Progetto - Università degli studi di Pavia

Imparare a Progettare in
Europa
Corso di Progettazione Europea
Università degli Studi di Pavia
10-11 giugno 2013
Sofia Baggini
Responsabile Servizio Ricerca
IT ALL
STARTS WITH AN
IDEA
Dall’idea del progetto alla
progettazione
Avere un’idea valida può essere un
punto di arrivo o di partenza per la
presentazione di un progetto alla UE.
Definire l’idea
•
•
•
•
•
Descrivere in maniera concisa ed efficace :
Quale/i sono i problemi?
Qual è la dimensione europea del problema
Quali sono gli obiettivi?
Qual è la vostra soluzione innovativa?
Problem
State of the art
GOAL
Idea Progettuale
La regola delle cinque W:
• Why? Definire obiettivi del progetto e
risultati attesi;
• What? Definire le attività che consentono
di raggiungere i risultati;
• Who? Scegliere la partnership più
appropriata;
• When? Posizionare le attività nel tempo;
• Where? Allocare i costi a ciascuna attività.
Idea progettuale: obiettivi
•
•
•
•
•
•
Devono essere generati dall’analisi di un
problema che si desidera risolvere e devono
essere:
Chiari;
Omogenei e complementari;
Coerenti con gli interessi e la missione dei
partner;
Condivisi dal gruppo di lavoro e dai partner.
Possono essere organizzati:
Generali e specifici;
A lungo/breve termine.
PROGRAMMA COMUNITARIO
• Nasce da una decisione del PE e del
Consiglio pubblicata in GUCE .
• Contiene:
• Obiettivi ,
• Azioni previste,
• Stanziamento,
• Disposizioni amministrative e finanziarie
BASE GIURIDICA
Decisione 1982/2006 del Parlamento europeo e del
Consiglio
che istituisce il Settimo Programma Quadro di
RST
Regolamento 1906/2006 del Parlamento europeo e del
Consiglio
sulle regole di partecipazione al Settimo PQ
Decisione del 10 aprile 2007 della Commissione
Model Grant Agreement
Euratom
CCR
4 Programmi
Specifici
STRUTTURA 7° PQ
Cooperazione – Ricerca su temi specifici
Idee – Ricerca “di frontiera”
32.413
7.510
Persone – Formazione e mobilità
4.750
Capacità – Ricerca & Innovazione
4.097
Centro Comune di Ricerca
1.751
Euratom – ricerca e formazione
in campo nucleare
2.751
Programmi e priorità tematiche
GLI INVITI O CALL
Per poter dare attuazione ai programmi ed
erogare i finanziamenti le varie DG della CE
lanciano:
INVITI A PRESENTARE PROPOSTE
Relativi a sovvenzioni (grants)
CALL FOR PROPOSAL
Dall’idea del progetto alla
progettazione
FASE 1
SCOUTING:
Ricerca dei
canali
d’informazione
e bandi
FASE 2
Costituzione
del gruppo di
lavoro:
Partenariato
FASE 3
Project
Design
FASE 4
Valutazione
FASE 5
Gestione e
rendicontazione
del progetto
Le fonti di informazione
principali
Cordis:
http://cordis.europa.eu/italy/
EU Participant Portal:
http://ec.europa.eu/research/participants/portal/page/home
Research Italy:
https://www.researchitaly.it/conoscere/
EU books:
https://bookshop.europa.eu/en/home/
Università di Pavia – Servizio Ricerca:
http://www.unipv.eu/site/home/ricerca/finanziamenti/finanziamenti-ue/articolo5344.html
APRE – Agenzia per la Promozione della Ricerca Europea
http://www.apre.it/
Le fonti di informazione
http://cordis.europa.eu/fp7/home_it.html
Come preparare una proposta:
• Scelta del Topic di riferimento
• Registrazione
• Compilazione dei Form A – Parte
Contabile/Amministrativa
• Compilazione del Form B – Parte Scientifica
• Check Validation
• Submission
Come preparare una proposta: il Participant
Portal
Login
Link: http://ec.europa.eu/research/participants/portal/page/home
Come preparare una proposta: Il Participant
Portal
Selezionare il
Programma e la Call
for Proposals specifica
Avete individuato una call
Leggere la call e le guidelines
Attenzione agli
obiettivi:
• del programma;
• della call;
Attenzione al
budget
disponibile;
Attenzione alle
attività richieste;
Attenzione alla
eleggibilità.
Fonti di informazione:
documentazione
Ulteriore documentazione necessaria per
la progettazione:
• Financial guidelines;
• Model contracts;
• Guidelines on proposal Evaluation and
Selection procedures.
Fonti di informazione
Altri documenti:
• Ethic rules, materiale per IPR e gender
rules;
• Negotiation guidelines;
• Contract preparation forms.
Invito a presentare proposte
Pubblicato in GUCE
Testo:
• Azioni previste;
• Soggetti beneficiari;
• Modalità di consegna delle proposte.
Allegato :
- Tutti i riferimenti (programma, data di
pubblicazione, scadenza, budget complessivo);
- Processo e tempistica di valutazione;
-
I requisiti della call
Attenzione a tutte le richieste e requisiti formali che
trovate nei documenti ufficiali e nei bandi.
Possono riguardare:
Il contenuto della
proposta
(documentazione
legale; presentazione
dei partner; il work
plan;)
La
proposta
finanziaria;
Le modalità di
presentazione
del progetto
stesso;
N.B. i moduli sono sempre disponibili su Internet.
Stare attenti a non cambiare nulla, se non quando è
consentito!
Dall’idea del progetto alla
progettazione
FASE 1
SCOUTING:
Ricerca dei
canali
d’informazione
e bandi
FASE 2
Costituzione
del gruppo di
lavoro:
Partenariato
FASE 3
Project
Design
FASE 4
Valutazione
FASE 5
Gestione e
rendicontazione
del progetto
La proposta di ricerca: i partner
Il progetto deve avere una
dimensione europea che si esplica
a partire dalla creazione del
partenariato e/o del consorzio.
La proposta di Ricerca: i
partner
1. Qual è il numero minimo di partner richiesto?
2. Quali potrebbero essere i partner?
3. Se non avete partner identificatene le
caratteristiche
generali
necessarie
per
rispondere alla call;
4. I punti di forza del partneariato: identificare i
possibili secondo:
• Obiettivi della proposta;
• Organizzazione delle attività.
La proposta di ricerca:
i partner
A. Soggetti ruoli responsabilità;
B. Definizione delle risorse;
C. Descrizione delle attività;
D. Tempi;
E. Risultati attesi;
F. Modalità di verifica.
La proposta di ricerca: i
partner
Dal punto di vista giuridico:
• Coordinatore con compiti di
coordinamento
• Contraente principale (firma il contratto
assume gli obblighi previsti , cofinanzia il
progetto, partecipa allo sfruttamento dei
risultati)
• Sub- contraente (fornitore pagato al 100%)
Dall’idea del progetto alla
progettazione
FASE 1
SCOUTING:
Ricerca dei
canali
d’informazione
e bandi
FASE 2
Costituzione
del gruppo di
lavoro:
Partenariato
FASE 3
Project
Design
FASE 4
Valutazione
FASE 5
Gestione e
rendicontazione
del progetto
Cos’è un progetto ?
