La risposta di Finmeccanica alle sfide della competizione

Le risposte di Finmeccanica alle sfide
della competizione internazionale
XXX CONVEGNO DI ECONOMIA E POLITICA INDUSTRIALE
Collegio Carlo Alberto, Moncalieri - 22 Settembre 2006
Il punto di partenza ……..
Ricavi 1997 (€ 8 mld)
Industry
Service
Automation
Automation
4%
4%
Process
Automation
17%
Aeronautica
15%

Una classica conglomerata, priva di
focalizzazione

Le attività Aerospaziali erano solo il 43%
dei ricavi totali

La quota dello Stato era pari all’83%

L’indebitamento era pari a 6 volte il
patrimonio

Le perdite nette superavano i 1.000 mln di
€ ed il margine operativo era negativo
Elicotteri
7%
Spazio
6%
Energia
19%
Difesa
15%
Trasporti
13%
Nel 1997 Finmeccanica era una conglomerata controllata dallo Stato,
vicina alla bancarotta: le attività aerospaziali erano limitate e
scarsamente competitive
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Il percorso strategico di Finmeccanica
Ristrutturazione
 Ricapitalizzazione
 Risanamento
 Dismissioni
 Privatizzazione
Riposizionamento
strategico
Consolidamento
competitivo
 Trasformazione in
holding industriale
 Incremento della
redditività
 Incremento della
massa critica
 Crescita ulteriore
 Rafforzamento delle
competenze di prodotto
e di processo
 Crescita selettiva e
focalizzazione
 Internazionalizzazione
 Autonomia strategica
2001
1997
Fase 0
2005
2002
Fase 1
 Penetrazione dei mercati
mondiali più attrattivi
2006
Fase 2
3
La configurazione del Gruppo dopo la ristrutturazione
RICAVI AEROSPAZIO & DIFESA (2003, €MLN)
Boeing
43.900
EADS
31.500
Lockheed Martin
Northrop Grumman
15.500
United Technologies
11.000
Thales
10.600
General Electric
9.500
Honeywell
7.800
Snecama/Sagem
7.600
Bombardier
7.500
Textron
Dassault
Difesa
Elettronica
20%
16.800
General Dynamics
FINMECCANICA

Solo il 70% dei ricavi del Gruppo derivava da attività
associabili al core business dell’Aerospazio e Difesa

Inoltre nel contesto del core business vi era una
frammentazione che non consentiva l’identificazione
di business “dominanti” in termini dimensionali e di
forza competitiva

In due dei settori primari, Elicotteri e Elettronica per
la Difesa, le attività si svolgevano nel quadro di Joint
Venture paritetiche
19.700
Raytheon
L-3 Communications
Nel 2003 Finmeccanica era il 15° Gruppo
Aerospaziale al mondo, con un fatturato specifico
pari a poco più di 6 mld di Euro
23.500
BAE Systems
Rolls-Royce

29.000
7.200
Sistemi di Difesa
12%
Spazio
9%
Elicotteri
15%
€ 8.6 mld
Trasporti
15%
6.340
4.600
4.300
3.300
Aeronautica
15%
IT
5%
Energia
9%
Nel confronto con i leader mondiali Finmeccanica mostrava le seguenti forti limitazioni:
 Dimensioni complessive insufficienti
 Eccessiva dipendenza da un mercato domestico in forte contrazione
 Notevole frammentazione delle attività, con massa critica specifica nei settori di presenza ancora più penalizzante
 Limitato livello di internazionalizzazione
 Gran numero di business in Joint Venture, con ridotta autonomia strategica e gestionale
 Business civili (Energia, Trasporti e IT) caratterizzati da economics negativi e prospettive strategiche incerte
4
La linee di indirizzo strategico definite nel 2003

Incremento della massa critica, per sfruttare la relazione
più che proporzionale tra dimensioni e capacità di creazione
di valore dei settori high-tech
Crescita
Crescita
dimensionale
dimensionale
“selettiva”
“selettiva”

Maggiore
focalizzazione
nell’Aerospazio,
Difesa
e
Sicurezza, per ridurre l’effetto conglomerata

Crescita selettiva in quei business dove si era in grado di
ottenere ruoli di primo piano mondiale
Riposizionamento
Riposizionamento
strategico
strategico
Internazionalizzazione
Internazionalizzazione

Riposizionamento strategico e ristrutturazione delle
attività civili (Trasporti, Energia, IT)

