Capitolo 5: MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP

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any responsibility on their part.
Manuel Amozarrain
Management Systems Coordinator of the Industrial Cooperative in Guipúzcoa (Spain)//
Coordinatore dei sistemi di gestione della Cooperativa industriale di Guipúzcoa (Spagna).
5. MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
Si descrivono qui gli elementi che caratterizzano una squadra con alte prestazioni, i diversi stili
di leadership e il comportamento ideale del leader e dei suoi collaboratori.
Nelle aziende un management ottimale è un elemento essenziale quando si devono affrontare
cambiamenti nell'ambiente, e, come altri aspetti della gestione di un'impresa, deve essere in
grado di evolversi.
Che cos'è una squadra ad alte prestazioni?
Quali sono gli elementi che la caratterizzano?
Qual'è il comportamento richiesto per il suo leader e per i suoi collaboratori?
Quali sono le basi della gestione della squadra? Tenteremo di rispondere a queste domande in
questa lezione.
Obiettivi
I
Studiare le caratteristiche di una squadra ad alte prestazioni.
II
Descrivere il comportamento richiesto per il suo leader e per i suoi collaboratori
MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
5.1.
INTRODUZIONE
Un sistema di management e leadership si basa sul concetto che in una squadra il risultato
ottenuto è superiore alla somma degli sforzi individuali.
La creazione di questo tipo di squadra va ottenuta attraverso l'unione di un certo numero di
persone con abilità complementari adeguatamente guidate a cui viene fornito un intento
comune, per mezzo di:
1) Una strategia di approccio, in cui viene deciso come anticipare, programmare e pianificare le
attività che saranno svolte.
2) Una spiegazione della strategia che permetterà di svolgere le attività
3) Una valutazione e revisione della strategia, al fine di controllare che le attività siano state
svolte e che i risultati ottenuti corripondano a quelli pianificati.
4) Risultati: per mezzo di indicatori specifici, che permettano di verificare i risultati ottenuti e di
reagire, aggiustare o decidere altri obiettivi.
5.2. ELEMENTI CARATTERISTICI DI UNA SQUADRA AD ALTE
PRESTAZIONI
Gli elementi che seguono sono considerati necessari per ottenere la maggior efficacia del lavoro
d'èquipe.
a) Avere un obiettivo che identifichi la squadra:
I membri di una squadra efficiente hanno un obiettivo comune. E' molto chiaro per loro che cos'è
una squadra e perchè questa è importante. Essi sono in grado di descrivere l'obiettivo da
raggiungere. Hanno sviluppati dei punti di arrivo che sono stati decisi da tutti, che sono
chiaramente relazionati con l'Intenzione, la Missione ed i Valori dell'impresa a cui appartengono.
b) Avere una chiara idea dei compiti e delle responsabilità, grazie ad un'organizzazione
trasparente:
Uno degli aspetti di base di una squadra efficiente è la chiara suddivisione dei compiti e delle
responsabilità. Ciascun membro della squadra deve sapere quali sono i suoi obiettivi individuali.
Inoltre, l'azienda deve articolare la partecipazione, l'arricchimento professionale e rendere
possibile la creazione del valore aggiunto di questo tipo di lavoro attraverso la flessibilità e la
versatilità dei membri della squadra.
c) Di essere orientata al profitto:
L'attività della squadra va organizzata al fine di accettare le sfide, e va sviluppata in accordo con
la soddisfazione dei clienti, sia interni che esterni, a cui il lavoro sarà indirizzato.
d) Di ottenere i migliori risultati:
MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
Evidentemente non si può parlare di una squadra ad alte prestazioni se poi i risultato non lo
dimostrano. E' necessario quindi delineare degli indicatori che permettano di valutare l'efficacia
dei risultato ottenuti.
e) Di creare un'atmosfera di agio e capacità di assumere rischi
E' necessario creare un'atmosfera di agio e collaborazione:
 Compensare e bilanciare il più possibile i punti forti e deboli di ciascun membro della
squadra.
