Strumenti.

“Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Anno Accademico 2003-04
Storia di un progetto
strumenti e metodo
Daniela D’Alessandro
Andrea Micangeli
Filomena Pietrantonio
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Contenuti
 Definizione di progetto
 Definizione di project
management
 Dall’ideazione alla valutazione del
progetto
 Cause del fallimento dei progetti
 Riferimenti bibliografici
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Progetto
Impresa complessa, unica e di durata
determinata, rivolta al
raggiungimento di un obiettivo
chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e
controllo di risorse differenziate e
con vincoli interdipendenti di
costi-tempi-qualità.
Archibald, 1989
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Definizioni:
 Un programma è un insieme di progetti gestiti in
modo coordinato per raggiungere obiettivi non
ottenibili gestendoli singolarmente.
 Un progetto è un insieme di attività svolte per un
tempo definito allo scopo di realizzare un
prodotto o un servizio unico.
 Un compito è un gruppo di attività da svolgere a
breve termine che insieme ad altri può costituire
un progetto
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Un progetto è quindi un
insieme di attività svolte per
un tempo definito allo scopo
di realizzare un prodotto
irripetibile.
(Project Management Institute, USA 1996)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Tempo definito del progetto
In ogni progetto deve
essere possibile
identificare una data
di inizio e di fine.
Esempio: la data di
inizio e di fine di una
istallazione di
impianto PV a Kabul.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Unicità del progetto
Non è mai stato prodotto
prima e non è ripetitivo.
Esempio: nessun
impianto è uguale ad
un’altro cambiando
organizzazione e
contesto.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Project management
Combinazione di uomini, risorse e
fattori organizzativi riuniti,
temporaneamente, per raggiungere,
con l’impiego di risorse limitate,
obiettivi unici, definiti, in presenza di
vincoli temporali, economici e
qualitativi.
(Project Management Institute, USA 1996)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Storia del project
management
 Passato remoto. Comunità organizzate per raggiungere obiettivi comuni,
con limiti spesso ben definiti. Es: Obiettivi religiosi, politici, militari
stabiliti e garantiti da motivazioni, legami e gerarchie altrettanto stabiliti
e dalla presenza di leader fuori dal comune.
 Passato prossimo. Progressivamente si è cercato di definire modalità di
organizzazione del lavoro che garantissero il raggiungimento dei
risultati:

il diagramma di Gantt è stato elaborato per la costruzione delle navi
da trasporto durante la I° guerra mondiale

la PERT- Project Evaluation and Review Technique per il progetto
del sottomarino Polaris

la CPM-Critical Path Method per la costruzione degli impianti chimici.
 Il campo di utilizzo di tali tecniche si è progressivamente allargato dal
settore militare e delle grandi commesse pubbliche o private al settore
manifatturiero e a quello dei servizi.
 Progressivamente si è venuto a definire una vera e propria disciplina, il
project management.
Nepi, 1997)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per (Loiudice,
l’Autonomia1998;
e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ruoli nella gestione del progetto
 Project manager: è il responsabile della gestione del progetto e
dell’ottenimento degli obiettivi previsti. Generalmente coincide
con chi lo elabora o con il responsabile dell’unità maggiormente
coinvolta.
 Gruppo di progetto: formato da persone appartenenti a diversi
settori dell’organizzazione coinvolte preferibilmente fin dalle
fasi di pianificazione nel progetto. Nei progetti di ampie
dimensioni possono essere coinvolte in alcune attività anche
persone non appartenenti al gruppo di progetto.
 Interlocutori, Stakeholders (Portatori di interesse): tutti quanti
sono toccati a vario titolo dall’esecuzione del progetto e/o dagli
obiettivi prefissati. Possono essere interni o esterni
all’organizzazione (es. associazioni di volontariato, associazioni
genitori, gruppi antivaccinatori).
 Committenza: valuta la coerenza del progetto con la strategia
aziendale
e offre
una spinta
a superare
i vincoli.
D. D’Alessandro
F.Pietrantonio
e A. Micangeli
- “Tecnologie
per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Per realizzare un progetto
 è necessario conoscere:
 le basi di general management
 il settore di appartenenza del
progetto che si intende sviluppare
 l’area geografica ed il contesto
ove si intende operare
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Perché nasce un progetto
In generale i progetti nascono per risolvere i
problemi o per valorizzare delle opportunità.
Le ragioni possono essere:




