LOGISTICA INDUSTRIALE_modulo 2_SUPPLY CHAIN

Logistica Industriale
Supply Chain Management
principi chiave
1
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Elementi di contesto
 Le profonde trasformazioni dei mercati mondiali – dovute alla
globalizzazione dell’economia - hanno imposto alle aziende
nuovi modelli di business che ne stanno cambiando
profondamente l’organizzazione.
 Competitività esasperata, velocità del business, flessibilità,
capacità di operare e trarre profitti in tutti i mercati del mondo,
adattabilità al cambiamento delle tecnologie e dei mercati, sono i
principali aspetti di questo cambiamento.
 I modelli organizzativi aziendali che ne derivano, tendono a
concentrare le attività interne delle aziende sui soli compiti
ritenuti strategici ed essenziali, e ad aprirsi ai mercati per le
attività operative, e per utilizzare in pieno le risorse disponibili
(non importa dove, ne quanto difficili da reperire).
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2
Caratterizzazione dei modelli organizzativi aziendali
I modelli organizzativi aziendali che ne derivano – assimilabili al
concetto di azienda rete – sono sostanzialmente caratterizzati da:
 Concentrazione sulle attività ritenute core - business
 De-verticalizzazione
delle attività operative (con ampio ricorso
all’outsourcing della produzione, dei servizi, di attività non strategiche)
 Elevata velocità del business (per avviare
nuovi business, lanciare
nuovi prodotti ….)
 Capacità di adattare rapidamente organizzazione ed infrastrutture
operative al mutare della tecnologia o della domanda dei mercati
(tecnologie, prodotti, produzione, servizio ai clienti, organizzazione)
 Capacità di estendere i propri “teatri operativi” nei principali mercati
del mondo (per vendere prodotti, acquistare materie prime, accedere
a risorse vantaggiose)
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3
Riflessi sulla Supply Chain
Tali cambiamenti hanno il maggior impatto sulla Supply Chain, e ne
hanno accresciuto l’importanza strategica per il business
aziendale.
La nuova Supply Chain deve:

Avere la visione completa ed integrata del flusso dei materiali
attraverso l’azienda (Source  Make  Delivery)

Supportare le strategie globali dell’azienda (marketing, sourcing,
terziarizzazione di servizi logistici e della produzione)

Essere in grado di estendere il controllo del business oltre i confini
aziendali (clienti, fornitori, sistemi logistici e produttivi)

Rispondere tempestivamente alle richieste ed ai cambiamenti del
mercato (agility, adaptability, TMK time to market, LT di prodotti e
servizi)
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4
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - Definizione
pianificazione, ottimizzazione e integrazione dei processi
e dei flussi (materiali, informativi, finanziari che vanno dai
Fornitori dei Fornitori ai Clienti dei Clienti) necessari a
soddisfare le esigenze del Cliente, mediante attività a
valore aggiunto, sincronizzate e condivise.
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SUPPLY-CHAIN
Rete articolata di attori coinvolti per consegnare prodotti e servizi al
consumatore finale, partendo dalle materie prime, attraverso un flusso
ingegnerizzato di informazioni, distribuzione fisica e di cassa.
FORNITORE del
FORNITORE
Flusso informativo
AZIENDA
Plan
Source
Make
Delivery
FORNITORE
CLIENTE
Flusso materiali
CLIENTE del
CLIENTE
Cash in
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6
6
La SC nel contesto dei processi aziendali
Processi decisionali e compiti operativi





Pianificazione strategica
(obiettivi, risorse, tempi
di esecuzione)
BUSINESS
PLANNING
Progettare le relazioni tra
gli attori della SC
Ricercare l’equilibrio tra
domanda del mercato e
risorse disponibili
• DEMAND
PLANNING
SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
• MRP / APS
WMS
Esecuzione dei
piani operativi
Gestione dei
vincoli
FORNITORI
EXECUTIVE
MANAGEMENT
TMS
ESECUZIONE
ORDER FULFILLMENT
SOURCE
MAKE
DELIVER
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CLIENTI
7
La SC nel contesto dei processi aziendali
campo d’azione e aree di influenza