Un progetto è l’organizzazione di risorse
limitate per raggiungere un obiettivo,
seguendo una determinata metodologia,
in un determinato periodo di tempo e
secondo un determinato livello di qualità.
Progetto
• È la risposta a un bisogno/esigenza/
necessità
di
un
determinato
target/beneficiari finali;
• È la soluzione ad un problema specifico.
Progetto
Un progetto…
Non è un elenco di costi
Non è solo la costruzione
di una infrastruttura
…è il percorso pianificato, che porta - nell’arco di
un tempo determinato- a risolvere dei problemi
ed ad ottenere o saper usare qualcosa che
prima non si aveva o non si sapeva usare
Progetto: la stesura
• All’interno della proposta il concetto di
base deve essere spiegato in maniera
chiara anche utilizzando schemi e grafici;
• Pianificare il tempo necessario per
scrivere una buona proposta che possa
anche essere rivista dagli altri;
• Verificare l’aderenza della proposta al Call
e di essere nello scopo.
UN PROGETTO è EQUILIBRIO
Di 3 esigenze fondamentali:
• Le esigenze di chi presenta il progetto
• Le priorità politiche da cui discende il programma
• Gli obiettivi generali del programma e le priorità della call
Fase 1:
Ricostruisco gli aspetti di
un progetto che per me è
comunque strategico
Fase 2:
Verifico la compatibilità tra
idea e linee di finanziamento
Fase 3:
Trasformo l’idea in proposta
progettuale di massima per
quel programma (project
design)
Fase 4: Proposal
management
Buona proposta progettuale
• Bontà formale
• RISPETTO DEI REQUISITI
RICHIESTI DAL BANDO
(ammissibilità e presentazione)
• Bontà sostanziale • Utilità del progetto (coerenza
rispetto al contesto, risponde ai
bisogni)
• fattibilità del progetto
(capacità dell’ente proponente, piano
operativo, piano finanziario)
• Bontà estetica
• leggibilità della proposta
progettuale (schemi + sintesi)
UN PROGETTO DEVE ESSERE
SOSTENIBILE
FATTIBILITÀ ECONOMICA E FINANZIARIA: se i
benefici incrementali del progetto superano i suoi
costi; se il progetto rappresenta un investimento a
lungo termine fattibile;
QUESTIONI SOCIO CULTURALI: soddisfazione
delle necessità di tutti i gruppi beneficiari ed effetti del
progetto sulla distribuzione dei benefici a lungo
termine;
Finanziabilità di un progetto
Costruire un foglio di
lavoro per indicare gli
aspetti di finanziabilità
per il progetto;
Indicare i costi e le
attività previste nel
progetto
Identificare le fonti di finanziamento/
progetti attivabili rispetto a ciascuna
specificazione
degli
aspetti
di
finanziabilità
Verificare le attività
e i costi considerati
ammissibili dai vari
programmi
Verificare le regole di
funzionamento e i tempi per
l’accesso ai diversi programmi
Strutturare la
proposta
La Workbreakdown Structure
La scomposizione delle attività in
sottoattività permette di:
• Organizzarle e gestirle più facilmente;
• Comprenderle meglio al fine di realizzarle.
Workpackages
Ciascun WP
Attività
Task
Attività a livello micro
Azioni
Milestone
Deliverable
Tempi
Costi
Ruoli (chi fa cosa)
MILESTONES
Traguardi intermedi: è l’unità di misura per verificare lo stadio di
avanzamento del progetto. Sono dei punti di controllo dove
sono necessarie decisioni sulle fasi successive del progetto (il
progetto è nei tempi). E’ possibile che non tutti WP generino milestones.
OBIETTIVI INTERMEDI
(es. software validato da un gruppo di
utenti)
VITA DEL PROGETTO
OBIETTIVO
FINALE
WORKPACKAGES
COERENZA E UTILITA’
La struttura del progetto
ANALISI DEL CONTESTO
Priorità del progetto
Priorità di policy
Analisi degli stakeholder
Analisi dei problemi
Complementarietà con altri progetti
Esperienze pregresse
Selezione dell’ambito di intervento
DESCRIZIONE DEL PROGETTO
Titolo, obiettivo, scopi, risultati attesi
Target e beneficiari
Durata e luogo
Articolazione delle attività
Partner e Costi
STRUMENTI DI GESTIONE
Strutture di coordinamento
Responsabilità e compiti
Sistemi di monitoraggio e
valutazione
Pianificazione finanziaria
FATTIBILITA’ E SOSTENIBILITA’
Economica-finanziaria
Ambientale, tecnica, sociale
Valutazione dei rischi
La check list amministrativa
• Osservare attentamente:
Presentare la proposta : cose da
fare e domande da porsi….
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qualità del partneariato;
Abbiamo gli esperti giusti?
Chi ha esperienza diretta nel settore?
Definizione dei ruoli:chi fa cosa?
Definizione delle attività da svolgere;
Conosciamo i problemi?
Ottenere se possibile, il coinvolgimento dei
partners nella redazione della proposta.
La redazione
Attenzione ai nostri difetti..
• Spesso le peggiori proposte vengono da Grecia,
Portogallo e Italia
Dicono di noi:
• “Gli italiani sono ripetitivi, dicono la stessa cosa
in molti modi diversi e non hanno un buon
approccio metodologico”
• “Gli italiani sono molto bravi a fare sembrare
belle le loro proposte ma in realtà queste
mancano di sostanza”
La revisione
Una volta scritta la proposta sottoponetela
a 2 revisioni:
PRIMA REVISIONE
Coinvolgete 2/3
persone della vostra
cerchia che conoscono
la vostra organizzazione
(colleghi)
Chiedete loro di
indicarvi almeno 5
punti da migliorare
nella vostra proposta
Integrate
se vi
pare
sensato
La revisione
SECONDA REVISIONE
1 – Fatela fare ad
una persona
esterna alla
“vostra cerchia”;
2 – Che abbia
esperienza in
materia (un
collega di un’altra
università,
un consulente);
3 – Chiedetegli di
indicarvi ogni
modifica che
possa migliorare
la qualità della
Proposta.
Una questione chiave: il budget
Fare ipotesi di primo budget sulla base di
una generale definizione delle attività:
• I costi dello staff vengono espressi in man/day/
week/months;
• Giorni lavorativi sono ….mese ……anno;
• Direct costs eleggibili;
• Indirect cost eleggibili (in percentuale forfettaria);
Il Budget del progetto: Regole
• Il budget di progetto consiste nella
definizione dei costi articolati per fasi attività
e partner.
• La predisposizione del budget nella fase di
richiesta di finanziamento è dunque un momento
di estrema importanza: una non corretta
allocazione delle risorse rispetto alle attività che
devono essere svolte può comportare una
valutazione negativa della proposta e può
pregiudicare l’implementazione del progetto
stesso.
Budget: regole base
• Il budget del progetto è la somma dei costi di tutte le
attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi
più i costi indiretti.
• E’ la somma di tutti i costi tecnicamente definiti
eleggibili: non è possibile richiedere la copertura
per voci di costo non ammissibili.
• Deve essere prodotto per ogni worckpackage attività
e ogni partner.
• L’ammissibilità dei costi
programma di finanziamento.
