Performance di Laboratorio

Principali modelli per la
valutazione della performance del
Laboratorio Analisi Ospedaliero
A cura del dott. Luciano Ciccarone
4a Giornata Mondiale della Qualità in Sanità
Workshop: Modelli per la valutazione della performance - Budget
10 Novembre 2005
PREMESSA
Un prodotto (o servizio) abitualmente ha numerose caratteristiche;
la scelta degli aspetti performanti è unicamente legata alla finalità
per cui tale prodotto è stato concepito e realizzato.
Spesso la prevalenza di una caratteristica comporta l’analisi di altre
strettamente correlate ed influenti la qualità di quella considerata e
la trascuratezza di altre che si presuppone non abbiano alcuna
influenza o correlazione.
Ne deriva che la caratteristica di performance è strettamente legata
al singolo prodotto, alla sua preliminare definizione e alla
possibilità di misurazione, onde poterla confrontare con quanto
inizialmente predefinito.
Sicuramente uno degli aspetti più sentiti in ogni azienda è la
performance rispetto al Budget, o performance economica
finanziaria, per orientare le scelte e le decisioni.
Il Budget
Il Budget valuta gli effetti economici legati a variabili di gestione
influenzabili dal management; può essere eseguito sull’ azienda nel
suo complesso o su singole parti, può essere annuale con verifiche
semestrali o avere altre temporizzazioni scelte, unitamente agli
obiettivi, in base alle criticità esistenti.
Il budget viene utilizzato ormai da decenni come strumento di
gestione, con due significati principali:
un sistema di pianificazione economico finanziaria che permette di
valutare i fabbisogni di risorse e di prevedere una loro assegnazione
alle varie componenti dell'organizzazione;
un meccanismo di regolamentazione dei rapporti tra le persone
dell’azienda con lo scopo di orientare i singoli comportamenti verso
obiettivi comuni; la sua articolazione dipende quindi dallo stile di
conduzione dell'azienda e dal suo grado di complessità.
Per definire correttamente il budget, bisogna considerare variabili
interne all'azienda e variabili socioeconomiche del territorio in cui
l'azienda opera.
Utilizzando come variabili indipendenti la dimensione
dell'azienda al tempo t, il trend dei ricavi negli ultimi k anni ed il
contesto territoriale in cui l'azienda opera, si carica un set di
modelli di regressione al fine di stimare i parametri per il modello
di previsione. Esso viene poi testato per il passato ed i risultati
della simulazione sono confrontati con i ricavi del periodo
corrispondente.
Non essendo un economista, non ho certo velleità di addentrarmi
in argomenti di approfondimento (tipologie di strutture, mappe di
responsabilità, organi costitutivi, centri di responsabilità ecc.) cui
rimando, suggerendo la ISO 10006 e il PMBOK® del Project
Management Institute.
L’aspetto più importante da precisare è la scelta delle variabili di
controllo e quindi la definizione dei centri di responsabilità.
La scelta delle variabili di controllo
E’ l’aspetto più critico del budgeting, e per quanto postulato,
dovrebbe rispettare la seguente relazione, necessaria per la
definizione dell’area di competenza:
Management
Processi
Input
Risorse
Obiettivo
(output)
scevra da fattori esterni influenti negativamente o positivamente,
che semmai presenti, andranno definiti e quantificati.
Durante una verifica ispettiva di qualità in un reparto Ospedaliero,
mi è capitato di chiedere alla Capo Sala, visto che le era stato
richiesto dalla direzione, quale obiettivo di miglioramento
individuale aveva proposto, ricevendo come risposta: l’aumento del
numero di ricoveri nel suo reparto. Quando poi ho replicato
chiedendo in che modo aveva intenzione di perseguire tale obiettivo
e con quali mezzi, ho ricevuto le risposte più fantasiose
immaginabili.
Spesso tali evenienze capitano anche a livello di top management,
in cui senza alcuna verifica del nesso di causalità tra operato ed
obiettivo conseguito, si attribuiscono meriti o demeriti impropri.