risultati operativi non soddisfacenti (scarsa qualità)
non copertura di un bisogno
adeguamento a vincoli esterni
opportunità di sviluppo
(Haynes, 1994; Loiudice, 1998)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Necessità del progetto
Scarsa qualità
Bisogno insoddisfatto
Vincolo normativo
Esigenza di
cambiamento
PROGETTO
Sviluppo
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
In presenza di risultati operativi
non soddisfacenti (scarsa
qualità) è necessario
comprenderne le cause per
elaborare un progetto di
cambiamento.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Come comprenderne le cause?
Bassa copertura antinfluenzale nella popolazione
anziana
Logical framework analysis
Percorso che porta dalla
identificazione del problema
alla costruzione del progetto
CECEU, 1993
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Logical framework analysis
Si compone di tre passaggi successivi:
Analisi dei
problemi
immagine della
realtà
Analisi degli
obiettivi
immagine della
situazione futura
Analisi delle
strategie
confronto tra le
diverse catene di
obiettivi
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analisi della realtà
Obiettivo finale: costruzione del diagramma dei
problemi
Diagramma dei problemi
Problema
Cause Prime
Cause seconde
Cause seconde
Cause Prime
Cause seconde
Cause seconde
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analisi della realtà
Percorso per costruire il diagramma dei problemi
 Analizzare il processo (flowchart)
 Elencare le possibili cause del problema
(brainstorming)
 Raggruppare tali cause in modo logico e
sintetico in alcune categorie (diagramma
delle affinità, diagramma causa effetto o di
Ishikawa)
 Valutare l’importanza delle diverse cause
prese in esame nella genesi del problema
(foglio raccolta dati, diagramma di Pareto)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analizzare il processo
Il diagramma di flusso (flowchart)
 Definire i confini del processo da esaminare
 Elencare tutte le attività e le decisioni che costituiscono il


processo (es: mediante un brainstorming)
Elencare temporalmente attività e decisioni, evidenziando le
relazioni di interdipendenza
Disegnare il diagramma di flusso utilizzando una simbologia
più o meno condivisa:
Terminale
inizio
Decisione
Terminale
SI
Passaggio del
processo
fine
NO
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Esempio di diagramma di flusso (flowchart):
Reclutamento della popolazione anziana per la vaccinazione anti-influenzale
Reclutamento da liste Anagrafe
Campagna di sensibilizzazione
STRUTTURE SANITARIE
ABITAZIONE
Poliambulatorio ASL, Ospedale
Ambulatori MMG, Case di Riposo,
Centro anziani, Farmacia, Ufficio
postale, Parrocchia, Supermercato
Accetta
vaccino?
NO
SI
Vaccinazione a
domicilio paz.
NO
STRUTTURE SOCIALI
Paz. autosufficiente?
Vaccinazione ambulatorio ASL
SI
Vaccinazione ambulatorio MMG
Vaccinazione a domicilio paz.
Segnalazione/registrazione
alla ASL
D. D’Alessandro F.Pietrantonio
e A. Micangeli - “Tecnologie
per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Elencare le possibili cause del
problema Brainstorming (tempesta di cervelli)
 Permette di produrre una
molteplicità di idee in un periodo
di tempo limitato
 Si sviluppa in diverse fasi



Preliminare (definizione
dell’oggetto del brainstorming)
Creativa (i membri del gruppo
intervengono, di solito, seguendo
un ordine preciso)
Finale (al termine della fase
precedente si torna sulle idee
generate per gli opportuni
chiarimenti)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Regole del brainstorming
 Tutte le idee anche bizzarre
possono essere espresse
 L’obiettivo è produrre il
massimo delle idee
 Si possono utilizzare le idee
degli altri per far emergere le
proprie idee
 Non sono ammesse critiche
o commenti sotto qualsiasi
forma
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ruolo del leader del gruppo
Brainstorming
 Creare un ambiente rilassato privo di
condizionamenti
 Raccogliere tutte le idee senza valutarle o
giudicarle, chiarendole solo per un minimo di
comprensione
 Non preoccuparsi delle ripetizioni
 Incoraggiare la quantità
 Scrivere le idee generate in modo sintetico in
poche parole, rendendole visibili a tutto il
gruppo
 Valutare e far rispettare i tempi del
brainstorming
Durata media del brainstorming:
10-20 minuti in funzione del numero di partecipanti
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Nascita del progetto
Un progetto si sviluppa in quattro
fasi tra loro collegate:




Ideazione
Pianificazione
Esecuzione e controllo
Conclusione e valutazione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Prima fase:
Ideazione
del progetto
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ideazione di un progetto
Intesa come
ottenimento
dell’ obiettivo
del progetto o
specifico
Si basa sulla convinzione
che la sua realizzazione
permetta alla
organizzazione di
conseguire un
cambiamento coerente con
Inteso come
la sua mission e la sua
raggiungimento
dell’obiettivo
strategia.
generale
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Tipologia di obiettivi
 Obiettivo generale:

Situazione che si vuol modificare e rappresenta
“l’eredità del progetto”
 Obiettivo specifico:

Risultato atteso e misurabile alla fine del
progetto in termini di:
 Qualità (aumento copertura vaccinale)
 Tempo (data di avvio e termine del progetto)
 Costo (materiale, attrezzature, persolale necessari)
Gli obiettivi specifici ed i risultati di un
programma sono tra di loro connessi e
rappresentano una scomposizione dell’obiettivo
generale
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”

Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Definizione degli obiettivi
Obiettivo: costruzione del diagramma degli obiettivi
Diagramma degli obiettivi
Fine
Mezzi
Mezzi
Mezzi
Mezzi
Mezzi
Mezzi
Le situazioni negative
emerse con l’analisi
dei problemi sono
trasformate in
realizzazioni positive
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma degli obiettivi
Dalla rilevazione del problema alla definizione di obiettivi
Migliorare
l'informazione
Produrre materiale
informativo adeguato
Migliorare
il contenuto
scientifico
Rendere
comprensibile
il messaggio
Aumentare compliance
operatori sanitari
Modificare
le attitudini
dell'operatore
Formare
l'operatore
sulla malattia
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analisi delle strategie
Diagramma delle strategie
Fine
Mezzi
Mezzi
Mezzi
Strategia A
Obiettivo generale o Scopo
Mezzi
Mezzi
Obiettivo del progetto
Mezzi
Strategia B
 Differenti gruppi di obiettivi sono chiamati strategie
 Il progetto rappresenta la scelta di una delle strategie possibili
 Alcuni criteri di selezione:

rilevanza, fattibilità, limiti temporali, risorse disponibili
 A volte sono necessarie più strategie perché si modifichi la
situazione
 D’Alessandro
MULTIPROGETTO
D.
F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Esempio:
Strategia per il controllo dell’AIDS in Uganda
Obiettivo generale
Controllo dell'AIDS
in Uganda
Obiettivi specifici
Valutare lo
stato della
epidemia
Sorvegliare
l'evoluzione
dell'epidemia
Ridurre la
trasmissione
sessuale
Ridurre la
trasmissione
dell'infezione
Ridurre la
trasmissione
da trasfusioni
Migliorare la
cura dei
pazienti
Ridurre la
trasmissione
verticale
Aumentare le
capacità
diagnostiche
Sviluppare
e coordinare
la ricerca
Potenziare
le misure
di disinfezione
Buiatti,et al 1993
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Esempio:
Strategia per il controllo dell’AIDS in Uganda
Obiettivo specifico
Ridurre la trasmissione
dell'AIDS da trasfusione
Cronogram ma
Entro 3 mesi
Entro un anno
Entro un anno
Entro un anno
Entro un anno
Piano d'azione
Conoscere
le dimensioni
del fenomeno
Prevenire la
denutrizione
Promuovere
un corretto
uso di sangue
ed emoderivati
Formare il
personale
sanitario
Gli ospedali
devono ridurre
le trasfusioni
del 25%
Rilevare le
indicazioni
alle trasfusioni
Stimare le
future richieste
di trasfusioni
Determinare
il numero
di trasfusioni
nel paese
Promuovere
l'uso di emoderivati per le
emergenze
Promuovere
l'uso della
reinfusione
autologa
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Fattori critici nella fase di ideazione
del progetto
 difficoltà di individuare le relazioni tra obiettivi
generali e obiettivi specifici
 carenza delle informazioni disponibili nella fase
iniziale
 esigenza di isolare i risultati del progetto dalle
altre variabili del contesto
 difficoltà di identificare gli indicatori che
permettano di misurare il raggiungimento degli
obiettivi specifici
De Maio et al 1994
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Seconda fase:
Pianificazione
del progetto
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Organizzazione logica delle
cause
Diagramma causa-effetto o di Ishikawa
 Definire il problema (effetto)
http://www.isixsigma.com/library/content/t000827.asp
da esaminare da riportare sul
margine destro del foglio
 Inserire nel diagramma i
gruppi di cause e le relative
subcause identificate
 Le categorie identificate
definiscono alcune spine di
pesce e possono essere
espresse in diversi modi (es:
in fasi del processo; usando lo
schema delle 5M: Man,
Machine, Material, Method,
Measurement).
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)
Cause della bassa copertura vaccinale registrata
PERSONE
MATERIALI
- Scarsa incentivazione
-Strutture inadeguate
- Inadeguata formazione operatori
- Carenza supporti informatici
- Inadeguata informazione utenti
- Carenza vaccini
- Conflitti tra MMG ed ASL
- Carenza frigoriferi negli
- Scarsa collaborazione farmacisti
ambulatori MMg
- Scarsa motivazione operatori
- Utente ammalato
- MMG sconsiglia vaccino
- Utente ritiene inefficace il vaccino
ASL
- Ritardo ordine vaccini
- Modalità registrazione
- Informazioni inadeguate
vaccinazioni inadeguata
- Accessibilità ai centri
- Liste pazienti incomplete
vaccinali inadeguata
- Dati su MMG incompleti
- Carenza personale
- Schede raccolta dati errate
- Orario inadeguato
oppure non disponibili
- Modalità registrazione
- Mancata segnalazione da
dati inadeguata
parte del medico
METODI
Bassa
copertura
vaccinale
MISURE
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)
Cause della bassa copertura vaccinale registrata
PERSONE
n° insufficiente
scarsa incentivazione economica
sulla campagna
sul vaccino
MATERIALI
STRUTTURA INADEGUATA
sulla malattia
INADEGUATA MOTIVAZIONE
OPERATORI
SCARSA INFORMAZIONE
scarsa autorevolezza dirigenza
sul servizio
INADEGUATA FORMAZIONE
Logistica irrazionale
SCARSA COLLABORAZIONE
OPERATORI
conflitti tra operatori
UTENTI AMMALATI
ASL
insufficiente
informatizzazione
MEZZI INADEGUATI
carenza
frigoriferi
carenza vaccini
Bassa
copertura
vaccinale
TIMING ERRATO
CARENZA DI PERSONALE
MANCANZA DATI
ORARIO INADEGUATO
SCHEDE ERRATE
Liste pazienti incomplete
Mancata segnalazione
MISURE
D. METODI
D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli
- “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Valutare l’importanza delle diverse
cause Diagramma di Pareto
Principio di Pareto:
Diagramma di Pareto
50
120
45
% di importanza
35
80
30
25
60
20
40
15
10
% Cumulativa
100
40
“ Se si scompone un problema si
nota che pochi (~20%), ma
importanti fattori ne spiegano
l’80%, mentre il restante 20% è
dato dall’80% dei fattori identificati,
ma di scarsa importanza”
20
Lettura manageriale:
5
0
0
C1
C2
C3
C4
Com ponenti
Importanza
C 5-
% Cumulativa
Per correggere l’80% del
problema è possibile
concentrare le risorse sul
20% delle cause
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Costruire il diagramma di
Pareto
 Definire l’elenco delle componenti
 Valorizzare l’importanza di ognuna di




esse
Esprimerla in percentuale relativa
Classificare le percentuali in ordine
decrescente
Rappresentarle graficamente con un
diagramma a barre
Tracciare il grafico cumulativo
Bonaldi
et al 1994
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia
e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma di Pareto
Cause che hanno maggiormente influito sulla mancata
vaccinazione
100
90
80
%