è
indicata
nel
Il budget di progetto: regole
I modelli di costo
Il modello di budget per l’imputazione dei costi è
normalmente imposto dal Programma di
finanziamento. I 2 modelli di costo noti:
• Full cost adatto a chi ha una contabilità
analitica;
• Full cost flat rate con spese generali forfait
(università);
La principale differenza tra questi modelli di
costo è riconducibile alla contabilizzazione dei
costi e alla loro imputazione al progetto.
Il modello tipo full cost flat rate
(il più utilizzato)
Prevede un’imputazione sul budget dei costi
generali per una quota forfettaria definita dal
programma stesso (può essere una % calcolata
sul totale dei costi diretti, oppure una %
calcolata sul costo del personale di progetto).
Il costo totale risulta dunque dalla somma dei
costi diretti e dalla quota in % e forfettaria di
costi generali (es. FP7).
E’ il modello più adatto a un sistema contabile
incapace
di
identificare
con
certezza
(analiticamente) i costi generali del progetto.
Il personale nel budget
In fase di elaborazione di budget, per la
stima del costo del personale interno,
normalmente si utilizzano dei profili
standard (es. costo di un PO, PA, RIC);
Si procede prevedendo:
• Il costo medio lordo di ciascuna delle
risorse;
• L’ammontare complessivo di ore o mesi
uomo che impiegherà sul progetto.
…e il cofinanziamento
• Ogni programma stabilisce il livello massimo di
finanziamento espresso in % rispetto al totale
delle spese ammissibili.
• Il cofinanziamento assicurato dal programma
deve essere calcolato rispetto al budget
totale e quindi con riferimento alle sole spese
ammissibili.
• La quota di budget non coperta dal
finanziamento deve essere assicurata dal
richiedente e può essere corrisposta in denaro
o attraverso la valorizzazione di fattori
produttivi (es. costo del personale dipendente
spese generali etc.)
Percentuale sui costi ammissibili
Alcuni costi possono essere
ammissibili
solo
in
una
determinata % rispetto alla
somma di altre voci di costo.
PERCENTUALI DI FINANZIAMENTO
• Attività di ricerca e sviluppo tecnologico – 50% dei
costi eleggibili ad eccezione di:
• enti pubblici, organizzazioni di ricerca, istituti di
istruzione secondari e superiori, PMI – 75%;
• Attività di dimostrazione – 50% dei costi eleggibili;
• “Management” (compresi i certificati di “audit”) ed altre
attività (formazione, ecc.) – 100% dei costi eleggibili;
• Other Activities: 100%.
• “Frontier research actions” – 100%;
• Azioni di coordinamento/supporto – 100%;
• Azioni per la formazione e lo sviluppo della carriera
dei ricercatori – 100%.
PERCENTUALI DI RIMBORSO DELLA
COMMISSIONE:
UNIVERSITÀ
ORGANIZZAZIONE DI RICERCA
ENTI PUBBLICI NO PROFIT
SMES
ALTRI
RTD
75%
50%
Demostration activities
50%
50%
Other activities
(management, training
coordination, networking,
dissemination)
100%
100%
Costi Ammissibili
Condizioni di Ammissibilità
• I costi devono riguardare il progetto e devono
essere:
• Necessari ,ragionevoli e giustificati;
• Sostenuti durante la durata del progetto
• Rispettare i principi di contabilità generale e le
norme interne dei partecipanti
• Identificabili e verificabili ed effettivamente
sostenuti
Dall’idea del progetto alla
progettazione
FASE 1
SCOUTING:
Ricerca dei
canali
d’informazione
e bandi
FASE 2
Costituzione
del gruppo di
lavoro:
Partenariato
FASE 3
Project
Design
FASE 4
Valutazione
FASE 5
Gestione e
rendicontazione
del progetto
Il processo di valutazione
• Valutati da esperti indipendenti
(indipendent peer review)
• Es. criteri di valutazione Fp7
• Scientific and technological excellence
• Relevance to the objectives of the specific programme
• Potential Impact through the development dissemination
and use of the project
• Implementation and management
• I criteri di valutazione sono contenuti nei work
programmes
La valutazione: principi generali
• Qualità
– I progetti selezionati per il finanziamento devono
dimostrare un’alta qualità scientifica, tecnica e di
gestione nel contesto degli obiettivi del programma.
• Trasparenza
– Il processo necessario per raggiungere la decisione di
finanziamento deve essere disponibile;
– I proponenti devono ricevere un adeguato riscontro
rispetto ai risultati della valutazione.
• Equità e imparzialità
– Tutte le proposte devono essere trattate nello stesso
modo, indipendentemente da chi è il proponente;
– Tutte le proposte sono trattate in modo imparziale sulla
base dei propri meriti.
La valutazione: principi generali
• Efficienza e rapidità
Le procedure devono essere rapide ,compatibilmente
con il mantenimento della qualità della valutazione, e il
rispetto del quadro legislativo all’interno del quale il
programma è gestito.
• Riservatezza
• Tutte le proposte, con i relativi dati e documenti, sono
trattate dalla Commissione secondo principi di
riservatezza.
• Considerazioni di tipo etico e relative alla sicurezza
– Le proposte che contravvengono a principi etici
fondamentali o che non rispettano le procedure di
sicurezza rilevanti possono essere escluse dalla
valutazione.
CRITERI DI VALUTAZIONE
DELLE PROPOSTE
RELEVANCE
TO THE
PROGRAMME
EXCELLENCE
S&T QUALITY
POTENTIAL
IMPACT
PARTNERSHIP
QUALITY
MANAGEMENT
QUALITY
MOBILISATION
OF RESOURCE
• Il progetto è in accordo con lo spirito della call?
• Il progetto è rilevante rispetto le politiche comunitarie?
• Il progetto ha un approccio ambizioso ma credibile?
CRITERI DI VALUTAZIONE
DELLE PROPOSTE
RELEVANCE
TO THE
PROGRAMME
EXCELLENCE
S&T QUALITY
POTENTIAL
IMPACT
PARTNERSHIP
QUALITY
MANAGEMENT
QUALITY
MOBILISATION
OF RESOURCE
• Hai considerato i progressi rispetto allo stato dell’arte?
• Hai identificato chiaramente gli obiettivi?
• E’ veramente innovativo?
• La metodologia del piano di lavoro è efficace e descritta
con chiarezza?
CRITERI DI VALUTAZIONE
DELLE PROPOSTE
RELEVANCE
TO THE
PROGRAMME
EXCELLENCE
S&T QUALITY
POTENTIAL
IMPACT
PARTNERSHIP
QUALITY
MANAGEMENT
QUALITY
MOBILISATION
OF RESOURCE
• I deliverable (prodotti) sono ambiziosi e tangibili?
• Il problema ha dimensione europea ?
• Si può identificare il valore aggiunto per la CE?
• Qual è il contributo rispetto al tema?
• E’ stata elaborata una strategia di disseminazione e/o
sfruttamento dei risultati e gestione della proprietà
intellettuale?
CRITERI DI VALUTAZIONE
DELLE PROPOSTE
RELEVANCE
TO THE
PROGRAMME
EXCELLENCE
S &T QUALITY
POTENTIAL
IMPACT
PARTNERSHIP
QUALITY
MANAGEMENT
QUALITY
MOBILISATION
OF RESOURCE
• Ogni partner ha un ruolo ben definito?
• La competenza di ciascun partner è adeguata al suo
compito?