Addentriamoci ora nelle problematiche inerenti il Laboratorio
Analisi, cominciando, anche in tale ambito, dall’analisi del Budget,
schematizzandone l’articolazione.
ANALISI DEI COSTI DEL LABORATORIO ANALISI
Responsabile : prof. XXXXXX
Centro di Costo xxxxx
A) COSTI DIRETTI
Personale
Comp. ordinarie
ore
Lavoro straord.
ore
TFR
Altri oneri accessori
€ x 1000 %EFF
Laureato
Tecnico
Infermier.
%TOT
(Target)
Amm.vo/aus
1° Totale
45
46-50
30
34-41
Prestazioni da Terzi
6
4-6
Ammortamenti strumentali (10a) ed informatici (5a)
3
2-3
Manutenzioni tecniche
1
Materiale
Economale
Medicinali
Presidi
Reagenti
Vitto degenti - Mensa
Consulenza per software
1
Altri Costi Diretti
1
2° Totale
42 40-46
TOTALE
87
90-92
B) COSTI INDIRETTI
B1) RIPARTITI CON CRITERI OGGETTIVI
Mensa e alimenti personale
Personale distretti e fattorini
Servizi ed interventi tecnici
B2) RIPARTITI CON CRITERI CONVENZIONALI
Spese generali
Servizi generali
Riscaldamneto
Portineria, magazzino etc
Utenze varie comuni
Altri servizi
TOTALE
13
8-10
TOTALE GENERALE
100
100
I ricavi
Naturalmente tutte le attività ambulatoriali sia in convenzione che
a pagamento sono da considerare come ricavi.
Ma i costi sostenuti per le prestazioni “interne”, cioè richieste dai
reparti, come dovranno essere considerate e valutate, essendo dei
ricavi virtuali ?
Dovremmo applicare le tariffe ambulatoriali o ribaltare i costi per
tali prestazioni fino a bilancio zero? E in tale caso quali criteri
adottare? Dovremmo maggiorare le richieste in “urgenza”, e di
quanto? Dovremmo limitare le richieste interne e valutarne
l’appropriatezza? E semmai tale compito è del Laboratorio
Analisi o della Direzione Sanitaria e con quale metodologia?
Ogni amministrazione detta le proprie regole che, come detto in
premessa, dovrebbero quantomeno essere coerenti con la mission
e gli obiettivi prefissati.
L’orientamento generalizzato è quello di contenere i costi delle
richieste interne ed incrementare le richieste esterne.
Per tale finalità, penso più opportuno applicare le tariffe
ambulatoriali anche alle richieste interne, eventualmente
penalizzando le richieste urgenti “improprie”. Tale approccio
comunque non esclude la ponderazione del costo medio unitario
per prestazione (trattato in seguito).
Per limitare le richieste interne, nel caso tale compito sia
attribuito formalmente al Laboratorio Analisi, le più importanti
strategie adottate sono:
1) Sensibilizzazione ai costi delle prestazioni, con
comunicazioni puntuali e tempestive dei trend per singolo
reparto;
2) Gruppi di discussione e analisi random delle richieste per
singolo caso su cartelle cliniche già evase;
3) definizione di linee guida per patologia e protocolli diagnostici;
4) riduzione dell’imprecisione analitica e comunicazione della
stessa ai richiedenti per accrescere la significatività del dato,
evitando inutili ripetizioni in caso di valori “border line”;
5) appropriatezza dei risultati e adeguatezza dei limiti di
riferimento;
6) puntuale segnalazione di prelievi non corretti che possano
inficiare l’attendibilità dei risultati e loro prevenzione.
Nonostante i buoni risultati ottenuti, tutte le strategie si sono mostrare
inadeguate al raggiungimento degli obietti prefissati.
Al gruppo di lavoro SIBIOC sull’appropriatezza, di cui faccio parte,
ho presentato un modello informatico di valutazione retrospettiva dei
costi per tipologia di DRG trattato (rimborso per patologia),
correlando la capienza dei costi delle prestazioni di Laboratorio alla
quota di rimborso, per individuare le anomalie oltre limite (2 D.S.).
