CAT A (vnd.ms-powerpoint, it, 901 KB, 11/23/10)

Framarin Carlotta
Giordani Mariangela
Loro Valentina
Meneghini Alessandro
Rigoni Stefano
Tadiello Elena
Tamiozzo Ermes
Azienda Leader nella produzione
di macchine movimento terra
5 FORZE DI PORTER
POTENZIALI
ENTRANTI
FORNITORI
CONCORRENTI
SOSTITUTI
CLIENTI
FORNITORI
2/3 del costo totale per i
macchinari era costituito
da componenti pesanti
La manodopera
incideva molto poco
• La società era fortemente integrata a
monte per la produzione di pezzi e
componenti
90%
FORNITORI
• Essendo la Cat fortemente integrata aveva
bisogno solamente di poche materie prime
come ad esempio l’acciaio
Prezzi diversi a seconda del luogo
dell’acquisto….vedi Giappone
CONCORRENTI
Anche se i prezzi della
società superavano del
10-20% quello dei
concorrenti
Quote di mercato dei principali produttori del settore
Quote di mercato dei principali produttori nel settore
delle macchine di movimento del 1980
delle macchine di movimento del 1971
5,90%4%
5%
11%
7%
6%
5,80%
Caterpillar
Caterpillar
Komatsu
Komatsu
4,30%
10%
6,70%
J.I. Case
J.I. Case
53%
Fiat-Allis
Fiat-Allis
56%
Deere
Deere
International
Harvester
International
Harvester
ClarkClark
15%
10,30%
La società risultava Leader in
tutti i settori in cui operava
tranne il settore delle
macchine agricole
Importanza alla
qualità del
prodotto e
all’assistenza
CONCORRENTI
• Il settore delle macchine movimento terra
era molto attraente
Domanda raddoppiata
tra il 1973 e 1980
Barriere all’Entrata: Elevate
Esempio: Struttura costi bulldozer
segreto per attività redditizie…
CLIENTI
Il settore delle
macchine
movimento terra si
rivolgeva in
particolare ai
settori:
settore minerario
10
30
settore delle
costruzioni
settore agriciolo
60
CLIENTI
• A livello nazionale
LEADER
• A livello internazionale
Distribuzione
delle
vendite
delladella
Caterpillar
nel del
1981
Caterpillar
estere
vendite
delle
Distribuzione
1973
40%
60%
35%
36%
50%
50%
30%
Africa e Medio Oriente
Africa e Medio Oriente
Asia/Pacifico
Asia/Pacifico
Europa
Europa
America
Latina
Latina
America
40%
25%
19%
20%
30%
19%
17%
15%
20%
10%
Canada
Canada
14%
12%
13%
10%
5%
0%
0%
Paesi del Mondo
Paesi del Mondo
9%
11%
……….ALCUNE DATE STORICHE……
•
1980: Benjamin Holt e Daniel Best sperimentano vari tipi di trattore a vapore per usi
agricoli, operando individualmente con diverse società;
•
1904: il primo trattore cingolato a vapore costituito da Holt;
•
1906: il primo trattore cingolato a carburante costruito da Holt;
•
1915: i trattori cingolati “Caterpillar”costruiti da Holt vengono usati dalle forze alleate
nella prima guerra mondiale;
•
1925: Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co. si fondano per dar vita a
Caterpillar Tractor Co.;
•
1931: Il primo Sixty Diesel Tractor esce dalle linee di assemblaggio dello stabilimento
di East Peoria, Illinois, con una nuova, efficiente sorgente di potenza per i trattori
cingolati;
•
1940: la gamma di prodotti Caterpillar include motor grader, grader elevatori, aratri per
terrazzamento e gruppi elettrogeni;
•
1942: vari prodotti Caterpillar, trattori cingolati, motori grader, gruppi elettrogeni e un
motore speciale per il carro armato M4, vengono impiegati dagli Stati Uniti nella
seconda guerra mondiale;
•
1950: viene stabilita Caterpillar Tractor Co. Ltd. In Gran Bretagna, la prima di
numerose operazioni oltreoceano create per facilitare la gestione della scarsità di
valuta estera, dei dazi doganali e dei controlli sulle importazioni, e per offrire un
servizio migliore ai clienti in tutto il mondo;
•
1953: il gruppo viene sostituito con una divisione vendite e marketing separata per
offrire un servizio migliore a una vasta gamma di clienti;
•
1963: Caterpillar e Mitsubishi Heavy Industries Ltd. formano una delle prime joint
venture in Giappone;
•
1981-1983: Caterpillar è colpita da una recessione mondiale, costando all’azienda
l’equivalente di 1 milione di dollari al giorno e costringendola a ridurre drasticamente il
numero di dipendenti.
