Struttura a funzione critica

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• criterio di specializzazione per prodotti o servizi, per mercati, per aree
geografiche, per clienti;
• ogni divisione ha una propria unità di produzione, marketing, finanza,
riproponendo al proprio interno una logica funzionale;
• ogni divisione può essere considerata una quasi-azienda, in quanto è dotata
di propri organi decisionali, ha una sua autonomia rispetto alle attività e
sistemi ad essa interni, ed è valutabile in termini di risultati reddituali;
• accentuata separazione fra proprietà e controllo e allocazione di alcuni
diritti di proprietà alle unità organizzative.
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• Divisionale burocratica
• Divisionale integrata
• Divisionale reticolare
• Multidivisionale e holding
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• In ciascuna divisione si realizzano combinazioni produttive che si
collocano su stadi diversi della catena del valore;
• Si affermeranno principalmente interdipendenze sequenziali tra le
diverse attività svolte in ciascuna divisione.
Meccanismi del coordinamento:
•Prezzi di trasferimento per regolare efficientemente gli scambi tra le
divisioni;
•Pianificazione strategica per regolare l’utilizzazione delle risorse;
•Staff centrali di specialisti di tipo funzionale che coordinano le divisioni
fornendo conoscenze specialistiche e definendo politiche funzionali
comuni.
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La
può risultare idonea nei seguenti casi:
• Integrazione verticale (es. le compagnie petrolifere hanno
integrato a monte nell’industria estrattiva e controllano
altresì la raffinazione e le catene distributive)
• Sviluppo internazionale dei mercati di sbocco basato su
economie di scala in mercati globali di beni con
caratteristiche standard (es. le prime grandi aziende
americane che si sono internazionalizzate i settori del largo
consumo e molte imprese internazionalizzate giapponesi)
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• Diversificazione in settori diversi industrialmente e
correlati (utilizzo comune di risorse complesse);
• Interdipendenze transazionali complesse.
Meccanismi del coordinamento:
Organi di integrazione interdivisionali
•Favoriscono la circolazione del know how;
•Il personale di nuove imprese può imparare da coloro che in prima
battuta lo hanno preceduto;
•Garantiscono assistenza tecnica.
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Struttura a core
Struttura a funzione critica
Struttura ad area manager
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Struttura a core
Si riscontra in alcuni gruppi di imprese europee con elevata
diversificazione su attività industriali dipendenti da conoscenze tecnologiche
di fondo comuni.
La struttura adottata presenta divisioni o imprese “pilota” per ogni gruppo
di prodotti che dipende da una stessa tecnologia (o core competence)
controllata principalmente da quell’impresa.
Es. Essa è stata adottata nel gruppo francese Saint Gobain, che controlla
una serie di tecnologie collegate alla lavorazione del vetro o ad applicazioni
di parti di quel know how a settori di utilizzo e di attività di costruzione.
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Struttura a funzione critica
Si riscontra generalmente nelle compagnie di assicurazione diversificate su
diversi tipi di attività finanziarie e soprattutto in diversi paesi del mondo.
Tali compagnie hanno nella gestione dei flussi finanziari e patrimoniali
un’attività trasversale ai diversi servizi e critica per il successo dell’impresa.
Pertanto le attività di gestione finanziaria sono centralizzate ed alla
funzione finanziaria sono attribuite responsabilità di coordinamento tra le
divisioni geografiche.
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Struttura ad area manager
Si riscontrano nelle strutture divisionali per prodotto integrate
trasversalmente da responsabili di area geografica.
Le attività relative ai diversi prodotti necessitano di un
coordinamento ed un adattamento orientato alle specificità locali dei
paesi in cui sono commercializzati e di usufruire delle conoscenze e
dei legami locali dei responsabili di paese.
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“Strutture divisionali ad alta integrazione”
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Si caratterizza per:
lo sviluppo internazionale
la diversificazione dei prodotti
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“Il modello di Stopford e Wells”
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Matrice divisionale
Rete interna
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Matrice divisionale
logica organizzativa doppia
SPECIALIZZAZIONE PER
AREA GEOGRAFICA
SPECIALIZZAZIONE
PER PRODOTTO
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Matrice divisionale
•azienda multinazionale che realizza numerosi prodotti e li
distribuisce in numerosi paesi del mondo;
•duplicazione della linea di potere formale;
•limitato ricorso alla gerarchia;
•forma organizzativa molto costosa in termini di processi di
decisione e di negoziazione.
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Rete interna
• Forme multipolari o transnazionali o
eterarchie
• Adhocrazie
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Forme multipolari o transnazionali
• aziende multinazionali che competono su scala mondiale e
sono presenti con più prodotti su più mercati;
•le risorse locali, altamente specializzate, sono controllate in
modo diffuso e diversamente combinate in relazione alle
esigenze;
• decentramento di tipo eterarchico (nonostante la
centralizzazione dei diritti di proprietà su un vasto gruppo di
imprese, le possibilità d’uso della gerarchia come meccanismo
di decisione e controllo sono molto ridotte).
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Adhocrazie
•L’aggregazione delle diverse unità individuali, in unità
funzionali e unità divisionali è definita di volta in volta in
relazione alle diverse esigenze dei clienti;
•forma organica, finalizzata all’innovazione;
•elevata flessibilità organizzativa ottenuta mediante la
continua aggregazione e scomposizione delle attività;
•elevata differenziazione orizzontale e verticale.
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Multidivisionali o M-Form
• Criterio di specializzazione orizzontale per combinazioni produttive
particolari identificate da un insieme di prodotti e di mercati;
•Decentramento e separazione massima dei diritti di decisione e
ricompensa residuale alle divisioni;
•Presenza di interdipendenze poco complesse tra i diversi settori di attività
(conglomerate);
•Uso esteso di meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di
mercato: quasi-prezzi interni, investimenti e finanziamenti in funzione della
redditività delle divisioni, controllo su parametri economico-finanziari.
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Fig. 19.1(Pilati, pag. 509)
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Le scelte di diversificazione
influenzano
Tipo di interdipendenze e di sinergie da
gestire nella forma M
diversificazione correlata
diversificazione eterogenea
Forma M spuria
Forma M conglomerata
(cooperazione e collaborazione
tra le divisioni)
(meccanismi di competizione tra
le divisioni)
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“Caratteristiche organizzative della forma M”
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Riconoscimento della personalità
giuridica alle divisioni
H-Form
•Aggregazione di più aziende separate dal punto di vista giuridico e
collegate le une alle altre da relazioni di controllo proprietario;
•Un’impresa centrale, definita anche holding, controlla il capitale
azionario delle altre aziende condizionandone le scelte finanziarie ma
non anche quelle di tipo industriale.
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•Limiti all’espansione delle imprese
divisionali;
•conflitti e negoziazioni distributive;
•costi d’agenzia.
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