Relazione Prof. Morgese - Biblioteca del Consiglio Regionale della

Waldemaro Morgese
IL PEG
IN BIBLIOTECA
Le “prospettazioni”
nel ciclo della performance
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PIANO ESECUTIVO: I RIFERIMENTI
NORMATIVI
PRIMA DELLA “RIFORMA BRUNETTA”
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Art. 4 del D.Lgs. 30 luglio 1999, n° 286: Ai fini del controllo di gestione, ciascuna
amministrazione pubblica definisce: [omissis] c) le procedure di determinazione degli
obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; d) l’insieme dei prodotti e delle finalità
dell’azione amministrativa, con riferimento all’intera amministrazione o a singole unità
organizzative
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art. 169 del D.Lgs. 18 agosto 2000, n° 267: Sulla base del bilancio di previsione annuale
deliberato dal consiglio, l’organo esecutivo definisce, prima dell’inizio dell’esercizio, il
piano esecutivo di gestione, determinando gli obiettivi di gestione ed affidando gli
stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi. Il piano
esecutivo di gestione contiene una ulteriore graduazione delle risorse dell’entrata in
capitoli, dei servizi in centri di costo e degli interventi in capitoli. L’applicazione dei
commi 1 e 2 del presente articolo è facoltativa per gli enti locali con popolazione
inferiore a 15.000 abitanti e per le comunità montane.
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Art. 13 del D.Lgs. 12 aprile 2006, n° 170: Sulla base del bilancio di previsione annuale,
deliberato dal consiglio, l’organo esecutivo definisce, ove previsto, il piano esecutivo di
gestione, determinando gli obiettivi ed affidando gli stessi, unitamente alle dotazioni
necessarie, ai responsabili dei servizi.
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PIANO ESECUTIVO: I RIFERIMENTI
NORMATIVI
DOPO LA “RIFORMA BRUNETTA”
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Art. 5 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n° 150: Gli obiettivi sono programmati su base
triennale e definiti, prima dell’inizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo
politico-amministrativo, sentiti i vertici dell’amministrazione che a loro volta
consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. Gli obiettivi sono
definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei documenti programmatici di cui
alla legge 5 agosto 1978, n. 468, e successive modificazioni, e il loro conseguimento
costituisce condizione per l’erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione
integrativa.
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Art. 10 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n° 150: Al fine di assicurare la qualità,
comprensibilità e attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance,
le amministrazioni pubbliche, secondo quanto stabilito dall’art. 15, comma 2, lettera d),
redigono annualmente: a) entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale,
denominato Piano della performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo
della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi
strategici e operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed
alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance
dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i
relativi indicatori
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LE “PROSPETTAZIONI”
E IL “CICLO DELLA PERFORMANCE”
•
Il “ciclo di gestione della performance” è una norma introdotta dall’art. 4 del D.Lgs. N° 150/2009 e risponde al principio aziendale
della “accountability”, che trova il suo fondamento sulla tripartizione tipologica e concatenazione a sistema delle operazioni d’azienda.
Fra le operazioni d’azienda sono ricomprese le “prospettazioni”, cioè le opzioni “desiderate” per il futuro, che trovano nel PEG (e in
altri documenti consimili) la sede di refertazione:
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OPERAZIONI DI ISTITUTO:
Formulazione della missione attraverso visione strategica
Valutazione globale degli esiti delle operazioni di azienda concernenti l’organizzazione, la gestione e la rilevazione (“controllo
ambientale strategico”)
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OPERAZIONI DI AZIENDA:
DI “ORGANIZZAZIONE”:
Prospettazioni di pianificazione strategica con determinazione dei relativi obiettivi
Prospettazioni di pianificazione direzionale con determinazione delle relative strategie
Prospettazioni di programmazione operativa con determinazione delle relative attività
Progettazione strutturale dell’azienda e dei “sistemi operativi”
Valutazione tecnica degli esiti delle misurazioni rivenienti dalle operazioni di rilevazione
DI “GESTIONE”:
Provvista di fattori (“inputs”)
Produzione di “outputs”, a cominciare dalla produzione di beni (merci e servizi) attraverso manipolazione dei fattori
Fornitura di “outputs” ai percettori
DI “RILEVAZIONE”:
Misurazioni di tipo anticipativo (ad es. “scenari”)
Misurazioni di tipo puntuale (ad es. “inventari”)
Misurazioni di tipo continuativo (ad es. “registrazioni”)
Misurazioni di tipo posticipativo (ad es. “rendiconti”)
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SISTEMA DI “P.P.B.”
