Il budget

Budget e budgeting
Il Budget (1)
• Il budget è il principale strumento del controllo
di gestione. Esso è un programma di gestione
espresso principalmente in termini monetari,
riferito all’azienda nel suo insieme e nei suoi
singoli centri di responsabilità.
• Il processo di formazione del budget, orientato
da certi obiettivi economico-finanziari, ha
solitamente inizio del budget delle vendite.
• Nelle successive fasi si considerano la
produzione, gli acquisti, le altre aree
funzionali, gli investimenti in capitale fisso, i
finanziamenti.
Il Budget (2)
• Un ruolo importante, nella formazione
del budget, gioca la conoscenza dei
costi standard.
• Durante l’anno, il budget viene
confrontato con i consuntivi e si effettua
l’analisi degli scostamenti, per
individuare cause e responsabilità delle
disfunzioni gestionali ed intervenire
tempestivamente.
La programmazione
• Processo di definizione delle azioni da
compiere in un orizzonte temporale
limitato (tipicamente un anno)
• Processo di individuazione delle risorse
necessarie per svolgere le azioni
programmate
• Intrinseca specificazione di obiettivi
(risultati da raggiungere con risorse
limitate)
Dalla pianificazione alla programmazione
PIANI
(pianificazione strategica)
PIANI D’AZIONE
BUDGET
Obiettivi generali
Macro tendenze
Azioni precise
Risorse
Risorse e Risultati
Di breve termine
(allocazione delle
risorse)
Le finalità del budget
• Comunicazione dei programmi ai manager dei
diversi centri di responsabilità
• Supporto allo sviluppo dei programmi di breve
termine e al loro coordinamento
• Motivazione dei manager a conseguire i propri
obiettivi
• Riferimento (benchmark) per il controllo delle
attività in corso
• Base per la valutazione della performance dei
centri di responsabilità e dei loro manager
• Mezzo per formare i manager
Budget come modalità di
coordinamento
• Coordinamento tra
le azioni delle
diverse unità
operative
• Coordinamento tre
dimensione
economica e
dimensione
finanziaria
• Coordinamento tra
investimenti e
obiettivi di breve
termine
Budget come strumento di
motivazione
• Ruolo attivo dei singoli
manager
• Interiorizzazione/condivisione
degli obiettivi
• Obiettivi sfidanti/difficili ma
possibili
• Autorità del superiore vs.
competenza dell’inferiore
gerarchico
I conflitti insiti nel processo di budget
Tre compromessi di fondo:
• Decentramento vs. opportunismo
–
–
previsioni non necessariamente prudenti
influenza della cultura e della personalità dei
manager
• Motivazione vs. valutazione delle
prestazioni
• Motivazione vs. cooperazione
Il master budget
Le tre parti principali del master budget
sono:
1. Il budget operativo, che mostra le
attività programmate per il prossimo
esercizio, come ricavi, costi e i
cambiamenti delle rimanenze e di altri
voci del CCN
2. Il budget di cassa, che mostra la
previsione degli incassi e degli esborsi
3. Il budget degli investimenti, che
mostra i cambiamenti programmati
nelle immobilizzazioni tecniche e non
Le componenti del master budget
Budget Operativo
Budget
commerciale
Condizioni di
pagamento
Budget di
produzione
Altri
Budget
Conto Economico
di budget
Budget di cassa
Stato Patrimoniale di budget
Budget degli
investimenti
Progetti
minori
Condizioni
di incasso
Le componenti del master budget
Budget Operativo
Budget
commerciale
Budget di
produzione
Altri
Budget
Budget degli
investimenti
Le componenti del master budget
Budget
commerciale
Ricavi
Pubblicità e
promozione
Al lucido
precedente
Altri costi
commerciali
Costi vendita
Regione A
Al conto economico di budget
etc. per
ciascuna regione
Informazioni utili per il budget commerciale
• a) storia quantità vendute e prezzi anni precedenti
• b) motivazioni di successo e insuccesso per categorie di
prodotto (analisi di dati storici)
• c) trend storici di mercato.
• d) analisi di mercato: ciclo di vita del prodotto, concorrenza,
evoluzione del gusto del consumatore, evoluzione tecnologica.
• e) posizionamento strategico dei prodotti, relazione prezzoqualità percepita, punti di forza e di debolezza
• f) dati macro: analisi dello scenario socio-economico, elasticità
della domanda e altri.