Servizio ai clienti

Efficienza economica ed operativa (costi – tempi - prestazioni)

Gestione delle risorse impegnate (Capitale investito)
Fornitori
Source
Clienti
PLAN
Make
Delivery
Return
Return
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SC : campo d’azione ed aree di influenza
Servizio ai Clienti
 Informazioni: esaurienti e precise, tempestive, affidabili
 Consegne: conformi alle specifiche, esenti da errori,
QUALITA’ DEL SERVIZIO
puntuali
 Prestazioni: orientate alla percezione delle esigenze dei
clienti (flessibili e reattive per la soluzione di problemi
imprevisti)
 Efficienza ed efficacia dei processi di avviamento dei
NUOVI
PRODOTTI
nuovi prodotti (rispetto dei tempi e dei costi - time to
market / ramp up time)
 Soluzione di problemi imprevisti
FLESSIBILITA’
 Capacità di modificare la SC al mutare delle esigenze del
ADATTABILITA’
mercato
9
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9
SC : campo d’azione ed aree di influenza
Efficienza della catena logistica
SCEGLIERE e
CONFIGURARE
le RISORSE
 Definire ed armonizzare gli obiettivi strategici (servizio ai clienti,
costi di gestione, capitale investito)
 Progettare la SC (mod. log, soluzioni IT, infrastrutture, risorse)
 APPROVVIGIONAMENTO: Concentrare i volumi d’acquisto
OTTIMIZZARE
i PARAMETRI
OPERATIVI
della SC
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
( costi e prestazioni)
(numero fornitori, gamma articoli, lotti d’acquisto)
 PRODUZIONE: Massificare i volumi, ridurre i tempi di set-up,
ottimizzare il flusso dei materiali
 DISTRIBUZIONE: gestire i mezzi di trasporto, ottimizzare i
volumi, ottimizzare i percorsi di consegna
 SCORTE: Gamma articoli, lotti di acquisto / produzione,
frequenze approvvigionamento / lotti minimi di vendita
 Pianificare prestazioni, risorse, costi
 Misurare e controllare sistematicamente prestazioni e risultati
 Ri-pianificare lanciando azioni correttive, migliorare i risultati
10
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10
SC : campo d’azione ed aree di influenza
Le risorse coinvolte
INFRASTRUTTURE LOG/IND
(investimenti)
ASSET
OPERATIVI
(capitale circolante)
KNOW HOW
E TECNOLOGIA
RISORSE
UMANE
RISORSE
ESTERNE
 Edifici industriali, macchine, attrezzature
 Magazzini e mezzi di trasporto
 Sistemi informatici
 Scorte in ciclo (materiali, semilavorati, prodotti finiti)
 Pezzi di ricambio, materiali di consumo
 Scorte virtuali (portafoglio ordini, merci in transito, consignment
stocks)
 Soluzioni logistiche ed informatiche
 Personale interno e di aziende partner
 Accordi strategici di fornitura, collaborazione,
 out-sourcing, gestione integrata delle risorse
11
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11
Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain
estendere il controllo del business oltre i confini dell’azienda
Business
Planning
Business
Planning
SC-Planning
Source
Make
SC-Planning
Business
Planning
Execution
Deliver
Execution
Source
SC-Planning
Make
Deliver
Business
Planning
Business
Planning
SC-Planning
Execution
SC-Planning
Execution
Execution
Source
Source
Source
Make
Deliver
Source
Make
Make
Deliver
Business
Planning
Business
Planning
SC-Planning
SC-Planning
Execution
Execution
Make
Deliver
Source
Deliver
Make
 Connettività logistica
 Connettività telematica ed informatica
 Connettività decisionale tra le aziende partner coinvolte
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Deliver
Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain
CONNETTIVITÀ
LOGISTICA
 Leggi, istituzioni, norme
internazionali
 Infrastrutture e sistemi di
trasporto
 Sistemi di comunicazione
CONNETTIVITÀ INFORMATICA-TELEMATICA
 Applicazioni informatiche e sistemi IT
aziendali aperti alla comunicazione ed
all’integrazione esterna
 Tecnologie TLC e reti condivise ed
accessibili da tutti i partner (Intranet,
extranet, internet)
 Procedure e protocolli di comunicazione
con standard condivisi
CONNETTIVITÀ DECISIONALE
 Strategie di business winwin
 Condivisione delle
informazioni
 Procedure operative
comuni
 Tecnologia
 Logistica
 Servizio ai clienti
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Perché Supply Chain Management oggi?
 Il vantaggio competitivo oggi si misura non più tra aziende, ma tra supply
chain diverse
 L’ottimizzazione della supply chain è al momento l’ultima frontiera per la
riduzione dei costi e l’efficienza del sistema industriale
 Le attività di e-business sono possibili solo con una forte ed efficiente
ottimizzazione della supply chain
14
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Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007
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14
Perché Supply Chain Management oggi?
La supply chain è sempre esistita,
ma oggi la sua gestione è divenuta di fondamentale