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Accogliendo quanto propone determinata letteratura, potremm
queste corrispondenze tra l’attuale “ciclo della performance”
(limitatamente alle “prospettazioni”) e il P.P.B.S. (Planning Progr
Budgeting System), che ha costituito negli anni ‘70 il primo tent
Italia – mutuato dagli USA – di strutturare nelle Organizzazion
della performance” focalizzato sulle “prospettazioni”:
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“PLANNING”►PIANIFICAZIONE STRATEGICA: qui va collocato il “programma di
altre varie fattispecie di documenti contenenti gli obiettivi strategici
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“PROGRAMMING”►PROGRAMMAZIONE DIREZIONALE e/o OPERATIVA: qui van
varie fattispecie di piani/programmi contenenti le strategie direzionali e quelle cont
programmi operativi più generali come il PEG o più specifici come il PDO (Piano Dett
Obiettivi)
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“BUDGETING”►BILANCIO DI PREVISIONE FINANZIARIO (pluriennale e annual
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Si noti che il PEG-PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE è terminologia che vale per le
Locali (Comuni, Province, Città Metropolitane), mentre per le Regioni si danno termin
ad es. nella Regione Puglia il PEG è denominato “BILANCIO DI DIREZIONE”. Si noti
privato la “pianificazione strategica” è denominata in generale “BUSINESS PLAN”.
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UN CONFRONTO CON IL
SISTEMA DI
“CONTROLLO DIREZIONALE”
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Se pensiamo alle teoretiche del “controllo direzionale” (“management
control”), di cui un insigne esponente è stato Robert N. Anthony della
Harvard Business School, le corrispondenze che si possono istituire con
l’attuale “ciclo della performance”, limitatamente alle “prospettazioni”, sono
le seguenti:
STRATEGIC PLANNING►PIANIFICAZIONE STRATEGICA: fase attraverso cui si stabilisce quali
piani o programmi a medio/lungo termine sono da implementare
BUDGETING►fase attraverso cui si individuano le azioni a breve termine e si quantificano risorse
necessarie.
Nel processo di “controllo direzionale” al budgeting seguono il REPORTING, che è la fase in cui si
misurano a rendiconto le attività e l’EVALUATION, che è la fase in cui si adottano le eventuali
decisioni correttive previa analisi attenta dei report di controllo.
Pertanto, nel processo di CONTROLLO DIREZIONALE il PEG è da inquadrare nella fase di
“budgeting”.
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Per implementare in modo utile la programmazione “operativa” (qualunque
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UNA “BUONA PRATICA”
A LIVELLO DI REGIONE
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Pur se proveniente da un Ente Regione, quindi da un livello istituzionale con maggiore autonomia e
potestà rispetto al sistema delle Autonomie Locali (Comuni, Province, Città Metropolitane,
Comunità Montane), può essere utile conoscere “il ciclo della performance” delineato e posto in
pratica ormai da vari anni presso “Teca del Mediterraneo”-Biblioteca Multimediale del Consiglio
Regionale della Puglia:
Bilancio di Direzione annuale (parte specifica), che descrive gli obiettivi di gestione e le relative
attività: è il documento di “pianificazione direzionale”
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Flash Report
(trimestrale)
BIBLIOGRAFIA
ESSENZIALE
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W.Morgese, Il PEG e la biblioteca, su Biblioteche Oggi n° 10 del 1998
W.Morgese, Il “programming” operativo nell’azienda pubblica: stato dell’arte e problematiche di
impatto, su Azienda Pubblica n° 3 del 1998
W.Morgese, I processi “prospettivi” nelle aziende di istituto pubblico: attuale evoluzione e
problematiche, in Piani e programmi nell’azienda pubblica, a cura di W.Morgese, Cacucci, 2000
S.Foschi-G.Morri, Le verifiche dello stato di attuazione del PEG, su Azienditalia n° 4 del 2002
N.Agostini, La gestione della biblioteca di ente locale, Editrice Bibliografica, 2002
L’accountability delle amministrazioni pubbliche, a cura di F.Pezzani, Egea, 2003
A.Buccellato-A.Asquer-A.Spano, Il governo delle aziende pubbliche, Giuffrè, 2004
M.Bertocchi-L.Bisio-G.Latella, Manuale di programmazione, contabilità e controllo negli enti locali, Il
Sole 24 Ore. 2006
R.N.Anthony-D.F.Hawkins-D.M.Macrì-K.A.Merchant, Sistemi di controllo, McGraw- Hill, 2008
R.Mussari, Il controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche locali, in Il controllo di gestione, a
cura di C.Busco-E.Giovannoni-A.Riccaboni, Ipsoa, 2009
C.Silvestro, La riforma Brunetta del pubblico impiego, Dike, 2009
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CREDITI
• GRAZIE PER L’ATTENZIONE!
• L’Autore è disponibile a dialogare su
questo paper attraverso scambio di
mail.
• Il suo indirizzo è:
[email protected]
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