70






60

50
40
30

20





Si sente in buona salute
L'influenza ¸ poco pericolosa
Il vaccino non previene
Ha effetti indesiderati
Contrario
Controindicazioni
Era ammalato
Lo ritiene inefficace
Indifferente
Sconsigliato dal medico
Sconsigliato da amici e parenti
Mancanza informazioni
Assume altri farmaci
Problemi organizzativi
10
0
1
D. D’Alessandro F.Pietrantoniohttp://www.asl20.piemonte.it/SEPI/Sorv_mi/influenza/rapportoflu.PDF
e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma dei problemi
Problemi che hanno determinato la mancata vaccinazione
Problemi di
informazione
Inadeguato
materiale
informativo
Contenuto
errato
Contenuto
non chiaro
Inadeguata
formazione
operatori
Medico non
consiglia vaccino
Medico
informa male
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS
Work breakdown Structure
 La WBS (Work Breakdown Structure) è un meccanismo di
scomposizione gerarchica dell’obiettivo del progetto per
identificare i "pacchetti di lavoro" in inglese work packages.
 La scomposizione segue specifiche logiche: es. sub
progetto, sequenza temporale, settori organizzativi
coinvolti, competenze necessarie.
 La disaggregazione permette di identificare il livello più
basso al quale è possibile associare una valutazione dei
risultati e quindi una responsabilità.
 Generalmente si utilizzano 3-4 livelli; se necessario è
possibile suddividere in subprogetti ognuno con la sua
WBS.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS
Caratteristiche
 Il livello più basso dovrebbe essere sotto la responsabilità di
una singola persona;
 Ogni livello rappresenta l’intero progetto;
 A ciascun livello la logica di scomposizione deve poter
identificare attività indipendenti;
 Ogni elemento deve essere descritto in breve;
 Ad ogni elemento si attribuisce un codice (numerico,
alfabetico o alfanumerico) in modo che esso rappresenti la
somma degli elementi sottostanti. Tale codice verrà
utilizzato per identificare l’attività nelle varie fasi del
progetto.
De Maio et al 1994, Burke 1992
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS
Descrizione delle attività
 La WBS permette di identificare le attività che
costituiscono il progetto.
 Tali attività devono essere descritte a mano a mano
che ne vengano identificate le caratteristiche principali:







Codice identificativo
Breve descrizione
Relazioni logiche di precedenza e successione
Durata
Data di inizio e di fine
Responsabile
Risorse e budget
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS - Work Breakdown Structure
Possibili attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo:
“Produrre materiale informativo adeguato”
Migliorare
l'informazione
Produrre materiale
informativo adeguato
A.0.0
Organizzazione
A.1.0
Attivazione
gruppo lavoro (GL)
A.2.0
Gestione
gruppo lavoro (GL)
Aumentare compliance
operatori sanitari
B.0.0
Studio pilota
A.3.0
Elaborazione
mat. informativo
B.1.0
Preparazione
studio pilota
B.2.0
Effettuazione
indagine pilota
A.1.1
Costituzione GL
A.2.1
Organizzazione
riunioni
A.3.1
Ricerca della
documentazione
B.1.1
Predisposizione
progetto studio pilota
B.2.1
Effettuazione
interviste
A.1.2
Richiesta
disponibilità per GL
A.2.2
Riunioni
GL
A.3.2
Prima stesura
materiale informativo
B.1.2
Formazione
intervistatori
B.2.2
Inserimento dati
interviste
A.1.3
Pratiche anninistrative
attivazione GL
A.2.3
Stesura verbale
riunioni
A.3.3
Stesura finale
materiale informativo
B.1.3
Presentazion dei
risultati al GL
B.2.3
Elaborazione
dati
A.2.4
Invio copia verbali
ai componenti GL
A.2.5
Presentazione risultati
al dirigente ASl
B.2.4
Stesura relazione
studio pilota
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS
Relazioni logiche di precedenza e successione
 Per ogni attività è possibile identificare un’attività
successiva e una precedente riportando il tutto in
una tabella.
 In questo modo si evidenzierà la prima (nessun
predecessore) e l’ultima (nessun successore)
attività del progetto.
 Le relazioni possono essere illustrate attraverso
il diagramma delle relazioni che rappresenta la
sequenza temporale delle attività.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS
Tabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durata
Attività
Attività
Durata
precedente
(giorni lavorativi)
A.1.1
1
A.1.2
A.1.1
1
A.1.3
A.1.1
7
A.2.1
A.1.1
1
A.2.2
A.2.1, A.1.3
1
A.2.3
A.2.2
1
A.3.1
A.2.2
15
A.2.4
A.2.3
1
A.2.1
A.2.4
1
A.2.2
A.2.1, A.3.1
1
B.1.1
A.2.2
10
A.2.3
A.2.2
1
A.2.4
A.3.2
1
A.3.2
A.2.2
2
B.1.2
A.3.2, B.1.1
1
B.2.1
B.1.2
5
B.2.2
B.2.1
2
B.2.3
B.2.2
4
B.2.4
B.2.3
3
A.2.1
A.2.4
1
B.1.3
A.2.1, B.2.4
1
A.2.3
B.1.3
1
A.3.3
B.1.3
7
A.2.1
A.2.3
1
A.2.5
A.2.1, A.3.3
1
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma delle relazioni
Tecniche di rappresentazione reticolare
 Il diagramma delle relazioni è una rappresentazione
grafica delle attività del progetto che mostra la loro
sequenza e le rispettive relazioni.
 Utilizzando una rappresentazione del tipo AsN (attività
sui nodi), ogni casella rappresenta un’attività mentre
le frecce rappresentano le relazioni tra di esse di
precedenza o successione:
A.1.2
5gg
A.1.2
1gg
A.1.3
1gg
A.1.4
1gg
A.2.1
20gg
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma reticolare
La durata e il calendario del progetto
 Esaminando il diagramma è possibile identificare la presenza di
una o più (in questo caso due) sequenze di attività (percorsi).
 Seguendo tali percorsi, considerando la durata delle singole
attività, è possibile calcolare la durata di ciascuno percorso.
 Il percorso a durata maggiore verrà definito critico in quanto la sua
durata corrisponde a quella del progetto. Ogni prolungamento,
infatti, porterà ad un ritardo nella fine del progetto.
A.1.2
5gg
A.1.2
1gg
A.1.3
1gg
A.1.4
2gg
A.2.1
20gg
A.2.2
8gg
A.1.5
1gg
Percorso critico
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
PERT - Project Evaluation and Review
Technique
Pert o Diagramma reticolare
A.1
2 1g
A.1
1 1g
A.2
1 1g
A.2
3 1g
A.2
2 1g
A.1
3 7g
A.2
4 1g
A.2
1 1g
A.2
3 1g
A.2
2 1g
A.3
1 15g
A.2
4 1g
A.2
1 1g
A.2
3 1g
A.3
2 2g
B.1
1 10g
B.1
4 1g
B.1
2 1g
B.2
1 5g
B.2
2 2g
B.2
3 4g
B.2
4 3g
A.2
5 1g
A.3
3 7g
LEGENDA
A1 = descrizione attività
1 = codice attività
1g = durata attività in giorni
Contorno rosso = attività critica