importanza
grazie all’evoluzione delle tecnologie informatiche
(internet, etc).
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15
Lean thinking per la Supply Chain
LEAN SUPPLY CHAIN
I principi dell’Azienda Lean
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Master in General Management
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I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN
fare di più con meno
fare in modo diverso
•
LEAN DESIGN
•
LEAN ORGANIZATION
•
LEAN MANUFACTURING
•
LEAN DISTRIBUTION
•
LEAN PRODUCTION
•
LEAN THINKING
•
LEAN SUPPLY CHAIN
•
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LEAN MANUFACTURING:
filosofia che incorpora un insieme di strumenti e tecniche da utilizzarsi nei processi aziendali per
ottimizzare il tempo, le risorse umane, la produttività, migliorare il livello qualitativo dei prodotti e
ridurre gli sprechi
LEAN PRODUCTION:
produzione snella priva di sprechi
LEAN SUPPLY CHAIN:
Catena di fornitura snella priva di sprechi
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I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN
concentrarsi sulla creazione del valore
riducendo gli sprechi
•
LEAN DESIGN
•
LEAN SUPPLY CHAIN
•
LEAN MANUFACTURING
•
LEAN DISTRIBUTION
•
LEAN PRODUCTION
•
LEAN THINKING
•
LEAN ORGANIZATION
•
Master in General Management
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LEAN SUPPLY CHAIN
Creare valore
ascoltare la voce del cliente
il valore dipende dal cliente e da ciò che il cliente è disposto a
riconoscere
il valore si identifica attraverso quelle attività svolte in un processo e che
sono riconosciute dal cliente
Ridurre lo spreco
Fermare i prodotti difettosi
Sincronizzare i processi tra cliente e fornitore
Eliminare movimentazioni e stock in eccesso
Eliminare attese, etc
20
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Fonte:
Dispensa- All
ADACI,
© 2014 Francesco
RABAJOLI
rightsformatore
reserved Giuseppe LOVECCHIO, 2007
20
L’ANALISI DEL VALORE DEL FLUSSO
 Definizione
 L’analisi valore del flusso è una metodologia finalizzata a limitare le
attività che non aggiungono valore al prodotto/servizio, in ottica di
lean supply chain (catena di fornitura snella), lean production
(produzioni snelle) e miglioramento continuo
 Obiettivo
 Quantificare il valore dei processi di produzione / logistici, attraverso
rilevazioni di:
– Tempi di attraversamento
– Distanze
– Quantità
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Perché è importante il tempo di attraversamento
 La competitività dell’azienda è funzione della sua capacità di
ridurre qualsiasi forma di spreco,producendo solo quando e quello
che i clienti riconoscono nel prezzo.
 Per individuare gli sprechi occorre effettuare l’analisi del valore del
flusso.
 Il tempo di attraversamento è l’indicatore che misura in termini
omogenei il valore globale del flusso e quindi il suo miglioramento
esprime il grado di implementazione della lean supply chain.
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Il tempo del processo
TRASFORMAZIONE
ALTRE ATTIVITÀ
5%
95 % SENZA VALORE AGGIUNTO
TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO
23
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23
Il tempo di attraversamento totale
È il tempo che un qualsiasi prodotto impiega per essere realizzato, dal
momento in cui viene generato l'ordine, al momento della sua consegna al
cliente finale
Tempo di attraversamento (T.A.) totale
T.A. DI STABILIMENTO
PROCESSO
PRODUTTIVO
MAGAZZINO
MATERIE
PRIME
ORDINE
CLIENTE
T.A. ORDINE
T.A. APPROVV.
T.A. MAGAZZ.
MAT. PRIME
MAGAZZINO
PRODOTTI
FINITI
T.A. FABBRICAZIONE
T.A. MAGAZZ.
PROD. FINITI
CONSEGNA
CLIENTE
T.A. CONSEGNA
TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO TOTALE
24
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24
Tempo di attraversamento:
eliminazione delle attività che non aggiungono valore
movimento materiali e trasporto
altri
5% valore aggiunto
difetti
materia prima
processo
stoccaggio
aspettare
guasti impianti
sovrapproduzione
Focalizzazione sulla riduzione di tempo
di attraversamento delle attività che
per il 95% non aggiungono valore al
prodotto finito
riparazione, ispezione
25
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25
Misure di performance per l’analisi valore flusso
Indicatori:
1. Rapporto tra tempo totale riferito ad attività che creano valore e
tempo totale riferito ad attività che non ne creano
2. Tempo di attraversamento totale:
 Tempo di attraversamento della supply chain
3. Rapporto tra numero di attività che generano valore e il numero di
attività che non ne generano
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Rilievo del tempo di attraversamento
 Tipi di rilevazione
1. Rilevamento fisico sul campo seguendo il flusso produttivo (pezzo
rosso)
