZE TRASVERSALI'
IL CONSOLIDARSI DI APPROCCI
AUTOVALUTATIVI-AUTOCOSTRUTTIVI
('BILANCIO VS ASSESSMENT')
LO SVILUPPO DI PRATICHE 'LOCALI':
RILEVANZA DEI PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE
E CONVENZIONALITA’ DEI LINGUAGGI/MODELLI
IL DIFFONDERSI DEL 'PARADIGMA'
DELLE COMPETENZE IN AMBITI DIVERSI
(IMPRESE, SISTEMA DI FORMAZIONE, SCUOLA, UNIVERSITA’,
ORIENTAMENTO E SERVIZI PER L’IMPIEGO)
38
IN QUESTO SCENARIO
QUELLO CHE LE PERSONE FANNO
(THE RIGHT THINGS)
E ‘COME’ LO FANNO
(THE THINGS RIGHT)
DIVENTA SEMPRE PIU’CRUCIALE PER
LA QUALITA’ DEL RISULTATO
39
MA QUESTO DIPENDE (ANCHE) DA
QUELLO CHE LE PERSONE
‘SANNO E SANNO FARE’
(CONOSCENZE, TECNICHE E CAPACITA’ PROFESSIONALI)
QUELLO CHE LE PERSONE RIESCONO A, DECIDONO DI, SONO
DISPOSTE A, PENSANO DI POTERE, RITENGONO GIUSTO/EQUO FARE
(CARATTERISTICHE PERSONALI/INDIVIDUALI)
CIOE’ DIPENDE (ANCHE) DALLE
COMPETENZE
40
IL RISULTATO DIPENDE ‘ANCHE’ DALLE COMPETENZE
IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO: LE VARIABILI
INFLUENTI.
CARATTERISTICHE
DELL’OPERATORE
OBIETTIVI
ASSEGNATI
CONDIZIONI DI
LAVORO
ATTIVITA’ DELL’OPERATORE
PRESTAZIONE
41
2. QUALI COMPETENZE
Al di là delle differenze ‘nominali’
sulla definizione delle competenze,
che si riscontra nei modelli applicati in diversi tipi di
organizzazioni,
si possono ricostruire alcuni ‘prototipi’ di modelli di competenze
(= sistemi di classificazione)
42
43
44
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47
48
3. METODOLOGIE E STRUMENTI
PER VALUTARE LE COMPETENZE
NEL MONDO DEL LAVORO
Se queste sono le competenze ricercate, attese, riconosciute ed
apprezzate
quali sono le modalità e gli strumenti con cui le organizzazioni ne
valutano il possesso/presidio effettivo da parte degli individui
nelle diverse fasi del ‘ciclo di vita’ delle persone in impresa,
e del relativo ‘ciclo di gestione e sviluppo’ da parte delle
persone?
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ALCUNI ESEMPI TIPICI
• ‘Osservatori’ e ‘Dizionari’, e curriculum/fascicolo/portfolio
• ‘Assessment centre’ (per selezione; per analisi potenziale e sviluppo; per
analisi dei fabbisogni formativi)
• Prove specifiche (prove pratiche, colloqui individuali, prove di gruppo) al
di fuori di un ‘dispositivo’ di assessment
• ‘Development centre’ (per analisi e sviluppo)
• Formazione ‘oltre l’aula’ (coaching; e-learning; outodoor; etc)
• Bilancio di competenze
• Valutazione delle prestazioni (gerarchica/funzionale/da esperti; monosource/multi-source; etc.)
50
IL METODO PER VALUTARE
– si individuano e nominano le ‘competenze’ che secondo
l’organizzazione sono correlate all’efficace esercizio di una
determinata posizione lavorativa
– si utilizzano una serie di ‘descrittori’ per definirle nel dettaglio
– tali descrittori hanno spesso la natura di ‘comportamenti indicativi’
• che nel loro insieme ‘molarmente’ definiscono quelle competenze (es.
