Slide3_BS

Corso di
Analisi Statistica per le Imprese
Capitolo 3
Il Balanced Scorecard System
Prof. L. Neri
1
BS: la storia
Il Balanced Scorecard System (BSC) è stato proposto agli inizi
degli anni '90 da due studiosi statunitensi, Kaplan (Harvard
Business School) e Norton.
Il BSC nasce a seguito di un'indagine, condotta dai due autori,
coinvolgendo i vertici di importanti società americane, per
analizzare i sistemi di misurazione della performance aziendale
in uso. In origine il BSC nasce come un sistema di misure di
performance che aggiungeva misure di performance non
finanziarie alle tradizionali misure finanziarie per fornire sia ai
vertici, che ai decisori di vario livello, una visione più completa e
bilanciata delle performance aziendali.
2
BS: l’evoluzione
La versione iniziale era un semplice schema per la misurazione
di performance aziendali.
La versione attuale del BS trasforma il piano strategico
dell'azienda da un documento passivo ad una tabella di
marcia che l'organizzazione deve seguire giorno per
giorno per perseguire determinati obiettivi finanziari.
Quindi non solo misuratore di performance ma ruolo di
management system traducendo le strategie in azioni; di
fondamentale importanza la possibilità di ottenere feedback
sia sui processi interni che esterni, per poter migliorare le
strategie ed i risultati con continuità..
3
BS: Focus
Secondo la BS l'azienda può essere vista da quattro differenti
prospettive (dimensioni), in accordo con questa visione si
opera per raccogliere informazioni ed analizzarle
Le quattro dimensioni vengono introdotte e descritte di
seguito.
L'approccio che seguiremo nel corso al BS è quello di una
visione dal basso: noi usufruiamo della BS perché è un
utile strumento per aiutare chi nell'azienda si interressa della
performance aziendale nel suo complesso e deve rispondere ai
vertici dell'azienda in modo tempestivo per fare il budget.
Secondo tale prospettiva vediamo le quattro dimensioni del
4
BS.
BS: le dimensioni
L’efficienza interna, studia i processi aziendali
interni con l'obiettivo di individuare quelli core.
Le misure basate su questa prospettiva
permettono ai manager di sapere 'come stanno
andando gli affari' e se i prodotti e/o i servizi
sono conformi alle aspettative, i cosiddetti
customer requirements (the mission). Tali
misure devono essere definite da coloro che
conoscono dall'interno il processo, non possono
essere definite e sviluppate da consulenti esterni.
5
BS: le dimensioni
La prospettiva analisi del cliente (efficacia), analizza le
esigenze del cliente al fine di poterle meglio soddisfare.
Recentemente, la filosofia del management ha mostrato
una crescita continua di attenzione nei confronti del cliente
e della soddisfazione del cliente.
I fattori determinanti sono questi:
• se il cliente non è soddisfatto può trovare altri
fornitori che vanno maggiormente incontro alle sue
esigenze.
• Performance non soddisfacenti sono indicatore
di un futuro declino, anche se attualmente la situazione
finanziaria è buona.
6
BS: le dimensioni
La prospettiva efficienza esterna, mira al
conseguimento dei migliori risultati economici
e monetari date le risorse produttive interne
disponibili e il numero di clienti attuali.
7
BS: le dimensioni
• La prospettiva innovazione, analizza i processi
aziendali per assicurare all'azienda la capacità di creare
valore costantemente nel tempo.
• In un periodo di così rapido progresso tecnologico è
fondamentale che i lavoratori siano soggetti a continui
aggiornamenti teorici e pratici. Kaplan e Norton misero
addirittura in evidenza che 'learning is more than training '.
• Inoltre è fondamentale la facilità di comunicazione tra
colleghi che permette loro di avere immediato aiuto per
la risoluzione di problemi.
8
BS: notazione
Introduciamo la seguente notazione per capire meglio le
relazioni di seguito esaminate:
• y indica l'output
• x indica l'input
• C indica il cliente
• z indica le variabili di contesto
• A indica l'innovazione
I seguenti indici indicano rispettivamente:
• i l' i-esima azienda i = 1…n
• j il j-esimo cliente j = 1…m
• h la h-esima variabile di contesto h = 1…H
9
BS: le equazioni
Le quattro prospettive in quanto strettamente integrate
definiscono un sistema, in quanto creano una struttura
chiara e quantitativamente coerente per indirizzare i
piani operativi di ogni unità funzionale verso gli
obiettivi globali d'azienda
 X i  f 1 ( Yi )