2. Rilevamento contabile delle giacenze dal sistema informativo
3. Rilevazione del flusso del processo
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1. Metodo pezzo rosso
Consiste nel seguire il flusso di un singolo prodotto colorandolo e
misurandone il tempo di attraversamento
 Vantaggi
 Svantaggi
 Semplice se applicabile
 Non sempre applicabile
 Intuitivo (a vista)
 Fotografa inizio/fine flusso ma non
 Coinvolge i livelli operativi
da informazioni su ciò che avviene
all'interno
 Deve essere applicato in modo
ripetitivo per dare un'informazione
attendibile
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2. Metodo del rilevamento contabile
Se si dispone di un sistemi informativi gestionali che abbiano la possibilità
di effettuare tali analisi, questo è sicuramente il metodo più rapido.
 Vantaggi
 Svantaggi
 Se i dati sono disponibili
 Deve
esistere
un
dal sistema informativo, è
informativo
rapidamente calcolabile
contabilizzazione dei movimenti
 Applicabile ad alti volumi di
 Non coinvolge direttamente gli
materiali
 Buona
attendibile
sistema
per
la
operativi
approssimazione
sul medio-lungo periodo
 Troppo approssimativo sul breve
periodo
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3. Metodo rilevazione del flusso del processo
(Value stream mapping)
•
Effettuare l’analisi del flusso, ovvero indicare la sequenza di tutte le operazioni che
compongono la trasformazione del prodotto in esame, suddividendo le operazioni in:
– punto di lavorazione
– punto di controllo o ispezione
– punto di stoccaggi o attesa (polmoni)
– trasporti (a seconda del verso)
•
Rilevare tutte le quantità di materiale nei punti di stoccaggio
•
Rilevare i tempi di trasformazione (lavorazione macchina e montaggio)
•
Rilevare le distanze relative ai trasporti
•
Rilevare i tempi di controllo e di ispezione
•
Costruire il diagramma riassuntivo per il miglioramento del flusso (eliminazione delle
attività che non danno valore aggiunto al prodotto)
30
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3. Metodo rilevazione del flusso del processo
(continua)
•
•
Vantaggi
– Veloce
Svantaggi
– Una foto di quel giorno
(variabili)
– Semplice
– Partecipazione a tutti i livelli
– Analisi locale
– Gestiti a vista
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RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed
eliminazione degli sprechi.
MUDA
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DGO/M/TEC/Analisi Tempi
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pag. 32
RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
1. SOVRAPRODUZIONE: produzione o acquisizione di beni prima che siano
effettivamente richiesti: tende a nascondere problemi di produzione
2. ATTESE / CODE: tempo impiegato dai lavoratori nell'attesa che la risorsa
sia disponibile
3. TRASPORTI / SPOSTAMENTI: I trasporti non introducono alcuna
trasformazione al prodotto che il cliente sia disposto a pagare; ogni volta
che un prodotto è trasferito rischia di essere danneggiato, perso, ritardato
4. PROCESSAMENTO: utilizzazione di risorse più costose del necessario per
le attività produttive o aggiungere funzioni in più.
5. MICROMOVIMENTI: trasferimenti di lavoratori o attrezzature che possono
produrre danneggiamenti o problemi di sicurezza
6. DIFETTI / SCARTI: non conformità: e difetti qualitativi in genere
7. STOCK: le scorte, siano esse in forma di materie prime, di materiale in
lavorazione (WIP), o di prodotti finiti, rappresentano un capitale che non ha
ancora prodotto un guadagno sia per il produttore che per il cliente .
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DGO/M/TEC/Analisi Tempi
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pag. 33
RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il
perseguimento e l'implementazione di una serie di principi.
Principi del Lean Thinking:
a) value, definire ciò che dà valore aggiunto al prodotto;
b) Value stream, identificare il flusso del valore, l’insieme delle attività
che creano valore per il cliente;
c) Flow, far scorrere il flusso evitando arresti durante il processo
produttivo;
d) Pull; fare in modo che il flusso sia “tirato” dalla richiesta del cliente;
e) Perfection, ricercare la perfezione.
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Lean thinking per la Supply Chain
LEAN SUPPLY CHAIN
le componenti della Lean Supply Chain
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LEAN SUPPLY CHAIN
Componenti della lean supply chain
•
Fornitori lean
•
Essere capaci di rispondere ai cambiamenti
•
Prezzi competitivi
•
Controllo materiali al ricevimento merci del clienti non più
necessario
•
Consegne in tempo
•
Cultura del miglioramento continuo
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36
36
LEAN SUPPLY CHAIN
Approvvigionamenti lean