• L’esperienza di ciascun partner è adeguata al suo compito?
• C’è una sinergia identificabile all’interno della partnership?
• Possono essere spiegati i criteri attraverso i quali sono stati
individuati i partner?
CRITERI DI VALUTAZIONE
DELLE PROPOSTE
RELEVANCE
TO THE
PROGRAMME
EXCELLENCE
S&T QUALITY
POTENTIAL
IMPACT
PARTNERSHIP
QUALITY
MANAGEMENT
QUALITY
MOBILISATION
OF RESOURCE
• E’ stato evidenziato il ruolo del coordinatore?
• La struttura del management deve essere semplice ma
robusta (e poco costosa)
• Esiste una strategia di management e di gestione del
rischio?
CRITERI DI VALUTAZIONE
DELLE PROPOSTE
RELEVANCE
TO THE
PROGRAMME
EXCELLENCE
S&T QUALITY
POTENTIAL
IMPACT
PARTNERSHIP
QUALITY
MANAGEMENT
QUALITY
• Si può illustrare la massa critica delle risorse?
• Il personale è adeguato?
• I partner possiedono attrezzature adeguate?
• Può essere illustrata la pianificazione ?
MOBILISATION
OF RESOURCE
PROCEDURE DI
VALUTAZIONE
• Eligibility checks;
• Data ed ora di ricevimento;
• Condizioni
minime
di
partecipazione come indicato nel
bando/workprogramme;
• Completezza della proposta;
• Presenza dei form amministrativi
(parte A) e della parte descrittiva
(parte B).
PROCEDURE DI
VALUTAZIONE
ELIGIBILITY
CHECK?
yes
INDIVIDUAL
READING
CONSENSUS
PANEL
(with
optional
Hearings?)
Il processo di valutazione: una overview
CRITERI DI VALUTAZIONE
Punteggi:
• 0 - La proposta non risponde ai criteri esaminati o non può
essere valutata a causa di informazioni incomplete o
mancanti
• 1 - Molto scarsa. I criteri sono stati soddisfatti in maniera
superficiale.
• 2 - Scarsa. Ci sono serie debolezze in relazione al criterio
esaminato.
• 3 - Discreta. Anche se la proposta soddisfa in generale i
criteri, ci sono debolezze significative che potrebbero
necessitare una revisione.
• 4 - Buona. La proposta soddisfa i criteri, anche se alcuni
miglioramenti sono possibili.
• 5 - Eccellente. La proposta soddisfa ampiamente i criteri
esaminati. Eventuali mancanze sono di lieve entità.
Key reasons for rejecting project
proposal in FP6
• Bad consortium 76%
• Bad relevancy 59%
• (exploitation,dissemination)
•
•
•
•
•
•
Bad implementation 32%
Not enough innovation 29%
Not enough information 21%
Bad management 20%
Out of scope of the call 10%
Too high costs 10%
Dall’idea del progetto alla
progettazione
FASE 1
SCOUTING:
Ricerca dei
canali
d’informazione
e bandi
FASE 2
Costituzione
del gruppo di
lavoro:
Partenariato
FASE 3
Project
Design
FASE 4
Valutazione
FASE 5
Gestione e
rendicontazione
del progetto
Stipula del contratto
Il Contratto con la CE e il coordinatore del
progetto (soggetto giuridico) sottoscritto dal
legale rappresentante Rettore/Direttore del
dipartimento contiene:
• Informazioni relative all’oggetto del contratto
(durata disposizioni amministrative, modalità di
pagamento, disposizioni finanziarie, reportistica,
diffusione dei risultati);
Accordo di partneariato/
Consortium Agreement
• Dopo
la
firma
del
contratto
di
finanziamento, il coordinatore procede alla
definizione dell’accordo di partneariato
(Consortium agreement per Fp7) il
contratto che regola i rapporti tra
Coordinatore e partners. L’accordo è
personalizzato a seconda delle esigenze
del progetto.
Accordo di partnerariato
•
•
•
•
L’accordo è firmato da tutti i partner del
consorzio.
L’accordo riguarda:
L’organizzazione interna del consorzio;
La ripartizione del contributo finanziario della
CE;
Le regole sulla diffusione, valorizzazione e diritti
dei risultati conseguiti dal progetto;
I patti tra i partecipanti in materia di
responsabilità , indennizzo e riservatezza.
La Governance del progetto:
aspetti gestionali e
amministrativi
Struttura di Project Management
Project Management Board
Rappresentanti dei partners
Gestione Strategica
Project Manager (coordinatore)
Responsabile di esecuzione del progetto
Coordinamento della gestione amministrativa
e/o scientifica
Interfaccia con consorzio commissione
Struttura del Project
Management
Technical management Board:
• Composto dai Workpackage Leaders:
responsabile
esecuzione
Tecnico
Scientifica presieduto dal Project Leader
(coordinatore).
WP Leaders:
• Sono i responsabili dei singoli WP;
• Riportano al coordinatore (e al PM).
Livelli dell’attività di Project
Management
3 livelli di gestione:
Strategica
Operativa
Amministrativa/Contabile
Gestione Strategica: esempi
•
•
•
•
•
•
Gestione delle modifiche eccezioni
Gestione dei conflitti
Partnership Agreement
Ridefinizione obiettivi del progetto
Modifica partnership
Modifica allocazione budget
Gestione Operativa
•
•
•
•
Il Project Manager: responsabile
esecuzione progetto prende l’iniziativa
su azioni di routine e correttive.
Gestisce:
Impostazione azioni
Monitoraggio dell’avanzamento
Reportistica
Contatti con la CE
Ruolo del PM: Reportistica
• Reporting (Templates):
Risorse e tempi
Attività (per WP)
• OUTPUT ATTESI:
Periodic Management Report
Periodic Project Report
Ruolo del Project Manager :
Monitoraggio
Preparazione del piano di lavoro
dettagliato.
Gestione degli scostamenti
Monitoraggio Attività
Uso del GANTT
Gestione
Amministrativo/Contabile
•
•
•
•
•
Controllo costi /rimborsi
Piano Finanziario
Gestione anticipi
Trasferimenti fondi ai partners
Cost statements
Gestione Finanziaria e Gestione
Amministrativa
BUDGET
COSTI DIRETTI
+
COSTI INDIRETTI
COSTI DIRETTI
•
•
•
•
•
Costi del personale
Costi per materiale di consumo
Costi di viaggio
Costi di acquisto di attrezzature durevoli
Altri costi specifici
Costi Diretti: Personale
PERSONALE
PROGETTO
ASSUNTO SPECIFICATAMENTE PER IL
PERSONALE STRUTTURATO
Caratteristiche :
La prestazione lavorativa si svolge sotto la supervisione
tecnica e la responsabilità del responsabile scientifico.
Il costo comprende tutte le voci che comprendono la
remunerazione
:
salario,
contributi
previdenziali
assistenziali, oneri a carico ente
Il costo rimborsato è quello delle ore effettivamente
lavorate sul progetto e documentate da Time Sheet
Costo del Personale
•
•
•
•
•
•
•
Tipologie:
Cococo lavori a progetto;
Lavoratori autonomi con Partita IVA
Ricercatori a Tempo Determinato
Assegnisti di ricerca
Borse di dottorato di ricerca
Personale docente strutturato per coprire il
cofinanziamento
Costi ammissibili: Personale
• Possono essere caricati sul progetto i costi
relativi alle ore di lavoro effettivamente
prestate per l’esecuzione di lavoro (legato a
nuove attività previste dal progetto).