Yi  f ( C j )

C j  f ( AMB z )

Yi  Af ( X i )
A  f ( t )

10
Rappresentazione delle dimensioni
Yi  f CJ 
Efficienza esterna
Yi
IPi 
Xi
CJ  f AMBZ 
Analisi del
Cliente
Activiity
ActiviityBased
Based
Management
Management
Efficienza
interna
Xi  f 1Yi 
Innovazione
Yi  Af Xi 
11
Il sistema
• La prima relazione significa che le azioni che vengono
svolte da chi opera nella prospettiva dell‘efficienza
interna, devono portare alla fissazione del giusto
volume di consumo delle risorse (xi), dato il livello
della produzione (yi).
• La seconda relazione è la prospettiva dell'efficienza
esterna, ovvero le dinamiche attraverso le quali viene
determinato il giusto livello di produzione (yi) che è
funzione delle caratteristiche e delle aspettative della
clientela (Cj).
12
Il sistema
• La terza relazione individua la prospettiva del
cliente. Il cliente deve essere analizzato in relazione a
variabili territoriali di contesto (zh)
• Le ultime due relazioni studiano la prospettiva
dell'innovazione. L'oggetto di interesse è qui l'indice A
e come questo si muove in funzione del tempo t.
13
Riassumendo
Se guardiamo oltre le formalizzazioni matematiche, il
sistema appena descritto mette in evidenza che il
management deve portare l'azienda a risultati reddituali
e monetari adeguati;
Per conseguire quest'obiettivo è necessario soddisfare le
aspettative dei propri clienti; ciò richiede che i processi
aziendali siano in grado di garantire elevata qualità del
prodotto/servizio a costi contenuti e che la produzione
operi in modo efficiente
14
Citazione
Kaplan nel 1983 scriveva in un suo articolo:
The firm should select for internal reporting those
practices that best promote incentives for achieving its
strategy and objectives. [...] Perhaps much closer
coordination between operating data (mostly physical,
non-financial measures prepared for production managers)
and financial measures could be developed at the factory
level.
15
Ne consegue…
..che i sistemi di misurazione della performance
debbano fornire a tutto il corpo aziendale le linee
guida da seguire. Questo significa che ogni
dipendente:
• deve essere informato su quali siano i
risultati che deve conseguire
• deve sapere quali azioni intraprendere per
conseguire quei risultati
16
Considerazioni finali
• Le aziende che vorranno affrontare le sfide competitive dei
prossimi anni conseguendo gli obiettivi attesi, dovranno
adottare un approccio più efficace alla misurazione e alla
gestione delle performance aziendali.
• La capacità di sopravvivere di tutte le organizzazioni
dipenderà dalla capacità del management di focalizzarsi su
ciò che è veramente importante per il mantenimento del
vantaggio competitivo aziendale, gestendo le risorse in modo
più efficace e misurando sistematicamente il progresso verso
gli obiettivi prefissati.
• Un'azienda che voglia acquisire o mantenere risultati
di successo deve disporre di un sistema di misurazione della
performance che vada oltre i semplici risultati puramente
economico-finanziari.
17
Considerazioni finali
• Questi ultimi possono essere molto volatili e non tengono conto
di due variabili fondamentali per il conseguimento del vantaggio
competitivo nel lungo periodo: il giudizio del cliente circa
l'offerta dell'azienda e il comportamento dei dipendenti.
• Le informazioni circa la performance aziendale, per stimolare
efficaci interventi di miglioramento, devono essere predittive e
focalizzate sulle determinanti ultime della performance stessa.
• Il BS, allora, introduce accanto ai tradizionali indicatori
finanziari, anche misurazioni che consentono di
controllare la prestazioni dei processi di business, la
capacità di innovazione e soprattutto, la percezione
dell'azienda da parte del cliente.
18
Bibliografia
• Kaplan, R. S. (1992) The Balanced Scorecard: Measures That
Drive Performance, with David P. Norton. Harvard Business
Review, January-February
• Kaplan, R. S. (1983) "Measuring Manufacturing
Performance: A New Challenge for Managerial Accounting
Research." The Accounting Review 63(4): 686-705.
• DAL DATO ALL'INFORMAZIONE GESTIONALE
Strumenti statistici per supportare sistemi di controllo di gestione
e di comunicazione integrata. Dispensa a cura di
Duccio Stefano Gazzei, reperibilie in
http://www.econ-pol.unisi.it/didattica/statistica_decisioni_aziendali/
19