Purtroppo tale modello è stato considerato troppo complesso, anche
se spero sempre di poterlo riproporre ed attuare.
Se risulta difficile valutare l’appropriatezza delle richieste interne
per contenerne i costi, ancor più è incrementare la richiesta di
prestazioni esterne, in cui sono molti i fattori in gioco e la maggior
parte fuori dall’area di competenza e responsabilità del
management di Laboratorio.
Ma allora come valutare la performance di un Laboratorio ?
Numerosi sono gli indicatori propri del management di
Laboratorio, spesso articolati in “Cruscotti degli indicatori”, a volte
costituenti le BSC (Ballanced Score Card).
Poiché ogni indicatore ha un costo: di gestione, registrazione,
valutazione, ecc. deve essere scelto oculatamente in base alle
criticità che si vogliono controllare.
E’ necessario che ogni indicatore sia misurabile e strettamente
correlato al fenomeno che si vuole controllare. Per esso devono
essere previste le modalità di raccolta, le fonti, l’affidabilità delle
stesse, i tempi di misurazione, le unità di misura, le cadenze di
valutazione, il confronto con il target e i provvedimenti da attuare
in caso di andamenti anomali.
Descrizione indicatore
TARGET
Cruscotto indicatori
Documento di Responsabilità Modalità di Frequenza di Trend e Responsabili
raccolta dati
di raccolta elaborazione elaborazione valutaz. di elaborazion
Rapporto Costi totali / N° Prestazioni
3.10 € Flash report /m
Amm.ne
/RSGQ
Bilanci.xls
Annuale
(3m)
RSGQ, AD
Media del carico di lavoro pesato / N°
Prestazioni
33 m’
Flash report /m
Amm.ne
/RSGQ
Bilanci.xls
Annuale
(3m)
RSGQ, AD
Tempo lavorato (8:00 -20:00 no festivi)
/ Carico lavoro non notturno e festivo
1.25
Dir. Personale Dir.Per /DSIO/ Caricolav.md
RSGQ
b
Annuale
(6m)
RSGQ, DS
Valutazione del TAT richieste urgenti
<40m’
Relazione
DSIO
Query
access
Annuale
(6m)
RSGQ, AD
Totale giorni fermo strumentazioni
analitiche (Principali) [N°]
<100
RQ 6.3 LA2
C.Tecnico
Elaborazione
statistica
Annuale
(6m)
RSGQ, SIC
Non conformità in accettazione campioni
biologici
[N°] /die
<10
RQ 8.3A,
C.Tecnico
Conteggio
numerico
Semestrale
(1m)
RSGQ, RQI
Ritardi nei tempi di risposta esami
esterni / N° Totale richieste [N° richieste
incomplete / N° richieste totali*100]
<2%
RQ-PO-LA-GE1E
C.Sala
Elaborazione Semestrale
statistica
(1m)
RSGQ, AD
Percentuale di successo su totale delle
azioni correttive e preventive intraprese
75%
RQ 8.3A, 8.5A
RSGQ
Elaborazione
statistica
Annuale
(1m)
RSGQ, RQI
Aspetti di soddisfazione / totali richiesti
da questionario utenza esterna *100
90%
RQ 8.2 A
Amm.ne
Bilanci.xls
Annuale
(3m)
RSGQ, AD
BALLANCED SCORE CARD
Cominciamo da una breve disamina dei macro indicatori (parametri di
rilevante significato aziendale) ed indici (rapporti di rilevante significato aziendale
che correlano parametri diversi):
I principali indicatori :
a) N° pazienti accettati
b) N° esami eseguiti
c) Ore di lavoro annuo (dovute, svolte, retribuite)
d) Tempi di attesa per accedere al servizio
e) Tempi di attesa per il ritiro dei referti
f) Tempo medio di evasione richieste (TAT Turn Around Time per
richieste urgenti)
g) Imprecisione analitica (CV%) e accuratezza (VEQ)
I principali indici:
1) Produttività lavoro (PL): Qtà prodotto/ Qtà lavoro impiegato
2) Produttività del Capitale (PC) : Qtà prodotto / Qtà capitale impiegato
3) Produttività lavorata: N.Prestazioni /Tempo lavorato
4) Produttività retribuita: N. Prestazioni /Tempo retribuito
5) Costo analitico per singola prestazione: Costo totale /N° Prestazioni
6) Costo medio di materiale per prestazione: Costi mat./ N° Prestaz.