PROFILO STRATEGICO E NATURA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO:
LA FORMULA IMPRENDITORIALE
“Offrire prodotti di qualità con la garanzia di una valida assistenza”
PROFITTO
ECONOMICO
AMBIENTE
COMPETITIVO
STRATEGIA COMPETITIVA
Ricerca di un vantaggio
competitivo (sovrareddito)
AMBIENTE
SOCIALE
STRATEGIA SOCIALE
L’impresa chiede risorse
finanziarie, lavoro e consensi
con la prospettiva di
ricompensa
STRATEGIA COMPETITIVA DI CATERPILLAR
•Livello GLOBALE;
•Ottimo sistema di distribuzione;
•Prodotti di QUALITA’ (macchine e motori);
• Innovazione tecnologica;
•Integrazione a monte efficace;
•Investimenti di lungo termine.
VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE
STRATEGIA SOCIALE
L’equilibrio sociale è necessario affinchè il profitto economico sia
sostenibile nel lungo periodo. La strategia sociale di CAT si realizza attraverso:
•Concetto della “responsabilità individuale”;
•Lo sviluppo di un forte senso di appartenenza (cultura da “club privato”);
•La ricerca del consenso dei distributori per ottenerne la fiducia;
•Caterpillar Code of Worldwide Business Conduct;
•PUNTO DEBOLE: le relazioni sindacali.
RISORSE
RISORSE INTANGIBILI
MARCHIO CAT
• Il marchio Cat racchiude i migliori prodotti e servizi del settore, offerti
da Caterpillar. Riportato su tutte attrezzature e relativi servizi, il
marchio Cat è il principale nome commerciale con il quale
Caterpillar si è proposta al pubblico.
• Marchio Cat viene riconosciuto come sinonimo di qualità e grande
attenzione nei rapporti con la clientela, in particolare dell’assistenza
post vendita.
• Possibilità di praticare una strategia di differenziazione con prezzi
superiori del 10%-20% rispetto ai concorrenti più diretti.
RICERCA E SVILUPPO
•Cat investe molto nell’attività di ricerca e sviluppo
•Nel 1981 Cat investì 363 milioni di dollari in attività
incentrate a favorire:
–Lo sviluppo e il miglioramento del prodotto
–La ricerca applicata che serviva per realizzare materiali e
componenti che non erano reperibili presso fornitori
•Sfruttava questo alto livello di ricerca e sviluppo con vendite di
concessioni in tecnologie ad altre aziende operanti nel settore
•Un esempio su tutti sono i pneumatici beadness, tecnologia
concessa in licenza a goodyear
RISORSE TANGIBILI
RISORSE FINANZIARIE
Sebbene Cat avesse avuto una capacità di indebitamento molto alta ha
sempre optato per una strategia finanziaria molto prudente.
