Strategie di impresa e performance nei distretti: un - Ceris-CNR

XXX Convegno di Economia e Politica Industriale
STRATEGIE DI IMPRESA E PERFORMANCE NEI
DISTRETTI: UN NUOVO PARADIGMA?
Fabrizio Guelpa e Stefania Trenti
Servizio Studi e Ricerche
Torino, 22 settembre 2006
Indice

Il problema esaminato: muta il contesto competitivo per i distretti, i
vantaggi localizzativi perdono di peso rispetto alle strategie d’impresa

Quali strategie, e quale diffusione

Quanto le strategie impattano sulla crescita (stima modello)

Il ruolo del sistema finanziario: freno o volano?
1
La competitività è sempre meno determinata da
fattori comuni (es. il cambio) e dai semplici costi
• Innovazione
R&S - Brevetti – Collaborazioni – Nuovi prodotti - Struttura dedicata
al design
• Rapporto col Mercato
Brand strategy – Reti commerciali
• Dotazione ICT
(ERP, mail, web, Intranet/ Extranet, CRM, Supply Chain
Management ...)
• Internazionalizzazione produttiva
Fornitori strategici all’estero - Subfornitori contoterzisti esteri Stabilimenti produttivi
2
Si crea una frattura tra grandi e piccole e il “nuovo”
vantaggio competitivo è più difficile da attaccare




Fattori competitivi di questo tipo non sono sfruttati da tutti,
per cui crescono i divari.
Vi sono economie di scala e quindi sorgono divari tra grandi
e piccole imprese
Le imprese che basano la propria strategia su questi fattori
sono poi difficilmente attaccabili, perchè vengono costituite
delle barriere.
Le barriere sono rafforzate dalla cumulatività degli effetti
delle diverse strategie.
3
Vale anche all’interno di distretti: la varianza è
diventata elevata
Dispersione dei risultati
(var. % fatturato 2003/00)
Imprese più in difficoltà
Imprese più in espansione
Moda
Coesistono imprese in netta
difficoltà e imprese in decisa
espansione.
Ad esempio, un quarto delle
imprese della Moda, tra il
2000 e il 2003, ha registrato
una crescita del fatturato
superiore al 15%, mentre
sempre un altro quarto ha
accusato una perdita di ricavi
superiore al 27%.
Casa Arredo
Meccanica
-30
-20
-10
0
10
20
30
I divari sono crescenti
Nota: Nei grafici vengono riportati i risultati conseguiti nei vari distretti dalle imprese appartenenti al primo e al terzo quartile. Al primo (terzo)
quartile appartiene il 25% delle imprese che ha ottenuto un risultato uguale o inferiore (uguale o superiore) a quello indicato.
4
Un’indagine sul campo, alla ricerca dell’identikit del
“vincente” dentro i distretti




Indagine condotta congiuntamente con TeDIS-VIU.
Si sono interrogate imprese distrettuali sulle loro strategie
(indagine primavera 2004). Analisi distribuzione.
Si è poi stimato un modello che vede come dipendente le
performance di crescita 2002-03 e come indipendente le
strategie perseguite (anche se i i legami “causali” non sono
verificabili in modo rigoroso). Si cerca di verificare quali strategie
fanno veramente la differenza .
Ci si chiede se il modello di distretto non debba cambiare
profondamente.
5
PMI distrettuali di tre settori low- e medium-tech ...
Le imprese del campione per localizzazione
geografica
300
Le imprese del campione per settore
350
269
286
300
250
250
200
165
200
145
150
157
176
150
100
100
40
50
50
0
0
Nord Est
Nord Ovest
Centro
Casa-Arredo
Sud
Meccanica
Moda

Il campione conclusivo è composto da 619 imprese.

Le imprese sono localizzate prevalentemente nel Nord Est. Buona la numerosità nel
Nord Ovest e nel Centro, meno rappresentativo il Sud.