7) Indicatore di presenza: Ore lavorate / ore lavorabili
8) Tempo medio per prestazione: Ore lavorate / numero prestazioni
(con correttivo ore e numero ad escludere prestazioni notturne e
festive, vedi in seguito)
9) Incidenza richieste urgenti: Richieste urgenti / richieste totali
10) TAT Turn Around Time per richieste urgenti: tempo medio di
evasione richieste urgenti
11) Valutazione appropriatezza richieste: Rapporto costi remunerati per
DRG e costo prestazioni di laboratorio per categorie omogenee di
DRG
12) N° Prestazioni annue /operatore
13) Indicatore di rendimento economico: Ricavi per prestazioni
ambulatoriali / costi per l’esecuzione
14) Carico di lavoro per singola prestazione, in funzione della
modalità di richiesta e di esecuzione.
Gli indicatori dovranno essenzialmente essere rivolti ai seguenti
obiettivi, tipici del controllo di gestione del Laboratorio
Analisi:
Obiettivi di gestione
Modalità di controllo
Affidabilità dei prodotti
Soddisfazione utenza
Massimizzare i ricavi
Massimizzare la produttività
Minimizzazione costi
Tariffe concorrenziali
CQI e VEQ
Struttura Organizzativa e questionari
Contabilità ricavi
Controllo produttività
Controllo costi
Criteri di determinazione e riduzione
Abitualmente richiesti dalle Amministrazioni nei seguenti modi:
Qual’è il bilancio economico (vedi il budget).
Qual’è la redditività totale e dei singoli settori ed il break evenpoint.
Quanto costa ogni prodotto (analisi) del Laboratorio.
Quale incidenza hanno i vari fattori produttivi.
Il personale è quantitativamente e qualitativamente adeguato per la
richiesta delle prestazioni.
Qual’è la loro produttività.
Il personale è ben distribuito fra i settori del laboratorio.
I risultati sono forniti celermente.
La precisione analitica è conforme alle strumentazioni in dotazione.
La precisione, accuratezza e i limiti di riferimento sono adeguati.
Gestione: attività che fissa obiettivi e sceglie i metodi per raggiungerli.
Controllo di gestione: attività che controlla la coerenza delle scelte di gestione
con l’uso efficace ed efficiente delle risorse.
Affidabilità dei prodotti
I prodotti tipici dell’attività di Laboratorio sono gli esami e i risultati,
la cui affidabilità si basa sul controllo della imprecisione analitica
(Controllo di Qualità Interno) e della appropriatezza (Verifica
Esterna di Qualità).
I CQI permettono sia di controllare l’imprecisione analitica, come pure
la validazione della seduta, con l’applicazione delle regole di Westgard
(3 sono imposte da disposizioni di legge; l’applicazione di tutte le 6
regole principali dette “multi rule” è un elemento qualificante, per lo più
utilizzata nei laboratori più performanti.
Il grafico allegato ne esprime l’utilità e l’importanza.
La VEQ permette di confrontare i valori prodotti con lo stesso metodo
ed altri, di tutti i Laboratori partecipanti, per comparare la appropriatezza
rispetto al “valore di consenso” generale e del proprio gruppo.
Valore aggiunto è anche dato all’integrazione dei risultati con note
interpretative ed eventuali suggerimenti di completamento diagnostico.
REPORT MENSILE CV% DEI CONTROLLI DI QUALITA' ANNO 2005
Linea Analitica : CHIMICA
Strumento :
Cont. di qualità : INTERNO
Livello: ALTO
Lotto n° A13657
Scadenza 12/03/2006
CV(%) = DS / Media x 100
CONTROLLO DELLA IMPRECISIONE ANALITICA
Cod.