Regione Emilia-Romagna)
• oppure che rappresentano ‘gradi diversi’ di possesso/esercizio di quelle
competenze (es. Spencer-Spencer; Cocco)
51
COMPETENZE ORGANIZZATIVE
COMPORTAMENTI INDICATIVI (esempio)
COMPETENZA: INNOVAZIONE E MANAGEMENT DEL CAMBIAMENTO
•
•
•
•
•
•
•
•
Esprimere con i collaboratori e i colleghi una visione positiva dell’innovazione e del
cambiamento nella pubblica amministrazione, come parte integrante di una ‘visione’ del
servizio
Coinvolgere i collaboratori sia nella costruzione delle condizioni organizzative per
l’innovazione e il cambiamento, sia nella valutazione dei risultati
Proporre l’innovazione dei servizi, dei processi e delle modalità di lavoro, anche nella
prospettiva della semplificazione amministrativa e dello snellimento delle procedure
Fornire indirizzi operativi e stimoli per l’innovazione e il cambiamento ai propri collaboratori
e colleghi
Favorire l’adozione di soluzioni organizzative, processi/procedure e meccanismi operativi
coerenti con l’innovazione e/o il cambiamento programmati
Costituire un punto di riferimento positivo ed un supporto per i collaboratori nella prospettiva
della innovazione e del cambiamento
Gestire attivamente le relazioni con gli interlocutori-chiave, interni ed esterni, rilevanti ai fini
del buon esito dell’innovazione e del cambiamento
Gestire i vincoli normativi come risorsa, minimizzandone il potenziale impatto quale ostacolo
per l’innovazione e il cambiamento
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COMPETENZE PERSONALI
COMPORTAMENTI INDICATIVI (esempio)
COMPETENZA: COINVOLGIMENTO E IMPEGNO
•
Condividere con dirigenti, colleghi e collaboratori la strategia della Amministrazione e le
relative implicazioni organizzative ed operative, facendo fronte attivamente alle eventuali
criticità di ‘allineamento’ tra le une e le altre
•
Manifestare effettiva disponibilità alla assunzione di incarichi sia formali che informali,
correlati all’efficace perseguimento degli obiettivi della Amministrazione e della struttura
organizzativa di riferimento
•
Dedicare attenzione, cura e tempo di lavoro adeguati alle esigenze correlate agli obiettivi da
perseguire
•
Ricercare e reperire risorse (operative, tecniche, relazionali, organizzative, etc.) per l’efficace
ed efficiente esercizio delle attività assegnate, la soluzione dei problemi ed perseguimento
degli obiettivi definiti
•
Promuovere il coinvolgimento e l’impegno dei colleghi e dei collaboratori, condividendone le
ragioni con gli stessi
•
Offrire supporto, consulenza e collaborazione, ove opportuno e necessario e comunque ove
richiesto, ai colleghi ed ai collaboratori
53
• la valutazione consiste nella espressione di un giudizio sul
grado di possesso/esercizio di quella competenza da parte
dell’individuo, a seguito di:
– analisi del comportamento lavorativo effettivamente esibito
(es. valutazione delle prestazioni)
– analisi del comportamento espresso in situazioni ‘artificiali’
(es. assessment centre; development centre)
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‘RETORICHE DELLA COMPETENZA’.
FINALITA’ DEI MODELLI AZIENDALI
• Razionalizzazione: ‘mettere ordine’ nella ‘babele’ organizzativa (le
competenze come ‘criterio funzionale’ per rileggere e progettare
l’organizzazione)
• ‘Modellamento’: indirizzo e ‘orientamento’ dei comportamenti degli attori
organizzativi
• Regolazione: le competenze come ‘criterio di legittimita’’ per le politiche di
gestione del personale, anche in fuzione delle relazioni con il sindacato
• Marketing sociale: fornire all’interno ed all’esterno una rappresentazione
positiva ed ‘evoluta’ dell’organizzazione, del suo management, della sua
‘cultura’
• Condivisione e sensemaking: il linguaggio delle competenze come ‘criterio
di lettura’ condiviso della organizzazione, dei ruoli, delle politiche di
gestione (versante soggettivo)
55
I MODELLI DI COMPETENZE
ALCUNI LIMITI (segue…)
• ‘Riducono’ tutto a competenze: anche i comportamenti che possono invece
rappresentare il possibile risultato di condizioni organizzative (es.