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma reticolare
Calcolo della durata del progetto
 Le attività dei percorsi non critici possono slittare di un
intervallo pari alla differenza tra i percorso in cui sono
inseriti e quello critico.
 Sommando alla data di inizio della prima attività la sua
durata avremo la data di inizio dell’attività successiva, e
così continuando la data di inizio e di fine di tutte le attività
del progetto.
 Sommando alla data di inizio più vicina possibile della
prima attività la durata del percorso critico avremo la data
più anticipata entra la quale è possibile chiudere il progetto.
 Sottraendo alla data più lontana di chiusura del progetto
avremo la data entro la quale far iniziare la prima attività,
pena il non rispetto dei tempi stabiliti.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS
Tabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durata
Attivitˆ
A.1.1
A.1.2
A.1.3
A.2.1
A.2.2
A.2.3
A.3.1
A.2.4
A.2.1
A.2.2
B.1.1
A.2.3
A.2.4
A.3.2
B.1.2
B.2.1
B.2.2
B.2.3
B.2.4
A.2.1
B.1.3
A.2.3
A.3.3
A.2.1
A.2.5
Attivitˆ
precedente
A.1.1
A.1.1
A.1.1
A.2.1, A.1.3
A.2.2
A.2.2
A.2.3
A.2.4
A.2.1, A.3.1
A.2.2
A.2.2
A.3.2
A.2.2
A.3.2, B.1.1
B.1.2
B.2.1
B.2.2
B.2.3
A.2.4
A.2.1, B.2.4
B.1.3
B.1.3
A.2.3
A.2.1, A.3.3
*caso esemplificativo riferito all'a nno 2003. Sono stati sclusi i giorni festivi
Durata
Date
(giorni lavorativi)
1
1
7
1
1
1
15
1
1
1
10
1
1
2
1
5
2
4
3
1
1
1
7
1
1
inizio-fine*
17-apr
18-apr
18-28 apr
22-apr
29-apr
30-apr
30 apr-18 mag
6-mag
9-mag
19-mag
20-30 mag
20-mag
21-mag
22-mag
31-mag
1-7 giu
8-11 giu
12-16 giu
16-18 giu
12-giu
20-giu
21-giu
21-29 giu
21-giu
30-giu
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Il Diagramma di GANTT
Distribuzione delle attività del progetto nel tempo
 Il diagramma di GANTT, detto anche diagramma a
barre, permette di rappresentare la distribuzione
delle attività nell’ambito di un progetto.
 Il diagramma viene costruito indicando sull’asse
verticale le attività e sull’asse orizzontale la scala
cronologica
 le attività vengono rappresentate da barre
orizzontali che partono in corrispondenza della
data di inizio prevista e terminano alla data di
fine.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Codice Attivitˆ
1
2
3
1
A.1
A.1
A.1
A.2
2
A.2
3
A.2
1
4
1
2
1
A.3
A.2
A.2
A.2
B.1
3
4
2
A.2
A.2
A.3
2
B.1
1
2
3
4
B.2
B.2
B.2
B.2
1
3
3
A.2
B.1
A.2
3
1
5
A.3
A.2
A.2
17-apr
18-apr
19-apr
20-apr
21-apr
22-apr
23-apr
24-apr
25-apr
26-apr
27-apr
28-apr
29-apr
30-apr
1-mag
2-mag
3-mag
4-mag
5-mag
6-mag
7-mag
8-mag
9-mag
10-mag
11-mag
12-mag
13-mag
14-mag
15-mag
16-mag
17-mag
18-mag
19-mag
20-mag
21-mag
22-mag
23-mag
24-mag
25-mag
26-mag
27-mag
28-mag
29-mag
30-mag
31-mag
1-giu
2-giu
3-giu
4-giu
5-giu
6-giu
7-giu
8-giu
9-giu
10-giu
11-giu
12-giu
13-giu
14-giu
15-giu
16-giu
17-giu
18-giu
19-giu
20-giu
21-giu
22-giu
23-giu
24-giu
25-giu
26-giu
27-giu
28-giu
29-giu
30-giu
Diagramma di Gantt
Sviluppare il calendario del progetto
tempo
giorni festivi
Attivazione GL
Gestione GL
Elaboraz. mat. Informativo
prepar. studio pilota
indagine pilota
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Sintesi
Elaborare un progetto significa:
 Definire gli obiettivi del progetto in termini di









qualità, tempo, risorse;
Sviluppare la WBS con la lista delle attività;
Descrivere le attività;
Determinare le relazioni tra le attività e
esplicitare il relativo diagramma;
Sviluppare il calendario del progetto;
Stendere il diagramma a barre;
Sviluppare la matrice delle responsabilità OBS
collegata alla WBS;
Analizzare le risorse;
Produrre un rapporto sui costi e le
responsabilità.
Produrre un documento riassuntivo che illustri
il progetto alla committenza per attenerne
l’approvazione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ricorda comunque che….
… non esistono
problemi che, alla
lunga, l’assenza di
“progetti” non
finisca per risolvere.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04