ANALITA
GEN
FEB
MAR
APR
MAG
GIU
LUG
AGO
SET
001
002
003
004
Glucosio
Urea
GOT
GPT
2,80
3,20
3,50
3,60
2,50
3,30
3,60
3,50
2,40
2,70
3,70
4,00
2,30
2,90
4,10
3,60
2,30
3,20
3,80
3,90
2,40
3,00
3,70
4,10
2,30
2,80
3,70
3,80
2,10
2,90
3,90
3,90
2,10
3,00
4,10
3,70
OTT
nnn
Considerazioni responsabile Sezione / Settore / Linea Analitica :
Timbro e Firma
Mod. informatizzato e personalizzato
NOV
DIC
Media Targe
2,36
3,00
3,79
3,79
0,00
0,00
2,00
3,00
4,00
4,00
Le 6 principali regole di WESTGARD
D.S.
4
>3 DS
C.Q. 1Livello
 Seduta non valida
3
>2 DS
DS
2
2 distanti +4 DS
1
0
10 punti oltre media
-1
-2
4 oltre 1 DS
-3
 Seduta non valida
2 oltre 2 DS
-4
1
giorni
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
VALUTAZIONE RISULTATI DEI CONTROLLI DI QUALITA' ESTERNI (CARTA DI YOUDEN)
3
+2
occorre registrare la valutazione
2
occorre registrare valutazione ed interventi
1
0
-2
-2
0
2
2 punti entro la zona 2 : Nessuna osservazione ed intervento
2 punti in zona 2 con segni concordi : Seguire il trend futuro, nessuna osservazione
2 punti in zona 2 con segni discordi : Controllare CQI del giorno di esecuzione e verificare linearità reazione.
1 punto in zona 3 e 1 punto in zona 1 : Controllare CQI del giorno di esecuzione
1 punto in zona 3 e 1 punto in zona 2: Controllare CQI del giorno di esecuzione
* se di segno concorde : verificare il trend dei CQI
*** se di segno discorde : procedere a pulizia, calibrazione dello strumento e verifica della linearità
2 punti in zona 3 : procedere a pulizia, calibrazione dello strumento. Eseguire i controlli e verifica di linearità
Soddisfazione utenza
La metodologia per la valutazione della soddisfazione si basa
essenzialmente sul questionario **, che può essere aperto, chiuso,
misto, ponderato ecc., comunque rivolto omogeneamente agli aspetti
positivi e negativi dell’organizzazione.
Per utenza, nell’ottica della Vision, si devono intendere anche
le parti interessate (reparti, operatori del Laboratorio, medici
richiedenti esterni, associazioni di malati, ecc.).
Pertanto devono essere predisposti almeno tre questionari per:
1) Utenza esterna
2) Reparti richiedenti
3) Personale del Laboratorio Analisi.
**Anche controllo, riduzione e analisi dei reclami, interviste, incontri, riunioni, ecc.
Gentile utente, ai fini del miglioramento del Nostro Servizio, Le saremmo grati se potesse
compilare il seguente questionario anonimo da inserire nell’apposito raccoglitore presente
al Centro Prelievi. Ringraziandola per la collaborazione, ci auguriamo che al prossimo
accesso possa riscontrare la concretizzazione del suo contributo.
Siete soddisfatti in merito a:

INSODDISFATTO

SODDISFATTO
Le informazioni preliminari ricevute per l’accesso al Nostro
Ospedale
L’accoglienza nel nostro Ente
I tempi di attesa per l’evasione delle procedure amministrative
Le indicazioni e la segnaletica per raggiungere il Centro
Prelievi
Centro Prelievi
L’orario di apertura
La professionalità e competenza del personale
L’adeguatezza e pulizia degli ambienti
Le modalità e i tempi per il ritiro dei referti
Quale altra modalità d’invio dei referti gradirebbe ?
□ Invio con posta celere
□ Invio via fax
□ Consultazione con password in internet
UTENZA ESTERNA
(fermo restando l’obbligo del ritiro degli originali entro 60 giorni dalla data prevista)
E’ la prima volta che accede al Nostro Centro Prelievi
□ Si
□ No
Spunti di miglioramento, suggerimenti :
………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………….