• Agevolare ampia comunicabilià, che crei un feedback che migliori continuamente la squadra.
• Accettare i conflitti senza drammatizzare, risolvendo i problemi per mezzo di accordi ed
abbandono degli estremismi.
f) Di realizzare strategie di formazione permanente: imparare, disimparare ed imparare di nuovo,
al fine di stimolare la formazione continua dovrebbe portare a crescita professionale degli
individui e della squadra.
5.3.
TRANSIZIONE FRA STILI DI LEADERSHIP DIFFERENTI
La seguente tavola tenta di chiarire graficamente i diversi stili che un leader deve utilizzare nella
gestione della squadra. Questo cambiamento di stili deve essere inteso in maniera dinamica,
considerando che questo processo non sarà necessariamente lineare, ma adattabile alle
diverse circostanze.
LEADERSHIP DI SUPERVISIONE
LEADERSHIP DI SQUADRA
Ruolo del leader:
• Gestire le persone
• Spiegare le decisioni
• Preparare gli individui
• Gestire, uno per uno, i compiti di ciascun componente
• Evitare i conflitti
• Adattabilità ai cambiamenti
LEADERSHIP PARTECIPATIVA
Ruolo del leader:
• Motivare le persone
MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
• Raccogliere informazioni per prendere delle decisioni
• Sviluppare l'iniziativa personale
• Coordinare lo sforzo collettivo
• Risolvere i conflitti
• Implementare i cambiamenti
LEADERSHIP DI SQUADRA
Ruolo del leader:
• Creare fiducia e motivare il lavoro collettivo
• Favorire e sostenere le decisioni della squadra
• Espandere le capacità della squadra
• Creare un'identità di gruppo
• Saper sfruttare le differenze all'interno della squadra
• Delegare compiti, non responsabilità
• Prevedere ed controllare i cambiamenti
MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
5.4.
IL COMPORTAMENTO RICHIESTO AL LEADER
Il concetto di leader, ed i suoi comportamenti evolvono parallelamente all'evoluzione delle
culture, delle società e degli stili organizzativi.
Figura: leader
Questo è applicabile a qualuque azienda o organizzazione.
Una compagnia che voglia favorire la creazione di una squadra ad alte prestazioni deve da una
parte favorire un cambiamento culturale in tutti i suoi componenti, e dall'altra, selezionare e/o
formare dei leaders in grado di integrarsi con la squadra e di gestirla con un comportamento che
dovrebbe ispirare un senso di fiducia, essendo allo stesso tempo in grado di ottenere la
massima efficienza da tutti i componenti del gruppo.
Nell'ambito di qualunque azienda esistono pochi leaders che abbiano un'attitudine naturale a
gestire squadre ad alte prestazioni; per questo motivo, l'azienda dovrà selezionare le persone
più adatte a questo scopo, e fornire loro tutta la preparazione e formazione necessaria.
Gli esempi di comportamento che seguono possono dare un'idea della sua importanza:
• Promuovere i cambiamenti: il leader lavora con la sua squadra nel proporre iniziative di
cambiamento, con una visione allargata che includa il progetto generale dell'azienda.
• Pretendere da se stessi: Il leader genera un senso di responsabilità nei confronti di se stessi
e del proprio lavoro, legando questo concetto al successo della squadra.
• Promuovere valori culturali: Il leader individualmente considera e sostiene ciascun membro
del gruppo sulla base di questi valori.
• Riunire la squadra intorno all'Intenzione: Il leader indica ai suoi collaboratori come afferrare
nuove possibilità nell'area di loro competenza.
• Decidere gli obiettivi: Il leader decide gli obiettivi con la sua squadra, in modo tale che
ciascun membro possa valutarli per mezzo di indicatori.
• Mostrare gli obiettivi: Il leader elabora e propone strategie ottenendo l'approvazione del
gruppo.
MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
• Delegare i compiti: Il leader delega i compiti ma non le responsabilità: partecipa ai problemi,
offre suggerimenti ed alternative per completare il lavoro.
• Lavoro di squadra: Il leader integra le conoscenze e le abilità con le responsabilità ed
obiettivi, ed incoraggia l'avanzamento dei componenti più versatili.
• ETC.
5.5.
IL COMPORTAMENTO RICHIESTO AI COLLABORATORI
Qualunque azienda deve considerare anche il comportamento dei suoi collaboratori. Negli
esempi che seguono si elencano i comportamenti auspicabili:
• Partecipare attivamente al progetto aziendale: Il collaboratore è attivo nella proposta di idee,
iniziative ed altri aspetti che potrebbero arricchire il progetto aziendale.
• Partecipazione nei cambiamenti: Il collaboratore è un pioniere quando si tratta di novità, e ne
assume i rischi.
• Organizzare il proprio lavoro: Il collaboratore continuamente semplifica ed ottimizza i suoi
metodi di lavoro, informando e rendendo partecipi anche gli altri.
• Comportarsi in maniera autonoma. Il collaboratore si assume responsabilità in maniera
negoziata, proponendo nuove sfide.
• Lavoro di squadra: Il collaboratore si identifica con gli obiettivi della squadra e compensa le
mancanze di altri in caso di assenze.
• Formazione continua: Il collaboratore consolida il proprio sapere e le proprie capacità.
• Il collaboratore affronta i conflitti in modo positivo, guardando razionalmente ai problemi.
• ETC
5.6.
CONCLUSIONI
Nei prossimi decenni le organizzazioni più avanzate saranno caratterizzate da un tipo di
managing molto diverso da quello attuale. Il lavoro verrà svolto da squadre ad alte prestazioni
sostenute da Leaders. I livelli gerarchici saranno pochi, e la loro tendenza sarà verso la
diminuzione.
Al fine di ottimizzare le potenzialità di miglioramento della squadra, non saranno sufficienti solo
gli sforzi del leader, ma sarà necessaria la partecipazione di tutto il gruppo.
E' necessario sostenere queste persone, al fine di facilitare il loro lavoro e fornire loro le
informazioni e la formazione necessarie, in modo tale che possano comprendere le ripercussioni
che la loro attività ha sul raggiungimento degli obiettivi stratrgici aziendali. Si tratta di creare
un'atmosfera di motivazione in linea con le Intenzioni, la Missione, i Valori e le Politiche.
REQUISITI DI BASE NELLA GESTIONE DI SQUADRA
• Devono soddisfare i cicli di P, D, C dello schema sottostante
MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
• Devono avere degli indicatori che permettano di visualizzare la loro evoluzione graficamente.
Devono essere pianificati in fase P e il loro raggiungimento assicurato in fase D, ed
consolidati in fase C
• I processi e le procedure relatvi alla squadra devono essere discussi per verificarne il livello
di efficacia.
• Sarebbe consigliabile, non necessario, pianificare e fare una riorganizzazione periodica (circa
ogni 3 anni) delle procedure relative alla squadra, per migliorarne la gestione.
Figura PDCA
Se si desidera approcciarsi a questo tipo di esperienza con successo, sarà necessario
incoraggiare il cambiamento culturale a tutti i livelli nell'azienda. Come tutti i cambiamenti
culturali, anche questo richiede tempo per consolidarsi, motivo per cui non è possibile fare
immediatamente dei cambiamenti troppo radicali; conviene invece apportare delle piccole
modifiche e miglioramenti in modo graduale che portino però nella direzione desiderata. Il
successo di qualunque tipo di management,e quindi, in ultima analisi, della compagnia, dipende
molto sui piccoli miglioramenti che vengono così acquisiti velocemente.
MANAGEMENT DI SQUADRA E LEADERSHIP
5.7.
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