e-procurement

automazione dei processi ed integrazione con produzione,
finanza, etc

visibilità nella relazione e programmazione cliente-fornitore
Lean production

produrre di più con meno risorse

liberare risorse per il miglioramento in altre aree

metodo di produzione “pull”
37
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Fonte:
Dispensa- All
ADACI,
© 2014 Francesco
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rightsformatore
reserved Giuseppe LOVECCHIO, 2007
37
Magazzino lean
Vuol dire eliminare sprechi nelle aree di magazzino costituite da:





Ricevimento
Stoccaggio
Picking
Packing
Spedizione
Gli sprechi in magazzino sono rappresentati da:







Prodotti difettosi che generano resi
Sovraspedizione di prodotti
Stock in eccesso che richiedono spazi aggiuntivi e riducono
l'efficienza del magazzino
Movimentazione in eccesso
Distanze notevoli
Attese per pezzi, materiali e informazioni
Sistemi informativi inefficienti
38
Master in General Management
Fonte:
Dispensa- All
ADACI,
© 2014 Francesco
RABAJOLI
rightsformatore
reserved Giuseppe LOVECCHIO, 2007
38
Trasporti lean

Programmazione dei trasporti

Miglioramento dei processi amministrativi

Crossdocking

Equipaggiamenti ben dimensionati

Processi di import/export
Rendere lean i trasporti consiste nel:

Mappare i processi attuali e futuri

Creare il flusso

Ridurre lo spreco nel processo

Eliminare le attività senza valore aggiunto per

il cliente finale
Usare la metodologia pull
39
Master in General Management
Fonte:
Dispensa- All
ADACI,
© 2014 Francesco
RABAJOLI
rightsformatore
reserved Giuseppe LOVECCHIO, 2007
39
Clienti lean

sono consapevoli di richieste con buon senso

conoscono bene il loro business

esigono alti livelli di servizio e qualità

cercano partnership

sono tesi al miglioramento continuo in tutta la supply chain
riducendo i costi

si attendono “valore” dai prodotti che comprano e forniscono
“valore” ai propri consumatori
40
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Fonte:
Dispensa- All
ADACI,
© 2014 Francesco
RABAJOLI
rightsformatore
reserved Giuseppe LOVECCHIO, 2007
40
BENEFICI della LEAN SUPPLY CHAIN