Roma, ……. /……../ 2005
SEGUE QUESTIONARIO UTENZA INTERNA
Questionario soddisfazione Reparti
Siete soddisfatti in merito a:
1
→2
3
→4
Tempi di refertazione degli esami di routine
Tempi di refertazione degli esami urgenti
Pannello di esami eseguiti in urgenza
Informazioni preliminari fornite per il prelievo (foto a colori per
provette, offerta standard, ausilio alla scelta delle richieste )
Informazioni per la conservazione ed invio dei campioni biologici al
Laboratorio
Qualità dei risultati forniti dal Laboratorio
Struttura e chiarezza del referto fornito
Comunicazione e consulenza del Laboratorio Analisi
Significatività clinica dei dati analitici e adeguatezza dei limiti di
riferimento
Tra le aree di Laboratorio elencate qui di seguito, indicare quella che genera il maggior numero di problemi :
□ Accettazione
□ Urgenze
□ Ematologia
□ Chimica
□ Dos. Farmaci
□ Biochimica Generale (EuTG, Es. Urine e feci, Protidogrammi)
□ Allergologia
□ Endocrinologia □ Sierologia infettiva
□ Biochimica metabolica (aminoacidi, ac. Organici)
5
Problemi più frequenti intercorsi tra il Reparto/Ambulatorio ed il L.A. :
-5
-1
0
Difficoltà di contatto
Campioni smarriti
Referti smarriti
Richieste di ripetizione analitica
Richieste di precisione analitica
Informazioni errate, contrastanti o non aggiornate
Scarsa disponibilità del personale tecnico
Scarsa disponibilità del personale in accettazione
Scarsa disponibilità del personale laureato
Spunti di miglioramento, suggerimenti : …………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….………
…………………………………………………………………………………………………………………………….…………………
Questionario di soddisfazione degli operatori del Laboratorio Analisi
Dati Personali
Sesso
F
M
Anni di servizio (anche non di ruolo)
< 10

Si prega di compilare il questionario secondo il seguente schema
1 = in completo disaccordo
2 = parzialmente in accordo
3 = in accordo
4 = completamente d’accordo
e quindi di depositarlo nell’apposito scatolone che si trova in segreteria
Domande
1. Ambiente di lavoro
1.1 Arredamento confortevole
1.2 Strumentazione adeguata
1.3 Carico di lavoro adeguato
1.4 Rapporto professionale positivo con i colleghi
1.5 Ti ritieni parte integrante del Laboratorio
1.6 Ti ritieni corresponsabile dell’attivita complessiva
2. Motivazioni
2.1 Ritieni il tuo ruolo adeguato alle tue capacità
2.2 Le mansioni che ricopri sono attinenti alla tua formazione
2.3 Il rapporto con i colleghi influenza positivamente il tuo lavoro
2.4 Ritieni che il miglioramento sia un buon obiettivo
2.5 Ti ritieni coinvolto nel Sistema Qualità
1
2
>20
3
4
3. Difficoltà
3.1 Le principali difficoltà nel tuo lavoro dipendono
a. dal carico di lavoro
b. dai colleghi
d. dall’ambiente
e. dai tuoi superiori
a
b
c
d
c. dal personale di altri reparti
1
2
3
e
4
3.2 Ti ritieni corresponsabile di ciò che non va bene nel lavoro
4. Sistema Qualità
4.1 La certificazione è stata utile per superare alcune difficoltà
4.2 Conosci bene gli obiettivi della qualità
4.3 Conosci la politica della qualità
4.4 L’adozione di un sistema qualità ha effettivamente migliorato la
qualità del servizio offerto
4.5 Le difficoltà negli ultimi due anni sono diminuite
4.6 La qualità secondo te è
a. imposta
b. sentita
c.
a
vissuta
b
Grazie per la collaborazione
c
Massimizzare i ricavi
La varietà dell’offerta, i tempi di attesa, la celerità dei risultati,
il controllo degli errori amministrativi e tecnici, le modalità
di ritiro, il rispetto della privacy, l’accoglienza, la disponibilità del
personale, la logistica, le infrastrutture sono i principali aspetti
che influenzano la qualità percepita specie se adeguatamente
supportati da azioni strategiche di marketing sul territorio.