• Il personale di gestione amministrativo e di
segreteria
normalmente sono considerati
coperti dai costi indiretti.
Costi ammissibili
Subcontratti e materiale
di consumo
• Il subcontratto può riguardare solo
l’esecuzione di una parte limitata del
progetto.
• 3 differenti offerte: miglior rapporto
qualità/prezzo.
• Materiali di consumo : reagenti
Costi ammissibili
Viaggi e soggiorno
• Spese per viaggi e soggiorni del personale
impegnato nel progetto
• Missioni al di fuori di SM e Paesi Terzi che
partecipano al programma devono essere
ragionevoli
e
giustificabili
per
la
realizzazione del progetto e normalmente
approvate preventivamente.
Costi ammissibili
Equipment – Beni durevoli
Sono “attrezzature durevoli” tutti i beni:
• Materiali nuovi o usati;
• Che hanno una durata pari o superiore al
lavoro da svolgere nel progetto;
Il costo rimborsato è la quota di
ammortamento.
Costi ammissibili – Altri costi
specifici
• Diffusione delle informazioni, seminari, workshop,
conferenze;
• Tariffe di iscrizione a conferenze ed eventi;
• Certificazione ed audit contabili;
• Traduzioni;
• Affitto sale e attrezzature;
• Catering;
• Stampa di inviti pubblicazioni riguardanti conferenze e
seminari;
• Brochure (contenenti informazioni generali sul progetto)
• Web site di progetto.
Costi indiretti
Definizione
• Servono per coprire i costi che non sono
identificabili
come
costi
specifici
direttamente collegati alla realizzazione
del progetto, ma che sono necessari per
gestire le attività e supportare
direttamente
o
indirettamente
il
personale che lavora sul progetto.
Costi Indiretti
•
•
•
•
•
A titolo esemplificativo rientrano in tale
voce le spese relative a:
Stampa e riproduzione;
Imballaggio e spedizione;
Telefono;
Manutenzione ordinaria;
Cancelleria …
Certificato di Audit
• Certificato di Revisione contabile fornito da
un revisore esterno indipendente scelto
dal partecipante.
• Per alcuni progetti è necessario quando
il contributo comunitario complessivo è
superiore a …(es. Fp7).
• Certifica che i documenti finanziari
presentati dai partecipanti rispettino le
disposizioni finanziarie della convenzione
LA STRUTTURA DELLA
PROPOSTA
Come preparare una proposta:
• Scelta del Topic di riferimento
• Registrazione
• Compilazione dei Form A – Parte
Contabile/Amministrativa
• Compilazione del Form B – Parte Scientifica
• Check Validation
• Submission
Proposta - Proposal Submission Forms
1:
•
•
•
•
Title, acronym, objective etc.;
free keywords;
2000 character proposal abstract;
previous/current submission (in FP7).
2:
• Legal address/administrator address/R&D address;
• Clear identification as SME/Public body/Research centre/ Educ.
Establishment;
• Proposer identification code PIC (later calls).
3:
• More cost details (direct/indirect costs distinguished).
Modulistica es. per progetti
fp7
•
•
•
•
Part A Administrative Information
FormA1 : General information coordinator
Form A2 Participant information (1 each partner)
Form A3.1 Budget (one each partner, completed
by the coordinator)
• Form A3.2 Budget overview
• Part B Technical Information (Pdf format)
• Le sezioni che seguono i criteri di valutazione
Proposta Parte B
(pdf format)
•
•
•
•
•
Part B strutturata in funzione dei criteri di
valutazione:
Summary;
Qualità
Implementazione;
Impatto;
Ethics.
Parte B
La parte B è divisa in 5 sezioni principali:
• B1 – Qualità scientifica e/o tecnologica:
– Concetti e obiettivi;
– Avanzamento oltre lo stato dell’arte
– Metodologia e relativo work plan: elenco dei work packages,
dei deliverables e delle milestones; descrizione dei work
packages, staff effort
– Diagramma di Pert
• B2 – Attuazione:
– struttura del management
– descrizione dei partecipanti
– consorzio
– risorse dedicate al progetto
Parte B
• B3 – Impatto:
– Impatto atteso dal work programme
– Disseminazione/sfruttamento dei risultati
– IPR
• B4 – Ethical issues (if applicable, including table)
• B5 – Gender aspects
B.1.1 e 1.2 – Obiettivi scientifici
e stato dell’arte
• Istruzioni:
– Descrizione degli obiettivi del progetto:
• mostrare la loro relazione con il topic prescelto;
• indicazione obiettivi raggiungibili all’interno del progetto ;
• Misurabili e verificabili, ad es. attraverso le milestones;
– Descrizione dello stato dell’arte e come il progetto contribuisce
al suo superamento.
• Consigli:
– Partire dalla descrizione del problema, dal motivo per cui è
necessario svolgere questo tipo di ricerca;
– Presentare gli obiettivi in modo ordinato (generali/operativi,
breve/medio/lungo termine, ecc.);
– Usare parole chiave che possano essere riprese nel resto della
proposta;
– Nello stato dell’arte includere anche i progetti europei già
approvati su quel tema.
Consigli: Obiettivi scientifici e
stato dell’arte
• La vostra Idea deve essere innovativa
•
•
•
•
•
Stato dell’arte : quali aree tematiche copre il progetto?
Qual è lo stato dell’arte per queste aree?
In che modo il progetto andrà oltre lo stato dell’arte?
Siamo i primi realmente?
Siamo sicuri che non esistono già soluzioni simili
disponibili? Controllare lo stato dell’arte consultando:
•
•
Database e pubblicazioni scientifiche del settore
Data base dei progetti di programmi comunitari pertinenti
Consigli :Obiettivi scientifici e
Stato dell’arte
• Definire gli obiettivi alla luce del contesto e delle
politiche ed orientamenti comunitari rilevanti per il
settore di interesse
• Obiettivi generali
•
Lungo termine:oltre la durata del progetto
• Obiettivi specifici
•
•
•
Da realizzarsi durante l’implementazione del progetto
Ad es.Testare un impianto pilota
Pochi, chiari, legati ai risultati, elenchi puntati o tabelle.