Velocità di risposta per il cliente

Stocks ridotti

Prodotti finiti: verso il make to order

Materie prime: consegne Just in time oltre che competenza
e coordinamento nella supply chain

Miglioramento della soddisfazione del cliente
41
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Fonte:
Dispensa- All
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rightsformatore
reserved Giuseppe LOVECCHIO, 2007
41
Lean thinking per la Supply Chain
LEAN SUPPLY CHAIN
Gli strumenti per il Lean Thinking
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42
L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il
perseguimento e l'implementazione di una serie di strumenti
Strumenti del Lean Thinking:
a) 5S
b) TPM
c) VSM
d) SMED
e) PFEP
f)
KANBAN
g) MILKRUN
pag. 43
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43
Metodologia 5S
5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine
e pulizia delle postazioni di lavoro.
Seiri - Scegliere e Separare, cioè eliminare qualsiasi
cosa che non serve nella postazione di lavoro
Seiton - Sistemare e Organizzare, ovvero disporre in modo
efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali
Seison - Pulire e Controllare l'ordine per mantenere.
Seiketsu - Standardizzare e Migliorare
Shitsuke - Sostenere nel tempo, significa imporsi disciplina e rigore per il proseguo.
Le chiavi per ottenere il successo sono:
• Coinvolgere chiunque.
• Integrare i principi delle 5S nelle esigenze del lavoro quotidiano.
• Comunicare ciò che serve per le 5S, i ruoli di tutti i partecipanti e come realizzarle.
• Essere coerenti nei principi 5S in tutte le aree (ufficio/fabbrica).
• Il coinvolgimento periodico dell’alta dirigenza è assolutamente necessario.
• Seguire lo svolgimento e terminare ciò che si è iniziato.
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44
Sprechi su cui agiscono le 5s:
 Sovrapproduzione : favoriscono la gestione In ottica Just In Time e Lean
Manufacturing
• Attese: permettono l’identificazione immediata di ogni oggetto
• Scorte: favoriscono la gestione in ottica Just In Time e Lean
Manufacturing
• Movimenti: ogni oggetto è sistemato vicino a dove occorre, secondo la
frequenza di utilizzo
• Difetti: vi è un migliore utilizzo delle risorse
• Trasporti: Il layout dell’ambiente di lavoro è organizzato in maniera
ottimale
• Sicurezza: prevenzione degli incidenti causati da disordine e confusione
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45
Total Productive Maintenance (TPM)
I vantaggi del TPM si possono così riassumere:
• porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall
Efficiency);
• introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta
l'organizzazione (Supply Chain) basata sulla manutenzione preventiva predittiva (manutenzione basata su dati statistici)
• richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della
produzione e manutenzione
• coinvolge il management e gli operatori
• promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team
autonomi specifici
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Value Stream Mapping (VSM)
per Value Stream si intende la mappatura grafica di tutto quell’insieme di
processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto,
partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di
montaggio fino alla consegna del prodotto finito. Il presupposto sul quale
basare l’analisi della catena del valore non è il miglioramento del singolo
processo, ma l’ottimizzazione globale e continua. Le peculiarità della
mappatura del processo sono due:
1. Current State Map: descrive la situazione del prodotto nel flusso del
valore.
2. Future State Map : indica il modo in cui si vuole vedere il prodotto
all’interno del flusso di valore.
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Value Stream Mapping (VSM)
Sintesi delle rilevazioni effettuate: un esempio
OPERAZIONI
N°
TEMPO
Lavorazioni
6
(14%)
900’38”
(12-6%)
Controlli
4
(9%)
232’
Movimentazioni
15
(34%)
17’ 29”
Soste a monte / valle Impianto
12
(27%)
464’
Soste nei WIP
7
(16%)
12-25gg
(80 – 90%)
44
15-28gg
Totale
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DISTANZE
