Comune di Alessandria.pps

Direzione Staff Risorse Umane e Organizzazione
Servizio Formazione e Sviluppo risorse Umane
Direttore dott. Antonio Pino
CAF - Common Assessment Framework
Griglia Comune di Autovalutazione
L’esperienza del Comune di Alessandria
GRIGLIA COMUNE DI AUTOVALUTAZIONE
(CAF= Common Assessment Framework)
Griglia: strumento che aiuta a condurre analisi sullo stato delle
organizzazioni in base ad un modello.
Assessment: analisi sistematica e periodica delle attività e dei
risultati di un’organizzazione- deve tradursi in azioni di
miglioramento pianificate e monitorate nel tempo.
Comune: applicabile a tutte le amministrazioni pubbliche
europee.
Strumento di Total Quality Management.
Si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla
performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale, alla
società si ottengono attraverso una leadership che guidi le
politiche e le strategie, la gestione del personale, delle
partnership, delle risorse e dei processi.
Il CAF considera l’organizzazione da diversi punti di vista
contemporaneamente secondo l’approccio olistico di analisi delle
performance organizzative.
http://www.qualitapa.gov.it/centro-risorse-caf/
GLI SCOPI DEL CAF
Gli scopi del CAF sono:
• mediare l’uso di vari modelli per la gestione della qualità;
• essere strumento efficace di comparazione e di
apprendimento attraverso il confronto fra le organizzazioni
del settore pubblico cioè favorire il benchmarking: scambio di
idee, esperienze e buone pratiche e facilitare il benchlearning (comparazione/apprendimento);
• migliorare, attraverso la pratica dell’autovalutazione, le
capacità di misura dei risultati e di diagnosi organizzativa;
• guidare le organizzazioni pubbliche a leggere il processo di
qualità nel ciclo Plan-Do-Check-Act = Pianificare, fare,
controllare per verificare, introdurre azioni di miglioramento
(evidenziando per ciascuna fase: chi, cosa fa, come e quando);
IL MODELLO CAF
FATTORI ABILITANTI
LEADERSHIP
RISULTATI
PERSONALE
RISULTATI
ORIENTATI AL
PERSONALE
POLITICHE E
STRATEGIE
RISULTATI
ORIENTATI AL
CLIENTE
CITTADINO
PARTNERSHIP E
RISORSE
PROCESSI
RISULTATI
ORIENTATI
ALLA SOCIETA’
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
RISULTATI
RELATIVI ALLE
PERFORMANCE
CHIAVE
IL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE E LA
SEQUENZA DEL CICLO PDCA
PLAN
ACT
DO
CHECK
Il ciclo enfatizza il fatto che i programmi di miglioramento devono
iniziare con un’attenta pianificazione, un’azione efficace, devono
essere costantemente controllati ed eventualmente adattati e
devono riprendere nuovamente da un’attenta pianificazione in un
ciclo continuo.
APPROCCIO AL CAF
• Valutazione di ogni aspetto e dell’impatto reciproco
l’uno sull’altro:
– collegamento trasversale tra la parte sinistra e la parte
destra del modello;
– importanza delle evidenze e delle misurazioni.
• Ruolo del sistema di punteggi, 4 scopi principali:
– dare un’indicazione sulla direzione da seguire per le
attività di miglioramento;
– misurare i propri progressi;
– identificare le buone pratiche evidenziate da punteggi
elevati nei fattori e nei risultati;
– aiutare a trovare validi partner da cui imparare.
COME DESCRIVERE I FATTORI
È necessario che dall’autovalutazione si capisca:
• cosa - quello che l’amministrazione sta facendo;
• chi - chi deve farlo;
ma anche e soprattutto:
• come - le modalità con cui l’approccio è stato
sviluppato;
• perché - le motivazioni che hanno spinto
l’Amministrazione a scegliere quel modo e non un
altro.
COME DESCRIVERE I RISULTATI
Commentare sempre i risultati
I risultati devono essere in ogni caso accompagnati da
commenti e analisi, espressi in forma sintetica:
• causa - effetto: spiegare come i risultati siano la
conseguenza degli approcci descritti nei fattori
abilitanti;
• obiettivi:
descrivere
i
criteri
con
cui
l’Amministrazione definisce gli obiettivi;
• risultati non positivi:
descrivere quello che
L’Amministrazione ha fatto / sta facendo / ha
intenzione di fare per risolvere i problemi che hanno
portato a risultati non soddisfacenti.
CAF: UNO STRUMENTO PER CONOSCERSI MEGLIO
• una valutazione basata su “evidenze”;
• un mezzo per dare maggiore attendibilità alla direzione e
ricevere consenso su cosa è necessario fare per migliorare
l’organizzazione;
• una valutazione basata su criteri condivisi a livello europeo;
• un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso
periodiche auto-valutazioni;
• un collegamento tra obiettivi, strategie e processi di supporto;
• un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento dove c’è
maggiore necessità;
• un'opportunità per promuovere e condividere le buone
prassi, sviluppate all’interno di differenti aree di
un’organizzazione, con altre organizzazioni;
• un'opportunità per identificare progressi e livelli di eccellenza
dei risultati.
I PUNTI DI FORZA
• Educa all’ascolto dei clienti/cittadini e degli
stakeholders attraverso una appropriata metodologia;
• Educa alla misurazione e utilizzazione dei risultati di
performance (parte dx del modello);
• Favorisce la comparazione delle performance
(benchmarking) e lo scambio di esperienze e buone
pratiche (benchlearning);
• L’autovalutazione può costituire la base per valutazioni
esterne (indagini di customer).
IL PUNTO DI DEBOLEZZA
Se usato in modo episodico non dà frutti,
essendo concepito come strumento di sostegno
di un processo continuo di miglioramento (ciclo
PDCA).