Maggiore internazionalizzazione, attraverso l’accesso a
mercati
Autonomia
Autonomia strategica
strategica
attrattivi
(UK,
USA),
anche
per
attenuare
l’esposizione al mercato domestico

Ristrutturazione delle Joint Venture, per ridurre l’entità
dei volumi da esse derivanti ed incrementare il grado di
autonomia strategica e di controllo operativo delle società
Gruppo
5
La crescita esterna
Il processo di ulteriore
consolidamento nazionale
Alenia
Difesa
GEC
Marconi
Marconi
Mobile
DATAMAT
OTE &
MMA
Elettronica
Elettronica
per
per la
la Difesa
Difesa
BAE
FNM
SYSTEMS
EuroSystems
Agreement
BAE
SYSTEMS
Le
Le grandi
grandi
iniziative
iniziative strategiche
strategiche
FNM
EADS
Aerospazio
Aerospazio
AGUSTA
GKN
SPACE
ALLIANCE
1998


2000
2002
2004
2005
La via scelta da Finmeccanica per la realizzazione degli obiettivi strategici è stata quella della
crescita esterna, in modo anche da sfruttare l’attitudine internazionale acquisita dal Gruppo in
seguito alle numerose Joint Venture di programma o settoriali realizzate in passato
Tra il 2002 e il 2005 sono state finalizzate una serie di iniziative strategiche che hanno consentito il
completo riposizionamento competitivo del Gruppo
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Le modalità di crescita esterna
Anche nel percorso di crescita esterna possono identificarsi tre fasi completamente
distinte, in termini temporali e strategici
Joint Venture
paritetiche e
settoriali
Consolidamento
nazionale

Finmeccanica consolida posizioni
di primo piano nei settori degli
elicotteri, dei radar e sistemi di
superficie, dei missili

Sono alleanze con terzi verso cui il
gruppo gode di pari diritti (anche
a fronte di dimensioni talora minori)

Presentano le limitazioni tipiche
degli accordi paritetici
2001
1998
Fase 1

Acquisizioni
Finmeccanica completa il percorso di
consolidamento nazionale, acquisendo
importanti società italiane attive in tre aree
in cui era di fatto assente:

Per realizzare gli obiettivi di crescita
selettiva e di indipendenza
strategica, Finmeccanica doveva
sciogliere le alleanze paritetiche
ed investire autonomamente nei
settori sui quali voleva puntare
prioritariamente

Il Gruppo attua il passaggio dalle
Joint Venture alle acquisizioni

Tra queste, oltre alle operazioni
internazionali, si colloca anche
l’acquisizione di Datamat in Italia
 Addestratori
 Comunicazioni militari e professionali
 Servizi satellitari

Il Gruppo acquisisce anche il 30% di Avio

Si tratta di azioni “propedeutiche”, ma
ancora insufficienti a completare il
percorso di riposizionamento strategico
2003
2002
Fase 2
2004
2005
Fase 3
7
Finmeccanica oggi ..........
Elettronica
32%
Spazio
6%
Elicorteri
20%
~ €12.1 mld (*)
Aeronautica
17%
(*)
Energia
6%
Sistemi Difesa
9%
Trasporti
10%
Pro-forma 2005

FINMECCANICA è oggi tra i primi 10 Gruppi al mondo nell’Aerospazio e Difesa ed il
numero 3 in Europa: leader mondiale nell’elicotteristica, 3o nello Spazio (1o in
Europa), 6o nell’Elettronica per la Difesa (2o in Europa)

Elicotteri ed Elettronica rappresentano più del 50% dei ricavi totali

I ricavi provenienti da Joint Ventures rappresentano meno del 20% del totale (nel
2002 erano più del 50%)
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Finmeccanica domani …….
II NUOVI
NUOVI OBIETTIVI
OBIETTIVI STRATEGICI
STRATEGICI DI
DI GRUPPO
GRUPPO
Aumento
Aumento della
della
profittabilità
profittabilità
Consolidare
Consolidare ilil
posizionamento
posizionamento
globale
globale
Crescita
Crescita

Integrando e consolidando le
partecipazioni acquisite

Rafforzando le competenze di
processo

Realizzando localizzazioni produttive
in mercati / linee di business attrattivi

Organica e attraverso ulteriori
obiettivi di crescita esterna

Fornendo soluzioni integrate di
difesa e sicurezza

Migliorando il contenuto tecnologico
e sistemistico del portafoglio
d’offerta
L’innovazione tecnologica e modalità organizzative e di processo sempre più
avanzate, saranno alla base dei nuovi obiettivi di consolidamento competitivo
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