Obiettivi
• SMART:
–Specifici (riferirsi a un risultato finale concreto)
–Misurabili (Quantificabili)
–Attuabili (congruenti con le risorse disponibili)
–Realistici (raggiungibili)
–Temporalmente contenuti (devono esprimere
chiaramente la data di scadenza dell’output(prodotto)
B.1.3 – Metodologia e workplan
• Istruzioni:
 Presentare un work plan diviso in work packages (WP)
 Affrontare anche il management del consorzio e la
valutazione del progresso e dei risultati
 Descrivere la strategia generale del piano di lavoro
 Mostrare la tempistica del progetto (Gantt)
 Tabelle: elenco dei WP, elenco dei deliverables, descrizione
di ciascun WP, summary effort table, elenco delle milestones
 Presentazione grafica delle componenti del progetto e delle
loro interdipendenze (Pert)
• Consigli:
 Numero di WP collegato alla complessità del lavoro e al
valore del progetto; deve consentire il monitoraggio della CE
 Identificare i rischi più significativi
Consigli: Metodologia
Workplan
• Partire dagli obiettivi che si vogliono raggiungere
• Analizzare possibili strategie percorribili considerando
(priorità dei soggetti coinvolti, budget disponibile)
• Identificare un percorso logico
•
•
•
•
•
Sequenza temporale
Relazione di interdipendenza
Identificare i task associati ai WP
Identificare le competenze necessarie per la realizzare il progetto
Definire i WP leader
Parte B – Diagramma di PERT e di
Diagramma di GANTT
• Rappresentazione dello svolgimento
temporale delle attività
• Può essere completato con:
– Interrelazioni tra le attività
– Indicazione dei mesi-persona per ciascun
partner
– Indicazione dei deliverable e milestones
DIAGRAMMA DI GANTT
Metodologia Project Evaluation
and Review Technique (PERT)
• La Project Evaluation and Review Technique comunemente
abbreviata PERT è un modello per il project management ideato per
analizzare e rappresentare le componenti le attività e le loro
relazioni reciproche presenti in un determinato progetto.
• Un diagramma di PERT è uno strumento per facilitare il processo di
progettazione e decisionale.
• Le componenti di un PERT sono attività legate da relazioni di
interdipendenza che sono convenzionalmente rappresentate da
frecce.
• Le attività sono rappresentate in una sequenza logica e nessuna
attività può cominciare fino a che la precedente sia completa .
DIAGRAMMA DI PERT - Esempio
WP1
Co-ordination and Project Management
Workpackage Leader: 1
Partners: All
WP2
Title:
Workpackage Leader:
Partners:
WP3
Title:
Workpackage Leader:
Partners:
WP5
Title:
Workpackage Leader:
Partners:
WP6
Exploitation Plan
Workpackage Leader:
Partners: All
WP4
Title:
Workpackage Leader:
Partners:
Indicatori
Objectively Verifiable Indicators- OVI
• Gli indicatori oggettivamente verificabili (OVIs)
descrivono gli obiettivi del progetto in termini
obiettivamente misurabili.
• La specificazione degli OVI agisce come punto
di fattibilità degli obiettivi e forma la base del
sistema di monitoraggio del progetto.
Metodologia
Objectively Verifiable Indicators- OVI
• La fonte di verifica dovrebbe specificare
• How? Come l’informazione è stata raccolta (es. da studi
speciali campionamenti test ) e/o le fonti documentali
disponibili (report statistiche ufficiali )
• Who? Chi deve raccogliere o fornire l’informazione
• ( ogni partner alcuni wp leader , il project management
team)
• When? Quando e con che regolarità i dati devono
essere forniti ( mensile quadrimestrale annuale).
Metodologia OVI
Non si dovrebbero prevedere troppi indicatori.
Il principio guida dovrebbe essere raccogliere il
minimo dell’informazione ma la più significativa
necessaria ai valutatori per capire se e come gli
obiettivi stanno per essere o sono stati raggiunti
Parte B Tabella 1.3 a – Work package list
RTD/DEM/MGT/OTHE
R
1
Numero totale di mesipersona assegnati a ciascun
WP
Parte B – Struttura dei work
packages
• Indipendentemente dal contenuto del progetto, alcuni WP
sono generalmente ricorrenti
– Project Management e coordinamento
– (Definizione/elaborazione della metodologia)
– WP di ricerca
– (WP di dimostrazione se necessario)
– Disseminazione dei risultati
• Quanti WP?
– Quelli che servono a suddividere le attività senza rendere
troppo pesante la gestione del progetto
Parte B – struttura di un work
package
• Dati iniziali:
– Numero del WP
– Titolo del WP
– Inizio e durata
– Partner partecipanti
– Mesi-persona per partner
– Lead partner: non è richiesto esplicitamente, ma può
essere utile evidenziarlo
• Obiettivi:
– Si riferiscono al singolo WP
Parte B Tabella 1.3 b –Deliverable list
• Deliverable
prodotti (pubblicazioni scientifiche,
workshop, seminari conferenze report linee guida
manuali brevetti prototipi dati contenuti in database
,software, website, video , CD)
• Il risultato di un singolo WP che può essere consegnato
alla Commissione o ai valutatori come dimostrazione del
lavoro svolto
• Tipicamente i deliverables sono rapporti, linee guida
protocolli prototipi
Consigli :Deliverables
• Focalizzarsi sull’integrazione dei deliverables
• No liste lunghe ma integrare e combinare diversi
risultati parziali; molti risultati da consegnare
implicano molte scadenze che possono mettere
il Consorzio sotto pressione.
• Evitate di rilasciare i deliverables a fine progetto
per capire sei il progetto Go/noGO è meglio
distribuirli lungo l’intero ciclo di vita del progetto
Parte B Tabella 1.3 c – List of Milestones
• Milestone
•
•
•
•
•
,
Traguardi intermedi punti di controllo per verificare
lo stati di avanzamento e poter correggere la rotta.
Sono risultati di riferimento che sono da raggiungere durante la vita
del progetto e sono cruciali per la continuazione del progetto e la
valutazione dei suoi progressi.
Un milestone può risultare dall’amalgama e dall’aggregazione dei
deliverables provenienti da uno o più wp specificamente se un wp
rappresenta un passo in avanti verso il raggiungimento di un
traguardo (milestone)
E’ perciò possibile che non tutti i WP producano o generino dei
milestones
Il risultato di una attività necessario per realizzare attività successive
Es. Un meeting oppure software rilasciato e validato da un gruppo di utenti, prototipo di
laboratorio completato e funzionante alla perfezione
Sezione 2 – Attuazione
(Implementation)
Sommario:
•
•
•
•
2.1 Procedure e struttura di management
2.2 Singoli partecipanti
2.3 Descrizione del consorzio
2.4 Risorse impegnate sul progetto
B.2.1 Project Management (1)
• Istruzioni:
– Struttura organizzativa e decision making
appropriati alla complessità ed alla misura del
progetto
– Piano di gestione della conoscenza, IPR e
altre attività di innovazione
– Adattamento gestione a eventuali nuovi
partecipanti
B.2.1 Project Management (2)
• Consigli:
– I ruoli
• Coordinatore del progetto e/o Project Manager
– Comunicazione con CE
– Preparazione dei report
– Coordinamento e monitoraggio
– Comunicazione con i partner
– Disseminazione
– Altri ruoli a seconda del contenuto del progetto
• Comitati
– General Assembly, Executive Board, Management Board,
Steering Committee, Advisory Board
• Work package leader (attenzione al bilanciamento tra i
partner)
• Altri ruoli a seconda del contenuto (e.g. geografico, tematico,
ecc.)