Flessibilità; motivazione)
• Sottostimano il ruolo delle condizioni di lavoro ed anche di quelle esogene
(congiuntura, mercati, etc.) ai fini del risultati aziendali, ed anche ai fini del
comportamento lavorativo (‘locus of control interno’)
• Selezionano e privilegiano solo alcuni tipi di competenze (conformismo e
‘desiderabilità sociale’)
• Iper-valorizzando le competenze ‘personali’, paradossalmente sottostimano
l’intreccio tra conoscenze, capacità, risorse personali nel ‘farsi’ della
competenza
56
segue…
(segue…)
•
I MODELLI DI COMPETENZE
ALCUNI LIMITI
Idealizzano il processo ed il contesto di lavoro, e conseguentemente non
considerano competenze che restano nel ‘non detto’ ma che sono cruciali, (‘il lato
oscuro’ dell’organizzazione; ‘capacità negative’) quali ad esempio:
- Gestire la confusione e la disorganizzazione (‘la frontiera del caos’)
-
Gestire le urgenze e la ‘pressione’
Affrontare l’incertezza e gli imprevisti
Affrontare e ‘contenere’ il lato ‘irrazionale’ dell’organizzazione (nelle procedure, nelle
relazioni, nelle dinamiche di potere, nelle strategie, etc.)
Affrontare un ambiente competitivo (interno ed esterno)
Sopportare carichi di lavoro pesanti
Sopportare e superare le frustrazioni (proprie ed altrui)
Affrontare e ‘contenere’ le situazioni di ‘doppio legame’
Acquisire informazioni poco accessibili/disponibili
Autopromuoversi (marketing di sé stessi)
…………
57
TENDENZE SULLA VALUTAZIONE
NELLA ISTRUZIONE E FORMAZIONE
• valutazione effettuata sulla risoluzione di problemi reali (‘taken from life)
• performance (alternative, authentic) assessment: prove plurime ed
eterogenee; focus su performance complessa
• attenzione alle abilità cognitive complesse sottese al compito (definizione
del problema e strategie di soluzione, etc.) e non solo alle conoscenze
apprese, dichiarative o procedurali, e integrazione delle prove con colloqui
di ricostruzione delle strategie cognitive
• setting di valutazione che riproducono la situazione reale (con possibilità di
consultazione delle fonti, ‘open book’, di cooperazione, etc.)
• integrazione ‘anche’ di prove di profitto ‘tradizionali’, ove
opportuno/necessario
• confronto tra valutatori
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PRATICHE DI RICONOSCIMENTO, VALIDAZIONE,
CERTIFICAZIONE: ALCUNI ESEMPI CONCRETI
• Dispositivo della Regione Toscana (nuovo sistema; performance assessment)
• Formatori Provincia Trento (bilancio di competenze e analisi acquisizioni
prof.li: per gestione-sviluppo professionale, mobilità, analisi fabbisogni formativi)
• Lavoratori settore turistico Provincia Grosseto (validazione e
certificazione)
• Studenti Università Ferrara (bilancio di competenze, riconoscimento dei
crediti)
• Lavoratori ‘flessibili/precari’ in Centri per l’impiego diversi
(bilancio di competenze, validazione e certificazione)
• Donne Provincia Lucca (ricostruzione e portfolio per la politica)
• Studenti e lavoratori Valle d’Aosta
(riconoscimento crediti e validazione, in vari settori)
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RICOSTRUZIONE DELL’ESPERIENZA:
UNA PRATICA ‘EMERGENTE’
• Nella formazione:
‘analisi/bilancio di competenze’ in ingresso e in uscita; storiabiografia individuale (autobiografia); portfolio; libretto formativo;
validazione delle acquisizioni professionali (VAE); certificazione…
• Nell’orientamento e nei servizi per l’impiego:
consulenza orientativa; bilancio di competenze; scheda professionale,
preselezione e incrocio domanda/offerta
• Nelle imprese:
selezione; assessment; ‘osservatori delle competenze’;valutazione
delle prestazioni e del potenziale; formazione ‘one-to-one’ e riflessività