IL PROGETTO E GLI OBIETTIVI
• valutazione e misurazione della qualità dei servizi e
dell'efficienza dei processi aziendali secondo un
approccio sistemico per diagnosticare con elementi
misurabili le performance organizzative e innescare
cicli di miglioramento;
• sviluppare azioni di sensibilizzazione / informazione /
formazione finalizzate alla diffusione della
metodologia CAF nell'organizzazione comunale;
• formare “facilitatori” della metodologia di
autovalutazione CAF.
SITUAZIONE DEL PERSONALE AL 31/03/2010
TOTALE DIPENDENTI
845
MASCHI
337
FEMMINE
508
CATEGORIE
MASCHI
FEMMINE
DIR
7
5
D.AREA
3
0
D3
21
34
D
51
71
C
120
279
B3
45
47
B
72
53
A
18
19
337
508
TOTALI
IL GRUPPO DI LAVORO INTERDIREZIONALE
• Direzione Staff Risorse Umane e Organizzazione –
Servizio Organizzazione (1 risorsa dedicata);
• Direzione Staff Risorse Umane e Organizzazione –
Servizio Formazione e Sviluppo Risorse Umane (1
risorsa dedicata);
• Direzione Economico finanziario - Servizio Gestione
di Controllo (2 risorse dedicate).
SERVIZI COINVOLTI NELLA SPERIMENTAZIONE
DEL METODO CAF NEL 2009
• Direzione Sviluppo Economico- Servizi Commercio e
Polizia Amministrativa;
• Direzione Servizi Demografici - Servizio Anagrafe.
Tutti i soggetti che, a vario titolo, rappresentano la
forza lavoro dei settori monitorati, esecutivi, quadri e
management (Direttori) sono stati coinvolti nel
processo di analisi dell’organizzazione.
Il questionario, adattato ai diversi contesti
organizzativi esaminati , è stato somministrato a tutti
gli esecutivi e utilizzato quale traccia per i successivi
Focus group con i quadri/funzionari.
Attraverso il focus group, è stato possibile esaminare
criticità e punti di forza delle strutture monitorate
la discussione scaturita ha prodotto punteggi condivisi
dal gruppo.
Il focus ha permesso inoltre di innescare interazioni per
un maggior confronto/conoscenza dei partecipanti e di
conseguenza una miglior comprensione delle
problematiche dei settori monitorati.
L’esame complessivo dei risultati emersi ha prodotto la
“pesatura” per sottocriteri di riferimento, nell’ambito
dei fattori abilitanti considerati.
CAF (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK)
cronoprogramma
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PRESENTAZIONE DEL PROGETTO AGLI UFFICI
PREPARAZIONE QUESTIONARIO/I PER GLI ESECUTIVI
SOMMINISTRAZIONE QUESTIONARIO AGLI ESECUTIVI
ESAME DEI RISULTATI DA PARTE DEL FOCUS GROUP
SOMMINISTRAZIONE DEL QUESTIONARIO AI QUADRI
ESAME DELLE RISPOSTE DA PARTE DEL FOCUS GROUP
PREPARAZIONE DELLA TRACCIA PER L’INTERVISTA AL
MANAGEMENT (DIRETTORE)
8. INTERVISTA AL MANAGEMENT (DIRETTORE)
segue
segue CAF (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK) cronoprogramma
9. ELABORAZIONE DEI RISULTATI
10. PREDISPOSIZIONE PROSPETTO PUNTI DI FORZA E DI
DEBOLEZZA
11. ANALISI DELLE CRITICITA’ CON IL MANAGEMENT
(DIRETTORE)
12. SVILUPPO DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO
13. INSERIMENTO OBIETTIVI A P.E.G.
14. SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI DA PARTE DELLA
DIREZIONE MONITORATA
15. ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION ESTERNA
–
–
–
–
–
Predisposizione questionario per customer
Collaudo del questionario
Somministrazione del questionario
Elaborazione dei risultati
Presentazione dei risultati a tutti i soggetti coinvolti nel progetto.
MIGLIORARE L’ORGANIZZAZIONE
CON L’USO DEL CAF
I maggiori benefici di un’autovalutazione CAF
includono:
– efficace identificazione dei punti di forza e delle
aree da migliorare nell’organizzazione;
– identificazione di significative azioni di
miglioramento;
– aumento del livello di consapevolezza e di
comunicazione interdirezionale (intersettorialelavoro di rete);
– aumento dell’interesse del personale verso i temi
della qualità.
COMUNICARE IL PROGETTO DI
AUTOVALUTAZIONE
La comunicazione è un’attività fondamentale in tutti i
progetti di gestione del cambiamento, ma specialmente
quando si procede all’autovalutazione.
L’esperienza dimostra che uno dei maggiori benefici del
CAF è quello di aumentare il livello di comunicazione
nell’organizzazione.
Ciò è possibile solo se il management e il personale
responsabile dell’autovalutazione sono attivi sin dal
principio nel coinvolgere e comunicare al personale
scopi
e
potenziali
benefici
derivanti
dall’autovalutazione.
FORMARE GRUPPI DI AUTOVALUTAZIONE
Il gruppo stabile di lavoro è impegnato a diffondere
all’interno dell’organizzazione comunale, attraverso
momenti di informazione-formazione, la metodologia
CAF.
CONCLUSIONI
L’esperienza del Comune di Alessandria, come
per altre amministrazioni, dimostra che occorre
una chiara volontà della dirigenza nell’essere
attivamente coinvolta nel processo di
autovalutazione riconoscendone il valore
aggiunto, il rispetto dei risultati e la
consapevolezza di avviare le successive azioni di
miglioramento.