Le componenti del master budget
MOD
Budget di
produzione
Materiali diretti
Budget rimanenze
Overhead
Staff produzione
Reparto A
Budget flessibile
Al lucido
precedente
Reparto B
Etc. per ciascun
reparto di
produzione
Budget flessibile
Budget
acquisti
Budget del
costo del
venduto
Al conto
economico di
budget
Le componenti del master budget
Altri Budget
Costi generali e
amministrativi
Budget R&S
Direzione
generale
Staff controllo
Budget del
personale
Al lucido
precedente
Staff tesoriere
etc. per le
altre staff
Al conto
economico
di budget
Le componenti del master budget
Budget investimenti
Progetto A
Progetto B
etc. per ciascun
progetto
Progetti
minori
Al lucido
precedente
Budget di cassa e
Stato Patrimoniale
di budget
Il flusso di costruzione del
budget (in genere)
VOLUMI DI
VENDITA
Politica delle
scorte di
prodotti
COSTI FISSI
COMMERCIALI
ACQUISTI
VOLUMI DI
PRODUZIONE
Distinta base
Politica scorte
materie
Budget del
personale
CONSUMI DI
FATTORI
VARIABILI
COSTI FISSI DI
PRODUZIONE
La dimensione finanziaria
STIPENDI
VENDITE
ACQUISTI
ALTRI
COSTI
ENTRATE
& USCITE
CREDITI VERSO
CLIENTI
DEBITI
VERSO
FORNITORI
ACCENSIONI
E RIMBORSI
DEBITI
INVESTIMENTI
La formazione temporale del
budget
• Definizione delle linee guida e degli obiettivi
generali del budget
• Preparazione del budget delle vendite
• Preparazione di massima degli altri budget
• Negoziazione tra superiori e inferiori
gerarchici per trovare un accordo definitivo
sui piani
• Coordinamento e revisione delle singole
componenti del budget
• Approvazione finale
• Distribuzione del budget approvato
Il budget delle vendite
Vi sono due modi fondamentali di fare stime
come base per il budget delle vendite:
• Effettuare una previsione statistica
in funzione delle condizioni generali
del business, del mercato, della fase
di ciclo di vita nella quale si trova il
prodotto …
• Effettuare stime soggettive
raccogliendo le opinioni dei
responsabili commerciali e del
personale di vendita
Gli impegni di budget
• Un limite massimo
• Un limite minimo
• Una guida
“Per libri e
periodici non
bisogna
spendere più di
X euro”
“Bisogna
spendere
almeno Y euro
in formazione.”
“Circa Z euro
dovranno essere
spesi in
starordinario”
La revisione del budget
• Se un budget non viene aggiornato
diventa rapidamente irrealistico e non è
più motivante
• Il processo di revisione richiede tempo e
confonde gli obiettivi dell’azienda
• Si possono gestire due budget: uno
statico e un “revised budget” (rolling
budget)
Il budget di cassa
Due possibili modi di preparare il budget di cassa:
• Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa
a partire dallo stato patrimoniale e dal
conto economico di budget apportando
opportune rettifiche
• Metodo diretto: analizzare tutti i piani
aventi un effetto sulla cassa stimando
direttamente incassi ed esborsi
Il budget di cassa (gennaio)
Saldo di cassa all’inizio del mese
più incassi:
Raccolta di crediti commerciali
Incassi vari
Totale incassi
Liquidità complessiva disponibile
meno esborsi:
Costi operativi
Acquisti di materiali diretti
Dividendi
Totale Esborsi
continua …
375
1.380
66
1.446
1.821
810
503
112
1.425
Il budget di cassa (gennaio)
Liquidità complessiva disponibile
1.821
Esborsi complessivi
1.425
Liquidità iniziale
€ 396
Il budget di cassa (febbraio)
Saldo di cassa all’inizio del mese (da gennaio)
396
più incassi:
Raccolta di crediti commerciali
Incassi diversi
1.350
81
Totale incassi
1.431
Liquidità complessiva disponibile di febbraio
continua …
1.827
Il budget di cassa (febbraio)
Liquidità complessiva disponibile di febbraio
1.827
Meno esborsi:
Costi operativi
915
Acquisti di materiali
570
Imposte
60
TFR liquidato
Totale esborsi di febbario
210
1.755
Saldo di cassa finale prima di nuovo indebitamento 72
Nuovo indebitamento a breve
Saldo di cassa finale
80
€
152
Capitolo 10 - Il budget degli investimenti:
una classificazione
• Riduzione di costi e sostituzione
impianti
• Espansione e miglioramento delle
linee di prodotti esistenti
• Nuovi prodotti
• Benessere, sicurezza e riduzione
dell’inquinamento
• Altri
Il budget flessibile (1)
• Il budget flessibile (o budget variabile) esprime il livello
dei costi in funzione del volume di produzione. E’
adeguato quando i costi di un determinato CdR risultano
variabili col volume.
• Il budget flessibile è normalmente espresso nei termini
della relazione costo-volume, cioè un determinato costo
fisso (in relazione a uno specificato periodo) più un
importo variabile per unità di volume.
• Nella preparazione, si deve fare attenzione alla
definizione del periodo temporale rilevante. Inoltre è
necessario trattare adeguatamente i costi a gradino.
Budget dei costi generali di produzione
• Il budget flessibile è utilizzato anche per
i costi generali di produzione (per ogni
centro di costo produttivo).
• Si possono gestire i costi gen. di
produzione per ogni livello previsto di
attività.