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Gli strumenti di controllo di
gestione
Agenda
 Le macroattività del controllo di gestione
 La definizione degli obiettivi


Obiettivi strategici
Obiettivi operativi (budget commerciale)
 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
1
Le macroattività del controllo di gestione
 Le macro attività della funzione Pianificazione e Controllo di Gestione sono le
seguenti:



definire gli obiettivi da conseguire
monitorare i risultati conseguiti
analizzare gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati
La funzione Pianificazione e Controllo di Gestione e’ una funzione di staff dell’Alta
Direzione ed opera in collaborazione con tutte le principali strutture aziendali
2
Agenda
 Le macroattività del controllo di gestione
 La definizione degli obiettivi


Obiettivi strategici
Obiettivi operativi (budget commerciale)
 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
3
La definizione degli obiettivi
 Due tipologie di obiettivi

obiettivi strategici = piano strategico definito dall’Alta Direzione con il supporto della
Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione

obiettivi operativi = budget definito dal Controllo di Gestione con il
supporto/coinvolgimento delle principali funzioni aziendali (Direzione Commerciale,
Direzione Finanza, Direzione Risorse, etc.)
4
La definizione degli obiettivi – piano strategico
 Il piano strategico viene usualmente redatto in presenza di una forte discontinuità
aziendale

imputabile a fattori esterni all’azienda
- ad esempio fusione con un’altra azienda di credito

imputabile a fattori interni all’azienda
- ad esempio cambio di strategia
 Il piano strategico e’ il punto di partenza del processo di budgeting

budget sia come espressione quantitativa del piano strategico
- tradurre l’obiettivo strategico di medio termine in un obiettivo operativo di breve termine
- esplodere per centro di responsabilità l’obiettivo strategico di breve termine

budget sia come aggiornamento quantitativo del piano strategico
- evoluzione dello scenario macroeconomico di riferimento
- risultati effettivamente conseguiti
5
La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
 In presenza di una strategia definita e, quindi, di un piano strategico quale punto di
riferimento per la formulazione di un piano operativo, si passa alla predisposizione
del budget della Rete Commerciale, costruito secondo due modalità:

Top down
- (+) rapidità del processo
- (+) discontinuità operative
- (-) obiettivo imposto

Bottom up
- (-) processo articolato
- (+) continuità operativa
- (+) obiettivo condiviso
 Nella realtà del Banco Popolare di Verona e Novara si utilizzano entrambe le
modalità.
6
La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
Direzione Generale
Pianificazione e
Controllo di Gestione
Bottomup
Direzione
Commerciale
Direzione Finanza
Direzione BPV
Direzione Finanza
Direzione BSGSP
Resp.Retail
Resp.
Corporate
Resp.Retail
Resp.
Corporate
Filiale
Filiale
Filiali
Centro
C
I entro
Centro
Im
Impr.
Filiale
Filiale
Filiali
Centro
C
I entro
Centro
Im
Impr.
Topdown
7
La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
 Il budget della Rete Commerciale viene costruito secondo molteplici assi di analisi:

Prodotto
- Impieghi (a breve, a medio/lungo, divisa, etc.)
- Raccolta diretta (a vista, a scadenza etc.)
- Etc.

Centro di responsabilità
- Area affari
• Filiale
» Portafoglio
• Centro imprese
» Portafoglio

Segmento di clientela
- Retail (Universal, Affluent, Private, Piccole Imprese, etc.)
- Corporate (Large, Mid, etc.)

Canale di vendita
- Tradizionale
- Virtuale
8
La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
 La tempistica del processo di budget della rete commerciale:

previsione a chiudere sulla base dei consuntivi di agosto disponibili intorno alla metà di
settembre

formulazione budget rete commerciale entro la metà di ottobre

esplosione budget rete commerciale per singolo prodotto, centro di responsabilità,
segmento, canale entro la metà di dicembre
 Tutte le figure di rete commerciale devono conoscere dal primo gennaio l’obiettivo
da conseguire in corso d’anno.
9
Agenda
 Le macroattività del controllo di gestione
 La definizione degli obiettivi


Obiettivi strategici
Obiettivi operativi (budget commerciale)
 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
10
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Il monitoraggio dei risultati conseguiti dalla Rete Commerciale avviene mediante
appositi strumenti di reporting:

Dati mensili
- “Co.Gest” (conto economico di filiale/ segmento/portafoglio/ cliente), che rappresenta
l’andamento delle masse patrimoniali e dei margini da esse generate nel corso dell’anno, con il
dato di confronto, a eguale periodo, dell’anno precedente.
- “Scostamenti dal budget”, che confronta i dati di masse e di margini (sia cumulati sia mensili)
con i valori di budget.
- “Dati statistici”, che riporta, per i principali indicatori di operatività, il numero di rapporti in
essere, il numero delle operazioni effettuate, gli importi movimentati.