• Nella ricerca sociale (storie di vita) e nella terapia…
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FINALITA’ DIVERSE
• Riconoscimento, validazione, certificazione
• Sviluppo di apprendimento (‘formazione’),
anche tramite meta-cognizione
• Sviluppo della conoscenza scientifica
• Cura e cambiamento individuale
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EFFETTI PER L’INDIVIDUO
• Abbreviare i percorsi verso i titoli formali (efficienza)
• Apprezzamento dell’esperienza (valore economico)
• Ricomposizione-aggregazione segmenti
(identita’ professionale, antidoto a precarieta’)
• Ricostruzione senso/significato esperienza
• (Ri)motivazione, (ri)orientamento
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EFFETTI PER L’INDIVIDUO
• Aumento autostima-fiducia in sé (empowerment)
• Attivazione e progettualità formativa e/o professionale
• Supporto al trasferimento delle competenze acquisite
(mobilità)
• Ulteriore sviluppo della propria competenza (métacognizione)
• Autoanalisi punti di forza-ambiti di sviluppo
(formativo/professionale)
• Identikit professionale per presentarsi sul mercato del lavoro
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EFFETTI PER L’ISTITUZIONE FORMATIVA
• Valutazione di efficacia della formazione
• Migliore conoscenza dell’utenza
• Personalizzazione/individualizzazione degli interventi
• Riconoscimento di crediti in ingresso e in uscita
• Aumento efficienza offerta
• Linguaggio 'inter-operabile' con il mondo delle imprese/mercato
lavoro
• Valutazione della qualità dei curricoli
• Aumento del ‘valore per gli utenti’ del proprio lavoro
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EFFETTI PER LE IMPRESE
• Migliore conoscenza dei soggetti in ingresso
(più efficacia/efficienza processi selezione)
• Linguaggio inter-operabile con i sistemi di istruzione e
formazione
• Miglioramento qualitativo dell’offerta formativa
(oltre che della sua trasparenza)
• Sviluppo di consapevolezza e di competenze 'formative'
(l’azienda come luogo di apprendimento ‘non formal’)
• Sviluppo ulteriore di competenze di valutazione del
personale
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I PROBLEMI E LE CRITICITA’: IL METODO
• Il costrutto di competenza: le tre accezioni
(l’oggetto di riconoscimento e certificazione)
• Il metodo
- I limiti della verbalizzazione (cfr. Bilancio)
- I limiti della autovalutazione
- Le competenze degli operatori di supporto (consulenti;
valutatori)
- La cultura della valutazione e la scelta degli strumenti
• L’effetto ‘blocco’ (e svalorizzazione; powerlessness)
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I PROBLEMI E LE CRITICITA’: IL SISTEMA
• le tre ‘infrastrutture di sistema’ che mancano
(i tre sistemi di standard)
• governance plurale e frammentazione di soggetti
e competenze
• parti sociali e loro titolarita’
(qualifica oggettiva vs soggettiva’)
• risorse finanziarie
• impatto organizzativo e professionale sui sistemi regionali/provinciali
• clima e ‘mutual trust’ (capitale sociale, risultato di una storia)
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PROSPETTIVE
• La crisi come ‘acceleratore’ e il nuovo welfare,
per superare la ‘sindrome da costi’
• Ripresa sperimentazione libretto formativo (‘regime’)
• L’utilizzo di ricostruzione, validazione certificazione
come risorsa ‘formativa’
• Nuove norme e competenze (leggi regionali, etc)
• Coinvolgimento spi (toscana) e fp (emilia-romagna)
• Diffusione sperimentazioni regionali e locali
• La domanda orientera’ l’offerta (le ‘ragioni’…),
nonostante i costi
• Perche’: ‘we have problems, looking for solutions’…
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