Un indice importante è il rapporto tra utenti al primo accesso alla
struttura / utenti totali, che indica il grado di penetrazione sul
mercato e l’incidenza dei pazienti fidelizzati.
Per raggiungere risultati sensibili occorre comunque un’azione
congiunta del management del Laboratorio, Amministrazione,
Direzione Sanitaria e personale interno alla organizzazione.
Indice correlato a questo aspetto è il ricavo medio per prestazione
e il rapporto tra questo parametro e il costo medio per prestazione.
Massimizzare la produttività
Il carico di lavoro per esame è sicuramente l’argomento più discusso
nei Laboratori Analisi ed è notevolmente influenzato dal livello di
automazione, dalle modalità operative ed organizzative del lavoro.
Tra i vari modelli esistenti molto diffuso è il modello “canadese”, poi
modificato dal CAP (College of American Pathologists), che prevede
per ciascun esame un tempo in m’ e due indici di peso (uno per ogni
campione di uno stesso strumento, l’altro per ogni test richiesto
su tale campione). Tale metodo considera il tempo degli operatori
tecnici, amministrativi e ausiliari ed esclude il tempo del personale
infermieristico per il prelievo e del personale con funzioni direttive.
Il modello dell’esempio che segue, considera il solo indice peso per
test (originario canadese, per cui maggiorato), per consentire facili
elaborazioni informatiche e considera anche il tempo del personale
con funzioni direttive.
Dopo tanti anni di utilizzazione nella mia realtà lavorativa, ho
constatato una buona correlazione con i tempi effettivi.
Nonostante i tanti modelli proposti per rendere i carichi di lavoro
comparabili e confrontabili nei diversi Laboratori
(benchmarking), tale finalità non è mai stata raggiunta in quanto
sono troppe le variabili specifiche, non sempre contemplate e
quantificabili.
L’utilità dei carichi di lavoro è esclusivamente locale per
studiarne la distribuzione interna e le variazioni nel tempo; anzi
il modello scelto, dovendo essere realistico della propria
organizzazione, dovrà essere modificato “a misura”, con prove
ad incrocio top-down e bottom up.
Per confrontare la produttività tra i diversi Laboratori sono più
significativi i “macro indici” quali il 5) e il 12) visti
precedentemente.
Minimizzare i costi
Nella diapositiva “Offerta Standard”, che contempla tutte le
prestazioni erogate dal servizio di Laboratorio e le loro
caratteristiche: strumento quindi indispensabile di qualità, marketing
e controllo di gestione, come avrete potuto notare vi erano anche i
costi unitari per ogni singola analisi suddivisi in costi per reagenti
(materiale), personale, indiretti e totali.
Si è addivenuti ad essi inizialmente con metodologia analitica
“bottom-up” utilizzando il modello seguente, infine verificando con
metodologia sintetica “Top-down” la corrispondenza dei risultati.
Anche se non escludo piccole modifiche di “quadratura”, il modello
analitico permette una buona valutazione previsionale e
corrispondenza con i costi reali generali a consuntivo.
MODULO PER LA VALUTAZIONE DEL COSTO UNITARIO
DELL' ESAME: ____________________________________
Materiale utilizzato
DESCRIZIONE KIT
CODICE Prodotto
PREZZO
Codice di Lab____________
DETERMINAZIONI
Teoriche
Previste
Reali
Cost/unit.
1
2
3
n
Ec Mat.economale
Carta, toner, ecc.
0,06
N.B. Il costo totale abitualmente risulta essere : costo di materiale X
TOT.