792 m.
792 m.
48
Plan For Every Part (PFEP)
Il PFEP è un piano dettagliato riguardante ogni materiale usato in un processo
produttivo, riportante qualsiasi informazione per una gestione del processo priva di errori
e sprechi.
Questo è uno strumento critico molto usato nel Toyota Production System.
Nel Plan For Every Part sono presenti alcune informazioni relative al materiale come:
1. Codice del materiale,
2. Breve descrizione del materiale,
3. Consumo medio e massimo nell’ultimo anno,
4. Postazione di stoccaggio in magazzino,
5. Fornitore,
6. Tipo di contenitore,
7. Larghezza, altezza e profondità del contenitore,
8. Quantità per contenitore,
9. Lead Time necessario.
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Single Minute Exchange of Die (SMED)
Nasce dall'esigenza necessaria di portare al minimo i tempi di set up di
una macchina. Il fine di questo processo è quello di avere un Quick
Changeover (QCO), ovvero di poter passare in modo veloce da una
produzione all'altra nello stesso impianto.
Ridurre i tempi significa eliminare una componente fondamentale che non
da' valore aggiunto al prodotto finito: i tempi morti di attrezzaggio
macchina.
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Kanban
 La parola giapponese Kanban significa cartolina – indicatore – segnale
 Kanban è un sistema che permette al processo cliente di essere rifornito
con quanto necessario, nella quantità necessaria, al momento giusto
 Ad ogni codice presente a monte di una fase di trasformazione deve
essere abbinata una cartolina kanban che ne specifica quantità per
kanban da reintegrare, locazione del magazzino prime da cui prelevare il
codice e “buffer” di destinazione. Le informazioni riportate sulla cartolina
kanban sono indispensabili per le procedure di prelievo e consegna
 cade il vecchio concetto di alimentazione con carrelli elevatori e la
movimentazione di eccessive quantità di merce, con spazi a bordo linea
saturi di materiali e mancanza degli stessi nel magazzino. Cresce invece
il concetto di flusso continuo orientato al raggiungimento dell’one-pieceflow.
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Milk Run
• E’ uno strumento che consente di creare
un flusso di materiali regolare e standard
• E’ un metodo per velocizzare il flusso di
materiale tra diverse locazioni, grazie al
passaggio ripetuto di uno o più mezzi di
. trasporto che aggregano le consegne e i
prelievi del materiale
• Con tale proposta di alimentazione delle linee non c’è più distinzione fra il
carrellista di magazzino e il carrellista di linea ma esiste un’unica figura,
denominata alimentatore, che ha in consegna più linee, a seconda della
produzione effettuata da ciascuna linea, con una quantità di materiale da
movimentare giornalmente non indifferente.
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Il milk run può essere implementato qualora:
• il flusso dei materiali in uno stabilimento non è regolare e genera sprechi;
• le consegne e/o i prelievi da effettuare sono tanti e ripetuti;
• i percorsi effettuati dai mezzi di trasporto non sono standard e ben definiti e generano elevati lead
time di trasporto;
• il carico dei mezzi non è ottimizzato ad ogni consegna;
• difficoltà di rintracciare il materiale a magazzino;
• uso simultaneo dello stesso codice su più linee e quindi il rischio di non trovarlo nella sua
postazione in magazzino;
• trasporto di quantità eccessive rispetto al fabbisogno effettivo della linea;
• accumulo di materiale a bordo linea e difficoltà a fornire le stazioni
I benefici più importanti derivanti dall’adozione di questa tecnica sono:
• eliminazione di scorte di materiale tra gli stabilimenti o aree di un impianto dovute ai lead time di
trasporto elevati;
• percorsi standard che minimizzano i tempi e i costi di trasporto;
• carico dei mezzi milk run ottimizzato dovuto all’aggregazione di più consegne;
• flusso dei materiali più efficiente e regolare che permette di creare valore per il cliente finale;
• gestione dei materiali Just In Time;
• risparmio sui mezzi di trasporto
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