B2.1 Project Management
Structure
• Descrizione del Project Management
• Struttura organizzativa e decision making appropriati alla
complessità del progetto
• Piano di gestione della conoscenza IPR e altre attività di
innovazione
• Adattamento alla gestione a eventuali nuovi partecipanti
• Ruoli Coordinatore del progetto (comunicazioni con CE ,
Preparazione dei report,coordinamento e monitoraggio, comunicazione con
i partner, disseminazione)
• Comitato di Controllo ( Project Steering Commitee o
Advisory Board)
B.2.2 Singoli partecipanti
• Descrizione di ciascun partner:
 Descrizione dell’ente;
 Breve richiamo del ruolo specifico nel progetto (per
mostrare coerenza tra ruolo e mission);
 Breve richiamo di eventuali altri progetti correlati già
realizzati o in corso;
 Brevi CV (3 righe) dello staff coinvolto;
 Breve menzione dell’esperienza precedente rilevante
per i tasks assegnati nel progetto (pubblicazioni: può
essere opportuno allegare un documento con lista delle
pubblicazioni rilevanti ai fini della ricerca);
B.2.3 Descrizione del consorzio (1)
• Istruzioni
– Descrizione dei partecipanti e del loro ruolo (anche
eventuali partner non ancora identificati), evidenziare:
• Appropriatezza e commitment rispetto ai tasks
assegnati ed agli obiettivi del progetto;
• Complementarietà;
• Coinvolgimento società industriali/commerciali per lo
sfruttamento
dei
risultati
+
opportunità
di
coinvolgimento PMI;
• (key personnel e pubblicazioni recenti).
– Subcontraenti: perché e come;
– Contributo di eventuali partner di paesi terzi.
B.2.3 Descrizione del consorzio (2)
• Consigli
– Introduzione in cui si riassume la composizione della
partnership, evidenziando e valorizzando:
• tipologia di partner (evidenziando bilanciamento
ed eventuale coinvolgimento industria e PMI);
• ruoli (complementarietà );
• “copertura” europea;
• valorizzazione di eventuali collaborazioni esistenti
tra partner;
Parte B – B.2.4 Risorse del
progetto
• Istruzioni:
– Descrivere come la totalità delle risorse necessarie
sarà mobilitata, ivi comprese le risorse che
completeranno il contributo CE;
– Mostrare come le risorse saranno integrate in modo
coerente;
– Mostrare
generale;
l’adeguatezza
del
piano
finanziario
Risorse del progetto ed
efficienza
• Una definizione operativa: la capacità di
allocare le risorse rispetto ad un obiettivo
massimizzando i risultati.
• Risorse umane
• Risorse materiali (consumabili)
• Risorse tecniche /tecnologiche
• Risorse finanziarie
Consigli: Risorse finanziarie
(il budget)
• Costi eleggibili necessari verificabili
• Giustificare i costi quantitativamente e qualitativamente
(perché sono necessari a chi riferibili?)
• Giustificare situazioni anomale, concentrazioni di budget
• Giustificare la necessità di acquisti di strumenti ed
attrezzature durevoli (ammortamento)
• Giustificare adeguatamente i subcontratti riferendoli a
specifiche attività del progetto e necessità
• I costi devono essere previsti per essere rendicontati
senza problemi
Consigli: Il budget
• Il budget di progetto deve comprendere tutte le entrate e
le spese necessarie per la realizzazione del progetto.
• Il Budget deve:
• Essere tanto dettagliato da consentire l’identificazione il
monitoraggio e il controllo delle azioni proposte
• Essere in equilibrio ovvero il totale delle entrate deve
corrispondere al totale delle spese
• Dividere le spese per tipologia
• Dividere le spese ulteriormente per Work Packages
• Siate rigorosi: conoscere il costo delle risorse e i
preventivi
Impatto
Impatto e’ un aspetto da non sottovalutare in
quanto ha la stessa importanza di quella
scientifica
Le proposte richiedono uno specifico WP e la
compilazione di una sezione specifica in cui
illustrare le azioni mediante le quali si procederà
alla comunicazione , disseminazione e
sfruttamento dei risultati del progetto.
Parte B – B.3 Impatto (1)
3.1 Expected impacts listed in the Work Programme
• Istruzioni
– Descrivere come gli obiettivi del progetto
contribuiscono agli obiettivi dell’area tematica e del
topic a cui si partecipa:
• Obiettivi scientifici, tecnici, sociali e politici
– Spiegare il valore aggiunto europeo;
– Citare fattori che possono determinare
raggiungimento o meno degli impatti.
il
Parte B – B.3 Impatto (2)
•
Consigli:
– Impatto: a partire dai risultati attesi del progetto e dai
deliverables, analizzare tutti i possibili beneficiari del
progetto (es. partner, comunità scientifica, possibili
utilizzatori/sviluppatori successivi, politici, standard);
– Valore aggiunto europeo: perché la ricerca deve essere
condotta a livello europeo e non a livello nazionale e/o
locale?
– È necessario essere al corrente del quadro politico
europeo sul tema che viene affrontato:
• a partire dai documenti relativi al PQ;
• utilizzando la documentazione disponibile sul web (siti
della Commissione Europea, libri bianchi e verdi,
report IPTS / OECD, ecc.);
– Può essere utile inserire, grafici e tabelle.
Parte B – B.3 Impatto (3)
3.2 Disseminazione e/o sfruttamento dei
risultati del progetto & IPR
• Disseminazione dei risultati (conferenze,
workshop, pubblicazioni, siti web, ecc.)
• Protezione della proprietà intellettuale e spinoff
• Trasferimento tecnologico (alle imprese o ai
possibili altri beneficiari)
• Studi socio-economici per valutare l’impatto
dei risultati
Impatto: attività di disseminazione
e sfruttamento dei risultati
• Per descrivere queste azioni bisogna
rispondere a queste domande:
• Quali partner saranno coinvolti nello
sfruttamento dei risultati e quale ruolo
avranno?
• Sarà previsto un Consortium Agreement
per regolare anche questi aspetti e quelli
relativi alla proprietà intellettuale (IPRs)?
Parte B – B.4 Questioni etiche
• Istruzioni
– Identificare le problematiche etiche e spiegare i
vantaggi e gli svantaggi degli esperimenti, nonché gli
effetti che potrebbero avere sulla materia oggetto
della ricerca;
– Considerare le seguenti questioni:
• Consenso informato;
• Protezione dei dati;
• Uso degli animali;
• Cellule staminali embrionali umane.
– Deve essere allegata la tabella (ethical issues table);
– (no numero massimo di pagine).
Ethical issues (1)
Ethical issues (2)
Parte B – B.5 Gender aspects
• Indicazione delle azioni che saranno attuate
durante il progetto per promuovere l’eguaglianza di
genere, nel progetto o nel proprio campo di ricerca;
• Le azioni potrebbero essere relative al consorzio:
 Migliorare l’equilibrio di genere dentro il consorzio;
 Adottare misure per riconciliare lavoro e vita
privata;
• Azioni mirate al pubblico più ampio: eventi in
scuole o università, ecc.;
Suggerimenti per una proposta
competitiva
• Una vision chiara condivisa , creata e
diretta da un numero di coeso e deciso di
partner
• Avere contatti frequenti con Project Officer
CE
• Comunicazione efficiente tra partner
PROBLEMI
• Mancanza di coordinamento effettivo ( ognuno spinge
da solo la sua idea e il coordinatore non ha autorità)
• Dimenticarsi delle piccole cose : gender balance,
includere le PMI
• Ignorare i criteri di valutazione
• Attendere l’ultimo minuto per scrivere la proposta ed
inviarla
Suggerimenti
• Meglio usare grafici e tabelle che migliaia di parole
• Usare inglese standard e conciso
• Titolo e acronimo che riassuma il risultato principale del
progetto
• Progetto sintetico (objectives, results, R&D approach,
partnership)
• Chiaro background scientifico /tecnico/tecnologico
• Struttura manageriale e gestionale appropriata, flessibile
e bilanciata
• Descrizione realistica dei costi
• Consorzio bilanciato (ruoli e competenze)
Suggerimenti
1. Formulare obiettivi adeguati
(scrivere in
modo semplice e chiaro) .Rispondenza del progetto ad
obiettivi reali.