Dati infra-periodo
- “Report decadale”, volumi e tassi puntuali alla decade, per raccolta e impieghi.
- “Report giornaliero”, volumi puntuali di raccolta diretta, indiretta, impieghi al giorno e raccolta
netta di prodotti di investimento.
Tutti i report indicati sono disponibili sul Portale Intranet Aziendale nell’Area
Direzionale
11
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co.Gest: struttura

“Co.Gest” (Report mensile) viene fornito a ciascuna filiale/centro imprese mensilmente sul
portale Intranet aziendale ed è composto dai dati del totale dei portafogli Retail/Corporate
della filiale/centro imprese:
- dati progressivi cumulati di capitali medi, tasso, spread, margine finanziario
- commissioni

per voci aggregate e dettagliate di conto economico, confrontati con i valori riferiti allo
stesso periodo l’anno precedente.
I dati di filiale/centro imprese sono poi scomposti per singolo segmento
retail/corporate.
12
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co.Gest: il margine di intermediazione
La formazione del margine di intermediazione si concretizza attraverso il seguente schema di aggregazione
Margine Totale
Raccolta netta
+
Margine Totale
Impieghi
+
Margine Raccolta
figurativa
Totale Raccolta netta
(euro e divisa)
Totale Impieghi
(euro e divisa)
Totale Raccolta figurativa
Margine Finanziario
+
Margine Servizi
Servizi
Margine
Intermediazione
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Raccolta diretta
(euro e divisa)
Raccolta a vista lire
CD+obb.+Valuta
P/C/T
- Riserva Obbligatoria
Impieghi
Effetto dei giorni banca
Effetto della capitalizzazione
composta
C/C affidati, scoperti,
sconfinanti,
Mutui M/L
C/anticipi
….
Conti correnti e depositi
BPV Formula
Emesso. Speso, negoziato carte
Portafoglio
Estero
Titoli
Commissioni GPM
Crediti di firma
Fondi e polizze
Finanz. e crediti speciali
Pagam. Sportello e in via continu.
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
14
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co.Gest: il margine finanziario
 Per ogni forma tecnica di raccolta diretta o di impiego, nel conto economico,
vengono indicati:





Capitali medi: costituiti dai capitali liquidi medi da inizio anno, determinati sulla base
della data di valuta del movimento, cioè della data a decorrere dalla quale le somme
producono interessi
Tasso medio: costituito dal rapporto tra interessi maturati (costi/ricavi) e capitali medi
Costo: costituito dagli interessi sulla raccolta
Ricavo: costituito dagli interessi sugli impieghi
Spread: costituito dalla differenza tra tasso clientela e Tasso Interno di Trasferimento
(TIT)
-

spread della raccolta: differenza tra TIT e tasso medio di raccolta (mark down )
spread degli impieghi: differenza tra tasso medio attivo di impiego e TIT (mark up)
Margine: costituito, per ciascun prodotto, dalla differenza fra gli interessi figurativi
(originati da capitali x TIT) e gli interessi effettivi (originati da capitali x tasso cliente)
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Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il Pool di Tesoreria (1/2): premessa
Esemplificativo
Tasso Raccolta: 2%
Tasso Impieghi: 6%
Gestore Imprese
Gestore Privati
Raccolta: 50.000 €
Impieghi:10.000 €
Senza il Pool di
Tesoreria il margine
risulterebbe:
costo:
ricavo:
Raccolta: 10.000 €
Impieghi: 50.000 €
1.000 €
600 €
costo:
ricavo:
200 €
3.000 €
margine: 2.800 €
margine: - 400 €
• I Gestori Imprese hanno un portafoglio che strutturalmente è sbilanciato sugli
impieghi, con conseguenti più interessi attivi che passivi. Viceversa avviene
per il Gestore Privati.
• A livello Banca però per poter elargire impieghi occorre disporre di un
adeguato volume di raccolta.
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Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il Pool di Tesoreria (2/2)
Esemplificativo
Per ovviare a questo si suppone che:


tutta la raccolta sia depositata centralmente presso la Tesoreria della Banca, remunerata
ad un particolare tasso, chiamato Tasso Interno di Trasferimento (T.I.T.)
per tutti gli impieghi si utilizzino i fondi di tesoreria pagandoli al T.I.T.
Dalla Tesoreria:
Dalla Tesoreria:
Interessi figurativi raccolta:10.000 x 4%= 400 €
Interessi figurativi Impieghi:50.000 x 4%=2.000 €
Interessi figurativi raccolta:50.000 x 4%= 2.000 €
Interessi figurativi Impieghi:10.000 x 4%= 400 €
Tesoreria
T.I.T.: 4%
Gestore Privati
Raccolta: 50.000 €
Impieghi: 10.000 €
Tasso Raccolta da clientela: 2%
Tasso Impieghi a clientela: 6%
Gestore Aziende
Raccolta: 10.000 € Margine: 400-200= 200
Impieghi: 50.000 € Margine: 3.000-2.000= 1.000 €
Margine: 2.000-1.000= 1.000 €
Margine: 600-400= 200
Con il Pool di Tesoreria il
margine finanziario
margine risulta:
margine finanziario
1.200 €
17
1.200 €
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il Tasso Interno di Trasferimento
Il T.I.T. è differenziato per forma tecnica di prodotto, e dipende dalla durata dell’operazione :
 Euribor a 1 mese, 2 mesi, 3 mesi, 6 mesi
 Euroirs 1 anno, 2 anni, 3 anni …..
Alcuni esempi:
 tutta la componente a vista (c/c di raccolta e impiego) viene confrontata con l’Euribor a 1
mese;
 CD e DDR a Euribor di pari durata dell’operazione;
 Obbligazioni a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione;
 Obbligazioni a tasso variabile: a Euribor di pari durata dell’indicizzazione;
 Mutui a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione;
 Mutui a tasso variabile: a Euribor di pari durata del periodo di revisione del tasso;
 BT vari: il tasso di riferimento è il tasso di approvvigionamento della raccolta per quello
specifico impiego
Sulla componente a tasso fisso, poiché il rischio di tasso non viene fatto pesare sulla
filiale/gestore, lo spread calcolato al momento di inizio dell’operazione viene mantenuto per
tutta la durata dell’operazione.
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Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co. Gest: i dati per segmento
Il Co.Gest. presenta inoltre il conto economico per segmento di clientela:
I principali segmenti Retail
I principali segmenti Corporate
• Universali (Patrimonio < 100.000 Euro)
• Mid (Fatturato > 2.500.000 Euro)
• Affluent (Patrimonio> 100.000 Euro)
• Large (Fatturato> 250.000.000 Euro)
• Private (Patrimonio> 1.000.000 Euro)
• Piccole Imprese (Fatturato < 2.500.000)
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Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Scostamenti da budget
Confronta i consuntivi progressivi da inizio anno e i consuntivi mensili con i valori di budget per
gli aggregati decisi dalla Direzione in sede di predisposizione di budget

Dati di filiale/centro imprese: dati progressivi per voci aggregate di conto
economico confrontati con il budget a livello di filiale

Dati di segmento: dati progressivi per voci aggregate di conto economico
confrontati con il budget a livello di segmento di filiale
20
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Scostamenti da budget: esame del report
21
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Dati statistici

Vengono monitorati con cadenza mensile i principali indicatori di operatività a livello di
filiale/centro imprese, portafoglio, cliente

L’obiettivo è seguire nel corso del tempo il collocamento dei nostri principali prodotti e
l’utilizzo dei canali di vendita
22
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
23
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Dati patrimoniali giornalieri – monitoraggio variabile volumi

Vengono monitorati i saldi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola
forma tecnica ed in ottica andamentale

L’obiettivo è monitorare l’evoluzione dei rapporti con la clientela giorno per giorno
24
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Il report giornaliero (1/2)
• Nel report si possono
evidenziare le forme
tecniche elementari
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Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Il report giornaliero (2/2)
• I dati sono
visualizzabili secondo
una serie storica
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Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Dati decadali – monitoraggio variabile prezzo

Vengono monitorati i tassi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola
forma tecnica ed in ottica andamentale

L’obiettivo è monitorare l’evoluzione delle condizioni economiche applicate alla clientela
27
Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Il report decadale
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Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
Sistema incentivante

Dal confronto di uno specifico gruppo - predeterminato contrattualmente - di indicatori sia
ad alto livello che a livello operativo, si ricavano dei punteggi che determinano per alcune
figure il livello del ‘bonus’ sulla propria retribuzione:
- Esiste per l’Alta Direzione un meccanismo (Managment By Objectives o M.B.O.) basato
direttamente sui risultati aziendali confrontati con i propri obiettivi ed i risultati dei maggiori
concorrenti per stabilire la quota di ‘bonus’ per ciascun partecipante al programma
- Allo stesso modo la maggior parte delle figure commerciali ricevono un punteggio calcolato
attraverso un meccanismo che parte proprio dal confronto a livello di singolo centro di
responsabilità di alcuni indicatori prestabiliti a tali fini
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Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
 Report sistema incentivante Rete Commerciale: esempio Direttore di Filiale
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Agenda
 Le macroattività del controllo di gestione
 La definizione degli obiettivi


Obiettivi strategici
Obiettivi operativi (budget commerciale)
 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
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Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
 Gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati

scostamento positivo = sostenibile
- fattori strutturali
- fattori contingenti

scostamento negativo = recuperabile
- azioni correttive
• simulazioni
 L’analisi degli scostamenti e’ funzionale alla predisposizione dei preconsutivi
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