• Bassa propensione al finanziamento esterno
• Basso rapporto tra dividendi e utile
• Dividendi non distribuiti utilizzati per autofinanziarsi
• Utilizzo metodo lifo per valutare le scorte
• Costi di ricerca e sviluppo spesati nell’esercizio in cui venivano
sostenuti
RISORSE FISICHE
•
La struttura del settore in cui operava Cat imponeva economie di scala
•
Cat aveva investito fortemente nella produzione di impianti centralizzati
– Molti ubicati nelle vicinanze di Peoria (Illinois)
– Per la produzione di componenti in larga scala e seguendo le
tecnologie più avanzate
•
Decentramento della fase finale della catena produttiva
•
Duplice risposta a
– Elevate spese di trasporto per trasportare i prodotti finiti
– Invito governi locali
RISORSE UMANE
• Politica di assunzione e formazione
– Cat assumeva solo persone che esprimevano la volontà di
crescere con l’azienda
– Reclutava dirigenti con preparazione tecnica evitando
MBA
– Privilegiava dirigenti provenienti dall’Illinois o da Stati vicini
– Grande attenzione alla formazione manageriale con
programmi interni
– Forte responsabilità individuale di ogni singolo dipendente
• Questo ha portato come conseguenza:
– Gruppo dirigente molto unito
– Cultura da “club privato” caratterizzato da grande riservatezza
– Forti rapporti interpersonali tra i dipendenti
– Salari molto elevati
– Forte senso di appartenenza all’azienda
• Rapporti con l’esterno:
– Limitati rapporti con la stampa
– Grandi vantaggi alla comunità locale
ANALISI
ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI REDDITUALE
1976
1977
1978
1979
1980
1981
ROI
17,59%
19,27%
20,41%
13,90%
13,63%
12,41%
ROE
18,90%
19,00%
20,58%
16,04%
16,46%
15,01%
ROT
1,30
1,35
1,44
1,41
1,41
1,26
ANALISI
ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI DI COMPOSIZIONE
1976
1978
1979
1980
1981
85,37% 86,04%
86,38%
85,81%
85,33%
84,04%
Ammortamenti/
Tot.Costi
4,22%
4,20%
4,15%
4,54%
4,77%
5,43%
Costi Generali/
Tot.Costi
10,40%
9,76%
9,46%
9,65%
9,91%
10,53%
Costi di
Produzione/
Tot.Costi
1977
Segue …
ANALISI
ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI DI COMPOSIZIONE
1976
1977
1978
1979
1980
1981
Attivo Fisso/
Tot.Attivo
46,15%
48,17%
47,76%
51,75%
51,91%
51,35%
Attivo Corrente/
Tot.Attivo
53,85%
51,83%
52,24%
48,25%
48,09%
48,65%
Rimanenze/
Attivo Corrente
59,37%
57,21%
57,92%
64,07%
59,65%
62,46%
Patr. Terzi/ P.N.
0,92
0,85
0,83
0,76
0,78
0,89
P.N. / Tot.Attivo
52.06%
53,91%
54,70%
56,73%
56,28%
52,94%
ANALISI
ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI DI EFFICIENZA
1976
1977
1978
1979
1980
1981
9,86%
9,67%
9,88%
ROS
13,58% 14,31% 14,22%
Costi di
Produzione /
Fatturato
73,78% 73,72% 74,10% 77,35% 77,08% 75,74%
Indice di
disponibilità
2,55
2,35
2,12
1,88
1,71
1,50
Indice di
liquidità
1,04
1,01
0,89
0,68
0,69
0,56
PROSPETTIVE FUTURE
•porre in essere nuove strategie di diversificazione;
•ampia innovazione tecnologica;
•alti investimenti in R&S dovuto al fatto che la cultura Caterpillar è definita come
sinonimo di crescita, evoluzione e progresso tecnologico;
•investimenti anche in sicurezza e sostenibilità con l’obiettivo di ridurre ogni
giorno i rischi di incidenti sul luogo di lavoro tramite soluzioni ambientali, di salute
e sicurezza;
•intenzione di mantenere il profilo competitivo globale ed eventualmente
espanderlo;
•coinvolgimento dei membri della direzione per discutere sulle possibili strategie
da adottare per reagire ai mutamenti del settore e alla crescita della concorrenza.