2.5 - 3.0
I prezzi dei reagenti comprendono l'utilizzazione strumentale (se non di proprietà)
si
no
Modalità di esecuzione :______________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
_______________________________________
Lav.a sedute ogni _____ giorni, camp x sed.______
Tempo per risposta da inizio lavorazione :_______________
Tipo di operatore previsto _____________
Strumentazioni utilizzate, esclusive
di proprietà
si
effettivo operatore x seduta ________________
*Costo medio orario operatore __________
si
:n.det =
no : ________________________________________________
no ; anno _____; già ammortizzate (5anni)
si
no ; costo _____________
Finalità diagnostica dell' indagine ____________________________________ (dubbia,esclusiva,concorrente)
Finanziamento da ricerca scientifica
si
no
:____________________________ N°________
Tipo di provetta / contenitore ______________________________________________________
Materiale/i su cui eseguire l'esame __________________________________________________
Valori di riferimento : _____________________________
Unità di misura :________________
Informazioni raccolte da (Firma)
Seg nare co n una cro cet t a la scelt a g iust a.
________________________________
*T=13 €
L=3 9 €
(vedi N.B.) VALUTAZIONE COSTI TOTALI UNITARI :
PREZZO PROPOSTO PER COPERTURA COSTI
Codice regionale : ___________ Descrizione ___________________________ Rimborso
Rimborso regionale per prestazione analoga, se non prevista specifica
Valutazione finale eseguita da (firma)
_______________________________________
IL PRIMARIO DEL LABORATORIO
Un aspetto da considerare è l’incidenza delle richieste in urgenza, che
per le modalità di esecuzione, hanno un costo di reagenti maggiore
di quelle in routine e necessitano di personale a copertura giornaliera
continua.
L’indice esami urgenti /esami totali è un ulteriore elemento correttivo
in fase di quadratura dei costi calcolati, con i costi reali sostenuti a
consuntivo.
Tale aspetto ha implicazioni anche sul calcolo del carico di lavoro,
che andrebbe calcolato al netto delle ore notturne e festive, correlato
alle richieste “esclusivamente” urgenti in tali fasce.
Un indice correlato è la percentuale di utilizzazione di un KIT
(Es. 100 determinazioni teoriche; 80 calcolato considerando le
calibrazioni e i controlli; 70 reali [N° esami svolti/ N° Kit
utilizzati nel periodo], per ripetizioni di sedute analitiche,
valori oltre linearità e aumento di sedute “brevi” per richieste
Urgenti).
Altro elemento di valutazione per la riduzione dei costi è il rapporto
personale laureato / personale tecnico- ausiliario, che deve essere
adeguato all’indice di professionalità medio richiesto in base alla
tipologia delle prestazioni erogate.
Ogni eccesso in un senso o in un altro è da evitare.
Non tutte le valutazioni di performance sono espresse da indicatori
ed indici, spesso è necessario ricorrere ad analisi temporali o di flusso.
Per esempio: il personale è adeguatamente ed omogeneamente
distribuito nell’arco temporale giornaliero (o settimanale) per sopperire
ai picchi abituali di richieste ?
Oppure la messa in operatività strumentale mattutina, anticipa
temporalmente ed adeguatamente il primo picco di richieste mattutine?
N° rich urgenti
mensili 2 mesi
2500
2000
1500
1000
500
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Fasce orarie
m' per evasione
incluso trasporto
100
90
80
70
60
50
40
30
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tariffe concorrenziali
La maggior parte delle tariffe sono a convenzione, per cui per
tali prestazioni il vero problema è “rientrare” nella quota di
rimborso. Per alcune prestazioni specie di microbiologia, tale
rientro è praticamente impossibile ma non giustifica la scelta
di alcune strutture di renderle “non richiedibili”.
Importante è avere tariffe concorrenziali per le prestazioni
“a pagamento” in quanto non convenzionate.
In questo caso sono suggerite operazioni di benchmarking
che comunque non dovrebbero portare a tariffe “sotto costo”.
Conclusioni
In questa rapida ed incompleta esposizione, spero d’aver
evidenziato le numerose possibilità e difficoltà del management di
laboratorio di poter scegliere, definire, controllare e valutare le
variabili di competenza più idonee per il pieno raggiungimento
degli obiettivi del controllo di gestione.
Tutti gli esempi riportati non sono
riconducibili a veritiere realtà
ospedaliere e semmai gli indicatori sono
stati volutamente cambiati.
Ringrazio per l’attenzione
FINE