Abbiamo suddiviso le imprese in 3 macro-settori:

Casa-Arredo (mobili, piastrelle, vetro, ceramica)

Meccanica

Moda (tessile, abbigliamento, concia, calzature, occhiali, oreficeria)
6
... in 41 distretti non solo del Centro-Nord
Nord Ovest: 9
Nord Est: 17
Lombardia
Mobile- Brianza; Calze - Castelgoffredo;
Tessile – Como; Meccanica - Lecco;
Metalli – Lumezzane
Piemonte
Tessile/abbigliamento - Biella;
Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi - Cusio;
Meccanica - Pianezza Pinerolo
Veneto
Vetro – Murano; Calzature - Brenta;
Sportsystem – Montebelluna; Concia - Arzignano;
Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave;
Tessile - Schio, Thiene, Valdagno; Inoxvalley;
Meccanica - Schio, Thiene- Montecchio
Friuli VG
Sedie – Manzano; Mobile - Livenza;
Emilia Romagna
Ceramica – Sassuolo; Tessile - Carpi
Macchine agricole - Reggio Emilia;
Oleodinamica; Meccanica alimentare
Centro: 6
Sud: 9
Toscana
Tessile - Prato; Marmo - Carrara;
Concia - S. Croce sull’Arno
Marche
Mobile – Pesaro; Calzatura - Fermo;
Lazio
Ceramica -Civita Castellana
Abruzzo
Abbigliamento Nord Abruzzese;
Abbigliamento Sud Abruzzese
Puglia
Imbottito Murge; Calzatura - Salento;
Abbigliamento – Salento; Calzatura
Barletta
Campania
Calzatura e Abbigliamento – Napoli;
Concia –Solofra
7
PMI che si vedono attive sul fronte dell’innovazione, in
varie forme, ma con volumi probabilmente insufficienti
Struttura
Imprese che
dedicata al
hanno
design e
presentato
progettazione
brevetti
Imprese che
hanno attivato
collaborazioni di
ricerca
Innov. di
prodotto
Struttura
dedicata alla
R&S
Sistema Casa
80%
56%
52%
36%
9%
Sistema Moda
72%
61%
16%
15%
31%
Meccanica
73%
57%
43%
47%
43%
Totale
75%
58%
37%
29%
36%
8
Rapporto col mercato non sempre adeguato, in
quanto vi sono molti subfornitori
% imprese con % imprese con
rete
politiche di
commerciale
brand
Sistema Casa
57%
51%
Sistema Moda
51%
34%
Meccanica
61%
47%
Totale
55%
42%
9
ICT di base diffusa, mentre è ai primordi quella più
avanzata
CasaArredo
Sistema
Moda
Meccanica
Totale
Sito Web
94%
80%
95%
88%
Intranet
59%
50%
65%
56%
ERP
39%
27%
49%
36%
Groupware
18%
16%
27%
20%
Extranet fornitori
17%
16%
14%
16%
Extranet
distributori
13%
11%
17%
13%
Crm
11%
5%
13%
9%
Scm
7%
4%
11%
7%
Sfa
7%
5%
7%
6%
10
Internazionalizzazione soprattutto in forma
“leggera”
Fornitori
strategici
all'estero
Contoterzisti
esteri
Insediamenti
produttivi
Sistema Casa
12%
4%
13%
Sistema Moda
22%
7%
9%
Meccanica
22%
3%
15%
Totale
19%
5%
12%
11
Modello Base: crescita = f (strategie)
Parametro
t
P
Intercetta
2.52415
1.91
0.0566
Lfatt00
-0.51391
-1.85
0.0646
Lfatt002
0.02469
1.70
0.0902
Inno
0.05108
2.01
0.0451
Rete commerciale
0.07622
2.08
0.0378
Marchi
0.01656
0.55
0.5811
Dotazione ICT
0.27308
3.17
0.0016
Internaz. Produttiva
0.14997
1.81
0.0702
Internaz. Commerciale
-0.07348
-1.24
0.2169
Moda
-0.11104
-3.12
0.0019
0.01755
F= 6.51
Pr > F < 0.0001
0.14
0.6520
Meccanica
R-Sq= 0.097
Adj R-Sq = 0.0821
12
Serve però un mix completo delle strategie
Dall’esame dei casi emerge che le imprese vincenti hanno spesso
un mix articolato di strategie:




Innovano e ricercano (non puntano soprattutto sui costi)
Sanno sfruttare i vantaggi di costo/mercato della delocalizzazione
Valorizzano/difendono l’innovazione con politiche di marketing
aggressive
“Lubrificano” il meccanismo (in particolare le catene lunghe) con
molta ICT.
13
L’interazione tra le strategie: ICT e
internazionalizzazione
Parametro
t
P
Intercetta
1.96348
1.48
0.1401
Lfatt00
-0.38492
-1.38
0.1694
Lfatt002
0.01773
1.21
0.2274
Inno
0.04363
1.72
0.0868
Rete commerciale
0.07808
2.14
0.0324
Marchi
0.02035
0.68
0.4957
Dotazione ICT
0.14023
1.43
0.1521
ICT*Int.produttiva
0.95131
2.82
0.0050
Internaz. Produttiva
-0.16746
-1.20
0.2303
Internaz. Commerciale
-0.06647
-1.12
0.2617
Moda
-0.11396
-3.22
0.0014
Meccanica
0.01815
0.47
0.6390
R-Sq= 0.1087
F= 6.71
Adj R-Sq = 0.0925
Pr > F < 0.0001
14
L’interazione tra le strategie: ICT e Innovazione
Parametro
t
P
Intercetta
2.18064
2.14
0.0326
Lfatt00
-0.56501
-2.05
0.0406
Lfatt002
0.02748
1.90
0.0575
Inno
-0.05925
-1.47
0.1415
Rete commerciale
0.07824
2.16
0.0314
Marchi
0.02345
0.79
0.4314
Dotazione ICT
0.07188
0.70
0.4846
ICT*Innovazione
0.33136
3.52
0.0005
Internaz. Produttiva
0.11687
1.42
0.1569
Internaz. Commerciale
-0.07458
-1.27
0.2059
Moda
-0.10949
-3.10
0.0020
0.0213
0.55
0.5807
Meccanica
R-Sq= 0.1151
F= 7.15
Adj R-Sq = 0.0990
Pr > F < 0.0001
15
Il nuovo modello d’impresa richiede un nuovo
modo di fare banca ...

L’approccio tradizionale degli addetti al credito era basato sui tangibles,
sull’analisi di bilancio (finanziaria e reddituale) e sulle garanzie.

Il modello dell’impresa vincente richiede tuttavia strumenti diversi:
 Chi è ricco di brevetti, ICT, rapporti di internazionalizzazione,
marchi, forza lavoro qualificata basa la propria competitività su
intangibles, che sono leggibili in misura limitata sui bilanci.
 Se ha una rete di partecipate estere nei PVS ha poi bilanci
delle controllate poco “trasparenti” e “rischio paese”.
 Se poi ha pochi asset fisici, ha anche poche garanzie da offrire
IL VINCENTE RISCHIA DI ESSERE RAZIONATO
16
... non facile da realizzare, ma che è in corso di
realizzazione, soprattutto tra le grandi banche

Un approccio di relationship banking può aiutare a capire meglio le imprese;
occorre però aumentare la share-of-wallet (ridurre gli affidamenti multipli).

Serve un intenso sforzo di formazione per capire i modelli di business del
clienti (settori, distretti,...).

Le ristrutturazioni in corso nel sistema bancario (M&A, riorganizzazione
gruppi,...) rendono però meno stabile il contatto col cliente (trasferimento dei
funzionari/direttori, chiusura di sportelli, riportafogliazione,...)

Basilea 2 dà l’opportunità e gli incentivi di costruire archivi con informazioni
funzionali a limitare i danni.

Sorge un trade-off tra efficienza statica del sistema bancario (rapporti stabili
coi clienti) e l’efficienza dinamica (che richiede M&A).
17
Possono servire alleanze su competenze non
propriamente bancarie

Il nodo principale è probabilmente costituito dalla necessità di
“capire” le tecnologie (asset già disponibili, investimenti, politiche di
alleanze, ...), per le quali il personale bancario non può avere gli skill
necessari.

Serve un assessment tecnologico, fatto da centri di competenza,
come ad esempio le Università e i Politecnici.

Non facile da realizzare, se si vuole coprire anche le imprese
piccole, ma ci sono dei tentativi in corso.
18
Riequilibrio nei ruoli tra banche locali dei territori
distrettuali e banche nazionali

Tradizionalmente il binomio imprese locali e banche locali è stato
stretto, basato su soft information e agilità organizzativa delle piccole
banche.

Le trasformazioni nel modello competitivo delle imprese richiedono
un’offerta di servizi bancari più complessa e maggiori skill nel personale
che tiene la relazione e valuta il credito.

Probabile una maggiore concorrenza sul territorio distrettuale tra
banche locali e nazionali.

Nella stessa direzione spinge la tendenza attuale tra le grandi banche a
ridurre i rischi presso i large corporates, a favore dello small business.
19