2. Esporli in modo chiaro
3. Sviluppare un piano di lavoro realistico e
ben strutturato
4. Inquadrare bene i compiti di ciascun
partner
Considerazioni ulteriori
• Scrivere una proposta richiede tempo e
fatica
• Bisogna avere presenti i criteri di
valutazione : Rilevanza ,eccellenza metodologica e
tecnica, qualità del management, credibilità tecnica,
valore aggiunto a livello europeo, strategie per lo
sfruttamento e diffusione dei risultati, suddivisione
adeguata del budget, competenza ed efficacia della
partnership.
Considerazioni ulteriori
• Prepararsi alla stesura documentandosi:
• Documenti rilevanti sulla strategie e le
politiche comunitarie in genere
• Le priorità e le regole di partecipazione
• Testo call strumenti disponibili nella call
• Che cosa si vuol fare conoscendo i punti
forti e i punti deboli
• Conoscere i criteri di valutazione
“I begin with an idea and then it
becomes something else. ”
Pablo Picasso
HORIZON 2020
'Horizon 2020' sarà il nuovo programma dell'Unione Europea per la ricerca e
l'innovazione. Rispetto al suo predecessore - il VII Programma Quadro per la Ricerca e lo
Sviluppo Tecnologico (2007-2013) - Horizon 2020 presenta alcune significative novità, ad
esempio inglobando altri programmi prima distinti, come il Programma Quadro per la
Competitività e l'Innovazione (CIP).
Il budget complessivo sarà di circa 80 Mld di Euro, rispetto ai 50,5 Mld stanziati per il VII
Programma Quadro.
STRUTTURA
Horizon 2020 entrerà in vigore il 1°
gennaio 2014
Con Horizon 2020 per la prima volta tutti gli
investimenti dell’UE per la ricerca e
l’innovazione verranno riuniti in un
programma unico.
Periodo 2004-2020
Budget 80 Miliardi di € (proposta della
CE)
Horizon 2020: le 3 priorità
• Excellent Science (€ 24.598 milioni =
33% delle 3 priorita)
• Industrial Leadership (€ 17.938 milioni
= 24% delle 3 priorita)
• Societal Challenges (€ 31.748 milioni =
43% delle 3 priorita)
Excellent Science
• Obiettivi:
• Supportare singoli talenti e i loro gruppi
nella ricerca ≪di frontiera≫
• Aprire nuovi campi di ricerca
• Fornire le migliori opportunita di training e
carriera a ricercatori di alto livello
• Assicurare all’Europa infrastrutture in
grado di attrarre talenti da tutto il mondo.
Excellent Science: Azioni
• European Research Council (ERC): (increase in
funding of 77%).Supportare i piu talentuosi e creativi e i
loro gruppi per lo svolgimento della ricerca ≪di
frontiera≫
• Future and Emerging Technologies (FET): finanziare
la ricerca collaborativa su nuovi e promettenti campi
della ricerca e l’innovazione;
• Marie Sklodowska-Curie Actions: offrire ai ricercatori
opportunita di formazione e di sviluppo di carriera;
• Research Infrastructures: garantire che l’Europa abbia
infrastrutture di prima categoria accessibili a tutti i
ricercatori in Europa e oltre.
Industrial Leadership
Obiettivi:
• Consolidare la leadership europea nelle tecnologie
industriali, con particolare attenzione alle ICT, alle
nanotecnologie, ai materiali avanzati, alle biotecnologie, ai
prodotti manifatturieri e ai processi avanzati, allo spazio,
ambendo a combinare, grazie ad azioni ponte,
tecnologie di ambiti diversi.
• Facilitare l’accesso a finanziamenti con capitale di rischio
(investimenti privati in ricerca e innovazione).
• Supportare l’innovazione all’interno delle PMI.
Industrial Leadership: Azioni
• Leadership in Enabling and Industrial
Technologies:
•
•
•
•
•
•
Information and Communication Technologies (ICT)
Nanotechnologies
Advanced Materials
Biotechnology
Advanced Manifacturing and Processing
Space
• Access to Risk Finance
• Innovation in SMEs
Societal Challenges
Obiettivo:
far dialogare tecnologie e discipline diverse (le nuove
soluzioni provengono da collaborazioni multidisciplinari),
comprese le scienze sociali e le discipline umanistiche, con
il preciso intento di migliorare le politiche necessarie per
affrontare e risolvere le sfide sociali, in primis lo sviluppo
sostenibile.
Societal Challenges: Azioni
•
•
•
•
•
•
•
•
Health, Demographic Change andWellbeing
Food Security, Sustainable Agriculture,Marine and
Maritime Research and the Bio-Economy
Secure, Clean and Efficient Energy
Smart, Green and Integrated Transport
Climate Action, Resource Efficiency and Raw
Materials
Inclusive, Innovative and secure Societies
Cosa accomuna le tre priorità?
• L’integrazione in un Programma Unico
dell’intera catena dell’innovazione, a
partire dalla ricerca di base fino al mercato
• L’intento di riunire risorse e conoscenze
trasversali a diversi ambiti di ricerca per
raggiungere gli obiettivi prestabiliti
• Enfasi sulla multidisciplinarietà
Novità
• Più innovazione e attenzione alle attività close to
market
• Focus su societal challenges e obiettivi politici
UE (cambiamenti climatici, invecchiamento,
energia...)
• Maggiore apertura e flessibilità nelle regole di
procedure e di partecipazione, bandi meno rigidi
Novità
 Semplificazione nella rendicontazione amministrativa e
nei time-recording
 Maggiore riconoscimento di flat-rate, soprattutto per i
costi indiretti.
 Complementarietà con fondi strutturali e/o fondi
nazionali e regionali (non ancora chiaro come si realizzerà)
Regole di Partecipazione
• Regole uniche
 – Valide per tutti i programmi e enti finanziatori (novità)
•
•
•
Almeno tre entita legali *
In tre distinti Stati membri o Paesi associati
Indipendenti
 (eccezioni per azioni quali ERC, Azioni a favore delle
PMI,Marie Curie, azioni di coordinamento e supporto che
possono essere destinate ad un solo ente).
Regole di Partecipazione
Tasso di rimborso unico per ogni progetto
– Rimborso massimo del 100% (70% per le attività più
prossime al mercato close to market)
– Costi indiretti: flat rate del 20% (forse 25%?)
La discussione sulle risorse e sulle percentuali di
rimborso e ancora in corso
Regole di Partecipazione
Criteri di valutazioni semplici
– Eccellenza
– Impatto
– Implementazione
per ERC vale solo il criterio dell’Eccellenza
http://ec.europa.eu/research/horizon2020/index_en.cfm?pg=home&video=none
http://ec.europa.eu/research/horizon2020/index_en.cfm
?pg=home&video=none
Grazie per l’attenzione
Sofia Baggini
Servizio Ricerca Università di
Pavia
[email protected]
[email protected]
Tel .0382/984227